一、学习内容第一章第一章管理概述管理概述1、管理：管理指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织目标的活动过程。它具有自然属性和社会属性，具有科学性和技术性。2、管理的职能：a、计划职能（预测未来并制定行动计领导职能）b、组织职能（建立组织的物质结构和社会结构）c、领导职能（管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程）d、控制职能（保证组织中进行的一切活动符合预先制定的计划）3、管理者的概念与角色：管理者是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。管理者是人际角色、信息角色、角色。第二章第二章管理理论的产生与发展管理理论的产生与发展1、亚当.斯密的管理思想（1）劳动分工的观点斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高（2）经济人观点斯密认为，所有的经济现象都是具有利己主义的“经济人”的活动所产生的。2、科学管理理论和组织管理理论科学管理理论主要内容包括：a 工作定额；b 标准化 c 能力与工作相匹配 d 差别计件工资制 e 计划职能与执行职能相分离。 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构， 其代表人物是法国的法约尔。 他提出了适用于各类组织的管理五大职能和有效管理的十四条原则。第三章第三章企业的社会责任与道德建设企业的社会责任与道德建设1、企业社会责任的基本原则（1）经济目标与社会目标的关系原则（ 2）法律要求与社会要求的关系原则（ 3）企业契约与社会契约的关系原则2、企业社会责任的主要内容（1）企业对员工的责任（2）企业对投资者的责任（3）企业对服务对象的责任（4）企业对环境的责任（5）企业对竞争者的责任（6）企业对社区居民的责任第四章第四章计划概述计划概述1、计划：在管理学中，计划是指为了实现组织目标而事先制定工作的内容和步骤，它是全体组织成员在一定时期内的行动纲领。2、计划的特点：目的性、基础性、前瞻性、普遍性3、计划的分类：（1）战略计划与行动计划，（2）长期计划、中期计划和短期计划4、计划的制定过程：估量机会确定目标确定前提拟定并估价备选方案选择方案制定派生计划预算，使计划数字化。第五章第五章计划技术与计划的组织实施计划技术与计划的组织实施1、预测的概念及分类：预测以过去为基础， 依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推测与估计。按预测的内容分为： 社会测测、经济预测、技术预测和科学预测；按预测的时间分为：常期预测、中期预测和短期预测；按预测的性质分为：定性预测和定量预测。第六章第六章决策决策1、决策的概念和分类决策， 就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的分类（1）按决策的作用范围分类：分为战略决策、管理决策、业务决策；（2）按决策时间长短分类：分为中长期决策、短期决策；（3）按决策者的层次分类：分为高层决策、中层决策、基层决策；（4）按决策问题的不同性质或决策的重复程度分类：分为程序化决策、非程序化决策；（5）按决策问题所处的条件分类：分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策。2、决策的过程：发现问题，分析原因拟定备选方案评价和选择方案3、决策的方法：定性决策方法和定量决策方法第七章第七章组织概述组织概述1、影响组织结构的主要因素（1）环境因素（2）战略因素（3）规模因素（4）技术因素（5）管理因素2、组织结构的具体形式（1）直线制组织结构（2）职能制组织结构（3）直线职能制组织结构（4）事业部制组织结构（5）矩阵制组织结构3、组织设计的内容（1）组织结构设计：职务设计、部门设计、管理层次和管理幅度设计。（2）组织责权关系设计：组织决策系统设计、组织执行系统设计、横向联系和控制系统设计。（3）织制度设计：组织行为规范设计、组织变革与发展设计。4、组织设计的程序确定组织目标确定业务内容确定组织结构配备职务人员规定职责权限联为一体。第八章第八章人力资源管理人力资源管理1、人力资源是指一定范围内人口总体所具有的劳动能力的总和，即一定范围内具有为社会创造物质和精神财富、从事体力和智力劳动能力的人们的总称。2、人力资源的特征（1）能动性（2）再生性（3）时效性（4）生产与消费两重性（5）社会性3、人力资源管理的概念宏观人力资源管理指在一个国家或地区范围内， 对全社会的各阶层、 各类型的从业人员进行的从招聘、录用、培训、升迁、调动、直至退休的全过程管理。微观人力资源管理指企业等微观组织对本组织的人力资源进行的全过程管理。4、人力资源规划是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。5、人力资源规划的内容：人力资源总体规划有关人力资源开发的总目标、 总政策、 实施步骤及总预算的安排。人力资源业务计划是总体规划的展开和具体化， 包括人员招聘计划、 人员培训计划、职业发展计划、绩效评估计划及人员使用计划等。6、人力资源规划的基本程序：评价组织现有的人力资源预测组织未来需要的人力资源制定面向未来的人力资源行动方案7、招聘的程序：发布招聘信息对应聘者进行初选对初选合格者进行知识与能力的考核面谈选定录用评价和反馈招聘结果。8、员培训的方法在职培训的主要方式为：1）职务轮换；2）预备实习脱产培训的主要方式为：1）课堂讲座；2）电视录像；3）模拟练习第九章第九章组织文化与组织变革组织文化与组织变革1、 组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。组织文化的塑造需要经过以下几个步骤：选择组织的价值标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实丰富发展。2、 组织变革的方式按照变革的起始点变革方式：分为自上而下式、自下而上式和上下结合式；按照变革方案的形成过程变革方式：分为强制式、民主式和参与式；按照变革的进程变革方式：分为突变式和分段发展式；按照变革的力量来源不同变革方式：分为主动思变式和被动应变式。第十章第十章领导概述领导概述1、领导者权威的影响因素权力性影响力传统因素指人们对领导者的一种传统观念；职位因素指个人在组织中的职务与地位；自利因素指领导者的资格和经历。非权力性影响力品格因素优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力；能力因素有才能的领导者吸引人们自觉地去接受其影响；知识因素具备某种知识专长，往往会对被领导者产生更大的影响力；感情因素感情影响力对企业领导者进行行政和业务管理工作、行使合法权中有着举足轻重的作用。第十一章第十一章管理理论的产生与发展管理理论的产生与发展1、 激励指的是激发人的动机，有道人的行为，使其发挥内在的潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。第十二章第十二章激励理论与方法激励理论与方法1、需要层次理论：马斯洛将人的需要按其重要性和发生的先后顺序划分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要等五个层次2、正强化是一种较为有效的行为激励方式，能够收到立竿见影的效果，是组织中的主要强化手段。负强化实施起来较为方便、见效快，但其效果经常是暂时的，而且过多的负强化还可能给组织带来一些列后续不良影响。第十三章第十三章管理理论的产生与发展管理理论的产生与发展1、沟通是指信息或想法的传递过程。通过沟通，能够增强组织的凝聚力和竞争力；通过沟通，领导者能够全面、及时、准确地了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力地实现领导职能；通过沟通，组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大空间。2、冲突管理：确定处理冲突的基本风格、谨慎选择需要处理的冲突、认真评估冲突双方的代表、深入了解冲突产生的根源、选择妥善的冲突处理办法。第十四章第十四章控制概述控制概述1、 管理控制，是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。第十五章第十五章控制方法控制方法1、预算的种类：收入预算、费用预算、利润预算、现金预算、投资预算、可变预算第十六章第十六章管理前沿管理前沿1、21 世纪管理发展大趋势：以创新型管理应对个性化需要、把知作为企业的核心资源、通过学习充实企业的发展后劲、快速的应变力是企业基本素质的重要标志、通过分权来提高组织效率、团队精神将把未来企业导向成功、多重目标成为企业的永恒追求、企业发展战略要适应经济全球化和可持续发展大趋势、管理以人为本、跨文化管理是未来企业管理的必然趋势。第十七章第十七章企业管理实践的国际比较企业管理实践的国际比较1、“日本式管理”的传统特征：终身雇佣制、年功序列制、企业内劳动组合2、加入 WTO 给中国企业带来的影响与对策 a、加入 WTO 给中国企业带来的严峻的挑战1）人才外流可能导致中国企业人才更加奇缺2）外资企业的进入将加大中国扩大市场份额的难度3）取消政府保护讲给我国一些企业带来生存危机 b、加入 WTO 为中国企业带来难度的发展机遇1）加入 WTO，有利用加速完善我国现代企业制度，全面提升管理水平2）加入 WTO，有利于强化竞争机制，激发企业活力3）加入 WTO，将增进我国企业利益4）加入 WTO，更有利于促进中国有竞争力的企业实施“走出去”战略 c、以积极的心态应当以 WTO1）靠创新增强企业竞争力2）实施以人为本的管理3）通过持续性学习增强企业的发展后劲4）积极开展国际化经营二、知识掌握程度（一）疑难问题的理解：1、 如何理解时间管理时间管理是一种个人的作业计划，它可以教会人们学会管理时间资源，提高工作效率。通过对时间进行计划安排，可以帮助管理者有效利用有限的时间。管理者的时间分为被动时间和可支配时间：被动时间是管理者自己不可控制的时间，即用于响应其他人提出来的各种要求和请求，或处理各种意外事件的时间。可支配时间是指管理者自己可以自行控制的时间，时间管理的重点就是如何用好这一部分时间。2、与社会责任相关的三个概念1）企业的社会契约分为：经济层面的社会契约与社会伦理层面的社会契约。2）利益相关者在一定痕迹总受组织决策和政策影响的任何有关者。3）企业社会审计内容包括：a 社会责任的种类，b 企业应对社会问题的方式，c 社会问题本身。3、如何理解决策决策， 就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。按决策的作用范围分类： 分为战略决策、管理决策、业务决策；按决策时间长短分类：分为中长期决策、短期决策；按决策者的层次分类：分为高层决策、 中层决策、 基层决策； 按决策问题的不同性质或决策的重复程度分类：分为程序化决策、非程序化决策；按决策问题所处的条件分类：分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策。决策的过程是发现问题，分析原因、拟定备选方。评价和选择方案决策的方法：定性决策方法和定量决策方法4、如何理解组织影响组织结构的主要因素是环境因素、 战略因素、 规模因素、 技术因素、 管理因素。组织结构的具体形式有直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构。组织设计的内容有组织结构设计、组织责权关系设计 、织制度设计。组织设计的程序：确定组织目标、确定业务内容、确定组织结构、配备职务人员、规定职责权限。5、如何理解员工培训员工培训的目的是适应职位要求；提高综合能力；转变态度观念。员工培训的内容是技术技能培训；人际关系技能培训；解决问题技能培训。员培训的方法有在职培训和脱产培训。在职培训的主要方式为：1）职务轮换；2）预备实习脱产培训的主要方式为：1）课堂讲座；2）电视录像；3）模拟练习6、 如何理解组织变革的方式按照变革的起始点变革方式：分为自上而下式、自下而上式和上下结合式；按照变革方案的形成过程变革方式：分为强制式、民主式和参与式；按照变革的进程变革方式：分为突变式和分段发展式；按照变革的力量来源不同变革方式：分为主动思变式和被动应变式。7、 如何理解领导权变理论1、菲德勒有效领导的权变模型这一理论认为领导的有效性主要取决于下列方面：1）领导者的类型 2）环境因素 3）有效领导模式。 2、豪斯的通路目标模型理论通路目标模型理论基本观点是：领导者是实现使夏季获得更好的激励、更高满意程度和工作成效的关键人物。领导者应帮助员工排除走向目标的障碍，使其顺利达到组织或群体目标，再次过程中给予员工满足多种多样需要的机会。 3、卡曼的领导生命周期理论 卡曼在分析领导行为模式的基础上，发现组织员工的技术业务对工作的理解等，有一个由不成熟初步成熟比较成熟成熟的发展过程，为此，领导方式也要随之加以调整，将领导方式由“以工作为主”转为“以关系为主”，这样才能实施有效的领导。8、如何理解冲突冲突是指由于某种抵触情绪或对立状况而引起的对差异的心理感知。 第一种观点认为组织应该尽可能避免冲突， 冲突本身表明组织内部的机能失调。 第二种观点认为冲突是任何组织都不可避免的产物， 冲突不可能被消除， 冲突并不一定会导致对组织的危害， 有时甚至可能有利于组织工作的开展。 第三种观点认为有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的， 冲突可以转化为组织发展的动力， 是组织保持活力的有效手段。 冲突产生的原因可以概括为三种：沟通差异、结构差异、个体差异。9、有效谈判的实施需要什么 1、谈判策略两种基本方法：分配谈判和综合谈判。 2、阻碍有效谈判的决策偏见 3、开发有效的谈判技能1）认真研究谈判对手的情况； 2）谈判中要采取主动的态度； 3）使谈判能够着眼于问题本身； 4）不应当过于在意最初的报价； 5）能够接纳来自第三方的帮助。10、美国企业管理的最新变化及其发展趋势美国人着眼于研究探讨其他国家成功的管理经验， 特别是时间 “日本式管理” 的 “合理内核”，通过重视企业的社会责任， 提升企业声望；不断加大研究与开发以及人力资源开发投资的力度， 把企业的发展与员工个人成长密切联系起来； 在管理过程中以关爱、体贴、真诚、守信等培养员工对企业的忠诚，增强其归属感；拓宽员工参与管理决策的渠道， 建立员工与管理者之间的密切合作关系； 注重通过工作丰富化、工作轮换、弹性工作时间等方式满足人们的多种需要协调人际关系。（二）知识掌握程度的自我评定：通过这些天对会计双学位课程的学习，我学到了许多会计学方面的知识，管理学原理是补修课，是做好双学位工作的第一步，我因此学习的很认真，尽自己的最大努力去学习。我了解了管理的基本知识；关于企业的管理、企业的社会责任的基本知识、基本概念、基本理论有较全面的理解和较深刻的认识，对计划、组织、决策、领导、人力资源、激励等基本范畴有较系统的掌握，客观了解管理学领域的一些重点问题，对管理学这个领域有了更加深刻的理解。其实，在学习中仍有一定的难度，因为与本人所学的专业是两个不太一样的体系，所以在理解上有一些吃力。所以在今后的学习中，我一定努力以理论指导实践，运用学习的理论知识解决实际问题， 从而真正掌握会计学的相关知识，提高自身的学习素质，更好的打理时间。此外，在学习过程中，因为时间排的满，相关事项较多，所以在时间安排上有一点小缺憾，日后会改正，安排好相关事件。另一方面，由于自己专业的课也很多，因此学习双学位需要很强的自制力和高效率，在这方面我自认为做得不是很好，希望自己能够改正，做得更好，把所有不利的因素变成有利的因素。把所有的困难当成生活的挑战。在学习中也因为专业思维的不相同，有一些小小的挑战，但是困难是小的，如果能够克服，日后生活中的其他困难也会克服。总之，会计学不仅要求基础知识的牢固掌握，更强调知识的实际分析和灵活应用，严格要求自己，时刻追求进步，我对自己这两个月的学习表示基本满意，当然其中也有小小的遗憾，总体来说还是好的。希望在以后的双学位学习中能更加努力，再进一步，最终能够得到自己满意的成绩。三、思考题1.该案例中有人越权行事了吗？为什么？该案例中有人越权行事了，是外科主任雷明医生。原因：因为组织内的职权分为直线职权、参谋职权和职能职权，在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥下属工作。 拥有职能职权的管理者在直线管理者的授权下， 可以行使某些指挥权。而参谋职权的拥有者只有某种特定的建议权和审核权。而外科主任雷明不是安琪的主管人员不能对安琪行使指挥权，也未经任何人授权，行使职能职权。雷明医生直接找安琪要走了 2 名护士，却未通过产科部，而外科与是产科两个平行部门，作为仅是护长的安琪是无权跨部门放人的，所以外科医生雷明直接指挥安琪，借走两个护士属于一种越权行为。2.有人说： “该医院的组织结构并没有问题。 问题在于， 安琪不是一个有效的管理者。 ”对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。不赞同。从上述材料可以看出，医院的管理具有矩阵制组织结构的特点，因为护理部主任和产科主任都可以指挥安琪，然而医院作为一种相对稳定的组织形式，并不适合矩阵制结构。因而，在管理中出现了多头指挥的现象，使安琪，被多个领导指挥，产生矛盾，影响了整个医院的管理秩序，使医院的工作效率下降，不利于统一指挥，医院应该调整组织形式，改变组织管理方式。3.安琪可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？安琪可以利用直线职权和职能职权来使自己更好的处理矛盾。当护理部主任要求提供床位利用情况报告和外科主任要借用两名护士是安琪可以要求通过他们的主管向自己发送命令，或者经过自己主管的同意后执行命令。同时，医院也应该从自身找原因， 在组织结构设计和管理制度上进行改进， 使政令能够更好的达到个人那里，从而达到提高医院人员办事效率，使医院的组织形式更加完美。