海尔集团企业战略管海尔集团企业战略管理理海尔集团内部条件分析海尔集团内部条件分析海尔简介海尔产业企业文化公司简介公司简介n n海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了海尔在全球建立了2929个制造基地，个制造基地，8 8个综合研发中心，个综合研发中心，1919个海外贸易公司，全球员工总数超过个海外贸易公司，全球员工总数超过6 6万人，已发展成为万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。大规模的跨国企业集团。n n20102010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬续发扬“ “创造资源、美誉全球创造资源、美誉全球” ”的企业精神和的企业精神和“ “人单合一、人单合一、速决速胜速决速胜” ”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过单合一的自主经营体为支点，通过“ “虚实网结合的零库存虚实网结合的零库存下的即需即供下的即需即供” ”商业模式创新，努力打造满足用户动态需商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！己的世界名牌！海尔产业海尔产业海尔广告.flv海尔产品门类海尔产品门类 家电家电电冰箱、空调、展示柜、洗衣机、计算机、电冰箱、空调、展示柜、洗衣机、计算机、电子产品、微波炉、燃气灶、电子产品、微波炉、燃气灶、DVDDVD、冷柜、冷柜、电热水器、小家电、电视、吸尘器、吸排油电热水器、小家电、电视、吸尘器、吸排油烟机、洗碗机、干燥消毒柜烟机、洗碗机、干燥消毒柜通讯通讯产品产品移动电话、电话机移动电话、电话机机电机电洗衣机电机、空调电机洗衣机电机、空调电机其他其他模具设计、精品塑件、药品和保健品、整体模具设计、精品塑件、药品和保健品、整体厨房、整体卫浴厨房、整体卫浴海海尔尔彩彩电电 风风光光无无限限海海尔尔电电脑脑 为为您您创创造造海海尔尔冷冷柜柜 创创造造品品位位海海尔尔空空调调 永永创创新新高高海海尔尔洗洗衣衣机机 专专为为您您设设计计海海尔尔热热水水器器 安安全全为为本本海海尔尔手手机机 听听世世界界打打天天下下企业文化企业文化n n海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。创新、发展。n n第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 一、海尔理念发展战略创新的四个阶段发展战略创新的四个阶段发展战略创新的四个阶段发展战略创新的四个阶段1 1、名牌战略阶段（、名牌战略阶段（、名牌战略阶段（、名牌战略阶段（19841984年年年年19911991年）年）年）年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经 验，为今后的发展奠定坚实的基验，为今后的发展奠定坚实的基验，为今后的发展奠定坚实的基验，为今后的发展奠定坚实的基 础，总结出一套可移植的管理模式。础，总结出一套可移植的管理模式。础，总结出一套可移植的管理模式。础，总结出一套可移植的管理模式。 2 2、多元化战略阶段（、多元化战略阶段（、多元化战略阶段（、多元化战略阶段（19921992年年年年19981998年）年）年）年） 特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以家电领域，以家电领域，以家电领域，以“ “吃休克鱼吃休克鱼吃休克鱼吃休克鱼” ”的方的方的方的方 式进行资本运营，无形资产盘活有形资产，在最短的时间式进行资本运营，无形资产盘活有形资产，在最短的时间式进行资本运营，无形资产盘活有形资产，在最短的时间式进行资本运营，无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，里以最低的成本把规模做大，里以最低的成本把规模做大，里以最低的成本把规模做大， 把企业做强。把企业做强。把企业做强。把企业做强。 3 3、国际化战略阶段（、国际化战略阶段（、国际化战略阶段（、国际化战略阶段（19981998年年年年20052005年）年）年）年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网自己的海外经销商网络与售后服务网自己的海外经销商网络与售后服务网自己的海外经销商网络与售后服务网 络，络，络，络， Haier Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与品牌已经有了一定知名度、信誉度与品牌已经有了一定知名度、信誉度与品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。美誉度。美誉度。美誉度。 4 4、全球化品牌战略阶段（、全球化品牌战略阶段（、全球化品牌战略阶段（、全球化品牌战略阶段（20052005年年年年 ） 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。品牌在世界范围的美誉度大幅提升。品牌在世界范围的美誉度大幅提升。品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 二、三个方向的转移 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。在企业则以用户满意的最大化为目的。在企业则以用户满意的最大化为目的。在企业则以用户满意的最大化为目的。 管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（务流程再造（务流程再造（务流程再造（ BPR BPR ）的市场链转移）的市场链转移）的市场链转移）的市场链转移 - - 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。成为扁平而非直线职能的结构。成为扁平而非直线职能的结构。成为扁平而非直线职能的结构。 - - 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。续、信息畅通的市场链。续、信息畅通的市场链。续、信息畅通的市场链。 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 产品方向的转移：从制造业向服务业转移产品方向的转移：从制造业向服务业转移产品方向的转移：从制造业向服务业转移产品方向的转移：从制造业向服务业转移 三、海尔模式 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。单合一。 人单合一模式包括人单合一模式包括“人单合一人单合一”、“直销直发直销直发”和和“正现金流正现金流”。n n“人单合一人单合一”：人要与市场合一，成为创造：人要与市场合一，成为创造市场的市场的SBU。n n“直销直发直销直发”：直接营销到位、直接发运到：直接营销到位、直接发运到位，是实现位，是实现“人单合一人单合一”的基础；只有在直的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。销到位的前提下才能直发到位。n n“正现金流正现金流”：是企业生存的空气，利润是：是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。会窒息。n n人单合一人单合一”的目的：不是在形式上用条形码的目的：不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。的资源。n n“人单合一人单合一”的目标：的目标：“创海尔世界名牌创海尔世界名牌”。推进推进“人单合一人单合一”的海尔模式，才能实现与的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。期，实现价、利、量全面优化的市场目标。四、OEC 管理法n nOEC 管理法是英文管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。行全方位的控制和清理。n nO-Overall （全方位）（全方位） E-Everyone （每人）（每人） Everyday （每天）（每天） Everything （每件事）（每件事） C-Control （控制）（控制） Clear （清理）（清理）n nOEC 管理法的主要目的是管理法的主要目的是 :“日事日毕、日日事日毕、日清日高清日高”n n每天的工作要每天完成，每一天要比前一每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高天提高 1% 。 五、斜坡球体论 企业在市场上的地位犹企业在市场上的地位犹企业在市场上的地位犹企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需如斜坡上的小球，需如斜坡上的小球，需如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的要有上升力（目标的要有上升力（目标的要有上升力（目标的提升），使其不断向提升），使其不断向提升），使其不断向提升），使其不断向上发展；还需要有止上发展；还需要有止上发展；还需要有止上发展；还需要有止 动力（基础管理），动力（基础管理），动力（基础管理），动力（基础管理）， 防止下滑。防止下滑。防止下滑。防止下滑。 六、管理的三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A( P PLAN 计划、计划、 D DO 实实 施、施、 C CHECK 检查、检查、 A ACTION) 循环原则，螺旋上升。循环原则，螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。弱项，并及时整改，提高全系统水平。 七、九个控制要素：5W3H1Sn n5W why 目的目的 what 标准标准 where 地点地点 who 责任人责任人 when 进度进度n n3H how 方法方法 how much 数量数量 how much cost 成本成本n n1S safety 安全安全 八、服务观 先卖信誉先卖信誉 后卖产品后卖产品 质量是产品的生命，信誉是企业的根本，质量是产品的生命，信誉是企业的根本， 产品合格不是标准，用户满意才是目的。产品合格不是标准，用户满意才是目的。 营销不是营销不是“卖卖”而是而是“买买”，是通过销售产品，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，的环节树立产品美誉度，“买买”到用户忠诚到用户忠诚的心。的心。九、国际化的海尔三个三分之一三个三分之一国内生产国内销售三分之一国内生产国内销售三分之一国内生产海外销售三分之一国内生产海外销售三分之一海外生产海外销售三分之一海外生产海外销售三分之一三个国际化三个国际化管理的国际化：创造员工忠诚度管理的国际化：创造员工忠诚度服务的国际化：创造用户忠诚度服务的国际化：创造用户忠诚度品牌的国际化：创造国际竞争力品牌的国际化：创造国际竞争力竞合：是竞合：是 21 世纪企业国际化战略的趋势。世纪企业国际化战略的趋势。 竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。互换；竞合的结果是双赢发展。走出去、走进去、走上去走出去、走进去、走上去 走出去：进到国外的主流国家，主流市场；走出去：进到国外的主流国家，主流市场； 走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品；产品； 走上去：真正成为当地的一个主流品牌。走上去：真正成为当地的一个主流品牌。 十、市场链 市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施资金流的运行，实施“三个零三个零”目标的业务目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。造需求、创造市场。 海尔市场链同步流程模型市场链流程再造的三个阶段第一阶段：准备筹建阶段（ 1998 年 9 月 1999 年 10 月）第二阶段：实施流程再造阶段（ 1999 年 10 月 2001 年 3 月）第三阶段：创造定单的更高价值阶段（ 2001 年 3 月开始）海尔世博宣传片海尔世博宣传片意大利馆意大利馆.flv 08电商一电商一 第一组第一组谢谢观看！