第九章第九章 薪酬管理薪酬管理第二讲第二讲Section 2 Section 2 薪酬管理薪酬管理一、薪酬的三个组成部分一、薪酬的三个组成部分n1.基本工资，或称基本薪酬基本工资，或称基本薪酬n保障保障n体现岗位价值体现岗位价值n由职位价值、能力、资历决定由职位价值、能力、资历决定n所处行业、地域、竞争性程度影响所处行业、地域、竞争性程度影响n社会生活水平提高或者通货膨胀、生活费用上社会生活水平提高或者通货膨胀、生活费用上涨会影响涨会影响n稳定性和保障性稳定性和保障性n变动小变动小n2.奖金奖金n对员工良好业绩的回报对员工良好业绩的回报n个人、团体和组织的绩效个人、团体和组织的绩效按绩效付薪按绩效付薪n奖励多少？奖励多少？n 激励性和持续性激励性和持续性n变动较大变动较大n3. 福利福利n提高员工满意度提高员工满意度n就业与否、法律强制性规定就业与否、法律强制性规定n针对所有员工针对所有员工n保障性保障性n变动较小变动较小二、薪酬管理的六个基本问题二、薪酬管理的六个基本问题n1.薪酬支付基础薪酬支付基础n2.薪酬支付对象薪酬支付对象n3.薪酬支付规模薪酬支付规模n4.薪酬支付水平薪酬支付水平n5.薪酬支付结构薪酬支付结构n6.薪酬支付方式薪酬支付方式Section 3 Section 3 薪酬设计薪酬设计基本框架：基本框架：内部公开性：工作分析内部公开性：工作分析职位评价职位评价外部竞争性：薪酬调查外部竞争性：薪酬调查薪酬水平定位薪酬水平定位基本薪酬设计流程图基本薪酬设计流程图职位分析职位分析职位评价职位评价薪酬调查，建立薪酬曲线薪酬调查，建立薪酬曲线确定薪酬等级确定薪酬等级一、一、 职位评价职位评价n指借助一定方法，确定企业内部各职位指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价相对价值大小值大小的过程。的过程。二、职位评价方法二、职位评价方法1、职位评价衡量的是职位的相对价值、职位评价衡量的是职位的相对价值2、职位评价结果具有一定的稳定性和可比性、职位评价结果具有一定的稳定性和可比性3、职位价值评估过程中需运用多种评价技术和方法、职位价值评估过程中需运用多种评价技术和方法比较对象比较对象评价方法评价方法考虑职位要素考虑职位要素（量化方法）（量化方法）考虑职位整体考虑职位整体（非量化方法）（非量化方法）职位与职位比职位与职位比较较要素比较法要素比较法排序法排序法职位与尺度比职位与尺度比较较要素计点法要素计点法分类法分类法1。排序法。排序法根据职位的相对价值或它们各自对组根据职位的相对价值或它们各自对组织的相对共贡献来由高到低地进行排织的相对共贡献来由高到低地进行排列。列。简单、快捷、容易理解简单、快捷、容易理解交替排序和配对比较法交替排序和配对比较法交替排序法交替排序法n从所有职位当中选出最有价值和最没有价值的从所有职位当中选出最有价值和最没有价值的职位，再从剩下的职位中选出最有价值和最没职位，再从剩下的职位中选出最有价值和最没有价值的职位，以此类推。有价值的职位，以此类推。交替排序法交替排序法 职职 位位 排排 序序 名称名称 最有价值的职位最有价值的职位(相对价值次序）相对价值次序）剪刀工剪刀工电工电工机械工机械工焊接工焊接工碾磨工碾磨工接待员接待员焊接工（焊接工（6）电工（电工（5）接待员（接待员（1）最没有价值的职位最没有价值的职位配对比较法配对比较法将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。位做出排序。配对比较法举例配对比较法举例A AB BC CD DE EF F总计总计A A+ + + +0 0+ +4 4B B+ +0 0+ +0 01 1C C+ +-3-3D D0 0-4-4E E0 0+ + +0 0F F0 0+ + + +2 2标记解释标记解释n横向比较，比其他职位价值大的，记横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。n与其他职位价值相等，记与其他职位价值相等，记“0”。n比其他职位价值小的，记比其他职位价值小的，记“”。n最后统计净最后统计净“+”的个数。的个数。n2.归类法归类法n将职位根据工作内容、工作职责、任职资格等将职位根据工作内容、工作职责、任职资格等的不同要求分为不同的类别，并确定其价值范的不同要求分为不同的类别，并确定其价值范围，然后对同一类职位进行排序，从而确定每围，然后对同一类职位进行排序，从而确定每个职位的相对价值。个职位的相对价值。横向划分：管理类工作、事务类工作、技术类横向划分：管理类工作、事务类工作、技术类工作、营销类工作等。工作、营销类工作等。纵向划分：高级管理人员、中层管理人员、骨纵向划分：高级管理人员、中层管理人员、骨干员工（主管人员）、主办人员、辅助人员等干员工（主管人员）、主办人员、辅助人员等类别。类别。层级关系图层级关系图横坐标：横坐标：按照职能划分的企业各职能部门。按照职能划分的企业各职能部门。（参考组织结构图）（参考组织结构图）纵坐标：纵坐标：职位层级职位层级设计层：设计层：3-6层（参考企业管理层次），如：层（参考企业管理层次），如：总经理、部门经理、主管、组长、员工等。总经理、部门经理、主管、组长、员工等。并用并用A、B、C、D、E、F代替层。代替层。划分级：划分级：三级制、六级制（根据实际需要设三级制、六级制（根据实际需要设置每一置每一“层层” 的级数）的级数） 。并用。并用123456表示表示“级级”。层级层级管理类管理类技术类技术类生产类生产类A1A2副总副总B1B2经理经理2B6经理经理1经理经理3C1C3主任主任高工高工C6主任主任工程师工程师主任主任工程师工程师D1D2D3组长组长助工助工D6管理员管理员组长组长技术员技术员技术员技术员E1E3文员文员E6文员文员员工员工员工员工3.点数法又称要素记点法点数法又称要素记点法要素计点法自20世纪40年代开始被运用，直到今天为止一直是组织中常用的一种工作评价方法（刘昕，2002）。由于这一方法具有一定的复杂性，所以一般中小企业由于开发力量不足，除委托咨询机构进行设计以外，自主开发并不多见，而在咨询机构中，由于这一方法具有量化特征，以客观性、说服力等方面具有很大优越性，得到了普遍使用，是专业化方法的代表。要素计点法的三大构件报酬要素：报酬要素：解决薪酬的价值基础解决薪酬的价值基础要素标度：要素标度：为取得职位要素的量化得分而对为取得职位要素的量化得分而对有关要素进行具体的分级与赋分有关要素进行具体的分级与赋分要素权重：要素权重：反映各要素对薪酬价值的相对重反映各要素对薪酬价值的相对重要性要性要素计点法的步骤要素计点法的步骤步骤：步骤：1.确定报酬因素；确定报酬因素；2.对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；和各个等级的含义作出清晰的界定；3.确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；4.进行评价。进行评价。报酬因素的权重是与这种因素在工作中的重要性相一致的。报酬因素的权重是与这种因素在工作中的重要性相一致的。报酬要素的选取报酬要素的选取n报酬要素报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的共有价值特征，这些特征有助于组织战略的实现以及的共有价值特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。组织目标的达成。n在实际操作中，很多企业一致认同的关键性报酬要素一在实际操作中，很多企业一致认同的关键性报酬要素一般集中于般集中于知识、能力、责任、工作复杂性知识、能力、责任、工作复杂性等价值要素上。等价值要素上。但是在实际薪酬设计中，仅采用这几个关键性报酬要素但是在实际薪酬设计中，仅采用这几个关键性报酬要素是不够的，报酬要素的选择应该基本上能涵盖所有进行是不够的，报酬要素的选择应该基本上能涵盖所有进行评价职位的重要特征，因此报酬要素的选择评价职位的重要特征，因此报酬要素的选择要兼顾高级要兼顾高级职位与初级职位、生产经营职位与管理后勤职位职位与初级职位、生产经营职位与管理后勤职位的特征，的特征，才能真正找到不同职位之间的可资比较的价值基础。才能真正找到不同职位之间的可资比较的价值基础。 要素权重的确定要素权重的确定n不同的报酬要素在实现组织目标中的重要性是不同的，因此不同的报酬要素在实现组织目标中的重要性是不同的，因此有必要评价各个报酬要素的权重，用于确定各要素在组织目有必要评价各个报酬要素的权重，用于确定各要素在组织目标实现中的相对价值。标实现中的相对价值。n经验法实际上是利用管理人员的经验或者一致性共识来进行经验法实际上是利用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。决策。n统计法是一个比较复杂的方法，它是选择若干个（一般要求统计法是一个比较复杂的方法，它是选择若干个（一般要求具有统计样本要求量）基准岗位，利用回归方法或层次分析具有统计样本要求量）基准岗位，利用回归方法或层次分析法法 。要素计点法实例n假定工作评价委员会决定使用假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责任和工作条件技能、努力、责任和工作条件四种报酬因素，要使用的四种报酬因素，要使用的总点数为总点数为10001000。n然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数。然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数。q假设技能的假设技能的权重权重被确定为被确定为20%20%，那么将有总共，那么将有总共200200点点分配给技能。分配给技能。q如果技能被划分为如果技能被划分为5 5个等级个等级，每提高一个等级点数增加，每提高一个等级点数增加4040点点，那，那么，一项需要掌握最低等级技能的工作在技能方面就应该得到么，一项需要掌握最低等级技能的工作在技能方面就应该得到4040点点，而一项需要掌握，而一项需要掌握次低等级次低等级技能的工作在技能方面就应该技能的工作在技能方面就应该得到得到8080点点，以此类推，如果一个工作需要，以此类推，如果一个工作需要最高等级最高等级的技能，那的技能，那么它在技能方面就应该得到么它在技能方面就应该得到200200点点。q按照类似的方法，我们可以对努力程度、责任和工作条件进行按照类似的方法，我们可以对努力程度、责任和工作条件进行同样的处理。同样的处理。n在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划分的各个相邻在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划分的各个相邻级别之间的差距最好相等。级别之间的差距最好相等。要素计点法实例要素计点法练习 总点数为1000 假设努力的权重被确定为50%，那么将有总 共？点分配给努力。 努力被划分为5个等级 其中，体力要求占比重为70%；心理要求占比重为30%。要素计点法练习（续）补偿因素第一级 第二级 第三级第四级 第五级技能40801201602001、教育30%12242、经验40%16323、知识30%1224努力4体力要求5心理要求责任6设备程序7材料产品8他人安全9他人工作要素计点法练习答案补偿因素第一级 第二级 第三级第四级 第五级技能20%40801201602001、教育30%12242、经验40%16323、知识30%1224努力1001002002003003004004005005004体力要求70%70701401402102102802803503505心理要求30%303060609090120120150150责任6设备程序7材料产品8他人安全9他人工作要素计点法的优劣要素计点法的优劣n优点：优点：q更精确更精确q容易被接受容易被接受q不相似的职位也有可比性不相似的职位也有可比性q明确报酬要素，能够反映组织的独特文化，强调明确报酬要素，能够反映组织的独特文化，强调对组织有价值的要素。对组织有价值的要素。n缺点：缺点：q方案的设计和应用耗费时间方案的设计和应用耗费时间q报酬要素的确定，等级定义和权重确定上有一定报酬要素的确定，等级定义和权重确定上有一定主观性主观性n4. 要素比较法要素比较法 （兼具排序法和要素计点的特（兼具排序法和要素计点的特征）征）（1）特点：）特点：要素比较法需要将要素比较法需要将标准职位按照给定的要素进行标准职位按照给定的要素进行重要性比较并排序；重要性比较并排序；要素比较法直接以一定的货币单位来体现职位在要素比较法直接以一定的货币单位来体现职位在每一要素上的重要程度，并以此确定每一职位每一要素上的重要程度，并以此确定每一职位的工资等级。的工资等级。要素计点法是根据每一职位的总点数和外部市要素计点法是根据每一职位的总点数和外部市场薪酬数据确定其工资等级。场薪酬数据确定其工资等级。n（2）要素比较法操作步骤）要素比较法操作步骤确定报酬要素；确定报酬要素；选择典型职位；选择典型职位；根据要素将典型岗位排序；根据要素将典型岗位排序；将每一典型职位的薪酬水平分配到每一个报将每一典型职位的薪酬水平分配到每一个报酬要素上；酬要素上；根据要素的薪酬水平进行排序；根据要素的薪酬水平进行排序；建立典型职位报酬要素等级基准表；建立典型职位报酬要素等级基准表；使用典型职位报酬要素等级基准表确定其他使用典型职位报酬要素等级基准表确定其他职位的工资；职位的工资；心理要求的定义举例心理要求的定义举例要素名称：心理要求要素名称：心理要求定定 义：义： 1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能力、语言表、心理特征，例如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力等；达能力等； 2、基础教育，例如数学、对世界大事的了解程度等；、基础教育，例如数学、对世界大事的了解程度等； 3、专业知识，例如化学、工程学、会计学、管理学等。、专业知识，例如化学、工程学、会计学、管理学等。 报酬要素报酬要素 报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。要素类别要素类别要素名称要素名称工作职责工作职责战略实现责任战略实现责任风险控制责任风险控制责任指导沟通责任指导沟通责任沟通协调责任沟通协调责任 工作条件工作条件工作伤害工作伤害工作环境舒适性工作环境舒适性 报酬要素排序举例报酬要素排序举例心理要心理要求求身体要身体要求求技术要技术要求求职责职责工作条工作条件件职位职位A A1 14 41 11 12 2职位职位B B3 31 13 34 44 4职位职位C C2 23 32 23 33 3职位职位D D4 42 24 42 21 1典型职位的工资率排序典型职位的工资率排序小时工小时工资资心理要心理要求求身体要身体要求求技术要求技术要求职责职责工作条工作条件件职位职位A A9.89.84.0(1)4.0(1)0.4(4)0.4(4)3.0(1)3.0(1)2.0(2.0(1)1)0.4(2)0.4(2)职位职位B B5.65.61.4(3)1.4(3)2.0(1)2.0(1)1.8(3)1.8(3)0.2(0.2(4)4)0.2(4)0.2(4)职位职位C C6.06.01.6(2)1.6(2)1.3(3)1.3(3)2.0(2)2.0(2)0.4(0.4(3)3)0.3(3)0.3(3)职位职位D D4.04.01.2(4)1.2(4)1.4(2)1.4(2)0.4(4)0.4(4)0.8(0.8(2 20.6(1)0.6(1)要素比较等级示例要素比较等级示例小时工小时工资资心理要求心理要求身体要身体要求求技术要技术要求求职责职责工作条件工作条件0.10.10.20.2职位职位B B职位职位B B0.30.3职位职位C C0.40.4职位职位A A职位职位D D职位职位D D职位职位A A0.50.50.60.6职位职位D D0.70.7职位职位C C（职位（职位E E）（职位（职位E E）0.80.80.90.9要素比较法的优缺点要素比较法的优缺点优点优点客观准确，能将人为因素的影响降至最低。客观准确，能将人为因素的影响降至最低。每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。较容易向员工解释。缺点缺点操作复杂，比较费时。操作复杂，比较费时。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。二、薪酬调查二、薪酬调查1. 1. 薪酬调查的内涵薪酬调查的内涵 指企业通过搜集信息来判断其他企业所指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程，这种调查可支付的薪酬状况的过程，这种调查可以向实施调查的企业提供市场上的各以向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构的信息。薪酬结构的信息。2. 2. 薪酬调查的目的薪酬调查的目的确定与调整薪酬水平确定与调整薪酬水平确定与调整薪酬结构确定与调整薪酬结构可以判断竞争对手的薪酬成本在总可以判断竞争对手的薪酬成本在总成本中的比例成本中的比例了解薪酬管理实践的最新发展与趋了解薪酬管理实践的最新发展与趋势势7171的雇主同其的雇主同其他雇主非正式交他雇主非正式交流获得信息流获得信息5555的雇主会通的雇主会通过就业机构来决过就业机构来决定自己企业中的定自己企业中的部分职位的薪酬部分职位的薪酬水平水平2323的雇主通过的雇主通过调查机构作调查调查机构作调查2222的雇主向其的雇主向其他雇主提出调查他雇主提出调查问卷进行调查问卷进行调查薪酬调查薪酬调查正式正式非正式非正式商商业业性性专专业业性性政政府府3. 3. 薪酬调查的途径薪酬调查的途径4.4.薪酬调查中基准岗位的选择薪酬调查中基准岗位的选择（1 1）本组织中）本组织中人数最多人数最多的职位。的职位。（2 2）与市场竞争对手）与市场竞争对手具有较强人才竞争具有较强人才竞争的职位，的职位，这种职位在行业内的薪酬往往已标准化，组织这种职位在行业内的薪酬往往已标准化，组织在确定薪酬时必须参考市场通行的水平。在确定薪酬时必须参考市场通行的水平。（3 3）能代表某一层次能代表某一层次员工的职位，如财务经理员工的职位，如财务经理可能是中层职位的代表。可能是中层职位的代表。 5. 5. 薪酬调查的对象薪酬调查的对象（1 1）本地区相同产业的竞争对手）本地区相同产业的竞争对手（2 2）本地区与本组织有较多职位都存在人）本地区与本组织有较多职位都存在人才竞争关系的组织才竞争关系的组织（3 3）类似规模与类似人员层次组织的高、）类似规模与类似人员层次组织的高、中等职位的薪酬中等职位的薪酬6. 6. 确定薪酬水平，确定薪酬水平， 形成薪酬曲线形成薪酬曲线 n在市场调查的基础上，组织可以据此作出本组织的在市场调查的基础上，组织可以据此作出本组织的薪薪酬水平决策酬水平决策。但是要作出薪酬水平决策还依赖本组织。但是要作出薪酬水平决策还依赖本组织所采取的所采取的薪酬水平策略薪酬水平策略。n一般而言，组织的薪酬策略有四种：一般而言，组织的薪酬策略有四种：q市场领先策略市场领先策略 q市场跟随策略市场跟随策略q拖后策略拖后策略q混合策略混合策略 最终形成本组织的薪酬曲线最终形成本组织的薪酬曲线 三、基本薪酬的调整三、基本薪酬的调整n整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调普调”。n个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。调整。技能工资体系（技能工资体系（1）n技能工作体系：与员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所技能工作体系：与员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。n技能工资体系中进行职位评价的不再是职位本身的工作职责和所技能工资体系中进行职位评价的不再是职位本身的工作职责和所要求的任职资格，而是员工所掌握的与职位的工作内容有关的知要求的任职资格，而是员工所掌握的与职位的工作内容有关的知识、技能或者所具备的完成工作任务的能力识、技能或者所具备的完成工作任务的能力n技能工资评价的结果不再是职位价值的大小，而是员工技能水平技能工资评价的结果不再是职位价值的大小，而是员工技能水平的差异。的差异。n薪酬等级的设计基础是技能的等级。薪酬等级的设计基础是技能的等级。技能工资体系（技能工资体系（2）n技能工资体系可以促使员工主动地进行学习，从而技能工资体系可以促使员工主动地进行学习，从而有助于学习型组织的建立；通过为员工提供多种发有助于学习型组织的建立；通过为员工提供多种发展渠道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的展渠道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应拥挤效应”。n技能工资体系本身也存在一些问题。技能工资体系本身也存在一些问题。n技能工资体系适用于那些所从事的工作比较具体，技能工资体系适用于那些所从事的工作比较具体，而且技能、能力能够容易被界定出来的操作人员、而且技能、能力能够容易被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技术人员以及办公室工作人员。技能工资体系和职位工资体系的比较技能工资体系和职位工资体系的比较职位工资体系职位工资体系技能工资体系技能工资体系薪酬基础薪酬基础以员工承担的工作为基础以员工承担的工作为基础以员工掌握的技能为基础以员工掌握的技能为基础价值决定价值决定以员工担任的职位的价值为以员工担任的职位的价值为依据依据以员工掌握的技能的价值为依据以员工掌握的技能的价值为依据管理者关注的重管理者关注的重点点工作对应薪酬，员工与工作工作对应薪酬，员工与工作匹配匹配员工对应薪酬，员工与技能相连员工对应薪酬，员工与技能相连员工关注的重点员工关注的重点追求职位晋升，以获得更高追求职位晋升，以获得更高报酬报酬寻求技能的增多或提升，以获得寻求技能的增多或提升，以获得更高报酬更高报酬程序程序职位分析，职位评价职位分析，职位评价技能分析，评价技能技能分析，评价技能工作变动工作变动薪酬随着职位变动薪酬随着职位变动薪酬保持不变薪酬保持不变培训作用培训作用是工作需要而不是员工意愿是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的是增强工作适应性和增加报酬的基础基础员工晋升员工晋升 需要职位空缺需要职位空缺不需要职位空缺，只要通过技能不需要职位空缺，只要通过技能测试测试优点优点清晰的期望，进步的感觉清晰的期望，进步的感觉鼓励员工持续学习，便于人员流鼓励员工持续学习，便于人员流动动缺点缺点潜在的官僚主义，灵活性不潜在的官僚主义，灵活性不足足对成本控制能力的要求较高对成本控制能力的要求较高四、宽带薪酬四、宽带薪酬n对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。n一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到要达到100%或或100%以上。以上。n典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和最低值典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率则可能达到之间的区间变动比率则可能达到200%-300%之间之间n宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。宽带薪酬的优点宽带薪酬的优点n宽带薪酬支持扁平型组织结构。宽带薪酬支持扁平型组织结构。n宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。n宽带薪酬有利于职位轮换与调整。宽带薪酬有利于职位轮换与调整。n宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。n宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。宽带薪酬示意图宽带薪酬示意图12 500元元/月月10 0007 5005 0002 5000普通员工普通员工主管主管部门经理部门经理高管高管五、激励工资计划五、激励工资计划（一）个人激励计划计件制 直接计件制 差额计件制标准工时制管理激励计划行为鼓励计划推荐计划（二）团队激励计划收益分享计划通过分享提高生产率计划斯坎伦计划拉克计划团队奖金和团队嘉奖（三）组织激励计划利润分享计划员工持股计划（股票期权制）The end!