第三篇第三篇 组织组织第六章 组织职能概述第七章 部门划分与组织结构的类型第八章 组织中的职权配置第九章 人员配备第十章 组织变革与组织文化第八章第八章 组织中的职权配置组织中的职权配置目目 录录o第一节第一节 管理幅度与组织层次的关系管理幅度与组织层次的关系o第二节第二节 权力、职权与指挥链权力、职权与指挥链o第三节第三节 分权和集权分权和集权o第四节第四节 授权授权o第五节第五节 组织成员的活性化组织成员的活性化一、管理幅度与组织层次一、管理幅度与组织层次o（一）（一）组织的层级化是指组织在纵向结构设组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。形式。o管理幅度与组织层级关系管理幅度与组织层级关系o1 1、一位管理者能够有效指挥多少个下属？管、一位管理者能够有效指挥多少个下属？管理幅度指一个管理者能够直接管辖的人员的理幅度指一个管理者能够直接管辖的人员的数目。数目。o2 2、一个管理者能够有效管理的下属人数是有、一个管理者能够有效管理的下属人数是有限的，管理幅度的限制是形成组织层次的主限的，管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。要原因。o3 3、组织层次与管理幅度成反比，与组织规模、组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比成正比4、关于管理幅度的观点、关于管理幅度的观点o古典的观点：主张窄小的跨度（通常不古典的观点：主张窄小的跨度（通常不超过超过6人），以便于保持紧密控制。人），以便于保持紧密控制。o现代的观点：现代的观点：o1、越往高层的管理者，处理的非程序、越往高层的管理者，处理的非程序性问题越多，管理跨度越窄。性问题越多，管理跨度越窄。o2、假定所有条件一样，管理跨度更宽、假定所有条件一样，管理跨度更宽更大，则这样设计的组织越有效率。更大，则这样设计的组织越有效率。5、基本的组织形态、基本的组织形态o（1 1）高耸型度组织：高耸型度组织：高耸型度组织：高耸型度组织：组织层次多；每个层次的管理组织层次多；每个层次的管理幅度窄小。幅度窄小。o优点：优点：o1 1、组织结构严谨、周密，便于经理人员对下属实施、组织结构严谨、周密，便于经理人员对下属实施深入集体指导和严密控制；深入集体指导和严密控制； o2 2、成员职责分明、分工明确，促成简单问题的快速、成员职责分明、分工明确，促成简单问题的快速准确解决；准确解决；o3 3、各级主管职务设置多，能够为下属提供更多晋升、各级主管职务设置多，能够为下属提供更多晋升机会；机会；o4 4、上下级之间等级森严，领导权威程度高，利、上下级之间等级森严，领导权威程度高，利于统一指挥。于统一指挥。o缺点：缺点：o1 1、管理费用升高、降低管理工作的经济性，浪、管理费用升高、降低管理工作的经济性，浪费环节增多；费环节增多；o2 2、层次和部门间协调任务加重；、层次和部门间协调任务加重； o3 3、信息沟通缓慢且易失真；、信息沟通缓慢且易失真；o4 4、决策民主化程度降低，中下层不容易理解上、决策民主化程度降低，中下层不容易理解上面作出的决策；面作出的决策；o5 5、管理工作效率降低。、管理工作效率降低。高耸型组织结构高耸型组织结构（2 2）扁平型组织）扁平型组织o宽幅度组织结构的特点：组织层次少；管理幅度宽。宽幅度组织结构的特点：组织层次少；管理幅度宽。o优点：优点：1 1、节省管理费用开支；、节省管理费用开支；2 2、高层容易了解基、高层容易了解基层情况，达成默契和协调；层情况，达成默契和协调；3 3、有利于促进基层管、有利于促进基层管理人员的成长；理人员的成长；4 4、有利于提高决策的民主化程度；、有利于提高决策的民主化程度；5 5、信息沟通快。、信息沟通快。o缺点：缺点：1 1、各层管理人员工作负荷重、精力分散；、各层管理人员工作负荷重、精力分散；2 2、对各级管理人员的素质要求较高；对各级管理人员的素质要求较高；3 3、下属人员需、下属人员需要自动、自发、自律，否则容易失控。要自动、自发、自律，否则容易失控。4 4、同级间、同级间的沟通联络产生新的困难。的沟通联络产生新的困难。o组织层级的发展呈扁平化趋势组织层级的发展呈扁平化趋势扁平型组织结构扁平型组织结构案例：惠普精简公司层次的成功 要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰杨（杨（John AYoung），却赢得了妙），却赢得了妙计致胜的声誉。计致胜的声誉。在在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了字，竟用了9个委员会，近个委员会，近100人讨论了人讨论了7个月时间。个月时间。 杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。 结果是令人鼓舞的。一位现在只要与结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是个委员会而不是38个委员会打交道个委员会打交道的总经理这样评论说：的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和和1992年间，惠普年间，惠普公司的季度利润增加了公司的季度利润增加了40%。 （二）影响管理幅度设计的因素（二）影响管理幅度设计的因素o下属人员的培训下属人员的培训o明确的授权明确的授权o计划的明确性计划的明确性o组织变革的速度组织变革的速度o客观标准的运用客观标准的运用o信息沟通的方式信息沟通的方式o必要的个人接触必要的个人接触o组织层次组织层次o管理人员的管理风格管理人员的管理风格o下属人员工作的相似性下属人员工作的相似性与复杂性、使用标准程与复杂性、使用标准程序的程度等序的程度等o组织管理信息系统的先组织管理信息系统的先进性等进性等o组织的本质是一种职权关系组织的本质是一种职权关系第二节第二节 职权的设计职权的设计o1 1、职权：管理职位所固有的发布命令和希望命、职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力（组织内部授予的令得到执行的这样一种权力（组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，跟职位密切指导下属活动及其行为的决定权，跟职位密切相关）。相关）。o每一种管理职位都具有某种特定、内在的权力。每一种管理职位都具有某种特定、内在的权力。任职者可以从该职位的头衔中获得这种权力。任职者可以从该职位的头衔中获得这种权力。o职责与职权具有对等的重要性职责与职权具有对等的重要性授权时同时授权时同时授予相应的职责。授予相应的职责。2、职权和权力、职权和权力o古典学者认为，组织职位中固有的权力时影古典学者认为，组织职位中固有的权力时影响力的唯一源泉。事实上，权力未必与一个响力的唯一源泉。事实上，权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。人在组织中所处的地位完全相关。o职权是一种纵向权力，是基于掌握职权的人职权是一种纵向权力，是基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力；与职务相在组织中所居职位的合法的权力；与职务相伴随。是更广泛的权力概念的一部分。伴随。是更广泛的权力概念的一部分。o权力是指个人影响决策的能力。权力是指个人影响决策的能力。权力的五种来源o一般将管理者的权力构成划分为五类。一般将管理者的权力构成划分为五类。o1 1、合法合法权力权力：每一职位都根据其责任具有相应的决策权和指每一职位都根据其责任具有相应的决策权和指挥权。挥权。o2 2、奖赏权力。奖赏权力是每个人都可以拥有的，也就是影响、奖赏权力。奖赏权力是每个人都可以拥有的，也就是影响他人使其愉悦的权力。他人使其愉悦的权力。o3 3、强制权力。强制权力也就是使他人不高兴的权力。管理者、强制权力。强制权力也就是使他人不高兴的权力。管理者的强制权力必须在规定范围内使用。的强制权力必须在规定范围内使用。o4 4、专家权力。指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的、专家权力。指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力，也称专长权。权力，也称专长权。o5 5、感召权力。与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权、感召权力。与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。感召权力亦称为个人影响力，感召权力是领导力的核心力。感召权力亦称为个人影响力，感召权力是领导力的核心权力。权力。3、指挥链、指挥链o指挥连：职权从组织的最高管理层出发，途径各个指挥连：职权从组织的最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条自上管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条自上而下的权力线，这条权力线就是而下的权力线，这条权力线就是“指挥链指挥链”。o两个基本要求：两个基本要求：n统一指挥原则：组织中的每一个成员必须同一统一指挥原则：组织中的每一个成员必须同一个上司而且只能同一个上司保持明确的报告关个上司而且只能同一个上司保持明确的报告关系。系。n连续分级原则：从最底层职位到最高层职位之连续分级原则：从最底层职位到最高层职位之间的每一条职权线必须是明确而不间断的。间的每一条职权线必须是明确而不间断的。第三节第三节 职权的类型职权的类型o1 1、直线职权与参谋职权、直线职权与参谋职权o2 2、参谋职权的产生及类型、参谋职权的产生及类型o3 3、职能职权的性质及运用、职能职权的性质及运用1、直线职权与参谋职权、直线职权与参谋职权o直线职权指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。直线职权指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级正是这种上级下级职权关系，形成所谓的指挥下级职权关系，形成所谓的指挥链。如决策权、指挥权和命令权。是组织的基本职链。如决策权、指挥权和命令权。是组织的基本职权；是一种完整的职权。权；是一种完整的职权。o参谋职权：随着组织规模扩大并变得更为复杂后，参谋职权：随着组织规模扩大并变得更为复杂后，直线管理者没有足够的时间、技能或办法使工作得直线管理者没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成，需配备参谋职权。如建议权、咨询权到有效完成，需配备参谋职权。如建议权、咨询权或服务权。是辅助性的职权；一种有限度的、不完或服务权。是辅助性的职权；一种有限度的、不完整的职权。整的职权。2 2、参谋职权的设立及类型、参谋职权的设立及类型o但当组织的规模扩大到一定程度，直线职权不足以但当组织的规模扩大到一定程度，直线职权不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。权。o使用参谋人员的好处：参谋人员可以提供专门知识使用参谋人员的好处：参谋人员可以提供专门知识和建议；参谋人员可以协助直线管理者提高效率；和建议；参谋人员可以协助直线管理者提高效率；可以听到不同的意见。可以听到不同的意见。o类型：咨询权、强制咨询权、同意权、职能职权类型：咨询权、强制咨询权、同意权、职能职权参谋职权中最强有力的形式参谋职权中最强有力的形式职能职权的运用职能职权的运用o职能职权的运用有可能损害直线职权和出现职能职权的运用有可能损害直线职权和出现多头指挥。多头指挥会造成严重的管理混乱多头指挥。多头指挥会造成严重的管理混乱与责任分散。与责任分散。o职能职权的运用应审慎地加以限制。职能职权的运用应审慎地加以限制。第四节第四节 分权与集权分权与集权o1、分权与集权的性质、分权与集权的性质o2、判断分权程度的基础、判断分权程度的基础o3、集权与分权的利弊、集权与分权的利弊o4、影响分权的因素、影响分权的因素1、分权与集权的性质分权与集权的性质o集权指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集权指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。集中。o分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。的分散。o绝对的集权与绝对的分权都是不可能的。绝对的集权与绝对的分权都是不可能的。2 、判、判断分权程度的基础断分权程度的基础o戴戴尔尔（R.DellR.Dell）曾曾提提出出判判断断组组织织分分权权程程度度的的四条标准：四条标准：o（1 1）较较低低的的管管理理层层次次作作出出的的决决策策数数量量越越多多，分权程度就越大分权程度就越大; ;o（2 2）较较低低的的管管理理层层次次担担任任的的决决策策重重要要性性越越大大，分权程度就越大分权程度就越大; ;o（3 3）较较低低的的管管理理层层次次担担任任的的决决策策影影响响面面越越大大，分权程度就越大分权程度就越大; ;o（4 4）较较低低的的管管理理层层次次所所作作出出的的决决策策审审核核越越少少，分权程度就越大分权程度就越大3、集权与分权的利弊、集权与分权的利弊o（1 1）集权的利弊）集权的利弊o利：集中使用资源；强化对组织的控制；统利：集中使用资源；强化对组织的控制；统一政策；利用规模经济的好处一政策；利用规模经济的好处o弊：降低决策的质量和速度，不利于合理决弊：降低决策的质量和速度，不利于合理决策；阻碍信息交流，降低组织的应变能力；策；阻碍信息交流，降低组织的应变能力；致使高层管理陷入日常管理事务；不利于调致使高层管理陷入日常管理事务；不利于调动下属的工作积极性；助长组织中的官僚作动下属的工作积极性；助长组织中的官僚作风等。风等。o（2）分权的重要意义：分权的重要意义：o减轻高层管理的负担减轻高层管理的负担o有利于组织决策的合理化有利于组织决策的合理化o鼓励下级制定决策和承担责任鼓励下级制定决策和承担责任o可以对不同部门的业绩进行比较可以对不同部门的业绩进行比较o促进培养组织管理专家促进培养组织管理专家o有助于适应快速变化的环境有助于适应快速变化的环境4、影响分权的因素影响分权的因素o决策的代价决策的代价o政策的一致性政策的一致性o组织的规模和性质组织的规模和性质o企业的成长阶段企业的成长阶段o管理哲学管理哲学o控制的可能性控制的可能性o职能领域差异职能领域差异（四）授权（四）授权o1、授权的性质、授权的性质o2、授权与分权的区别、授权与分权的区别o3、授权的原则、授权的原则o4、授权的艺术、授权的艺术o5、授权的步骤、授权的步骤1、授权的性质、授权的性质o授权就是管理者将份内的某些工作托付给下授权就是管理者将份内的某些工作托付给下后（或他人）代为履行，并授予被托付人完后（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。成工作所必要的权力。o授权并不是放弃职权，授出的职权可以由授授权并不是放弃职权，授出的职权可以由授权者收回或重新授出。改组就是收回或重新权者收回或重新授出。改组就是收回或重新授予职权的形式。授予职权的形式。o有效授权的含义：指派职责；授予职权；建有效授权的含义：指派职责；授予职权；建立责任立责任 分权是一种权力的分配，授权则是权力的分权是一种权力的分配，授权则是权力的授予。授予。 授权可以随时被收回，而制度化分权的行授权可以随时被收回，而制度化分权的行使则不能随便被上级领导剥夺。使则不能随便被上级领导剥夺。 授权时会考虑个人感情因素，而制度化分授权时会考虑个人感情因素，而制度化分权则和个人情感无关。权则和个人情感无关。2 2、授权与分权的区别、授权与分权的区别o举例：举例：o分权：财务副总、营销副总、人事副总等分权：财务副总、营销副总、人事副总等o授权授权 ：如丽池：如丽池.卡尔顿连锁旅馆让每一名员工卡尔顿连锁旅馆让每一名员工最多可以最多可以2000美元的经费去解决一位客人的美元的经费去解决一位客人的问题问题任何有关于在该旅馆中住宿方面的问任何有关于在该旅馆中住宿方面的问题。题。3、有效授权的原则o（1 1）授权的好处：）授权的好处：n可以使管理者摆脱日常事务，集中精力处可以使管理者摆脱日常事务，集中精力处理重要的事务。理重要的事务。n可以培养人才。可以培养人才。n可以调动下级的工作积极性。可以调动下级的工作积极性。o格言：判断一位管理者是否优秀，要看他不格言：判断一位管理者是否优秀，要看他不在场时他的部门是如何运作的。在场时他的部门是如何运作的。o（2）授权的原则）授权的原则1、根据目标授权原则、根据目标授权原则重要性原则重要性原则2、适度原则适度原则3、统一指挥原则、统一指挥原则级差授权原则级差授权原则4、责任绝对原则、责任绝对原则5、权责对等原则权责对等原则4、有效授权的要素、有效授权的要素o信息共享信息共享o提高授权对象的知识与技能提高授权对象的知识与技能o充分放权充分放权o奖励绩效奖励绩效4.4 授权的步骤授权的步骤o1决定什么工作需要授权决定什么工作需要授权o2选择被授权人选择被授权人o3交待工作交待工作o4排除被授权者的工作障碍排除被授权者的工作障碍o5追踪和控制追踪和控制o6评估绩效评估绩效o水煮三国水煮三国中有关授权的相中有关授权的相关内容关内容