.人力资源年度总结，你需要做这些分析年末将至，到了该年度总结的时候了。除了总结今年做了哪些工作，我们还要对人力资源现状做一些分析，既展示一年来的工作成果，也为明年的工作方案提供依据。今天我们谈谈作为 HR 的年度总结和明年方案，需要做哪些相应的数据分析。一一、年度年度 人人员数员数 量和构量和构 造造盘点盘点要要点点提提醒醒：1、任何的数据分析，首先要明确分析数据的目的是为什么。明确目的，才能知道需要哪些数据。我们分析人员的数量和构造，其目的是通过分析数量和构造的变化，分析未来的趋势，看这些变化和趋势对公司的经营有怎样的影响。比方，做 互联网的企业，有 些团队年龄不能太大，一 旦年龄大了，容 易和年轻人有代沟，不 了解年轻客户的动态和需求，如 何保持队伍的年轻化，这 就是我们需要考虑的问题。2、数据是为了说明问题，没有结论的数据往往是没有意义的。3、重要的不是其中的数字，而是和往年相比，看这些数据的变化形成的原因，存 在怎样的问题，未 来会有哪些风险，问 题的背后对应的是我们未来需要做的工作。比方：刚 刚我们提到年龄构造的问题，是 否合理，哪 些岗位应该年轻化，为什么.否那么按这样的趋势，未来 3-5 年会带来怎样的问题.4、不管是按部门统计的人数及比例，还是按层级或岗位序列统计的人数或比例，不能单纯从表格中的数字下结论，也不能简单和竞争对手或标杆企业比照，还是需要结合其他方面去验证。比方：在 人员构造上，管 理人员偏多等问题，不 能仅从比例来看，而 是要看做了什么，起到什么作用；比方：销 售人员数量多于对手，年 销售额却差不多，不 能简单下结论说人员过多或绩效不好，要 结合商业模式、渠 道、产 品、品 牌等各方面因素综合分析。二二、员工员工 薪薪酬费酬费 用盘点用盘点1、薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额；2、薪酬费用总额占营业支出的比例；3、人均薪酬=薪酬总额/总人数 可以根据需要计算公司人均或部门人均等4、直接人员薪酬比例比方营销、生产、运营人员等；5、间接人员薪酬比例比方办公室、行政、财务人员等；6、福利费用占薪酬费用总额的比例。要点提醒：要点提醒：.v.1、过去经济形势好，企业的快速增长伴随着薪酬的快速增长，如果企业的增速放缓，结合历年的薪酬总额和占比，我们需要思考目前公司的薪酬政策是否适应未来几年公司的开展，是否需要考虑薪酬政策的调整。2 2、薪薪酬酬费费用用的的盘盘点点，总总是是需需要要结结合合薪薪酬酬设设计计的的几几个个原原那那么么来来做做分分析析：外部竞争性、部公平性、鼓励性、经济性原那么等。另外还有一点比较重要，薪酬政策和方案是否支撑战略，是否支持企业的可持续开展动态对待薪酬策略，过去促进业务开展的薪酬策略可能随着业务的变化成为阻碍企业开展的因素。所所以以我我们们做做薪薪酬酬的的分分析析，还，还 是是要要看看我我们们的的数数据据是是否否符符合合这这些些原原那那么么。3、以上数据不仅可以和往年比照，也可以和标杆公司、竞争对手公司的数据比照，需要注意的是选择怎样的公司进展比照，是很重要的。行业不同、商业模式不同，需要评估是否具有可比性；4、以上数据，高和低没有绝对的好坏，要结合企业战略、开展阶段、所在行业等各方面因素来分析。比方：本钱领先型的企业和产品领先型的企业在薪酬策略上会有不同，相应的费比的要求就会不同。福利费用高，可能的好处是能留住员工；可能的害处是过高的福利会变成企业的负担，而 且福利可能是保健因素，而 不是鼓励因素。所 以要综合各因素来分析。5、要用开展的眼光看问题，不仅看历史数据，而且要分析这些数据未来的趋势，可能造成的风险。比方按这样的趋势，当我们的销售额增加一倍或多倍，我们的薪酬费比是提高了还是减少了，可能造成怎样的风险.6、薪酬总额解决的是拿出多大的蛋糕来分配，而更重要的是蛋糕怎么分配，我们需要薪酬总额解决的是拿出多大的蛋糕来分配，而更重要的是蛋糕怎么分配，我们需要从薪酬构造、与绩效的关系，分析薪酬的鼓励性、部公平性等因素，如下表：从薪酬构造、与绩效的关系，分析薪酬的鼓励性、部公平性等因素，如下表：通过分析薪酬构造中固定薪酬工资、福利等与可变薪酬提成、奖金等的比例，通过分析薪酬构造中固定薪酬工资、福利等与可变薪酬提成、奖金等的比例，能看出两者的比例大概是怎样的能看出两者的比例大概是怎样的. .薪酬与业绩的比率是怎样的薪酬与业绩的比率是怎样的. .是否合理是否合理. .结合薪酬设计结合薪酬设计四原那么评估四原那么评估目前这样的薪酬构造，对于人员招聘、绩效有怎样的影响目前这样的薪酬构造，对于人员招聘、绩效有怎样的影响. .外部竞争性原那么、鼓励外部竞争性原那么、鼓励性原那么性原那么不同的销售岗位，如何设计固定和浮动的比例更有鼓励性不同的销售岗位，如何设计固定和浮动的比例更有鼓励性. .鼓励性原那么鼓励性原那么比比方方销销售售代代表表、大大客客户户销销售售、销销售售总总监监，不不同同层层级级、不不同同类类别别的的销销售售岗岗位位，如如何何设设置置固固定定和和浮浮动动的的比比例例更更合合理理.3:7.3:7 适适宜宜，还还是是 5:55:5 适适宜宜，还还是是 7:37:3 适适宜宜. .既既考考虑虑鼓鼓励励、又又考考虑虑本本钱钱通过薪酬盘点，分析薪酬与业绩之间的关系，为薪酬方案的调整提供依据，从而保障薪酬策略能有效支持企业的经营。总之，我们需要站在未来看现在，要分析出可能影响业务开展的薪酬因素，为之后的解决方案提供数据支持。三、员工绩效盘点三、员工绩效盘点.v.1、人均营业收入=销售收入/人员总数2、人均税前利润=税前利润/人员总数3、人力资本投资回报率=企业净利润/员工薪酬福利总额4、劳动生产率=产品数量/生产时间5、营销部门的人均效率=销售额/销售人数以上是较常用的衡量组织绩效、人 均绩效，或 重点部门绩效的数据，可 以拿来同比、环比；也可以结合对标企业分析。重要的是，这些数据的变化背后的驱动因素是什么重要的是，这些数据的变化背后的驱动因素是什么，这些驱动因素是否有提升和改善。比方人均营业收入提高了， 是市场好，还是局部团队的能力强， 还是整体的组织能力提升了，否那么这些数据的外表变化缺乏以说明问题。以上的绩效盘点相对泛泛，有有时时候候整整体体业业绩绩良良好好，却，却无无视视某某些些具具体体工工程程或或产产品品上上的的短短板板， 或或是是组组织织能能力力并并未未有有效效提提升升。 我我们们还还是是要要结结合合年年初初具具体体的的目目标标、任任务务，而而不不仅仅仅仅是是财财务务指指标标来来对对待待这这些些问问题题。不是仅仅看 KPI ，而是看关键任务的达成率，做了什么，改善了什么。或是进一步细分到产品的绩效分析、工 程的绩效分析 销售额、本 钱、速 度、质量。四、员工离职盘点四、员工离职盘点1、离职率=离职人数/(期初人数+入职人数2、关键岗位的离职率；3、主动离职率；4、被动离职率；5、试用期离职率；要点提醒：要点提醒：1、关于离职率的计算，我觉得还是这个公式相对科学一点，否那么按期末人数或期初和期末的加权平均作为基数，可能造成统计的离职率超过 100%的情况；2、主动、被动、试用期离职率，不仅是看数据的上下，这些数据背后的原因更重要，需要分析的是到底是招聘的问题， 还是薪酬的问题，或者是管理的问题， 还是整个行业供求关系的问题.3、离职只是表象，离职背后表达的员工诉什么，管理的问题是什么，更深层次的隐患是什么.只有分析清楚这些问题，才能采取针对性的措施。4、离职原因一般与员工满意度、敬业度、文化气氛、领导力等因素相关，这些专项的调研你可以结合翰威特、盖洛普、HAY 相应的工具来做。这里不做展开。五五、其他其他各个模块常规的数据指标，大 家都耳熟能详，不 做重点分析，简 单谈一些观点。1、招聘方面的：招聘完成率、及时率等。有些关于招聘的数据分析，大家往往喜欢按招聘流程进展漏斗式的分析，比方很多招聘分析是这样的：.v.多少份简历有多少面试初面、复面再是多少入职多少转正个人觉得这种分析意义不大，如如果果你你这这个个报报告告是是针针对对全全公公司司汇汇报报的的，这，这些些数数据据对对他他们们来来说说不不是是他他们们关关心心的的，他，他们们只只关关心心招招聘聘的的结结果果。如。如果果是是为为了了改改进进招招聘聘工工作作，你，你 需需要要思思考考一一下下做做好好招招聘聘的的重重点点是是什什么么，分，分 析析重重点点即即可可，而，而 不不是是全全流流程程的的数数据据统统计计。2 2、培训方面：培训完成率、覆盖率、人均培训时间，这些只是证明你做了多少事的数据，和 做得好不好没有半毛钱关系。至 于培训出勤率，越 低那么说明你设计的培训多么没有吸引力。3、人才管理方面，可以分析一下关键岗位补充的渠道，是外部招聘的多，还是部补充的多 调岗、晋 升等，虽 然部补充占比高并不代表人力资源管理水平好，起 码代表了公司高层愿意开展部人员，而 不是依赖外部招聘，员工起码有上升的渠道。人员的能力数据的收集比较难，需要公司 HR 的根底建立做得很好，这里我们不展开，如果 HR 管理根底弱的，可以参考员工绩效类的盘点。完毕语完毕语以上我们从年度的人力资源现状做了盘点和分析，以上提供的方法，数据根本上也比较容易采集，你可以结合公司的具体情况， 对以上容做相应的筛选和调整。需需要要重重点点强强调调的的是是，数，数 据据本本身身不不重重要要，没，没 有有结结论论的的数数据据是是没没有有意意义义的的。要。要 数数据据用用来来干干嘛嘛，要，要 哪哪些些数数据据，数，数 据据背背后后说说明明怎怎样样的的问问题题，这，这 些些才才是是分分析析问问题题的的关关键键。.v.