个人银行业务发展的反思与展望个人银行业务发展的反思与展望123内容提要内容提要概概述述发展历程发展历程存在问题反思存在问题反思4机遇与展望机遇与展望概概 述述l个人银行业务个人银行业务 定义：指商业银行对个人客户提供的存款、贷款、支付结算等服务。它包括个人负债业务、个人贷款业务、个人支付结算业务、代理业务、电子银行业务、个人投资理财业务。 概述：概述：个人银行业务决定商业银行未来增长潜力个人银行业务决定商业银行未来增长潜力资本要求低资本要求低市场空间广阔市场空间广阔价值创造力高价值创造力高风险相对分散风险相对分散风险是相对分散的，抗风险能力强，在经济危机中，个人银行业务的影响度要小于公司业务。零售客户数量众多分布广泛，具备高度的风险分散性，具有非预期性损失低、资本消耗小的特点，较少数量的资本可以推动更大的零售业务规模，是应对资本约束的较好选择。 客户群体庞大、金融需求日益多样化、在当前我国实施扩内需、保增长、调结构的战略决策中，内需的启动，消费的增加，民生的改善都会开启银行业务新的发展空是，以消费贷款和相关收入为主的零售业务必将成为商业银行可持续发展的动力。客户分布广，收益相对稳定发展历程：发展历程：采取的措施采取的措施l渠道建设与网点转型渠道建设与网点转型物理渠道、电子渠道、零售网点一、二代转型，星级网点管理物理渠道、电子渠道、零售网点一、二代转型，星级网点管理l队伍管理与素质提升队伍管理与素质提升营业网点负责人与个人客户经理营业网点负责人与个人客户经理l分层营销与优质服务分层营销与优质服务l流程优化与产品创新流程优化与产品创新l案件防控案件防控重点抓五项工作重点抓五项工作措施：措施：渠道建设渠道建设是提升银行零售业务核心竞争力的关键是提升银行零售业务核心竞争力的关键。商业银行零售业务渠道建设的发展历程商业银行零售业务渠道建设的发展历程：l80年代中期规模扩张；l90年代后期向大中城市发达区域集约经营；l2005年以来，归口管理，加强布局优化，建设精品网点，多渠道并进，取得了长足发展；l近三年，全面改造营业网点，统一的银行视觉形象基本树立，自助服务区和开放式柜台得到普遍推广；l自助设备达到同业第一位，自助渠道、网上银行交易量已超过柜面交易量；l网上银行、手机银行、电话银行多次改版升级，品牌知名度显著提升；l积极推进客户分层服务渠道建设模式，已建成分布全省的针对不同层级客户专用服务平台：如理财中心、贵宾理财中心、财富管理中心，私人银行中心也在建设过程中。渠道建设初显成效渠道建设初显成效措施：措施：网点转型历程回顾网点转型历程回顾20072007年全面启年全面启动零售网点一动零售网点一代转型代转型20082008年完成零售网点年完成零售网点一代转型一代转型20082008年试行零售网年试行零售网点二代转型点二代转型20102010年试行星级管年试行星级管理理l网点转型的实质：网点转型的实质：网点前台营销服务流程的标准化、规范化，也包括职责分工的专业化。一句话，前台服务流程再造。l分代实施的目的：分代实施的目的：在标准化的基础上，实现服务的差别化。一代是针对大众客户，二代是针对VIP客户,星级管理是固化与提升。8零售网点一代转型零售网点一代转型特点特点统一设置了网点经理、柜员主管、个人业务顾问、高级柜员、普通柜员五个岗位和统一设置了网点经理、柜员主管、个人业务顾问、高级柜员、普通柜员五个岗位和大堂经理角色。大堂经理角色。通过大堂经理主动管理大厅，对柜员及时进行指导和调整，保持各类业务高效运转，通过大堂经理主动管理大厅，对柜员及时进行指导和调整，保持各类业务高效运转，真正使网点转型真正使网点转型“形转神更转形转神更转”。统一对转型网点进行改造，使网点的功能区域设置符合转型需要，为客户营造一个统一对转型网点进行改造，使网点的功能区域设置符合转型需要，为客户营造一个宽松、舒适和有序的环境。宽松、舒适和有序的环境。角色清晰大厅制胜大厅制胜建立关键质量指建立关键质量指建立关键质量指建立关键质量指标测量体系标测量体系标测量体系标测量体系优化环境优化环境优化环境优化环境网点精神网点精神网点精神网点精神标准化服务流程标准化服务流程标准化服务流程标准化服务流程通过每日晨会、网点精神卡、精神墙和建立三级表扬模型，在网点建立起一种以鼓励、通过每日晨会、网点精神卡、精神墙和建立三级表扬模型，在网点建立起一种以鼓励、表扬、尊重和团队精神为主的网点精神。表扬、尊重和团队精神为主的网点精神。建立和启用了各岗位标准化服务流程和服务行为模型，达到提高工作效率的目的，建立和启用了各岗位标准化服务流程和服务行为模型，达到提高工作效率的目的，柜员之间客户服务衔接流畅。柜员之间客户服务衔接流畅。定期根据测量数据对客户平均等候时间、主要产品销售量、客户满意度等进行深入定期根据测量数据对客户平均等候时间、主要产品销售量、客户满意度等进行深入分析，并提出改进措施。分析，并提出改进措施。零售网点二代转型零售网点二代转型1过程管理过程管理2客户分层客户分层按客户层级分别制定了联系策略、客户生命周期与理财需求指引等工具。按客户层级分别制定了联系策略、客户生命周期与理财需求指引等工具。客户经理可以利用这些工具分析客户需求，找准产品销售的目标客户，为客户经理可以利用这些工具分析客户需求，找准产品销售的目标客户，为客户提供高质量的差别化服务，提高产品销售的准确率和成功率，并提高客户提供高质量的差别化服务，提高产品销售的准确率和成功率，并提高客户满意度。客户满意度。3主动服务主动服务根据客户分层情况，客户经理每年要与名下的客户进行不同次数的联系，根据客户分层情况，客户经理每年要与名下的客户进行不同次数的联系，不断了解客户相关信息，及时为客户提供满足其需求的服务。不断了解客户相关信息，及时为客户提供满足其需求的服务。4需求导向销需求导向销售售9客户经理及时了解客户经理及时了解VIP客户需求，根据客户资产状况和风险承受能力，为客户需求，根据客户资产状况和风险承受能力，为客户合理配置符合其期望的产品。客户合理配置符合其期望的产品。体现在客户经理对客户维护需要一个过程，从客户发掘、客户联系、客户体现在客户经理对客户维护需要一个过程，从客户发掘、客户联系、客户面谈、产品销售等客户维护过程进行规范和要求，配合一系列的工具和流面谈、产品销售等客户维护过程进行规范和要求，配合一系列的工具和流程，固化客户维护过程，并设置相应指标进行考核程，固化客户维护过程，并设置相应指标进行考核星级管理星级管理pp 零售网点转型统一了全行网点的营销服务流程，实现了一致的客户体验，零售网点转型统一了全行网点的营销服务流程，实现了一致的客户体验，零售网点转型统一了全行网点的营销服务流程，实现了一致的客户体验，零售网点转型统一了全行网点的营销服务流程，实现了一致的客户体验，为星级管理打下了良好的基础为星级管理打下了良好的基础为星级管理打下了良好的基础为星级管理打下了良好的基础pp 巩固转型成果，深化转型内容，持续提升客户服务质量和水平的需要巩固转型成果，深化转型内容，持续提升客户服务质量和水平的需要巩固转型成果，深化转型内容，持续提升客户服务质量和水平的需要巩固转型成果，深化转型内容，持续提升客户服务质量和水平的需要pp 推进精细化管理，加强分类指导的需要推进精细化管理，加强分类指导的需要推进精细化管理，加强分类指导的需要推进精细化管理，加强分类指导的需要pp 应对日益激励的市场竞争的需要：内增管理能力、外树服务形象应对日益激励的市场竞争的需要：内增管理能力、外树服务形象应对日益激励的市场竞争的需要：内增管理能力、外树服务形象应对日益激励的市场竞争的需要：内增管理能力、外树服务形象pp 建立网点营业管理常态工作机制的需要建立网点营业管理常态工作机制的需要建立网点营业管理常态工作机制的需要建立网点营业管理常态工作机制的需要队伍管理与素质提升队伍管理与素质提升l主抓两类人：主抓两类人：网点负责人和个人客户经理l抓三项工作抓三项工作l抓准入退出管理：建立相应的管理办法，明确网点负责人与客户经理队伍的素质要求，以及准入与退出要求，在保障队伍素质的同时，促进稳定队伍；l抓专业培训：大力培训专业专注的服务人材。近些年来除各类新老业务培训外，大力开展针对营业网点负责人、个人客户经理旨在提升网点营销服务能力以及管理素质的培训班；开展如“客户经理风采大赛”等活动来促进整体素质的提升；l抓考核激励：通过科学的考核激励机制来调动员工积极性。比如采用产品计价买单制营造多劳多得，少劳少得的竞赛氛围，激发员工营销主动性。比如建立客户经理考核管理办法，建立业绩定期通报制度，强化管理层对重要岗位的重点监控。分层营销与优质服务分层营销与优质服务l精细化的客户分层和差异化的服务模式。精细化的客户分层和差异化的服务模式。l“公私联动公私联动”营销服务模式：营销服务模式：共享行内资源，挖掘客户潜力。 l铸造品牌铸造品牌：通过打造理财师品牌，提升社会知名度。l优质服务管理优质服务管理：持继采用邀请第三方公司以神秘人的方式对营业网点服务质量，进行打分，并纳入分KPI考核，提高客户满意度。流程优化与产品创新流程优化与产品创新l流程优化：流程优化：流程质量与效率的高低是影响一家银行竞争力的关键因素。流程优化工作必须关注目标客户关键需求，必须服务于客户满意度的提升。它要求每位员工用心审视流程中的不足，用心思考客户的真实想法，用心感受客户的服务体验，用心实施一个个流程优化项目，以期带给客户更多超越期待的感动。将流程优化的切入点放在客户服务及业务管理流程上。对于客户服务流程，重点针对业务办理过程复杂、客户等待时间长、往返办理次数多的环节实施针对性优化和调整；对于业务管理流程的优化，重点针对效率低、返工多、浪费严重的环节进行简化、组合、调整和再造。准确把握切入点，促进了服务质量的持续提升，使流程优化工作真正融入了日常工作。l产品创新：产品创新：随着银行业市场竞争态势日趋激烈，创新已成为商业银行争抢客户资源、拓展盈利、打造核心竞争力的重要手段。近年来，主要以“五个健全”为抓手，促进提升产品创新管理水平，加快创新产品推出速度与节奏快，为拓宽中间业务收入增长点，调整客户与收入结构，提升市场竞争力。风险防范风险防范l首先，加强员工思想政治和道德素质教育，廉洁自律，树立正确的人生观、价值观，增强爱岗敬业意识，从思想深处筑牢正义之堤，从主观上抵制腐败。通过开展“严禁事项”的日常执行情况专项检查，结合案例加强警示教育等，将“严禁事项”逐条落实到日常操作中。l其次，加强内控制度的建设与落实。内控制度建设应与时俱进，根据业务发展情况不断完善，及时查找弥补制度上的漏洞，规范操作流程，对重要岗位实行定期轮换。l第三，建立长效的监督制约机制。把监督关口前移，加大预防力度，在案件防控上，从源头抓起，发现问题及时遏止，对已成事实的毒瘤，则动手术、下猛药，严肃查处，绝不姑息，避免酿成大患。存在问题反思存在问题反思：经营理念经营理念流程设计流程设计客户结构客户结构队伍素质队伍素质后台支持后台支持考核机制考核机制金融创新金融创新渠道建设渠道建设存在问题存在问题存在问题反思：存在问题反思：16客户经理及时了解客户经理及时了解VIP客户需求，根据客户资产状况和风险承受能力，为客户需求，根据客户资产状况和风险承受能力，为客户合理配置符合其期望的产品。客户合理配置符合其期望的产品。认识还跟不上战略目标的要求。在落实网点转型过程中，尚未真正把零售业务作为竞争基础认识还跟不上战略目标的要求。在落实网点转型过程中，尚未真正把零售业务作为竞争基础来看待和谋划，工作力度，资源配置，机制手段等跟进不力，组织架构与发展要求有所脱节。来看待和谋划，工作力度，资源配置，机制手段等跟进不力，组织架构与发展要求有所脱节。经营理念流程设计流程设计考核机制考核机制客户结构客户结构与以客户为中心的要求有差距。业务流程以业务处理为中心，客户办理业务环节多、程序繁杂；客户关系管理较与以客户为中心的要求有差距。业务流程以业务处理为中心，客户办理业务环节多、程序繁杂；客户关系管理较为滞后，对识别、挖掘客户需求和优化服务投入不够，客户信息难以共享，分层次服务不能充分落实到位。为滞后，对识别、挖掘客户需求和优化服务投入不够，客户信息难以共享，分层次服务不能充分落实到位。机制与战略性地位不相适应。考核评价体系中的权重较小，仅按简单效益与成本进行考核，机制与战略性地位不相适应。考核评价体系中的权重较小，仅按简单效益与成本进行考核，考核导向能力比较弱；对网点和员工虽然推行了买单制，但买单覆盖面不广，考核评价不完考核导向能力比较弱；对网点和员工虽然推行了买单制，但买单覆盖面不广，考核评价不完善；兑现不及时，或不能直接兑现到个人；个人买单收入被善；兑现不及时，或不能直接兑现到个人；个人买单收入被“充公等。充公等。客户结构不合理。大众客户多，高端客户比例太低。低端客户不仅挤占宝贵的柜面资源，贡客户结构不合理。大众客户多，高端客户比例太低。低端客户不仅挤占宝贵的柜面资源，贡献度较差，造成网点的嘈杂、吵闹、拥挤和长队等候，影响网点环境和服务形象，对高端客献度较差，造成网点的嘈杂、吵闹、拥挤和长队等候，影响网点环境和服务形象，对高端客户产生较强的户产生较强的“挤出效应挤出效应”。存在问题反思：存在问题反思：17网点布局的前瞻性规划欠缺，部分区域存在资源浪费，而一些区域又设置不足。网点布局的前瞻性规划欠缺，部分区域存在资源浪费，而一些区域又设置不足。网点客户服务的能力还待提高，电子渠道的建设力度在持续加大，但功能不够强网点客户服务的能力还待提高，电子渠道的建设力度在持续加大，但功能不够强大，运用仍不够充分大，运用仍不够充分。队伍素质队伍素质后台支持后台支持金融创新金融创新渠道建设渠道建设信息技术对前台支持力度不够，缺乏有针对性的强大数据支持，操作交易系统居多，对产品信息技术对前台支持力度不够，缺乏有针对性的强大数据支持，操作交易系统居多，对产品开发、营销组合、客户分析的深度不够；大量非实时性、内部交易型、核算型操作仍聚集在开发、营销组合、客户分析的深度不够；大量非实时性、内部交易型、核算型操作仍聚集在前台，削弱了前台人员的服务营销能力。前台，削弱了前台人员的服务营销能力。金融产品创新不足，同质化现象严重。银行产品与客户需求不衔接。产品品种有限、功能单金融产品创新不足，同质化现象严重。银行产品与客户需求不衔接。产品品种有限、功能单一、缺乏个性化与差异化的金融产品，产品创新零售业务产品分散于多个部门，开发周期长，一、缺乏个性化与差异化的金融产品，产品创新零售业务产品分散于多个部门，开发周期长，效率低下，产品创新与市场距离过远。效率低下，产品创新与市场距离过远。人员素质与专业专注型要求不适应。培训方式单一，培训内容与员工需求不匹配，难以解决人员素质与专业专注型要求不适应。培训方式单一，培训内容与员工需求不匹配，难以解决员工工学矛盾。员工工学矛盾。机遇与展望：机遇与展望：l宏观层面：宏观层面：中国正处于消费升级的大背景。当前国际经济平衡增长，通胀与资产升值压力较大，收入分配制度改革的实施，有望增加国民收入，使老百姓有更多的资金参与投资理财与消费。城市化的进程仍在加速过程中，虽然中国城市化率名义上已经达到45%，但仍与发达国家有较大的差距，增长空间巨大，也将促进人口区域变化、产业转移与消费升级。这些都将促进商业银行个人业务诸如银行卡消费、分期付款业务、个人理财业务的高速发展。l自身层面自身层面：大型国有银行拥有覆盖广泛的网络，如加以整合和积极利用，必将为其正在积极开拓的零售银行业务占到竞争的先机。从本质上来说，银行产品可模仿性较强，所以决定银行在未来竞争成败的关键是品牌与客户资源 ，大型国有银行在个人银行业务方面累积了丰富的经验与服务群体，丰富的客户资源，是该项业务比拼的重点。机遇与展望：机遇与展望：l持续加快个人银行业务的战略转型，以客户为中心，以市场为导向，推进网点建设，深化网点转型，优化服务流程，狠抓服务质量，加快金融创新，加强市场营销，强化风险管理，积极推进专业化经营，因地制宜地发展个人银行业务。