精英团队管理 案例案例(1)张经理的困惑: 上上级级管管理理层层已已对对张张经经理理讲讲得得很很清清楚楚了了，她她团团队队最最新新的的任任务务就就是是把把企企业业现现有有的的一一批批订订单单赶赶出出来来。所所以以张张经经理理觉觉得得他他们们还还是是应应该该认认真真对对待待这这件件事事。她她用用简简明明扼扼要要的的语语言言向向团团队队解解释释了了他他们们面面临临的的工工作作，并并强强调调说说他他们们要要在在有有限限的的时时间间内内把把任任务务完完成成。任任务务非非常常清清楚楚，但但她她希希望望确确认认大大家家都都从从同同一一个个地地方方开开始始。讨讨论论的的失失控控让让张张经经理理非非常常恼恼火火。这这些些一一向向都都很很成成熟熟、冷冷静静的的人人坚坚持持设设法法推推掉掉这这一一任任务务。他他们们不不同同意意预预算算、不不同同意意交交工工期期、不不同同意意执执行行任任务务的的方方法法。他他们们知知道道这这一一任任务务不不是是张张经经理理能能要要求求来来的的。为为什什么么他他们们都都不不能能做做到到咬咬咬咬牙牙坚坚持持过过去去呢呢？张张经经理理应应该该停停止止讨讨论论、让让他他们们回回去去工工作作吗吗？或或者者，她她应应该该努努力力寻寻找找是是否否有有其其它它原原因因在在困扰着他们吗？困扰着他们吗？案例案例(2)明星队员，无效团队明星队员，无效团队明星队员，无效团队明星队员，无效团队: : : : 李李经经理理正正在在为为招招募募一一批批最最有有才才干干的的人人员员为为“金金泽泽项项目目”工工作作而而操操劳劳。他他花花言言巧巧语语地地从从老老板板那那儿儿“哄哄骗骗”到到额额外外的的项项目目资资金金、为为获获得得资资金金支支付付团团队队应应得得的的工工资资和和福福利利而而把把预预算算修修改改了了五五、六六次次；他他将将整整个个工工作作环环境境装装饰饰一一新新，以以便便大大家家能能在在一一个个有有吸吸引引力力的的环环境境中中工工作作；他他举举办办了了一一个个很很好好的的开开工工会会，以以利利于于大大家家互互相相熟熟悉悉。但但是是现现在在李李经经理理却却灰灰心心丧丧气气了了。项项目目启启动动已已有有一一个个月月，他他所所拥拥有有的的却却仅仅仅仅是是一一群群聪聪明明绝绝顶顶的的人人而而不不是是一一个个团团队队。会会议议缺缺乏乏创创见见、人人人人都都在在忙忙着着各各自自的的工工作作，但但就就是是见见不不到到李李经经理理在在其其他他团团队队中中曾曾经经历历过过的的那那些些兴兴奋奋、友情和思想交流。他怎样才能点燃团队的热情之火？友情和思想交流。他怎样才能点燃团队的热情之火？ 做领导者与管理者是不同的。但现在管理者必须同时成为领导者。 赵老师将和诸位共同探讨作为一位领导者如何培养洞察力、如何在组织中结成重要的同盟、如何利用沟通技能进行领导、如何激励他人保持斗志以及如何对创造性冲突加以利用。第一章第一章 核心概念核心概念 一、团队建设： n n请问诸位亲爱的朋友什么是团队？请问诸位亲爱的朋友什么是团队？我们可以把团队理解为我们可以把团队理解为:&团队不仅仅是在一起工作的一群人。团队不仅仅是在一起工作的一群人。&团团队队是是由由拥拥有有互互补补的的技技能能、相相同同的的目目标标、一一致致的的绩绩效效目目标标、承承担担责责任任的的共共同同方方式式的的人人组组成成的的小规模团体。小规模团体。 &企业组织会因为不同的目的创建不同的团队。企业组织会因为不同的目的创建不同的团队。适合于使用团队的任务或情形：适合于使用团队的任务或情形：$ 单独的个人难以具备综合的知识、专长和观点。单独的个人难以具备综合的知识、专长和观点。$ 要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和 达到的共同目标。达到的共同目标。 $ 比如食品公司需要财务、营销、开发等团队。比如食品公司需要财务、营销、开发等团队。如何达成团队的绩效如何达成团队的绩效? ?KK提出团队不同时段的挑战目标。KK建立强有力的绩效管理考核规范是促进 团队绩效的关键。 团队的优点团队的优点 : :当团队运行顺利时，其结果将极为可观，可能包括：当团队运行顺利时，其结果将极为可观，可能包括： vv绩效提高绩效提高: :分工协作分工协作, ,更具专业性更具专业性( (现代化流水车间现代化流水车间, ,销售系统组成销售系统组成vv更具激励性的环境更具激励性的环境:您好我更好您好我更好! !人争一口气人争一口气, ,佛争一柱香佛争一柱香!vv对工作责任的共同承担对工作责任的共同承担:分工协作分工协作, ,一个部门有问题一个部门有问题, ,接下来问题就接下来问题就vv更加迅速地应对技术变革的能力更加迅速地应对技术变革的能力: :现代设备的不断更新现代设备的不断更新, ,技能不断的加强技能不断的加强vv更有效地利用授权的能力更有效地利用授权的能力: :各尽所能各尽所能, ,各司其责各司其责, ,权利动力、积极性、潜力权利动力、积极性、潜力vv对目标的共同承诺：愿景、目标、共同的成就、价值的体现、团队的认可对目标的共同承诺：愿景、目标、共同的成就、价值的体现、团队的认可vv处理问题时更大的创造力与效力：处理问题时更大的创造力与效力：vv更灵活地分派工作的能力更灵活地分派工作的能力vv更有效的决策更有效的决策vv沟通改善沟通改善vv交叉培训与发展得到增强交叉培训与发展得到增强 这些优势中，有许多来自于团队成员集体技能和经验的协同配合。此外，团队还易于创造新的沟通方法解决随时出现的问题。最后，许多人乐于在团队中工作，并因此而受到激励。也正因为如此，他们在团队环境中会有最出色的表现。 二、团队如何运作 ？团队的工作内容团队的工作内容 尽管团队的使命与目标将明确地主导团队所从尽管团队的使命与目标将明确地主导团队所从事的活动，任何团队的运行都倾向于遵循一个典事的活动，任何团队的运行都倾向于遵循一个典型的模式。团队要做的是：型的模式。团队要做的是： n n就完成项目的方法达成一致就完成项目的方法达成一致n n制定完成任务的流程制定完成任务的流程n n执行这一流程执行这一流程n n根据测试和分析的结果对流程进行评估和自我修正根据测试和分析的结果对流程进行评估和自我修正n n与有关各方进行沟通与有关各方进行沟通n n对团队成员进行交叉培训对团队成员进行交叉培训团队的职权范围团队的职权范围 团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权。团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权。另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策：策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策： n n人事人事n n超出既定预算额度的开支超出既定预算额度的开支n n对关键产品或服务供应商的改变对关键产品或服务供应商的改变n n引进外来资源引进外来资源n n组织范围的政策或目标的变动组织范围的政策或目标的变动n n诸如定价和规格等影响顾客的决定诸如定价和规格等影响顾客的决定n n团队工作交付与期限安排的变动团队工作交付与期限安排的变动 要保证团队与上级管理层对以下问题形成共识：团要保证团队与上级管理层对以下问题形成共识：团队能够做哪些决策、哪些决策将在团队之外进行，以队能够做哪些决策、哪些决策将在团队之外进行，以及怎样以一种及时的方式就这些决策进行沟通。及怎样以一种及时的方式就这些决策进行沟通。 有效团队的特征 在最有成效的团队里：在最有成效的团队里： n n团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担；团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担；n n团团队队成成员员参参与与制制定定具具体体而而实实际际的的目目标标。他他们们认认同同这这些些目标并对其负责；目标并对其负责；n n团队目标与个人目标同等重要；团队目标与个人目标同等重要；n n团队成员形成一种恰当的多元化的技能与经验组合；团队成员形成一种恰当的多元化的技能与经验组合；n n团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换；团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换；在最有成效的团队里：在最有成效的团队里：n n团队拥有处理冲突的明确标准；团队拥有处理冲突的明确标准；n n团队对内部竞争进行管理；团队对内部竞争进行管理；n n所有团队成员都有被授权的感觉；所有团队成员都有被授权的感觉；n n团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误；团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误；n n团队成员乐于接受新的思想和观念，渴望做正确的事情；团队成员乐于接受新的思想和观念，渴望做正确的事情；n n适适当当的的时时候候，决决策策是是由由团团队队成成员员达达成成一一致致而而不不是是通通过过“多数多数”原则做出的；原则做出的；n n决策是根据事实基础而非建议人的风格或地位做出的；决策是根据事实基础而非建议人的风格或地位做出的；n n在全体成员范围内进行沟通，并鼓励多种意见的存在；在全体成员范围内进行沟通，并鼓励多种意见的存在；n n团队始终致力于改进其互动交流和绩效。团队始终致力于改进其互动交流和绩效。在最有成效的团队里：在最有成效的团队里：团队失败的可能原因团队失败的可能原因 ： 失败的团队有可能交付了工作成果并满足了进度要求，失败的团队有可能交付了工作成果并满足了进度要求，但组织却不能对其贡献加以有效利用。缺乏管理支持和领但组织却不能对其贡献加以有效利用。缺乏管理支持和领导不力是失败团队最常见的原因。其它的因素还包括：导不力是失败团队最常见的原因。其它的因素还包括： n n团队的结构与组织结构不相容；团队的结构与组织结构不相容；n n团队只关注任务而忽略了内部关系；团队只关注任务而忽略了内部关系；n n团队成员不对自己负责；团队成员不对自己负责；n n结构与参与人员的数量不相称；结构与参与人员的数量不相称；n n缺缺乏乏对对团团队队的的真真实实需需要要，因因为为个个人人要要完完成成的的是是独独立立而而不不是是相相互互依依存存的任务；的任务；n n团队成员对团队发展或协作的流程感到不适应；团队成员对团队发展或协作的流程感到不适应；n n资源不足以完成工作；资源不足以完成工作；n n奖励机制不恰当。奖励机制不恰当。三、创 建 团 队 挑选团队成员挑选团队成员n n在在挑挑选选团团队队成成员员时时，要要努努力力保保证证你你聘聘请请的的个个人人有有助助于于形形成成互互补补性性的的技技能能组组合合。不不仅仅要要寻寻找找那那些些目目前前拥拥有有团团队队所所需需要要的的技技能能的的人人员员，也也要要寻寻找找那那些些具具备备开开发发所所需需要要的的技技能能潜潜力力的的人人员员。虽虽然然理理想想的的技技能能组组合合根根据据团团队队的的使使命命有有所所不不同同，但但所所有有的的团团队队都都需需要要包包括括以以下下技技术术或或职职能能专专长长的人员组合：的人员组合： n n解决问题的能力与决策能力解决问题的能力与决策能力n n人际关系能力人际关系能力团队技能团队技能 团团队队的的理理想想规规模模也也取取决决于于团团队队的的目目标标与与任任务务。通通常常而而言言，当当团团队队的的任任务务很很复复杂杂并并且且要要求求特特殊殊的的技技能能时时，微微型型团团队队（5 5至至9 9个个人人）可可能能最最有有效效力力。如如果果任任务务比比较较简简单单明明了了，而而且且团团队队成成员员同同意意视视需需要要向向子子集集体体授授权权，那那么么较较大大型型的的团团队队（最多（最多2525个人）可能是相当有效的。个人）可能是相当有效的。确定职责确定职责n n一一旦旦确确定定了了团团队队的的人人选选，你你就就需需要要确确定定或或者者传传达将由谁承担以下关键角色：达将由谁承担以下关键角色： n n团队领导者：培育团队的发展团队领导者：培育团队的发展n n团队顾问：在组织内部支持团队团队顾问：在组织内部支持团队n n促进者：安排和主持团队会议促进者：安排和主持团队会议n n流流程程观观察察员员：在在推推动动团团队队文文化化上上给给领领导导者者和和促促进者以支持进者以支持n n文书或记录员：在团队会议中做记录文书或记录员：在团队会议中做记录n n谨谨记记：职职责责安安排排无无需需一一成成不不变变。你你可可以以在在某某一一时时间间进进行行职职责责轮轮换换，或或者者你你也也可可以以指指定定几几名名成成员在整个项目过程中共同承担某些职责。员在整个项目过程中共同承担某些职责。制定团队的目标与章程制定团队的目标与章程 你的团队需要具体的目标和工作交付指标，以便团队集中你的团队需要具体的目标和工作交付指标，以便团队集中. .努力的方向。这些初始的目标应该是切合实际的，同时，还应努力的方向。这些初始的目标应该是切合实际的，同时，还应. .该给团队成员提供挑战，以促进合作与协调。虽然上级管理层该给团队成员提供挑战，以促进合作与协调。虽然上级管理层. .肯定会给出一个总体目标，但让团队成员一起对目标进行更精肯定会给出一个总体目标，但让团队成员一起对目标进行更精. .确的界定会从一开始就给团队带来使命感和团结精神。确的界定会从一开始就给团队带来使命感和团结精神。n n同同样样，为为团团队队制制定定一一份份书书面面章章程程会会有有助助于于让让它它更更快快地地发发挥挥作作用用。章章程程还还可可以以作作为为一一个个支支撑撑点点帮帮助助团团队队在在整整个个项项目目的的实实施施过过程程中中不不偏偏离离轨轨道道。团团队章程应该包括：队章程应该包括：n n团队使命与目标团队使命与目标. .n n领导职责领导职责. .n n确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户. .n n成功的度量标准成功的度量标准. .n n指导团队行为的规范指导团队行为的规范. .确立决策原则确立决策原则n n有关团队决策的清晰规则会使团队成员对决策感到坦然并给予支持。 作为团队的领导者，作为团队的领导者， 你需要帮助团队确定：你需要帮助团队确定：n n由谁做出决策（团队领导者、全体成员、某些成员）.n n如何做出决策（一致通过、多数通过）.n n决策是否将是最后方案，如果不是，有何种修改程序.n n决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）是紧密相关的。下面是一些方法。决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）是决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）是紧密相关的。下面是一些方法。紧密相关的。下面是一些方法。n n多数原则。团队成员在会议、讨论中发表意见，然后进行投票。得票50以上的决定将被采纳。n n一致原则。团队的每一位成员都必须同意采纳某一决定。如果不能达成一致，团队则需要采用新的替代办法。 n n小组决定。选出拥有相关经验与技能的小组去做决定。 领导者参考他人意见做出决定。领导者参考他人意见做出决定。n n团队领导者综合团队成员的意见，然后做出决定。团队领导者综合团队成员的意见，然后做出决定。 n n在选择决策方式时，团队需要权衡一些问题。团队成在选择决策方式时，团队需要权衡一些问题。团队成员在决策过程中的参与程度越大，他们支持决策结果员在决策过程中的参与程度越大，他们支持决策结果的可能性就越大。所以，一致原则和多数原则的决策的可能性就越大。所以，一致原则和多数原则的决策方式有助于团队忠诚度的建立。但是，这样的决策方方式有助于团队忠诚度的建立。但是，这样的决策方式很费时间，团队也许没有时间将其排入工作计划。式很费时间，团队也许没有时间将其排入工作计划。如果时间成问题，你应考虑为不同类型的决策选择不如果时间成问题，你应考虑为不同类型的决策选择不同类型的方式。对那些于团队成员最重要的决策可以同类型的方式。对那些于团队成员最重要的决策可以使用使用“ “团队决定团队决定” ”的方式，而对其它决策则可以使用的方式，而对其它决策则可以使用效率更高些的方式。效率更高些的方式。 学习以团队方式运作学习以团队方式运作n n要要帮帮助助团团队队学学习习以以团团队队方方式式运运作作，在在工工作作中中应应采采用用整整体体方方式式而而不不是是个个人人方方式式。你你应应该该将将重重点点放在团队的整体绩效而不是个人成就上。放在团队的整体绩效而不是个人成就上。 n n要让团队成员积极参与团队决策过程。这样你要让团队成员积极参与团队决策过程。这样你可以增强团队成员的归属感和忠诚度，并鼓励可以增强团队成员的归属感和忠诚度，并鼓励其主动性与责任心。授权会培育出一种以信任其主动性与责任心。授权会培育出一种以信任与协作为基础的工作环境。与协作为基础的工作环境。 某些成员也许需要一些培训才能在团队环境之中有某些成员也许需要一些培训才能在团队环境之中有某些成员也许需要一些培训才能在团队环境之中有某些成员也许需要一些培训才能在团队环境之中有效地发挥作用。例如，他们可能需要学习：效地发挥作用。例如，他们可能需要学习：效地发挥作用。例如，他们可能需要学习：效地发挥作用。例如，他们可能需要学习：n n在集体中大胆发言在集体中大胆发言. .n n表达他们自己的意见表达他们自己的意见. .n n设定界限并能够说设定界限并能够说“不不.”.”n n提供正反两方面的建设性反馈提供正反两方面的建设性反馈. .n n回复建设性的批评回复建设性的批评. .n n对上级管理者提出要求，例如需要什么样的组织支持等对上级管理者提出要求，例如需要什么样的组织支持等. .n n谈判谈判. .n n为自己的行动承担责任为自己的行动承担责任. .n n最最为为重重要要的的是是，团团队队成成员员需需将将团团队队利利益益置置于于个个人人利利益益之之上上。你你可可以以通通过过团团队队绩绩效效奖奖励励远远高高于于个个人人业业绩绩奖奖励励的的奖奖励励机机制制来来激激励励他他们们这这样样做做；你你也也可可以以教教导导团团队队成成员员如如何何通通过过协协商商来达成团队与个人的双赢解决方案。来达成团队与个人的双赢解决方案。四、成为卓有成效的团队领导者团队领导者的角色团队领导者的角色 n n传传统统的的管管理理者者经经常常扮扮演演决决策策人人、授授权权人人、指指挥挥者者、他他人人工工作作安安排排者者的的角角色色与与管管理理者者不不同同，团团队队领领导导者者更更像像教教练练。在在从从传传统统管管理理者者向向团团队队领领导导者者角角色色的的转转换换中中，你你需需要要把把重重心心从从指指挥挥转转向向促促进进。你你将将需需要要倚倚重重他他人人的的专专长长而而不不是是需需要要自自己己被被看看作作“专专家家”；你你需需要要授授权权他他人人解解决决问问题题而而不不是是自自己己去去解解决决问问题题；你你可可能能需需要要与与团团队队分分享制定计划的责任而不是自己单独去完成。享制定计划的责任而不是自己单独去完成。 一个团队领导者在高效团队中通常扮演一个团队领导者在高效团队中通常扮演 以下三个重要角色：以下三个重要角色：n n发起人：启动促进团队发展和取得绩效的行动与流程发起人：启动促进团队发展和取得绩效的行动与流程 n n典范：塑造期望团队执行的行为和实现的绩效典范：塑造期望团队执行的行为和实现的绩效 n n教教练练：行行使使作作为为顾顾问问、导导师师和和辅辅导导者者的的职职责责，帮帮助助团团队队成成员提高绩效员提高绩效n n团队领导者也担负着其它职责，如：团队领导者也担负着其它职责，如： n n传达信息、政策和安排工作传达信息、政策和安排工作 n n指导团队成员如何对流程进行管理并评估结果指导团队成员如何对流程进行管理并评估结果 n n促进团队与其它团体之间的交流促进团队与其它团体之间的交流 n n鼓励有助于扶持团队文化的行为与流程改进鼓励有助于扶持团队文化的行为与流程改进 n n调解冲突调解冲突卓有成效的团队领导者的特征卓有成效的团队领导者的特征 一个有成效的团队领导者必须：一个有成效的团队领导者必须： n n信奉团队的基本理念和团队工作；信奉团队的基本理念和团队工作； n n为为团团队队指指引引方方向向或或通通过过为为其其设设定定方方向向和和目目标、或通过确保团队自行设定目标；标、或通过确保团队自行设定目标； n n设设定定明明确确的的期期望望并并提提供供正正反反两两方方面面的的反反馈馈以以支支持这些期望；持这些期望； n n通通过过定定期期会会议议和和讨讨论论将将重重心心保保持持在在团团队队的的绩绩效效和发展上。和发展上。五、问五、问 题题 处处 理理 当团队当团队“卡壳卡壳”时时 n n团团队队在在项项目目执执行行过过程程中中会会因因各各种种问问题题而而“卡卡壳壳”。有有时时，由由于于一一开开始始便便没没有有较较好好地地界界定定团团队队的的方方向向或或由由于于团团队队成成员员没没有有持持续续地地对对其其予予以以研研讨讨，团团队队成成员员的的方方向向感感可可能能会会削削弱弱。由由于于团团队队的的活活力力问问题题或或人人际际关关系系冲冲突突占占用用了了过过多多的的精精力力，对对团团队队绩绩效效表表现现的的投投入入程程度度便便可可能能不不充充分分或或不不均均衡衡。团团队队可可能能出出现现关关键键技技能能的的缺缺口口，或或者者遭遭到其它团队的误解、敌视或漠视。到其它团队的误解、敌视或漠视。 n n主持团队讨论，重述团队的宗旨、方法和绩效目标，利用图表进行演示。探究隐藏的假设或观点上的不同并设法予以解决。n n制定一项普通的近期目标并实现它。n n通过行业标准、历史案例、访谈或公司考察，从组织内部或外部引进新的信息和不同的观念。改变团队成员的组成。改变团队成员的组成。个人与团队之间的冲突个人与团队之间的冲突 当当个个人人的的行行为为给给团团队队造造成成困困难难时时，可可以以利利用用不不同同的的方方法法予予以以识识别别和和处处理理。利利用用团团队队讨讨论论的的直直接接方方式式，每每个个成员都可以就以下方面对其他成员进行评论：成员都可以就以下方面对其他成员进行评论： n n他们喜欢的行为；他们喜欢的行为；n n给他们制造麻烦的行为；给他们制造麻烦的行为；n n当事人怎样才能做到有所不同；当事人怎样才能做到有所不同；n n为了团队的成功，他们对当事人的期待是什么。为了团队的成功，他们对当事人的期待是什么。n n作作为为反反馈馈，每每个个团团队队成成员员要要对对其其行行为为改改进进做做出出承承诺诺。这这种种方方式式需需要要时时间间、集集体体的的信信任任和和推推动动的的技技巧巧才才能能保保证取得最大成效。证取得最大成效。 改变团员行为的方式改变团员行为的方式: :n n描述具体的问题行为；n n说明行为的影响；n n推荐一种具体的替代行为；n n描述如果问题行为继续发生会带来的后果。n n无论使用哪一种方式，通常都会很有帮助的是设定“检查”时间以考察问题行为当事人所取得的进步，并支持其改变行为的尝试及努力。 六、绩 效 评 估 绩效指标绩效指标 团队可以确定一套用于衡量目标进展情况的具团队可以确定一套用于衡量目标进展情况的具体绩效指标。虽然考核指标主要取决于团队的具体绩效指标。虽然考核指标主要取决于团队的具体工作，但下面的清单提供了经常会用到的考核体工作，但下面的清单提供了经常会用到的考核指标类型：指标类型： n n团队业务目标的完成团队业务目标的完成n n顾客满意度顾客满意度n n生产成本生产成本n n产品或服务质量产品或服务质量n n利润利润n n交付时间交付时间n n停工小时数停工小时数n n答复顾客的速度答复顾客的速度绩效评估的参数绩效评估的参数传统的绩效评估大多以结果或产出为导向。而对于团队传统的绩效评估大多以结果或产出为导向。而对于团队绩效的评估来说，尽管结果仍然很关键，团队用以完成绩效的评估来说，尽管结果仍然很关键，团队用以完成结果的方法也很重要。用以完成结果的协作过程是衡量结果的方法也很重要。用以完成结果的协作过程是衡量团队绩效的一个重要指标。考虑到这个因素，下面所列团队绩效的一个重要指标。考虑到这个因素，下面所列的绩效参数被划分为两个同等重要的范畴：的绩效参数被划分为两个同等重要的范畴：n n结果和过程。结果和过程。 n n结果参数：结果参数： n n团队目标的完成团队目标的完成n n顾客满意度顾客满意度n n完成工作的数量完成工作的数量n n获得的工作知识与技能。获得的工作知识与技能。过程参数：过程参数：n n对团队流程的支持及对团队的忠诚对团队流程的支持及对团队的忠诚n n参与程度和领导能力参与程度和领导能力n n团队内部及对外的口头与书面沟通团队内部及对外的口头与书面沟通n n协作协作n n冲突解决冲突解决n n计划与目标设定计划与目标设定n n参与性、双赢决策参与性、双赢决策n n解决问题以及分析技能的应用解决问题以及分析技能的应用n n可信度与信任度可信度与信任度n n对既定流程与程序的遵守对既定流程与程序的遵守n n项目管理技能的应用（例如预算与工作调度）项目管理技能的应用（例如预算与工作调度）n n建立与保持人际关系建立与保持人际关系n n变革与承担风险的意愿变革与承担风险的意愿n n个人与团队学习个人与团队学习评估方法评估方法 有有许许多多不不同同的的方方法法可可以以用用来来度度量量团团队队的的成成功功与与否否。这这些些方方法法在在复复杂杂程程度度、成成本本和和所所需需时时间间等等方方面面差差别别很很大大。对对一一个个具具有有广广泛泛的的使使命命并并且且对对整整个个组组织织将将会会有有重重大大影影响响的的团团队队，你你应应该该考考虑虑使使用用一一种种较较为为精精确确的的度度量量方方法法；对对使使命命范范畴畴较较窄窄的的团团队队，相相对对简简单单的的方方法法也也会会提提供供很很多多学学习习信信息息。这这些些方法包括：方法包括： n n在类似的组织中寻找一个类似的团队作为参照基准；在类似的组织中寻找一个类似的团队作为参照基准；n n参照原始目标与计划评估团队所取得的进步；参照原始目标与计划评估团队所取得的进步；n n外聘咨询师对团队进行观察；外聘咨询师对团队进行观察；n n鼓励定期开展非正式的团队讨论，对团队的运行进行评估；鼓励定期开展非正式的团队讨论，对团队的运行进行评估；n n安安排排项项目目汇汇报报会会，以以确确定定哪哪些些进进展展正正常常、哪哪些些进进展展不不正正常常，以及这一环节如何能够对未来的项目产生助益。以及这一环节如何能够对未来的项目产生助益。考评团队成员的个人绩效考评团队成员的个人绩效 团团队队成成员员个个人人实实际际上上担担负负着着多多重重角角色色，如如个个体体贡贡献献者者、团团队队中中的的一一员员、及及组组织织中中的的一一员员。所所以以，在在评评价价个个人人绩绩效效时时，至至少少结结合合以以下下几几种种方方法法来来讨讨论论其其在在上上述述各各个个角角色色上上的的表表现现将将会有所帮助：会有所帮助： n n同事评价。团队成员相互评价各自的贡献；同事评价。团队成员相互评价各自的贡献；n n顾客满意度评价。内外部顾客对团队以及个人表现给予评价；顾客满意度评价。内外部顾客对团队以及个人表现给予评价；n n自我评价。团队成员为自己的绩效表现打分；自我评价。团队成员为自己的绩效表现打分；n n团队领导者考评。团队领导者和监督者对团队各成员的评价；团队领导者考评。团队领导者和监督者对团队各成员的评价；n n管理层考评。部门主管或团对领导者的上级经理对团队个人管理层考评。部门主管或团对领导者的上级经理对团队个人及团队总体表现的评价。及团队总体表现的评价。 团队奖励机制指导原则团队奖励机制指导原则 n n像像对对个个人人一一样样，奖奖励励也也会会对对团团队队产产生生激激励励作作用用。一一个个精精心心设设计计的的奖奖励励机机制制可可以以成成为为团团队队成成功功的的重要推动力。在制定奖励机制时，应保证：重要推动力。在制定奖励机制时，应保证： n n注重整体而非个人；注重整体而非个人；n n不不仅仅在在项项目目结结束束时时，在在具具有有战战略略意意义义的的重重要要时时刻也应提供奖励；刻也应提供奖励；n n仔细考虑该请谁来颁奖；仔细考虑该请谁来颁奖；n n确定如何对待中途离开或加入的成员。确定如何对待中途离开或加入的成员。 有有许许多多不不必必花花钱钱就就能能对对团团队队成成就就进进行行嘉嘉奖奖的的方方式式。要要找找出出什什么么形形式式的的奖奖励励对对团团队队整整体体而而言言是是有有意义的。要有创造性。例如：意义的。要有创造性。例如： n n在全组织范围的大型会议上公布团队取得的成就。在全组织范围的大型会议上公布团队取得的成就。n n让团队成员担任其它团队的咨询顾问。让团队成员担任其它团队的咨询顾问。n n在团队成员个人的人事档案中放置记录。在团队成员个人的人事档案中放置记录。n n发发送送手手书书的的私私人人便便条条，以以表表示示对对团团队队出出色色完完成成工工作的认可。作的认可。n n给予团队决策的更大自由与权限。给予团队决策的更大自由与权限。第二章 启动团队的步骤一、制定战略重点一、制定战略重点n n任何团队的战略重点都必须与所属组织的远景和价值观相结合。n n团队必须了解组织作为一个整体所要完成的目标，并且必须理解对上级管理层意义重大的业务目标、战略、价值以及成功的标准。n n基于明确的战略重点，团队在管理其绩效方面应具备一个稳固的基础。确定团队的目标职权期限确定团队的目标职权期限n n绝绝大大多多数数团团队队都都是是根根据据头头脑脑中中一一个个具具体体的的目目标标来来组组建建的的，不管这个目标是一个特别的项目、流程，还是服务。不管这个目标是一个特别的项目、流程，还是服务。n n了解团队的目标对帮助团队成员更有效地工作极为重要。了解团队的目标对帮助团队成员更有效地工作极为重要。n n如如果果适适当当，必必须须给给予予团团队队执执行行及及决决策策的的权权力力，而而且且团团队队成成员员必必须须了了解解他他们们的的授授权权范范围围。有有时时，团团队队只只是是给给予予建建议议，它们没有正式的授权，也不负责执行决策。它们没有正式的授权，也不负责执行决策。n n最后，团队必须有时间期限对其行动加以引导。有些团队最后，团队必须有时间期限对其行动加以引导。有些团队会受到时间的限制，其它一些则可能在时间安排上比较宽会受到时间的限制，其它一些则可能在时间安排上比较宽松，但仍需要根据具体的进度安排交付工作。松，但仍需要根据具体的进度安排交付工作。 用心选择团队成员用心选择团队成员n n当你有机会完完全全地启动一个团队时，要精心设计你的“选才”流程。n n根据完成团队任务所需要的素质、经验和知识来甄选人才，并根据这些方面来选择成员。n n考虑在团队中的工作经历可能为个人提供发展经验。设定初期目标和现实可行的目标设定初期目标和现实可行的目标 团队在组建时应以具体的目标和工作要求凝聚团队的努力方向。n n初期目标要现实可行，同时要能为推动协同合作而给团队成员提出挑战。n n随着团队信心的建立和初期成功的取得，可以发展和改变目标。 界定成功的度量标准界定成功的度量标准 团团队队应应该该确确定定一一套套可可以以用用来来说说明明目目标标实实现现过过程程中中所所取取得得的的进进步步的的具具体体绩绩效效度度量量方方法法。虽虽然然所所用用的的度度量量方方法法主主要要取取决决于于团团队队的的具具体体工工作作，但但下下面面的的清清单单还还是是提提供供了了一些典型的例子：一些典型的例子： n n团队业务目标的完成团队业务目标的完成n n客户满意度客户满意度n n生产成本生产成本n n产品或服务质量产品或服务质量n n利润利润n n交付时间交付时间n n停工小时数停工小时数n n答复顾客的速度答复顾客的速度在团队内部及外围明确角色和责任在团队内部及外围明确角色和责任n n团队发展的一个基本要素即团队角色与责任的明确定位。n n要做到这一点，方法之一是建立一个概括团队所有关键责任的矩阵，然后安排所有成员承担具体的角色、责任和紧要事务。 制定团队章程制定团队章程n n尽早为团队制定一份书面章程有利于团队尽快发挥作用。团队章程应该包括： n n团队使命与目标n n领导职责n n确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户n n成功的度量标准n n指导团队行为的规范二、领导有效团队的二、领导有效团队的步骤步骤 以明确界定的目标去领导团队。以明确界定的目标去领导团队。n n典典型型的的团团队队一一开开始始就就会会被被赋赋予予明明确确界界定定的的宗宗旨旨。以以这这一一宗宗旨旨来来领领导导团团队队，你你可可以以设设定定出出能能够够激激发团队绩效、具有挑战性、乐观而实际的目标。发团队绩效、具有挑战性、乐观而实际的目标。n n在在符符合合公公司司宏宏伟伟战战略略目目标标的的同同时时，团团队队目目标标提提供了一个直接的工作重点。供了一个直接的工作重点。n n确确保保对对这这些些目目标标进进行行宣宣传传，并并与与团团队队一一起起建建立立可可以以表表明明目目标标实实现现过过程程中中所所取取得得的的成成绩绩的的重重要要里程碑。里程碑。认可并庆祝团队目标的实现。认可并庆祝团队目标的实现。n n授权团队成员参与确定如何实现团队目标。授权团队成员参与确定如何实现团队目标。 n n给给予予团团队队所所需需要要的的职职权权以以参参与与决决策策如如何何实实现现团团队的目标队的目标n n尽尽可可能能利利用用达达成成一一致致而而非非多多数数票票原原则则来来作作出出团团队决策队决策n n鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题n n解放思想，征求团队成员的意见与观点解放思想，征求团队成员的意见与观点n n对团队成员的参与给予正面的支持。对团队成员的参与给予正面的支持。在团队内部取得一致意见在团队内部取得一致意见n n假设团队成员会遇到冲突并协助他们解决冲突。n n鼓励分享不同的观念与意见，并协助团队朝“总体一致”的方向前进。n n一旦达成一致，授权团队按其决定行事。n n使团队进程保持在既定目标上。 明确期望与方向明确期望与方向n n必要时要介入管理以保证团队不偏离轨道，或支持队员如何计划进行自我修正。n n在所有团队冲突中保持中立的立场。n n推荐备选工作流程，以协助团队朝目标前进。第三章 团队管理的技巧挑选团队成员的技巧挑选团队成员的技巧n n吸吸收收的的成成员员应应具具有有各各种种不不同同的的技技能能以以便便互互补补（项目管理人员、金融专业、系统知识等）。（项目管理人员、金融专业、系统知识等）。n n要寻找在解决问题和制定决策方面具有特殊才要寻找在解决问题和制定决策方面具有特殊才 能能的的人人员员。向向你你的的经经理理和和同同事事解解释释你你团团队队的的目目标标，要要求求他他们们推推荐荐人人选选。询询问问潜潜在在候候选选人人具具有有何何种种团团队队工工作作经经验验。确确认认你你的的团团队队成成员员中中有有人人具有团队工作经验。具有团队工作经验。n n 避免选择那些总是被选进高层团队的人员，特避免选择那些总是被选进高层团队的人员，特别是那些有很长职业生涯的人员；要寻找那些别是那些有很长职业生涯的人员；要寻找那些珍惜这次挑选机会、认为可以利用这种机会与珍惜这次挑选机会、认为可以利用这种机会与别人互补互学以增长技能和才干的人员。别人互补互学以增长技能和才干的人员。 二、创造团队的技巧二、创造团队的技巧 n n建建立立紧紧急急但但值值得得花花费费时时间间精精力力的的目目标标并并给给出出清清晰明确的方向。晰明确的方向。n n根据知识、经验和技能选择团队成员，而不是根据知识、经验和技能选择团队成员，而不是n n根根据据他他们们的的个个性性来来选选择择。要要对对初初期期会会议议上上发发生生的的事事情情保保持持警警觉觉，包包括括已已经经采采取取的的行行动动。 确确定定行行为为规规范范。建建立立直直接接的的以以绩绩效效为为基基础础的的任任务和目标。务和目标。n n不不 断断 提提 供供 新新 的的 事事 实实 和和 信信 息息 来来 创创 造造 挑挑 战战 。 使用正面的反馈意见以及认可和奖励的办法。使用正面的反馈意见以及认可和奖励的办法。 第四章 工具领导团队辅助工具领导团队辅助工具（组建团队工作表）组建团队工作表）团队目标预期活动期望结果可用资源限制因素必要技能与资质团队成员决策权力范围 (如推荐、执行等)期限领导团队辅助工具用下表评估一个小组是否是一个真正的团队。回答以下问题，并检查你的答案。是否1.小组规模是否短小精悍、便于召集和沟通、便于进行坦诚互动的讨论、便于了解成员的角色和责任?2. 在职能与技术领域、问题解决、决策制定以及人际交往能力方面是否具备各个水平的互补技能?3. 目标是否明确、有意义并得到团队所有成员的认同?4. 是否形成了一致同意的绩效目标?5. 是否有清晰一致的工作方式并充分发挥了所有团队成员的能力?6. 团队成员个人及团队整体是否均对具体的目标担负责任?7. 目标是否现实可行?8. 目标是否远大?9. 目标是否可以衡量? 如果目标不能衡量，你和同事是否能够决定何时它们已得以实现?10. 目标是否体现了团队跨越职能部门的目的?11. 团队成员是否一致同意目标实现程度的衡量方法?12. 目标是否为团队所担负的责任提供了清晰的衡量尺度?13. 团队目标是否按轻重缓急排列?14. 这些目标的优先顺序是否清晰并得到了全体成员的认同?15. 是否所有成员都理解该目标?16. 团队成员解释该目标的方法是否一致?17. 团队所有成员是否都同意该目标?18. 在该目标的实现过程中是否设立了阶段性的小目标?19. 这些小目标或基准点是否反映了团队目标实现过程中的关键点?20. 该目标为公司的目标真正增加价值了吗?一个高效的团队对这些问题中的大多数都会回答“是”。如果你对其中某一问题的回答是“否”，那么团队也许应该讨论该问题以及它对团队产生的影响。改变或完善团队的目标会带来更好的绩效。领导团队辅助工具（团队目标评价表）问题是否1. 目标是否由团队共同建立?2. 团队是否已将其目标转化为具体的、可衡量的绩效目标 (如“24小时内答复客户”)?3. 这些目标是否是团队目标，而仅仅是组织目标或个人的目标（比如说只是你自己的目标）?4. 实现目标是否需要每一位团队成员都做出努力?5. 目标是否清晰?6. 目标是否简明?7. 在亲力亲为与让他人完成工作方面，你是否能努力达到平衡?领导团队辅助工具领导团队辅助工具（团队领导者自我评估表）团队领导者自我评估表）回答以下问题评价你自己作为团队领导者是否成功。你的回答将帮助你找出有待改进的问题，从而提高你的领导力。是否问题1. 你是否促进有效的团队决策?2. 你是否与团队一起合作来分配工作?3. 你是否帮助团队进行自我评估?4. 你是否肯定团队会对自己的工作负责?5. 除了决策制定、授权和安排日程，你是否还从事“实际工作”?6. 你是否将团队的工作成果置于个人成就之上?7. 在亲力亲为与让他人完成工作方面，你是否能努力达到平衡?8. 你是否鼓励建设性的争议?9. 你是否帮助团队以积极和建设性的方法解决争端?10. 你是否开阔自己的眼界以帮助团队看清自己的目的、目标和途径?11. 你是否避免那些会对团队成员造成不必要的束缚的行为?12. 你是否经常给予团队挑战以突出其共同的目的、目标和途径?13. 你是否通过配合团队及其目标来建立团队成员间的信任?14. 你是否为团队成员创造机遇、甚至有时会为此牺牲你自己的个人利益?15. 你是否对团队的目标进行了解释并采取行动加以推动及责任分配16. 你是否思考并表达过你对于团队的作用而不是从个人或等级制度的角度来说?17.你是否是团队的捍卫者? 比如，你是否努力争取团队需要的资源、在公司中为团队争取最大的利益、 对该项目有坚定不移的信心?18. 你是否为团队找出障碍并将之清除?19. 你是否接受团队的失败而不是责备他人?20. 你是否接受绩效中的缺陷并设法解决，而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?21. 你的态度是否表明你对团队的依赖?是否22. 当你的行为对团队产生妨碍时，你是否会有所察觉?23. 你是否相信自己不是万能的?24. 为了帮助团队表现得更出色，你是否能够放弃命令和控制的管理方式?25. 随着团队的发展，你是否愿意改变你的领导风格?26. 你是否全心全意地相信团队的目标及成员?27. 你是否能够在控制过度和指导太少之间努力达到平衡?28. 在独自进行艰难的决策与让他人做决策之间，你是否能努力达到平衡?29. 当团队谈论自己的目的、目标和方法时，你是否有耐心?30. 你是否鼓励团队成员承担成长和发展中必需的风险?31. 你是否改变工作分配，使每个人不会总是从事类似的工作，从而对团队成员进行激励?你是否经常变换职责模式，使每个成员不会对职责模式形成一贯的假设，从而对团队成员进行激励?一个高效团队的领导者会对这些问题中的大多数回答“经常”。如果你对任何问题回答了“很少”或“从不”，你应该对此问题隐含的意义以及你束缚团队绩效的可能形式加以思考。集思广义能够帮助你找到答案，例如，如果你认为可行，可以考虑请你们的直属经理提供指导，或者看其他经理或同事是否能提供帮助。你还可以向团队请教。领导团队辅助工具（明确角色工作表）要求每一个团队成员填写本工作表。对他们的回答进行比较，并将其作为团队对各人角色的讨论的一部分。1. 列出每个团队成员的角色或责任。 团队成员姓名： 角色或责任：2.不明确的角色或特殊责任: 我的角色中模糊的部分: 他人角色中模糊的部分:3.重叠或冲突的角色:4.团队成员应共同承担的责任:5.团队应当扮演的其它角色或应当承担的其它责任:第五章第五章 自我测试自我测试问题问题问题问题1 1 1 1： 下面的哪句短语不能用来描述团队？下面的哪句短语不能用来描述团队？下面的哪句短语不能用来描述团队？下面的哪句短语不能用来描述团队？“一一一一个团队是由少量的个体组成，他们应具有个团队是由少量的个体组成，他们应具有个团队是由少量的个体组成，他们应具有个团队是由少量的个体组成，他们应具有”n n完成一个共同的目标所需要的互补的技能完成一个共同的目标所需要的互补的技能n n相似的技能和背景相似的技能和背景n n共同的绩效目标共同的绩效目标n n共同承担责任的工作方法共同承担责任的工作方法n n项目的工作方法取得一致意见。项目的工作方法取得一致意见。n n开发一个完成任务的工作流程。开发一个完成任务的工作流程。n n执行这一流程。执行这一流程。n n评价和自我修正这一流程。评价和自我修正这一流程。n n与各有关方面进行沟通。与各有关方面进行沟通。n n交叉培训成员。交叉培训成员。n n分解实现目标所需要的任务。分解实现目标所需要的任务。n n向每个人分派任务。向每个人分派任务。n n定期向团队领导汇报，审查进度。定期向团队领导汇报，审查进度。n n至少每月开一次会，以了解最新工作情况。至少每月开一次会，以了解最新工作情况。n n对预算实行每周管理和审查。对预算实行每周管理和审查。n n当任务完成时通告全体成员并告知每一个人。当任务完成时通告全体成员并告知每一个人。问题问题问题问题3 3 3 3：了解团队真正具有多大权限是至关重要的。：了解团队真正具有多大权限是至关重要的。：了解团队真正具有多大权限是至关重要的。：了解团队真正具有多大权限是至关重要的。下面的哪一条一般不属于团队的权限范围？下面的哪一条一般不属于团队的权限范围？下面的哪一条一般不属于团队的权限范围？下面的哪一条一般不属于团队的权限范围？n n改变团队的进度表或交付期限。n n设计项目的工作方案。n n在预算范围内决定资源。n n评估团队正在取得的进展。问题问题4 4：团队失败的两个最主要的原因和：团队失败的两个最主要的原因和“驱动力驱动力”是什么？是什么？n n资源不足无法做好工作，奖励系统不完善。资源不足无法做好工作，奖励系统不完善。n n团队只注意任务而忽略了内部的人际关系。团队只注意任务而忽略了内部的人际关系。n n缺乏上级管理层的支持而团队本身领导力量不强。缺乏上级管理层的支持而团队本身领导力量不强。n n团队成员不负责任，对制定的工作流程不满意。团队成员不负责任，对制定的工作流程不满意。问题问题5 5：当团队面临复杂任务、需要特殊技能：当团队面临复杂任务、需要特殊技能时，所建议的最佳团队规模是多大？时，所建议的最佳团队规模是多大？n n小团队小团队, 59, 59个成员。个成员。n n中等团队，中等团队， 12121515个成员，并具有所需要的各种技能。个成员，并具有所需要的各种技能。n n最多可达最多可达2525人。人。n n一一个个团团队队的的章章程程应应描描述述项项目目的的目目标标和和活活动动，包包括括一一个个标标有主要阶段任务和交付期的总进度表。有主要阶段任务和交付期的总进度表。n n团团队队章章程程的的作作用用好好比比是是路路标标，它它有有助助于于团团队队行行事事有有章章可可循循。除除了了各各项项条条款款以以外外，它它还还包包括括团团队队的的使使命命和和目目标标、区区别别于于其其他他团团队队、其其他他部部门门和和与与之之一一起起工工作作的的客客户户的的标标识、以及取得成功的各项措施。识、以及取得成功的各项措施。n n团队章程是一个工作文件，它要跟踪记录为完成项目所团队章程是一个工作文件，它要跟踪记录为完成项目所需进行的任务和活动的状态。它成为所有团队成员用以需进行的任务和活动的状态。它成为所有团队成员用以了解每个人何时何地正在做什么的一种机制。了解每个人何时何地正在做什么的一种机制。 问题问题 6 6 ：一个团队制定决策时最常用的：一个团队制定决策时最常用的四种工作方法是：四种工作方法是：n n多数通过原则，多数通过原则，n n一致同意原则，一致同意原则，n n少数人做决定，少数人做决定，n n领导根据收集的信息做决定。领导根据收集的信息做决定。n nn n哪一种方法最有可能帮助建立团队的忠诚度？哪一种方法最有可能帮助建立团队的忠诚度？n n多数通过原则和一致同意原则。多数通过原则和一致同意原则。n n只有一致同意原则。只有一致同意原则。n n少数人做决定和多数通过原则。少数人做决定和多数通过原则。n n领导依据收集的信息做决定。领导依据收集的信息做决定。问题问题7 7：哪一种选择能最精确地完成这句：哪一种选择能最精确地完成这句话：话：“一个团队的领导很像一个团队的领导很像？”n n一位教练；你帮助和支持团队成员并鼓励他们取得最好的绩效。n n传统的经理；你必须全力以赴确保团队任务按时、按预算规定完成。n n一位橄榄球的四分卫；你自己带球但要求其他人配合你。问题问题问题问题8 8 8 8：一个团队在执行项目中遇到挫折，需要你来：一个团队在执行项目中遇到挫折，需要你来：一个团队在执行项目中遇到挫折，需要你来：一个团队在执行项目中遇到挫折，需要你来帮助他们克服。哪一行动不能用来帮助团队摆脱困帮助他们克服。哪一行动不能用来帮助团队摆脱困帮助他们克服。哪一行动不能用来帮助团队摆脱困帮助他们克服。哪一行动不能用来帮助团队摆脱困境、恢复正常工作？境、恢复正常工作？境、恢复正常工作？境、恢复正常工作？n n领领导导团团队队讨讨论论并并重重温温团团队队的的目目的的、工工作作方方案案和和目目标，探究各种不同的观点冲突并加以解决。标，探究各种不同的观点冲突并加以解决。n n确立一个共同的短期目标并实现它。确立一个共同的短期目标并实现它。n n从从公公司司内内部部引引入入新新的的信信息息和和不不同同的的视视角角以以探探索索和和比较当前情况和其它情况的异同点比较当前情况和其它情况的异同点n n改变团队成员关系的构成。改变团队成员关系的构成。n n鼓鼓舞舞团团队队士士气气，召召开开会会议议让让团团队队成成员员自自己己研研究究解解决脱困的方法，而你自己不要加以干预。决脱困的方法，而你自己不要加以干预。问题问题9 9： 传统的绩效评估大多以结果和输出为依据，传统的绩效评估大多以结果和输出为依据，评估团队绩效的主要不同点是什么？评估团队绩效的主要不同点是什么？ n n以团队而不是以个人为基础。以团队而不是以个人为基础。n n不仅评估结果，还要评估团队的合作情况。不仅评估结果，还要评估团队的合作情况。n n不不仅仅评评估估结结果果，还还要要评评价价你你作作为为团团队队领领导导者者绩绩效效如何。如何。答案：答案：1 1、完成一个共同的目标所需要的互补的技能。、完成一个共同的目标所需要的互补的技能。 团团队队远远不不止止是是一一个个只只因因个个体体在在一一起起工工作作而而形形成成的的工工作作小小组组。一一个个团团队队人人数数不不多多，但但其其成成员员却却具具有有不不同同而而互互补补的的技技能能，并并承承诺诺为为共共同同的的目目的的、共共同同的的绩绩效效目目标标、共共同同的的工工作作方方法法和和共共同同的的责责任任而而奋奋斗斗。通通常常他他们们之之间间不不具具有有相相同同或或相相似似的的技技能能，因为团队的工作需要不同技能的组合来完成。因为团队的工作需要不同技能的组合来完成。2、形成团队工作流程的典型步骤是 1)1)对项目的工作方法取得一致意见。2)2)开发一个完成任务的工作流程。3)3)执行这一流程。4)4) 评价和自我修正这一流程。 5)5) 与各有关方面进行沟通。6)6) 交叉培训成员。 3、改变团队的进度表或交付期限。 n n一一般般来来说说上上级级管管理理层层通通常常会会介介入入一一些些重重要要的的决决定定，比如改变团队的进度表或交付期限。比如改变团队的进度表或交付期限。 n n其其他他上上层层领领导导介介入入的的情情况况可可能能还还有有超超出出预预算算费费用用的的审审批批、改改变变主主要要产产品品的的供供货货商商、改改变变主主要要服服务务的的供供应应商商、引引入入外外部部资资源源、在在分分公公司司范范围围内内改改变变政政策策和和目标等。目标等。4 4、缺缺少少上上级级管管理理层层的的支支持持和和团团队队本本身身领领导导力力量量不不强强是最常出现的造成团队失败的原因（驱动力）。是最常出现的造成团队失败的原因（驱动力）。 n n但但是是，所所有有罗罗列列的的选选择择均均可可能能造造成成团团队队的的失失败败，因因此都值得引起注意。此都值得引起注意。5、小团队, 59个成员。 n n虽然团队的最佳规模非常明显地取决于团队的目标和任务，但是一般来说，小团队（59人）最能有效地完成他们所面临的复杂而需要特殊技能的任务。 n n大团队（最多达25人）在承担简单、直接了当的任务时较为有效，条件是在需要时其成员同意把任务委派给子集体。6、为你的团队建立一份书面章程本身就是一个工作方法，它有助于一个团队更快地做好运行准备。它就像路标一样保证团队行事有章可循，直到最终完成项目。 n n一个团队的章程应包含团队的使命和目标、领导职责、与其它团队、部门以及与你一起工作的客户相区别的标志、取得成功的措施及团队成员的行为规范。6、多数通过原则和一致同意原则。 n n在选择决策方法时，你的团队必须权衡一些得失。在决策过程中参与的团队成员越多，他们就越容易支持决策结果。因此，一致同意原则和多数通过原则的工作方法有助于建立团队的忠诚度。7 7、一一位位教教练练；你你帮帮助助和和支支持持团团队队成成员员并并鼓鼓励励他他们取得最好的绩效。们取得最好的绩效。 n n团团队队的的领领导导更更像像一一位位教教练练。在在从从传传统统经经理理角角色色向向团团队队领领导导角角色色的的转转变变过过程程中中，你你将将你你的的精精力力转转向向为为他他人人提提供供方方便便而而不不是是指指导导他他人人，依依靠靠他他人的专长而不是自己去做专家。人的专长而不是自己去做专家。 n n作作为为一一个个团团队队领领导导者者，你你启启动动行行动动和和过过程程、规规范范团团队队行行为为、成成为为团团队队成成员员的的顾顾问问、良良师师益益友友和监护人。和监护人。8 8、改变团队成员关系的构成。、改变团队成员关系的构成。 n n作作为为指指导导者者，你你的的作作用用是是帮帮助助团团队队发发现现和和指指明明问题，并解决问题。问题，并解决问题。 n n团团队队在在项项目目实实施施过过程程中中受受挫挫有有各各种种原原因因。有有时时候候，队队员员的的方方向向感感不不强强，他他们们也也许许对对团团队队绩绩效效的的承承诺诺不不够够或或不不一一致致；关关键键的的技技能能组组合合可可能能出出现现了了空空缺缺；团团队队可可能能遇遇到到困困扰扰、敌敌对对情情绪绪；或或者受到了其他团队的漠视。者受到了其他团队的漠视。9、不仅评估结果，还要评估团队的合作情况。 n n评估团队绩效的最大不同点是，不仅结果是关键的，团队取得这些结果所使用的方法也是重要的。 n n用来取得这些结果的协作过程是评估团队绩效的一个重要衡量内容。第六章 深入学习 正确的绩效考核如何促进团队创造卓越正确的绩效考核如何促进团队创造卓越 n n很多管理者发现，注重过程的多职能工作团队能够极大地改进其公司 n n为客户提供产品和服务的方法。然而，大多数管理者尚未认识到，这样的团队需要一套新的绩效考核系统来实现他们的承诺。 新的绩效考核系统的设计应当反映它所支持新的绩效考核系统的设计应当反映它所支持的组织的基本经营前提。如果组织变化而考核的组织的基本经营前提。如果组织变化而考核系统不变，考核系统将不会产生成效，甚至带系统不变，考核系统将不会产生成效，甚至带来事与愿违的结果。在许多公司，组织结构已来事与愿违的结果。在许多公司，组织结构已经由以控制为导向的职能等级制度转向快速反经由以控制为导向的职能等级制度转向快速反应的扁平工作团队结构。传统绩效考核系统不应的扁平工作团队结构。传统绩效考核系统不仅不能支持这种团队，而且具有潜移默化的损仅不能支持这种团队，而且具有潜移默化的损害作用。的确，传统考核系统经常加剧跨职能害作用。的确，传统考核系统经常加剧跨职能工作团队与职能部门之间的矛盾，这也正是使工作团队与职能部门之间的矛盾，这也正是使很多组织领导感到头痛的问题。很多组织领导感到头痛的问题。 理想情况下，一套支持以团队为基础的组织的考核系统应该帮助团队克服在成效问题上的两个主要障碍：一是在团队需要时由职能部门提供专业知识；二是将不同职能部门的人员集中在一起共同合作。然而传统考核系统不能解决这些问题。 目目前前多多数数公公司司仍仍在在使使用用的的传传统统绩绩效效考考核核系系统统的的主主要要作作用用是是：把把 好好消消息息 收收集集起起来来，使使高高层层管管理理者者能能够够做做出出 正正确确决决策策 来来让让下下级级贯贯彻彻。为为达达到到这这个个目目的的，每每个个相相对对独独立立的的职职能能部部门门都都有有自自己己的的考考核核标标准准，其其主主要要目目的的是是让让高高层层领领导导了了解解其其活活动动。市市场场营营销销部部门门记记录录市市场场份份额额、运运营营部门记录存货、财务部门记录成本，等等。部门记录存货、财务部门记录成本，等等。 这这种种“结结果果考考核核”能能显显示示组组织织在在向向目目标标努努力力的的过过程程中中进进展展如如何何，但但不不能能揭揭示示进进展展是是如如何何取取得得的的。更更重重要要的的是是，不不能能说说明明怎怎样样才才能能有有所所改改进进。多多数数结结果果考考核核系系统统衡衡量量的的是是职职能能部部门门内内部部情情况况的的记记录录，而而不不能能考考核核部部门门之之间间的的情情况况。少少数数跨跨部部门门的的结结果果考考核核系系统统只只是是供供高高层层管管理理者者使使用用的的，如如财财务务数数据据，即即收收入入、毛毛利利、产产品品销销售售成成本本、资资产产负负债债等等。与与此此相相反反，组组织织取取得得成成果果的的全全部部工工作作和和活活动动则则由由过过程程考考核核系系统统来来进进行行监监控控。对对那那些些为为客客户户提提供供完完整整服服务务或或产产品品的的跨跨职职能能部部门门的的团团队队来来说说，象象订订单单执执行行、新新产产品品开开发发等等，过过程程考考核核系系统统是是非非常常重重要要的的。与与传传统统的的按按职职能能设设置置部部门门的的组组织织不不同同，以以团团队队为为基基础础的的组组织织不不仅仅使使过过程程考考核核系系统统成成为为可可能能，而而且且使使其其非非常必要。常必要。 如何修改绩效考核系统才能使团队成效最大化呢如何修改绩效考核系统才能使团队成效最大化呢？下面是四项指导原则：？下面是四项指导原则： n n考核系统的最终目的应该是帮助团队，而不是考核系统的最终目的应该是帮助团队，而不是高层经理评估自己的工作进程。一个团队的考高层经理评估自己的工作进程。一个团队的考核系统首先应该能够告诉它何时需要采取改正核系统首先应该能够告诉它何时需要采取改正措施。当团队遇到困难而不能自拔时，考核系措施。当团队遇到困难而不能自拔时，考核系统也能为高层经理提供干预的方法。值得注意统也能为高层经理提供干预的方法。值得注意的是，即使考核方法很好，如果上级经理将它的是，即使考核方法很好，如果上级经理将它用于控制团队，这些方法也没有什么用。一套用于控制团队，这些方法也没有什么用。一套考核系统不仅仅是考核标准，也包括了使用这考核系统不仅仅是考核标准，也包括了使用这些标准的方法。些标准的方法。 一个真正被授权的团队必须在设计其自身的考核系统中起主导作用。团队最了解自己需要怎样的考核系统，但也不能单独由该团队设计这个系统。高级经理必须保证设计出来的系统与公司战略是一致的。 由于团队负责横跨几个职能部门的价值传递由于团队负责横跨几个职能部门的价值传递过程（如产品开发、履行订单、客户服务），过程（如产品开发、履行订单、客户服务），它必须制订一套能考核整个过程的系统。在传它必须制订一套能考核整个过程的系统。在传统的按职能设置部门的机构里，没有一个部门统的按职能设置部门的机构里，没有一个部门对整个价值传递过程负责，因此没有评估这些对整个价值传递过程负责，因此没有评估这些过程的好方法。与此相反，跨职能部门团队工过程的好方法。与此相反，跨职能部门团队工作方法的目的就是建立一个结构作方法的目的就是建立一个结构即团队，即团队，以对整个价值传递过程负责。团队必须制订一以对整个价值传递过程负责。团队必须制订一个能支持其使命的考核系统，否则他们就不能个能支持其使命的考核系统，否则他们就不能充分发挥能力来更快地完成工作，也不能对客充分发挥能力来更快地完成工作，也不能对客户需求更负责任。户需求更负责任。 产品开发团队可以使用的一种过程考核方法产品开发团队可以使用的一种过程考核方法是考核人员配备水平，以确保需要的人员在所是考核人员配备水平，以确保需要的人员在所需之时配备齐全。另外一个考核指标是，产品需之时配备齐全。另外一个考核指标是，产品中使用新部件或特殊部件的数量或比例。虽然中使用新部件或特殊部件的数量或比例。虽然这些新部件本身也说明了更好的绩效，但产品这些新部件本身也说明了更好的绩效，但产品中包含这类部件越多，设计、整合、存货、制中包含这类部件越多，设计、整合、存货、制造和装配等方面的困难问题就会越多。造和装配等方面的困难问题就会越多。 谈了这么多过程考核的优点，有一点是要注意的：尽管这些衡量方法是相当重要的，工作团队仍然需要使用一些传统的衡量方法，如记录应收账款，以保证部门和团队工作成果的实现。职能部门优秀是团队优秀的先决条件。 4. 4. 一个团队只应采用少量的评估指标。长期以一个团队只应采用少量的评估指标。长期以来，来， 考核带来绩效考核带来绩效 的观点激励经理们通过在的观点激励经理们通过在经营中加入越来越多的考核以加剧竞争，从而经营中加入越来越多的考核以加剧竞争，从而推动员工更努力地工作。结果是，团队成员们推动员工更努力地工作。结果是，团队成员们花费太多的时间搜集资料、监控活动，以至于花费太多的时间搜集资料、监控活动，以至于没有足够的时间来管理项目。我看到，许多团没有足够的时间来管理项目。我看到，许多团队在开会讨论考核系统和机制上花费了太多时队在开会讨论考核系统和机制上花费了太多时间，而不是去讨论如何工作。总的原则是，如间，而不是去讨论如何工作。总的原则是，如果一个团队有果一个团队有1515个以上的考核指标，就应该对个以上的考核指标，就应该对各个指标的重要性进行重新审视。各个指标的重要性进行重新审视。 领导一个没有简洁、正确的指导方针的团队领导一个没有简洁、正确的指导方针的团队就象驾驶一辆没有仪表盘的汽车。这种事我们就象驾驶一辆没有仪表盘的汽车。这种事我们只有在紧急关头才做，但不能成为习惯，因为只有在紧急关头才做，但不能成为习惯，因为我们会缺乏能够保证到达目的地的必要信息我们会缺乏能够保证到达目的地的必要信息速度、油量、发动机温度等等。公司会发现，速度、油量、发动机温度等等。公司会发现，制订一个计算机控制的制订一个计算机控制的 仪表盘仪表盘 是很有用的，是很有用的，便宜的图解软件就能很容易地解决这个问题。便宜的图解软件就能很容易地解决这个问题。（参见文章末尾（参见文章末尾 团队仪表盘团队仪表盘 中的内容）中的内容） 缺乏高效考核系统或团队仪表盘将使团队步履唯艰。公司采用团队工作法以后，团队必须向那些持怀疑态度的高层或中层经理证明，他们掌握的权力虽过渡到了团队，但业务却会有条不紊。如果团队没有绩效衡量工具，将不能做到这一点。 如果团队没有一个考核办法来记录工厂以及各分销渠道中的存货量，哪个运营经理愿意让新产品开发团队负责管理现有产品向新产品的过渡呢？如果没有这些信息，工厂可能不得不堆满销售不出去的旧产品。如果看不到产品开发团队能够跟踪记录成本、质量和工作进程，哪个产品开发经理愿意把项目责任下放给团队呢？ n n许许多多经经理理没没有有认认识识到到，象象利利润润、市市场场份份额额、成成本本等等绩绩效效指指标标，不不能能够够帮帮助助多多职职能能团团队队或或任任何何组组织织控控制制其其执执行行一一个个既既定定程程序序的的活活动动和和能能力力，也不能告诉团队成员怎样才能提高绩效。也不能告诉团队成员怎样才能提高绩效。 n n例如，某季度利润下降例如，某季度利润下降8%8%，同时服务成本上升，同时服务成本上升10%10%，并不能告诉客户服务团队的技术员下次，并不能告诉客户服务团队的技术员下次服务时应怎样改进。然而，过程考核能够检测服务时应怎样改进。然而，过程考核能够检测出造成这种状况的活动和能力方面的原因。知出造成这种状况的活动和能力方面的原因。知道了上月每次服务的平均时间上升道了上月每次服务的平均时间上升15%15%、服务、服务拖延次数上升拖延次数上升10%10%，也就告诉了技术员为什么，也就告诉了技术员为什么服务成本上升而客户满意度和利润却下降了。服务成本上升而客户满意度和利润却下降了。 n n产品开发中最常用的结果考核指标是工作进程产品开发中最常用的结果考核指标是工作进程和成本。但事实是，一个计划晚了六个月且超和成本。但事实是，一个计划晚了六个月且超预算预算200200万美元不能告诉任何人出了什么问题万美元不能告诉任何人出了什么问题以及怎样才能改进。相反，考核项目过程中的以及怎样才能改进。相反，考核项目过程中的人员配备水平指标不仅包括人员数量，而且包人员配备水平指标不仅包括人员数量，而且包括主要岗位人员以往的工作经验，这就能够对括主要岗位人员以往的工作经验，这就能够对团队绩效产生重大影响。例如，很多产品开发团队绩效产生重大影响。例如，很多产品开发项目关于某时需要某一特定专业人员的计划做项目关于某时需要某一特定专业人员的计划做得很糟糕。由于在特定阶段没有具备必需的人得很糟糕。由于在特定阶段没有具备必需的人员，出问题后所采取的补救措施常常费时费力，员，出问题后所采取的补救措施常常费时费力，而如果有专业人员就会提早发现问题。而如果有专业人员就会提早发现问题。 n n这这正正是是我我在在一一个个公公司司看看到到的的情情况况。这这个个公公司司组组织织了了一一个个多多职职能能团团队队，计计划划用用七七个个月月的的时时间间来来开开发发一一个个血血糖糖浓浓度度的的测测试试仪仪。该该团团队队从从七七月月一一日日开开始始工工作作，计计划划在在第第二二年年的的二二月月一一日日推推出出新新产产品品。虽虽然然公公司司指指定定了了有有关关部部门门的的人人员员参参加加这这个个项项目目，并并且且他他们们在在项项目目开开始始以以前前就就已已到到位位，但但生生产产部部门门的的代代表表玛玛丽丽直直到到八八月月中中旬旬才才加加入入这这个个团团队队。那那时时，从从市市场场营营销销部部门门到到机机械械开开发发部部门门的的人人员员都都对对包包装装和和生生产产的的主主要要问问题题进进行行了了最最好好的的预预测测并并做做出出了了决决策策。但但玛玛丽丽加加入入团团队队一一星星期期后后，针针对对这这些些决决策策提提出出了了重重大大的的问问题题，该该团团队队决决定定采采用用她她的的建建议议并并再再次次重重复复开开发发的的过过程程。这这不不仅仅使使玛玛丽丽的的加加入入显显得得非非常常尴尴尬尬，还还导导致致整整个计划在前两个月里就推迟了两个星期。个计划在前两个月里就推迟了两个星期。 团队对传统考核方法的依赖还可能使成员忘团队对传统考核方法的依赖还可能使成员忘记团队的目标，重新回到职能部门的陈旧工作记团队的目标，重新回到职能部门的陈旧工作方法中去，或者争论不休。让我们回顾一下方法中去，或者争论不休。让我们回顾一下19911991年福特汽车公司在开发一种豪华汽车时的年福特汽车公司在开发一种豪华汽车时的情况。这个项目是福特汽车公司第一次尝试使情况。这个项目是福特汽车公司第一次尝试使用跨部门的工作团队进行产品开发。总的来说，用跨部门的工作团队进行产品开发。总的来说，团队的考核系统是对团队各成员多年来在其原团队的考核系统是对团队各成员多年来在其原职能部门中的考核标准的汇总（如风格设计、职能部门中的考核标准的汇总（如风格设计、主体设计、动力系统、采购、财务等等）。主体设计、动力系统、采购、财务等等）。 n n就在团队成员们准备结束外型设计、开始设计车身时，关于车门把手的问题发生了争议这种把手与福特汽车原来使用的不一样。争议的原因是，不同职能部门的人员对有关因素在产品成本和竞争力中的重要性的假设不一样。 n n来自采购和财务部门的人担心这种把手太贵，来自采购和财务部门的人担心这种把手太贵，他们的评判标准是把手的制造成本和保修成本。他们的评判标准是把手的制造成本和保修成本。而来自外形和车身设计部门的人说，与目前的而来自外形和车身设计部门的人说，与目前的车门把手相比，这种把手的生产并不复杂；推车门把手相比，这种把手的生产并不复杂；推测把手的保修费用比原来高没有确切依据。他测把手的保修费用比原来高没有确切依据。他们认为，把手的制造成本确实是讨论的关键，们认为，把手的制造成本确实是讨论的关键，但福特公司特许供应商招标的结果证明这种把但福特公司特许供应商招标的结果证明这种把手的生产成本不会更昂贵。另外，他们抱怨，手的生产成本不会更昂贵。另外，他们抱怨，采购和财务部门对把手设计在整个设计中的重采购和财务部门对把手设计在整个设计中的重要性认识不足。要性认识不足。 n n采购代表仍对保修成本不满意。他说，由福特公司其他特许供应商制造的把手比已中标公司制造的把手的保修成本要低。经过一阵激烈的唇枪舌战，来自外形和车身设计部门的人做出了让步。 n n争争论论过过程程中中，没没有有人人提提出出下下面面这这个个关关键键问问题题：新新把把手手将将会会增增加加汽汽车车的的市市场场竞竞争争力力吗吗？因因为为汽汽车车新新颖颖的的设设计计将将是是竞竞争争力力的的重重要要因因素素，新新把把手手可可能能使使汽汽车车吸吸引引更更多多顾顾客客，这这样样会会得得到到比比其其高高保保修修成成本本更更多多的的补补偿偿。采采用用旧旧把把手手不不一一定定就就是是最最好好的的选选择择。最最后后，这这个个设设计计变变化化又又回回过过头头来来要要求求其其它它方方面面设设计计的的变变化化，使使开开发发时时间间至至少少增增加加了了一一个个星星期期。这这个个产产品品开开发发团团队队的的人人仍仍然然象象他他们们在在职职能能部部门门里里工工作作时时那那样样思思考考问问题题，没没有有人对产品的市场成功有一个总体概念。人对产品的市场成功有一个总体概念。 n n什么考核方法能够使团队避免这种围绕成本与外型的胜负之争呢？一个可行的方法是：要有一个包含多项产品要素的衡量方法，如产品成本、外观、服务、包装等，使团队能据此权衡利弊。这能帮助团队认识到一个潜在的破坏因素把手的保修费用，这个因素不应该对决策具有如此重要的影响。 n n很多公司在跨部门团队成立后没有建立一套支持公司战略的考核系统，使高级经理最终能够放心地真正向团队授权。让我们看看多数公司中可能出现的一个常见过程。我将从最高经理的作用开始谈起。 n n当一群人建立起一套考核系统时，也就建立了团队。让团队建立自己的考核系统的一个好处是，来自不同职能部门的人员形成了一种团队籍以高效运作的内部共同语言。反之，如果群体没有形成共同语言，就不能对目标和问题达成共识；也不会作为一个团队采取行动，而只能是一个不同职能部门拼凑在一起的组合。 n n第一步，团队应制订工作计划，作为完成项目所需的重要工作任务及职能的过程图。第二步，要切实做到使每个人都以相同的方式理解团队的目标。团队成员往往在开始时以为已经明白了本团队的目标，但当他们开始制定绩效考核方法时，才发现不是那么回事。 n n目目标标明明确确以以后后，团团队队相相应应成成员员就就要要制制订订考考核核团团队队在在通通往往既既定定目目标标进进程程中中的的单单个个指指标标，并并明明确确会会引引起起管管理理 越越位位 检检讨讨的的情情况况。另另外外，下下次次开开会会时时，每每个个成成员员都都应应该该提提出出两两到到三三个个他他（或或她她）认认为为能能最最有有效效地地监监控控其其职职能能范范围围的的考考核核指指标标。为为了了在在制制订订考考核核指指标标时时促促使使成成员员注注意意总总体体目目标标和和价价值值传传递递的的整整个个过过程程，还还应应该该促促使使成成员员注注意意制制定定过过程程考考核核方方法法。（参参见见文文后后所所附附 制制定定过过程考核方法程考核方法 ） n n接下来的会议中，每个人都应该解释他（或她）所提出的考核指标的考核对象及其重要性。每个人都应该努力向其他人解释他们不熟悉的术语和概念。一个重要原则是，没有无法回答的问题。有些所谓的无法回答的问题常常是最有价值的，因为它们最清楚地检验了每一个考核指标的潜在价值。 n n有些指标很快会被否决或者被采用。最艰难的工作是评估那些介于两者之间的指标。在所有拟采用的指标被接受或对有待讨论的指标根据下述原则进行检验之前，是不能够做出最后决定的： n n团团队队的的主主要要目目标标被被包包括括在在内内了了吗吗（比比如如，在在2424小时内填制订单）？小时内填制订单）？ n n所有所有 越位越位 的情况受到监控了吗？的情况受到监控了吗？ n n达达到到目目标标所所需需的的重重要要变变量量（如如配配备备足足够够的的熟熟练练员工以操作订单输入系统）受到考核了吗？员工以操作订单输入系统）受到考核了吗？ n n管理层会批准现有系统，还是会进行改动？管理层会批准现有系统，还是会进行改动？ n n是是否否有有的的指指标标会会导导致致团团队队在在发发生生微微小小变变化化时时就就要改变行动？如果有，删除它。要改变行动？如果有，删除它。 n n指指标标是是否否过过多多？正正如如我我在在前前面面所所说说的的，如如果果一一个个团团队队有有1515个个以以上上的的考考核核指指标标，就就应应该该对对每每一一个指标进行重新审查。个指标进行重新审查。 n n当当团团队队考考核核指指标标通通过过了了这这个个检检验验以以后后，其其考考核核系统就可以提交管理层进行审查了。系统就可以提交管理层进行审查了。 n n在在项项目目和和任任务务进进行行过过程程中中，团团队队也也能能够够通通过过谨谨慎增减考核指标来保持考核系统的有效性。慎增减考核指标来保持考核系统的有效性。 n n在在产产品品快快要要投投入入生生产产时时，产产品品开开发发前前期期适适用用的的考考核核指指标标无无疑疑会会变变得得不不合合时时宜宜。多多数数情情况况下下团团队队都都能能够够意意识识到到这这一一点点，并并在在制制定定考考核核系系统统时时为为变变化化作作好好计计划划安安排排。但但在在项项目目进进行行过过程程中中，工工作作重重点点是是不不断断变变化化的的，这这就就意意味味着着考考核核系系统统也也应应该该随随之之变变化化。有有时时，考考核核系系统统被被证证明明根根本本不不是是那那么么有有用用，就就应应该该摒摒弃弃。团团队队也也应应该该经经常常审审查查输输入入考考核核系系统统的的数数据据，以以确确保保其其准准确确性性和和及时性。及时性。 n n现现在在，经经理理们们仍仍处处于于一一种种学学习习的的早早期期阶阶段段，即即学学习习按按职职能能设设置置部部门门的的组组织织中中跨跨部部门门团团队队如如何何能能够够发发挥挥最最大大效效能能。对对于于指指导导职职能能部部门门和和跨跨部部门门团团队队的的考考核核系系统统也也是是一一样样。随随着着组组织织经经验验的的不不断断积积累累他他们们将将会会发发现现，一一些些特特定定的的指指标标能能够够被被执执行行同同样样任任务务或或项项目目的的不不同同团团队队反反复复使使用用。但但经经理理们们还还是是应应该该警警惕惕这这样样一一个个错错误误，即即假假定定一一种种标标准准能能够够适适用用于于所所有有情情况况。这这种种错错误误的的观观念念已已经经在在很很多多其其它它管管理理工工具具中中出出现现。经经理理们们可可以以将将团团队队制制定定考考核核系系统统的的过过程程系系统统化化，他他们们也也可可以以将将最最适适用用于于特特定定问问题题的的考考核核指指标标进进行行编编类类，但但经经理理绝绝对对不不要要错错误误地地认认为为自自己己知知道道什什么么指指标标最最适适合合于于团团队队。如如果果这这样样，他他就就会会超超越越界界限限回回到到从从前前 命命令令与与控控制制 的的管管理理方方式式，将将使使已已被被授授权的团队不再拥有任何权力。权的团队不再拥有任何权力。 制订过程考核方法制订过程考核方法 制定过程考核指标有四个基本步骤：n n第第一一步步确确定定满满足足客客户户需需求求的的重重要要因因素素，如如时时间间、成本、质量、产品效果等；成本、质量、产品效果等；n n第二步绘制跨职能部门的结果传递过第二步绘制跨职能部门的结果传递过n n第第三三步步确确定定重重要要任任务务及及成成功功完完成成过过程程所所需需要要的的能力；能力；n n第第四四步步设设计计考考核核这这些些任任务务和和能能力力的的指指标标。最最有有效效的的过过程程考考核核指指标标常常常常是是表表示示相相对对量量的的指指标标。例例如如，考考核核新新的的或或独独特特部部件件的的百百分分比比指指标标常常常常比考核绝对数量指标更有价值。比考核绝对数量指标更有价值。