卓越管理崇尚百货管卓越管理崇尚百货管理诊断报告及制度化理诊断报告及制度化推进方案推进方案目目 录录企业发展历程及经营现状企业发展历程及经营现状组织目标管理组织目标管理组织规划注意事项组织规划注意事项组织构建分析组织构建分析组织内部监管组织内部监管企业文化企业文化管理制度体系构建管理制度体系构建1 12 24 43 35 56 67 7导 读目目 录录管理制度管理制度体系构建体系构建组织内部监管组织内部监管组织规划组织规划注意事项注意事项组织建构分析组织建构分析企业文化企业文化组织目标管理组织目标管理企业历程及发展瓶颈企业历程及发展瓶颈 2005年人人乐集团成立了第一家专业的百货店崇尚百货创业店，至今已4年时间。在这4年多的时间里，从投入到挑战、从危机到巩固，也曾经在经营策略上出现过迷茫，绕过一些弯路，却在激烈的市场竞争中脱颖而出，在南山区的百货零售市场，占有了一席之地，谱写了自身独特的创业经营里程。2005年人人乐集团在成功经营超市连锁的基础上，试水百货连锁业，南山创业店正式开业。2008年在集团公司的决策和支持下，成立了专业化的百货运营管理团队。自此，崇尚百货专业化的管理迈出了第一步。 2009年崇尚百货依托人人乐集团公司的强大实力，整体上市，在深交所正式挂牌 然而随着市场的不断变化，公司的经营管理面临着更加严峻的考验，从南山商圈格局的变化、到深圳百货零售市场的竞争格局变化；从单元化经营，向多元化经营；让我们不得不认真面对竞争的残酷，纵观市场中的格局，竞争对手已经清楚认识核心竞争力的打造对企业的持续发展的重要性，天虹确定了服务核心、万家确定了便利核心、茂业确定了营销核心，岁宝也确定了产品核心的情况下，我们却依然在摸索，逆水行舟不进则退，时间对挑战者来说显得那么至关重要，我们更应该用批判性的态度和苛刻的要求，审视自身的不足。从而快速的追回我们的差距。 经过数月的观察和调研，总结企业经营情况，大体归纳以下十点：企业历程及经营现状企业历程及经营现状1、销售提升瓶颈：、销售提升瓶颈：除了成本和价格促销，我们还有什么优势？而成本和价格促销 的空间还有多大？然而在过去的时间里，我们在成本和价格促 销上收获到底多大？惯用的商品营销空间在哪？提升单店销售 的方法无非就是客单价和客流量，单从成本和价格考虑，务必 造成重短效而失长效的结果。2、员工士气低落：、员工士气低落：员工与顾客的关系就是唇齿关系，唇忘而齿寒；让顾客满意首 先要让员工满意，员工的士气就是团队的灵魂，如何让我们的 灵魂附体，而达到人魂合一的状态，是解决企业竞争力的基础 性工作，最好的方法就是注重经济利益、同时用企业文化进行 渲染和感召。3、品牌提升难度：、品牌提升难度：行业对比，我们的品牌合作条款应该在深圳百货业较有竞争力 的 。但好的品牌更注重平台的影响，如果百货没有自己的品 牌、口碑和顾客群，那便失去了在品牌商中的价值。明显的感 觉出招商的难度不是在条件上，而是在经营策略、管理和促进 环节。在这种环境下即便是促使招商成功，也只是拔苗助长。 基础决定上层建筑，但上层建筑不完全取决于基础。企业历程及经营现状企业历程及经营现状企业历程及经营现状企业历程及经营现状4、沟通存在壁垒：、沟通存在壁垒：岗位和部门的存在是为企业目标的实现提供资源，它绝对不 是独立的、立于企业目标之外的，所有不能被经营目标责任人 控制的资源，都是负极因子，在不断地消减你正极因子的能 量，增加企业的沟通成本。5、职能薄弱技能缺乏：、职能薄弱技能缺乏：当一个部门成立后，我们应该先落实的是领导，这 个领 导的选择，决定了这个部门以后的作用和效率。在卖场，我们 部门负责人的能力却多是主管级的门外汉，大部分基层管理人 员的文化水平低、底子薄、技能弱。新老占比不合理、流动性 大，且培训体系在企业的推理不足，势必造成快速扩张的瓶颈 和梯队建设的断层。6、薪酬不合理，考核缺乏：、薪酬不合理，考核缺乏：在经济宏观调控下，有这样一个词：“胡萝卜加大 棒”，也就是说治理这么大的国家都是要软硬兼施、恩威并 重、调与控适度，而在公司内部，奖惩变得吝啬和多余。所有 鞭策和制约的绳索都被打开，秩序变得混乱。不同阶层的员工 的奖惩周期设置不合理、起不到及时评估和及时兑现的效果， 失去奖惩的作用，人力成本支出不合理。7、组织机构权衡问题：、组织机构权衡问题：如果当一个组织机构出现了失衡，面临的结果是比较可怕 的，对决策者的决策判断会造成片面或极端诱导。历朝历代均能 找到类似的案例。（如：清代康熙年间的明珠与索罗图的势力抗 衡问题等）而我们目前就是一种失衡状态，重短效轻长效。组织 框架的设置重视纵向设置，缺少对横向设置的关注。8、人力资源配置问题：、人力资源配置问题：人力资源的配备标准应该从目标和劳效衡量，而非单从成 本角度衡量，而成本只是控制的一个手段。我们所欠缺的就是衡 量劳效的标准与目标清晰。9、业务流程问题：、业务流程问题：业务流程的产生是目标、价值观和方法的必然产物，单独存在 的流程不是好流程，也经不起推敲。而我们的流程缺乏逻辑性和 可辩证性，甚至和企业目标不搭边。而流程也仅仅是解决达成目 标的路径问，是规范化管理的绝对工具，一个企业的管理深度， 不是用流程能体现的，而是用标准来体现，过多的重视流程而忽 略标准化是非常不应该的。10、内部管控问题：、内部管控问题：他是将文化渗透到计划、组织、实施和控制的结果，我们缺少 的就是将管理的四个要素交错、促进、周而复始、循序渐进的管 理体系，及渗透、传承性较强的文化，当好的制度加上团队认同 的文化就变成了有灵魂的变形金刚。企业历程及经营现状企业历程及经营现状【例图例图】如同逆水行舟、抢滩登陆如同逆水行舟、抢滩登陆组织机构问题人力配置问题业务流程问题品牌提升难度大内控体系问题职级混乱，沟通壁垒职能薄弱技能缺乏薪酬不合理考核缺乏销售提升瓶颈员工士气低落导 读目目 录录管理制度管理制度体系构建体系构建组织内部监管组织内部监管组织规划组织规划注意事项注意事项组织建构分析组织建构分析企业文化企业文化组织目标管理组织目标管理企业历程及发展瓶颈企业历程及发展瓶颈组织目标管理组织目标管理一、组织目标的作用：是企业发展的核心指导思想，是明确企业前进方向的灯塔。但仅有目标没有方法和路径，便使得目标变的飘渺。二、组织目标的达成方法： 对目标进行管理：企业内部各层级各岗位对企业目标直接负责管理。 用目标进行管理：通过设定企业目标的影响因素为管理目标，通过达成管理目标，自然促成企业目标。 【举例一举例一】 当我们下达一个指令：将一件物品搬入一个厂房进行参展（对目标管理）。而搬运者发现无法从门搬入，接下来可能会发生什么？结果：可能我们得到了我们想要的结果，物品没有损坏，保留原有价值； 可能我们发现我们要支付更多的费用来修复那间厂房； 可能我们发现我们的物品已经被拆解的变得一文不值； 可能我们到了我们的需要展示的时间，工人提出了罢工； 可能我们双方在如何搬入和费用的问题上花费了很多沟通时间其实：问题很简单，当我们准备做这件事的时候，我们清楚知道我们想要的结果，并将要求和影响因素全面的传达给搬运者，尽量用量化和细化的指标约定，或许能减少这么多的可能、时间与成本，（用目标管理）被吸引被吸引组织目标管理组织目标管理被吸引被吸引A公司环境B公司商品D公司服务C公司价格消费者企业利润目标 如果在经营中我们将环境、商品、价格和服务作为企业管理目标的话，促成目标与消费者的满意，务必减少被其他公司吸引的干扰，从而保证业绩提升两大因素（客流量、客单价）的达成。【举例二】 当一个企业以利润唯一目标为原则，它牺牲的东西可能是环境、是服务、是人员、是管理，因为这些都是要付出成本代价的。减少成本就是提高毛利。而当我们的利润获取是以牺牲这些来换取的时候，我们可能将促使我们消费者甚至供应商的流失，因为他们追求的不仅是产品和服务的单一属性。消费者需求直接对接企业利润是矛盾的，只有用间接因素的调配，才能得到双方的一致。被吸引被吸引被吸引被吸引组织目标管理组织目标管理 当我们发现商品、价格、环境和服务是四把钥匙，股东、顾客、供应商和员工是四把锁。那么企业管理的方向和目标自然变得清晰，当我们把上述四点作为目标的时候，企业便从“对目标管理”进入“用目标管理”的阶段，这绝对是种进步。最优最优秀的秀的连锁连锁零售零售企业企业满意的服务满意的服务满意的环境满意的环境满意的价格满意的价格满意的商品满意的商品股东满意股东满意工供应商满意工供应商满意员工满意员工满意顾客满意顾客满意 如何利用目标管理达成组织目标呢？首先要找到影响股东、顾客、员工和供应商的关注点和期望值，这是用目标管理的首要工作，我们将通过满足需求从而达成企业利润增长的组织战略目标，在利润和社会影响上获得双丰收。环境管理环境管理商品管理商品管理价格管理价格管理服务服务最终的目的最终的目的员工关注整洁有序的工作环境迅速成交的业绩抓住每个意向顾客具有市场竞争力满意的工作、学习氛围及薪资待遇；有效的沟通和关怀；清晰、简洁、公平、合理的管理开心工作、满意收入顾客关注整洁舒适物环境满足精神需求选择/吸引/满足物有所值、物超所值超乎期望的关怀理解；专业的/优质的服务；清晰且无形、合理且高效的管理成就感、新鲜感、优越感厂家关注档次与价值的提升最优的存销比降低库存压力增加库存周转稳定的价格确保足够的利润空间及时有效的沟通和积极的解决问题；权责分明、处事高效、成本清晰的管理最好的销售和形象；最好的利润和配合公司关注吸引更高层次的消费者获得更高的客单价供其所需，需有所供能够刺激市场消费欲望高效的执行、清晰的权责、公平且制约；人员的能力/稳定/配合/执行最好的销售和利润；最好的口碑和形象共同需求整洁、舒适提升档次丰富商品满足品位时尚超值但不低廉；有竞争力但不损害各方利益体贴、关怀、沟通理解；专业成就发展；高效、合理的管理大家好才是大家好才是真的好真的好组织目标管理组织目标管理组织目标管理组织目标管理 至此，我们可以清晰地明确和量化企业的管理目标，通过对目标的细化标准进行管理，通过反馈和调研计算分值，从而达成最终的目标。【如例图】环境管理环境管理商品管理商品管理价格管理价格管理服务服务最终的目的最终的目的员工关注7080808077.5顾客关注6560757067.5厂家关注6570708071.25公司关注8080808080共同需求整洁、舒适提升档次丰富商品满足品位时尚超值但不低廉；有竞争力但不损害各方利益体贴、关怀、沟通理解；专业成就发展；高效、合理的管理74.0674.067072.576.2577.5注：以上图标数据，均属加设值，根据每年的调整情况，年初制定，作为全年度，全公司的目标，共同促进达成。导 读目目 录录管理制度管理制度体系构建体系构建组织内部监管组织内部监管组织规划组织规划注意事项注意事项组织建构分析组织建构分析企业文化企业文化组织目标管理组织目标管理企业历程及发展瓶颈企业历程及发展瓶颈现有企业文化逻辑性存在的问题现有企业文化逻辑性存在的问题现有企业文化执行中出现问题现有企业文化执行中出现问题建议崇尚的企业文化建议崇尚的企业文化企业文化改进后推动注意事项企业文化改进后推动注意事项企业文化人人乐企业文化人人乐企业文化五大理念：五大理念：员工理念、顾客理念、文化理念、经营理念、服务理念企业宗旨：企业宗旨：以顾客为导向以员工为导向企业精神：企业精神：拼搏敬业团队创新文化品格：文化品格：诚信责任追求 凸显的问题凸显的问题指导性的问题：指导性的问题： 企业文化在大企业中的作用非常之大，他是统一企业员工的价值观及思维方式的基础，而我们的企业文化与实际操作出入甚大，造成言行不一至。文化的作用到底有多大？教派文化已经给出了答案。逻辑性的问题：逻辑性的问题： 1、员工理念、顾客理念和服务理念，所表述的都是重视服务的问题，ZYSK也不仅仅是顾客的需求，同时员工与供应商同样需要，而如果员工理念和顾客理念是强调重点的话，就不应与服务理念并列为5大理念，而使另外一个群体显得微乎其微（供应商）； 2、两个导向，产生的目的应该是解决矛盾问题的工具，但当两个群体（员工服务者与顾客被服务者）出现矛盾这两个导向便变成了自相矛盾了； 3、企业文化与企业目标关乎很大，而服务性的企业文化应该考虑员工群体的同时考虑顾客群体，企业精神中的拼搏、敬业，仅针对员工，而且非常容易成为管理的工具，又与两个导向无法统一说法。传承性的问题传承性的问题 1、文化最重要的价值是无形且可传承性，是渗透和改变员工价值观的基因，如果不能被高层认同并执行的文化，其产生是负面的。 2、当企业的文化变成企业上下员工共同的价值观，其作用将远远超过企业的制度、流程的作用，甚至可以替代他们存在。1、现有企业文化逻辑性存在的问题、现有企业文化逻辑性存在的问题 另外，企业集团化后，应有的文化应该跟随集团的作用和行业的变化而改变，对其下属单位的企业文化要具有概括性。而百货与超市经营方法和思想本身就不同，崇尚应该拥有自己的企业文化。2、现有企业文化执行中出现问题、现有企业文化执行中出现问题现现现现 状状状状保护：保护：保护：保护：对传统观念的保护、对原有操作习惯的保护、对对传统观念的保护、对原有操作习惯的保护、对权势的保护、对个人利益的保护；权势的保护、对个人利益的保护；斗争：斗争：斗争：斗争：与创新斗争、与利益斗争、与规范化斗争；与创新斗争、与利益斗争、与规范化斗争；命令与控制：命令与控制：命令与控制：命令与控制：以命令和控制解决能动性和沟通问题，用以命令和控制解决能动性和沟通问题，用命令和控制解决矛盾的问题，用命令和控制解决目标性命令和控制解决矛盾的问题，用命令和控制解决目标性的问题。的问题。目标性能动性沉淀性无指导无认同无规划文文文文 化化化化作作作作 用用用用企业文化3、建议崇尚的企业文化、建议崇尚的企业文化五大理念（意识性）五大理念（意识性） 服务理念、 竞争理念（这是我们的优势和核心，应加以传承和延续）、 经营理念、 文化理念（建议文化理念的演绎以个人素质为主） 追求卓越理念（以发展和追求来诠释）企业宗旨（目标性）企业宗旨（目标性） 以超越顾客满意为宗旨的企业文化重视商品、价格、环境和服务（将员工与顾客的服务渗透在服务理念中）文化品格文化品格+企业精神企业精神=企业精神（素质性）企业精神（素质性） 诚信、责任、团结、创新、拼搏(敬业不属于企业精神，是个人精神范畴，带有强制性，可纳入到文化理念中；追求纳入到追求卓越理念中）4个注重：个注重：注重格局、注重角色、注重态度、注重效率而我们还需要一个工具工具工具工具和一个法则法则法则法则（方法性）（方法性）建议增加一个管理工具： QMS（质量管理体系）建议增加资源配比法则：20/80资源配置法则，和黄金比例影响关注法则企业文化4、企业文化改进后推动注意事项、企业文化改进后推动注意事项 目标性 能动性 沉淀性 指导 认同 规划合合 作作授授 权权分分 享享文化的推动方式文化的推动方式企业文化导 读目目 录录管理制度管理制度体系构建体系构建组织内部监管组织内部监管组织规划组织规划注意事项注意事项组织建构分析组织建构分析企业文化企业文化组织目标管理组织目标管理企业历程及发展瓶颈企业历程及发展瓶颈现在的组织架构分析现在的组织架构分析指挥流和信息流的影响指挥流和信息流的影响竞争对手天虹的组织架构情况竞争对手天虹的组织架构情况竞争对手天虹的职级带宽情况竞争对手天虹的职级带宽情况1、现在的组织架构分析、现在的组织架构分析 在这样的畸形组织架构中我们发现了太多的问题：1、层级设定的不合理，造成了内部沟通的不合理，直接影响目标导向的实施，构成障碍和壁垒；2、跨层级甚至是跨主体的沟通成本使市场反应速度大大降低；3、供应商、员工的满意受到了职能部门的作为而影响，而职能部门的考核脱离存在的实质作用；4、直接产生盈利的主体团队的资源调配基本上仅处于执行层面，而支持行为的“脑”是别人的；5、侧重的战略倾向，造成了企业的短板效应，而制约企业发展的也正是这块短板6、职责界定重点不突出，在具体事务上分散太多的精力，造成规划不足总总经经办办招招招招商商商商部部部部财财财财务务务务部部部部人人人人力力力力资资资资源源源源市市市市场场场场营营营营运运运运女女装装部部男男装装部部运运动动休休闲闲皮皮鞋鞋皮皮具具配配套套华华南南区区西西北北区区西西南南区区华华北北区区重重庆庆区区南南宁宁区区总总裁裁办办资资资资产产产产安安安安全全全全信信信信息息息息中中中中心心心心工工工工程程程程开开开开发发发发其其其其他他他他部部部部门门门门总经办营业部服务区前台主管客服收银楼层主管电电脑脑部部工工程程部部防防损损部部财财务务部部人人事事部部促促销销部部职层博弈图：决策指挥层管理执行层执行操作层城管和摊主首长和参谋裁判和监察管理组织体系构建管理组织体系构建【例图一例图一】很多成功企业的经验表明团队中都需要有一个核心，而且只能有一个核心总部总部外部环境外部环境核心核心一般员工副总员工总监主任经理分店分店分店分店外部环境外部环境核心核心一般员工副总员工总监主任经理分店分店核心核心集团集团总部总部管理组织体系构建管理组织体系构建【例图二例图二】正常的指挥系统正常的指挥系统总经理副总经理中层管理者一般员工汇报指挥基层管理者信息流在传递的过程中沉淀，有助于环节的自身调整和反思传递指令统一，避免执行的盲从提高员工的信任和忠诚，减少猜疑和攻击优点优点集团中层管理者一般员工越级指挥越级汇报造成企业管理指挥系统失灵降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象基层管理者缺点缺点多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱管理组织体系构建管理组织体系构建2、指挥流和信息流的影响指挥流和信息流的影响总经理赖伟宣主管副总宋瑶明主管副总胡自轩人力资源王晓华总会计师毛明华华东项目副总孙精诚ISO工会法务安全战略规划主管副总高树林副总候毅副总张莹副总吴建琼营运部品管部企划部采购部招商部配送中心工程部连锁开发信息部财务部结算中心审计部职层博弈图：职层博弈图：决策层指挥层管理层执行层操作层考核考核3、竞争对手天虹的组织架构情况、竞争对手天虹的组织架构情况分店总经理1人一分部经理二分部经理三分部经理总经理助理1人四分部经理综合部经理防损部经理品管部经理培训管理员服务台柜长促销管理员收银部经理财务部经理美工促销值班经理防损代班电脑员行政司机电工班长管理组织体系构建管理组织体系构建职级职级总总 部部分分 店店总经理赖伟宣主管副总经理高树林、孙精诚、宋谣明、胡自轩、毛明华副总经理候毅、张莹、吴建琼、总助人力资源王晓华部门正/副经理营运部经理、品管部经理、企划部经理、工程部经理、连锁开发部经理、信息部经理、采购部经理、招商部经理、配送中心经理、经理部经理、审计部经理、财务部经理分店总经理分店总经理助理分部经理品类招商经理、品类采购经理、楼层经理、综合部经理、防损部经理、收银部经理、品管部经理值班经理业务员、采购员楼面值班经理、电工班长、质检员、促销值班经理基层管理层业务助理柜长、带班、美工、电工、司机、内勤、促销管理员一线员工防损、收银员、导购员、理货员、接待员、存包员、文员、管理组织体系构建管理组织体系构建4、竞争对手天虹的职级带宽情况、竞争对手天虹的职级带宽情况导 读目目 录录管理制度管理制度体系构建体系构建组织内部监管组织内部监管组织规划组织规划注意事项注意事项组织建构分析组织建构分析企业文化企业文化组织目标管理组织目标管理企业历程及发展瓶颈企业历程及发展瓶颈组织结构的系统性关系组织层级权责划分分析组织结构与生命周期分析组织结构优化设置的基本原则组织结构优化的基本思路1、组织结构的系统性关系组织结构的本质是员工的分工、协作协作协作协作体系组织结构是实现组织目标目标目标目标的一种手段实现组织目标目标目标目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构横向结构横向结构横向结构各层次、各部门在权力和责任权力和责任权力和责任权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面职能结构层次结构组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权责、权责、权责、权方面的结构体系部门结构职权结构组织架构规划注意事项组织架构规划注意事项组织层级组织层级决策层决策层指挥层指挥层管理层管理层执行操作层执行操作层职务名称职务名称总裁、总经理总裁、总经理部门负责人部门负责人/分店负责分店负责人人二级部门负责人，基层二级部门负责人，基层管理者管理者统计员统计员/技术员技术员/服务员服务员素质要求素质要求决策能力决策能力指挥能力指挥能力管理能力管理能力专业能力专业能力主要职责主要职责确定战略目标；人才规划；全面确定战略目标；人才规划；全面指挥、协调、控制指挥、协调、控制战略目标细化；制定实施方案与战略目标细化；制定实施方案与策略；局部控制、指挥、协调策略；局部控制、指挥、协调对专职分管工作进行具体组织、对专职分管工作进行具体组织、实施、监督、反馈实施、监督、反馈执行上级交办任务，及时反馈执行上级交办任务，及时反馈对组织结构优化就是要明确各层级的职责划分，并要有利于对整个组织的合理控制，最后必须保证组织的高效与灵活2、组织层级权责划分分析组织架构规划注意事项组织架构规划注意事项3、组织结构与生命周期分析幼小成熟小大组织成长期组织成长期组组织织规规模模阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作发展阶段变革阶段领导危机自治危机控制危机繁琐危机老化危机通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长 从组织结构和组织生命周期的关系来看， 集团正处在组织成长第三阶段，并逐步向第四阶段发展，从组织体系优化的角度来说， 必须通过授权来防范控制危机，同时注意通过协调来简化组织体系，以防范繁琐危机。而公司（崇尚百货）却正处在第二阶段，从组织体系优化的角度说，必须加强督导能力来防范自治危机。因此集团对公司应该是适度授权，有效控制。而公司应加强内部自身建设和督导能力组织架构规划注意事项组织架构规划注意事项4、 组织结构优化设置的基本原则组织结构优化设置的基本原则u必须符合必须符合 企业规模和组织成熟度的要求企业规模和组织成熟度的要求u必须明确各层级及部门间职责划分和汇报关系必须明确各层级及部门间职责划分和汇报关系u有利于充分授权，并建立有效的控制体系有利于充分授权，并建立有效的控制体系u组织结构简洁、高效与灵活组织结构简洁、高效与灵活u能够充分考虑人力资源现状与发展的要求能够充分考虑人力资源现状与发展的要求u组织结构必须支持公司的整体未来发展战略组织结构必须支持公司的整体未来发展战略组织架构规划注意事项组织架构规划注意事项5、组织结构优化的基本思路事业部事业部组织的建立组织的建立发展战略专业委员会设置专业委员会设置公司内部治理优化职能型组织结构优化职能型组织结构公司规模部门部门职责和中高层人员岗位职责和中高层人员岗位说明书说明书相关部门的增设相关部门的增设/ /合并合并/ /裁撤裁撤公司部门设置 部门层级权责12345组织架构规划注意事项组织架构规划注意事项导 读目目 录录管理制度管理制度体系构建体系构建组织内部监管组织内部监管组织规划组织规划注意事项注意事项组织建构分析组织建构分析企业文化企业文化组织目标管理组织目标管理企业历程及发展瓶颈企业历程及发展瓶颈组织与层级间的监管方式财务控制业务控制信息控制绩效控制管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果通过对员工的绩效考核来评估员工的表现为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用，对其利用的效果进行量化指标和预算控制用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制管理者需要信息来完成帮助他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息（工具标准）控制的焦点控制的焦点1、组织与层级间的监管方式： 集团对公司，公司对分店，一级部门对二级部门的控制可集中于以下四个方面集团对公司，公司对分店，一级部门对二级部门的控制可集中于以下四个方面组织体系内部监管组织体系内部监管2、财务控制：销售与费用的控制目标财务费用是确定经营业绩的最终标准销售费用增长幅度增长幅度增长幅度增长幅度销售、利润的获取比重获取比重获取比重获取比重财务费用增长幅度增长幅度增长幅度增长幅度经营管理费用增长幅度！增长幅度！增长幅度！增长幅度！0 0500000500000100000010000001500000150000020000002000000250000025000003000000300000035000003500000销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用净利润净利润去年去年今年今年组织体系内部监管组织体系内部监管3、业务控制：业务的控制目标 如果我们发现分店要达成促使销售实现的目的是以下因素的时候，我们应该量化影响力度，从而作为如果我们发现分店要达成促使销售实现的目的是以下因素的时候，我们应该量化影响力度，从而作为我们的业绩达成目标，它也将是我们的考核指标我们的业绩达成目标，它也将是我们的考核指标这些指标不仅是我们达到销售和利润的目标，也是衡量经营管理水准的要素对产品的要求对环境的要求对服务的要求对企业口碑要求对促销宣传的要求对安全的要求其他49.20%21.00%13.70%6.50%4.80%4.00%0.80%组织体系内部监管组织体系内部监管4、信息控制：信息管理报告的控制目标 信息的控制是促使目标达成的工具，也是达成目标后留下的经验或未达成的原因。这些东西是推信息的控制是促使目标达成的工具，也是达成目标后留下的经验或未达成的原因。这些东西是推进企业长期且健康发展的重要资料，它对企业的发展起到循序渐进的推动作用。进企业长期且健康发展的重要资料，它对企业的发展起到循序渐进的推动作用。信息控制是为了让上级管理者了解业务发展的实时动态，以便能够及时、准确、全面地掌握下属部门的业务情况，为内部管理和业务决策提供依据。但是目前对业务开展过程中产生的信息没有很好的控制方法，造成大量信息被浪费，不仅上级管理者无法有效利用，而且业务人员也无法从中得到参考，这对业务发展极为不利。制度的执行可追溯质量记录文件与档案的管理日常工作的执行其他组织体系内部监管组织体系内部监管5、绩效控制：绩效评估的控制目标现行的薪资体系与考核体系不能正确反映员工的工作绩效或根本无法反应，导致上级对下级的绩效控制效果甚微，评估部客观，大大降低了执行效率领导满意度日常管理能力业绩指标综合指标其他组织体系内部监管组织体系内部监管导 读目目 录录管理制度管理制度体系构建体系构建组织内部监管组织内部监管组织规划组织规划注意事项注意事项组织建构分析组织建构分析企业文化企业文化组织目标管理组织目标管理企业历程及发展瓶颈企业历程及发展瓶颈管理制度体系构建的四要素：管理制度体系构建四要素的作用管理制度体系的构建管理制度体系的构建作业表格作业表格作业表格作业表格完善的营运管理体系完善的营运管理体系完善的营运管理体系完善的营运管理体系1、管理制度体系构建的四要素：、管理制度体系构建的四要素：岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书程序文件程序文件程序文件程序文件作业指导书作业指导书作业指导书作业指导书2、管理制度体系构建四要素的作用、管理制度体系构建四要素的作用作业指导书作业指导书作业指导书作业指导书【标准标准】是明确操作标准，对日常工作进行指导 的依据，为考核提供判定基础流程文件流程文件流程文件流程文件【路径路径】是在操作标准的基础上明确操作路径， 是作业指导书、岗位说明书及作业表格贯 穿的点。岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书作业表格作业表格作业表格作业表格【痕迹痕迹】是规范信息报批与传递的内容，明确报 批环节，是沉淀管理痕迹和追溯的依据【权限权限】是对岗位权责的明确和划分，以达到分 工明确制衡得当的目的。管理制度体系的构建管理制度体系的构建作业指导书涵盖的内容：营业现场考核管理标准类营业现场工作指引人员培训考核CS-WI-001CS-WI-SC-001CS-WI-SC-002CS-WI-SC-003CS-WI-SC-004CS-WI-SC-005CS-WI-SC-006CS-WI-SC-007CS-WI-SC-008CS-WI-SY-001CS-WI-SC-009CS-WI-SC-010CS-WI-002CS-WI-SC-011CS-WI-SC-012CS-WI-SC-013CS-WI-SC-014CS-WI-SC-015CS-WI-SC-016CS-WI-RL-001CS-WI-SC-017CS-WI-RL-002CS-WI-RL-003CS-WI-RL-004CS-WI-RL-005CS-WI-RL-006文件和资料管理规定营业现场环境卫生管理细则营业现场行为礼仪规范神秘顾客检查规范营业员知识服务纲要营业现场标识管理规范商品陈列指导检查规范专柜商品管理工作规范营业现场接待服务规范门店监督检查评审细则营业现场考核细则员工奖励办法办公室行为规范供应商沟通办法顾客投诉处理规定权限卡使用规范突发事件处理预案广播管理办法营业现场日常工作指引专柜营业员聘用规定临时促销管理办法培训管理制度外聘培训管理规定师资设备管理规定员工培训服务协议考核制度1234567891011121314151617181920212223242526管理制度体系的构建管理制度体系的构建管理制度体系涵盖的内容管理制度体系涵盖的内容岗位说明书涵盖的内容电脑部收银部现场营业资产安全工程部服务部商场总经理CS-WI-ZZ-014CS-WI-ZZ-013CS-WI-ZZ-005CS-WI-ZZ-002CS-WI-ZZ-015CS-WI-ZZ-008CS-WI-ZZ-009CS-WI-ZZ-011CS-WI-ZZ-012CS-WI-ZZ-006CS-WI-ZZ-007CS-WI-ZZ-003CS-WI-ZZ-004CS-WI-ZZ-010CS-WI-ZZ-001电脑员岗位说明书KPI收银主管岗位说明书KPI主管岗位说明书KPI经理岗位说明书KPI员工岗位说明书KPI防损主管岗位说明书KPI工程岗位说明书KPI美工岗位说明书KPI培训师岗位说明书KPI人事主管岗位说明书KPI团购主管岗位说明书KPI服务部经理岗位说明书KPI服务部促销经理岗位说明书KPI服务部前台岗位说明书KPI岗位说明书考核KPI123456789101112131415管理制度体系涵盖的内容管理制度体系涵盖的内容作业表格涵盖的内容文件人员管理柜台管理销售管理现场管理顾客管理培训考核管理供应商管理CS-QR-001CS-QR-SC-001CS-QR-RL-001CS-QR-SC-002CS-QR-SC-003CS-QR-SC-004CS-QR-SC-005CS-QR-SC-006CS-QR-SC-007CS-QR-SC-008CS-QR-SC-009CS-QR-SC-010CS-QR-SC-011CS-QR-SC-012CS-QR-SC-013CS-QR-SC-014CS-QR-SC-015CS-QR-SC-016CS-QR-SC-017CS-QR-SC-018CS-QR-SC-019CS-QR-RL-002CS-QR-RL-003CS-QR-RL-004CS-QR-RL-005CS-QR-RL-006CS-QR-SC-020CS-QR-SC-021CS-QR-SC-022CS-QR-SC-023CS-QR-SC-024CS-QR-ZS-001CS-QR-SC-025文件和资料发放目录员工加扣分单试用期跟进信息反馈表顾客维修求购登记表货品异常登记表排班表专柜日工作计划表专柜月工作计划及总结表专柜周销售分析表广播申请单竞争对手调研表销售分析表专柜促销审批表缺断货统计表营业现场巡视记录本记录本专柜物品放行条安防现场巡查记录本设施设备台帐顾客意见投诉处理登记表顾客意见单培训通知单年度/月度培训计划表培训评估调查问卷培训需求调查表绩效考核表服务项目承包商评审供应商不良单供应商进场装修审批单专柜产品疑点报告单供应商经营信息反馈表专柜进场通知单专柜新商品上柜审批表124567891011121314151617181920212223242526272829管理制度体系涵盖的内容管理制度体系涵盖的内容流程文件涵盖的内容华南大区合同审批流程外区合同审批流程百货品牌等级划分流程专柜招商流程合同交接流程外来函审批流程百货货款冻结/解冻报批流程供应商撤场保证金退还流程新专柜进场审批流程专柜商品设备出场流程专柜撤场流程顾客投诉处理流程POP领用/审批流程员工培训控制流程供应商结算货款控制流程专柜人员加扣分单开具流程管理评审控制流程专柜计量器具控制流程营业现场设施设备控制流程服务项目承包控制流程专柜新品上柜控制流程123456789101112131415161718192021专柜营业员接待服务流程电话接听流程顾客意见收集处理流程顾客遗留款、物处理流程顾客寻人、寻物的处理流程突发事件处理流程便民伞管理流程捐款箱管理流程门店迎宾流程促销申请流程收银员操作流规范流程营业现场巡场流程租赁专柜管理流程发票开具流程门店歇业审批流程卖场消杀流程海报发放组织流程营业部内部早会操作流程市场调研流程临时插播广播信息流程专柜经营信息反馈流程222324252627282930313233343536373839404142LOGO“ 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