LOGO第一部分第一部分目标管理体系设计方案目目 录1目目标管理理管理理论基基础1.目标管理简述2.目标管理涉及理论3.目标管理与绩效管理2目目标管理在国内的管理在国内的实践践1.目标管理成功原理2.国内实施不成功主要原因3.案例分析某企业目标管理制度3永亨目永亨目标管理管理1.目标管理设计原则2.永亨目标体系系统图3.目标管理主要流程简述4.推行步骤及时间安排5.完整方案及实施规划4制度研制度研讨目标管理理论创始人目标管理理论创始人目标管理理论创始人目标管理理论创始人: : “ “只要他们只要他们照着剧本演出照着剧本演出而能带来而能带来票房收益票房收益，我都能容忍他们，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气的傲慢与坏脾气” ”彼得彼得彼得彼得- -德德德德鲁鲁克克克克1.1 目目 标 管管 理理 简 述述 所谓目标管理，就是所谓目标管理，就是管理目标管理目标，也是也是也是也是依据目标进行的管理依据目标进行的管理。 福特与福特与T T型型车车历史上的目标管理历史上的目标管理今天的目标管理今天的目标管理德德德德鲁鲁克（杜拉克）的理克（杜拉克）的理克（杜拉克）的理克（杜拉克）的理论论：三个原三个原三个原三个原则则1 1、传递压传递压力，整体事力，整体事业业达成达成2 2、策略安排、策略安排组织组织与与结结构，构，实实现现人才成人才成长长，组织组织目目标实现标实现3 3、减少、减少层层次，扁平管理，次，扁平管理，实实现围绕现围绕目目标标的有效率的活的有效率的活动动史雷理史雷理史雷理史雷理论论：目：目：目：目标标管理是大管理是大管理是大管理是大家共同分担家共同分担家共同分担家共同分担结结果以及努力果以及努力果以及努力果以及努力过过程程程程1 1、尽量培养每个人能力提升、尽量培养每个人能力提升2 2、营营造一种造一种责责任氛任氛围围，使大，使大家都能家都能够领够领悟到悟到责责任感任感1 1、基于德、基于德鲁鲁克三原克三原则则为为理理论论基基础础2 2、相信、相信员员工都愿意和工都愿意和企企业业共同成共同成长长和分担和分担责责任的任的3 3、目、目标标管理是一种管理是一种新的有效的管理方式新的有效的管理方式结论结论：1 1、目、目标标管理是企管理是企业业进进行管理的一种方法行管理的一种方法2 2、目、目标标管理是管理是员员工工实现实现自我需求和自我需求和企企业业需求的需求的桥桥梁梁3 3、目、目标标管理是管理是围绕围绕目目标实现标实现的一系列活的一系列活动动1.1 目目 标 管管 理理 理理 论 简 述述管理者管理者被管理被管理者者作好工作好工作作监监督督控控制制、约约束束惩罚惩罚。重重罚轻奖罚轻奖。不得不努不得不努力力他他怕怕什什么么？己己所所不不欲欲 ，强强加于人。加于人。管理者管理者被管理被管理者者作好工作好工作作指指导导鼓励，鼓励，外加交外加交换换。以以奖为奖为主。主。自己的事，自己的事，努力作。努力作。他他想想什什么么？己己之之所所欲，拱手欲，拱手让让人。人。常规等级常规等级“ “推式推式” ”管理管理关系平等的目标关系平等的目标“ “拉式拉式” ”管理管理1.1 1.1 目目 标标 管管 理理 理理 论论 简简 述述企业目标：企业目标：企业目标是管理者按照企业的经营方向，规划未来所要达到的理想状态，是战略方向的具体化与定企业目标是管理者按照企业的经营方向，规划未来所要达到的理想状态，是战略方向的具体化与定量化量化 企业目标管理：企业目标管理：目标管理就是使每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、目标管理就是使每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。控制、考核的管理方法。 英文：英文：Management By ObjectivesManagement By Objectives简称：简称：MBOMBO什么是企什么是企业目目标管理？管理？XX理理理理论论 大多数人是大多数人是大多数人是大多数人是懒懒惰的；惰的；惰的；惰的； 工作是令人工作是令人工作是令人工作是令人讨厌讨厌的；的；的；的； 人人人人们们尽可能逃避工作，因此尽可能逃避工作，因此尽可能逃避工作，因此尽可能逃避工作，因此应应依靠外部依靠外部依靠外部依靠外部强强制制制制约约束管理；束管理；束管理；束管理； 人的一切行人的一切行人的一切行人的一切行为为都是都是都是都是为为了最大限了最大限了最大限了最大限度的度的度的度的满满足自己的私利，工作足自己的私利，工作足自己的私利，工作足自己的私利，工作动动机是机是机是机是为为了了了了报报酬；酬；酬；酬； 管理方式：胡管理方式：胡管理方式：胡管理方式：胡罗罗卜加大棒卜加大棒卜加大棒卜加大棒Y Y理理理理论论 人都又人都又人都又人都又发挥发挥自己潜力，表自己潜力，表自己潜力，表自己潜力，表现现自自自自己才能，己才能，己才能，己才能，实现实现自己人生价自己人生价自己人生价自己人生价值值的的的的需要；需要；需要；需要； 工作本身和工作本身和工作本身和工作本身和娱乐娱乐一一一一样样可以可以可以可以带给带给人一种人一种人一种人一种满满足，被足，被足，被足，被赏识赏识和自我和自我和自我和自我实实现现同金同金同金同金钱钱一一一一样样重要；重要；重要；重要； 人人人人们们愿意愿意愿意愿意实实行自我管理和自我行自我管理和自我行自我管理和自我行自我管理和自我控制来完成控制来完成控制来完成控制来完成应应当完成的目当完成的目当完成的目当完成的目标标； 管理方式：鼓励管理方式：鼓励管理方式：鼓励管理方式：鼓励员员工自我管理；工自我管理；工自我管理；工自我管理；基于人的两个基本假设基于人的两个基本假设基于人的两个基本假设基于人的两个基本假设1.2 目目标管理的相关理管理的相关理论基基础1.2 目目标管理的相关理管理的相关理论基基础v强化理化理论是美国的心理学家和行是美国的心理学家和行为科学科学家斯金家斯金纳等人提出的一种理等人提出的一种理论。根据。根据强化的性化的性质和目的可把和目的可把强化分化分为正正强化和化和负强化。化。在管理上，在管理上，v正正强化就是化就是奖励那些励那些组织上需要的行上需要的行为，从而加从而加强这种行种行为；v负强化就是化就是惩罚那些与那些与组织不相容的行不相容的行为，从而削弱，从而削弱这种行种行为。v正正强化的方法包括化的方法包括奖金、金、对成成绩的的认可、可、表表扬、改善工作条件和人、改善工作条件和人际关系、提升、关系、提升、安排担任挑安排担任挑战性的工作、性的工作、给予学予学习和成和成长的机会等。的机会等。v负强化的方法包括批化的方法包括批评、处分、降分、降级等，等，有有时不不给予予奖励或少励或少给奖励也是一种励也是一种负强化。化。强化理论具体应用的一些行为原则如下：1经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。v2要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。v3小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。v4及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。v5正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。强化理论强化理论强化理论强化理论领导领导运用运用运用运用权权力的程度力的程度力的程度力的程度下属的自由度下属的自由度下属的自由度下属的自由度上司容上司容上司容上司容许许下属在一下属在一下属在一下属在一定（定（定（定（组织组织职权职权）范）范）范）范围围内自主内自主内自主内自主决定。决定。决定。决定。上司制定决上司制定决上司制定决上司制定决策，向下属策，向下属策，向下属策，向下属推推推推销销（向下（向下（向下（向下属属属属说说明决策明决策明决策明决策方案的英明方案的英明方案的英明方案的英明之之之之处处）；）；）；）；上司提出上司提出上司提出上司提出决策草案，决策草案，决策草案，决策草案，交由下属交由下属交由下属交由下属讨论讨论后可后可后可后可修改。修改。修改。修改。上司提出上司提出上司提出上司提出问题问题，广，广，广，广泛征求下泛征求下泛征求下泛征求下属意属意属意属意见见和和和和建建建建议议后决后决后决后决策。策。策。策。上司提出决上司提出决上司提出决上司提出决策，下属策，下属策，下属策，下属执执行。（理解行。（理解行。（理解行。（理解的的的的执执行，不行，不行，不行，不理解的也要理解的也要理解的也要理解的也要执执行）行）行）行）基于上下级的工作关系基于上下级的工作关系命令式命令式命令式命令式指指指指导导式式式式参与式参与式参与式参与式授授授授权权式式式式1.2 1.2 目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础1.2 目目标管理的精髓管理的精髓最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理经理 基层主管基层主管主管、组长、职员主管、组长、职员主管、组长、职员主管、组长、职员 共同目标、设立及分解共同目标、设立及分解v目目标管理管理PDS循循环 目标计划目标计划 PlanPlan 检验检验SeeSee 执行执行DODO1.3 目目标管理与管理与绩效管理效管理v全方位全方位绩效效评估模式估模式 被考核者被考核者上上级级同事同事同事同事下属下属 以以以以KPIKPI为核心的绩效管理，为核心的绩效管理，为核心的绩效管理，为核心的绩效管理， 以以以以BSCBSC为导向绩效管理为导向绩效管理为导向绩效管理为导向绩效管理 以目标管理以目标管理以目标管理以目标管理MBOMBO为导向绩效管理，为导向绩效管理，为导向绩效管理，为导向绩效管理， “360”“360”确保公平确保公平“ “目目标标” ”促促进进成成长长“ “关关键键” ”指引成功指引成功“ “平衡平衡” ”保保证发证发展展2.1 目目标管理成功的原理管理成功的原理v1预测公司成公司成长，及早制定，及早制定应对措施措施v2确定确定组织努力目努力目标，心往一，心往一处使，提高使，提高协作效率作效率v3明确方向、措施，减少明确方向、措施，减少劳力浪力浪费，降低生，降低生产成本，增加生成本，增加生产力力v4目目标管理促管理促进计划与划与执行能力提高，迫使管理者行能力提高，迫使管理者为未来未来进行仔行仔细规划划v5. 目目标管理推管理推进使使组织所扮演的角色更明确，减少因所扮演的角色更明确，减少因权责引起的引起的问题v6通通过追求追求“高效率、高工高效率、高工资”激激发员工潜能，提高工潜能，提高员工士气工士气 v7. 促促进沟通，通沟通，通过全全员参与，增参与，增进团结， v8. 消除各部消除各部门的本位主的本位主义 v9鼓励鼓励协商，集思广益，追求良好的商，集思广益，追求良好的经营计划划v10激励激励员工自工自觉自自发的精神，提高工作效率的精神，提高工作效率v11诱发员工的承工的承诺，令，令员工工产生追求工作成就的欲望。生追求工作成就的欲望。v12目目标管理使管理管理使管理评估具体可行，有利于估具体可行，有利于总结、改、改进 2.2 目目标管理管理实施不成功原因施不成功原因一、目一、目标体系体系设计的的问题。v 企企业因因对目目标管理的思想缺乏深入的了解，使管理的思想缺乏深入的了解，使目目标体系本身存在体系本身存在诸多多问题。如：目。如：目标设定缺乏定缺乏科学性；目科学性；目标之之间缺乏有效的缺乏有效的联结，指，指标过范，范，描述不清，定性的指描述不清，定性的指标多，定量的少；很多企多，定量的少；很多企业员工的目工的目标还停留在德、智、停留在德、智、绩、能等方面，在、能等方面，在未未实施之前已注定无法推行。施之前已注定无法推行。v 1、科学的目、科学的目标体系必体系必须与企与企业的使命、价的使命、价值、定位、核心能力相一致。定位、核心能力相一致。 v 2、 其次，在把企其次，在把企业的的业绩目目标分解下去以后，分解下去以后，如何如何进行横向量化也是成行横向量化也是成败的关的关键因素之一因素之一v 3、 目目标管理的推行缺乏有效的激励手段。管理的推行缺乏有效的激励手段。目目标管理管理实施不成功原因施不成功原因二、二、执行行过程中的程中的问题：v 1、目、目标设定缺乏双向承定缺乏双向承诺和沟通。目和沟通。目标管理管理的推行需要很大的决心，需要上下一致的的推行需要很大的决心，需要上下一致的协同。同。将公司的目将公司的目标体系在企体系在企业各各层面面进行明确，高行明确，高层要向基要向基层承承诺支持目支持目标达成的达成的资源投入和目源投入和目标达达成后的成后的奖赏，基，基层应向高向高层承承诺对目目标的的认同和同和为达成目达成目标付出的努力。付出的努力。v 2、只关注、只关注结果而忽果而忽视对过程的管理。很多企程的管理。很多企业把把“目目标管理管理”当成当成对结果的管理，到季末或年果的管理，到季末或年终对目目标达成情况达成情况进行一个行一个检验，而忽，而忽视了了对过程的管理。程的管理。 v v 3、缺乏达成目、缺乏达成目标的策略。企的策略。企业的目的目标制定以制定以后，更多的工作是制定如何达成目后，更多的工作是制定如何达成目标的策略并根的策略并根据据环境适境适时调整。整。目目标管理管理实施不成功原因施不成功原因三、缺乏与文化的三、缺乏与文化的协同同v 1、 企企业文化是企文化是企业发展的展的长期期驱动因素，推因素，推行目行目标管理要管理要对现有文化有文化进行行综合考合考虑，对现有有文化施加影响。文化施加影响。v 2、应把推行目把推行目标管理融入企管理融入企业文化建文化建设，将，将其当成管理中不可或缺的部分，培养一种上下关其当成管理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目注目标的氛的氛围。v v 3、不能只是形式上重、不能只是形式上重视，而做起来就流于形，而做起来就流于形式，式，长期下来会期下来会对企企业文化造成侵文化造成侵蚀。2.3 目目标管理案例管理案例v案例一：案例一：某某电器厂目器厂目标管理管理目目标管理管理综合合评述述v目目标管理管理(业绩型型)优缺点缺点 目目标是由上而下、按是由上而下、按组织体系体系而展开下去的，其特征在推行目而展开下去的，其特征在推行目标之后，企之后，企业组织即即变成目成目标的的连锁体系，使企体系，使企业组织的的营运更加灵活。运更加灵活。相相对而言，此型也会而言，此型也会产生若干缺点：生若干缺点： (1)偏向于形式主义： (2)目标偏向分配化： (3)目标管理与现行组织架构不相配合：v目目标管理运用决定性前提：管理运用决定性前提：把员工当做一个独立的人来尊重让员工清楚地了解自己的工作成果及目标给员工比较广泛的权力，任凭他去工作根据员工本人的工作业绩，来决定其待遇没有秘密，公开所有的信息3.1 永亨目永亨目标管理原管理原则v一、把握目标管理的基本原理v二、二、结合永亨的具体情况合永亨的具体情况v三、符合三、符合长期期发展需求的展需求的设计v四、四、渐进的推的推进策略策略v五、注重五、注重细节-目目标管理的流程和手段管理的流程和手段3.1 目目标管理流程管理流程1 1设立总目标设立总目标. .制定部门目标、制定部门目标、 个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划3.3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作6.6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象4.4.考核执行成果考核执行成果永亨目永亨目标管理关注重点是能否保管理关注重点是能否保证目目标达成达成自自上上而而下下层层层层分分解解展展开开自自下下而而上上层层层层保保证证企业总目标企业总目标分解分解具体化具体化分解分解具体化具体化保证措施保证措施行动计划行动计划保证措施保证措施部门目标部门目标岗位目标岗位目标保证措施保证措施行动计划行动计划层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标. . . . 重点培养管理人重点培养管理人员计划能力划能力 项项目目 项项目目1 1 项项目目2 21 12 23 34 45 56 67 78 8 年年 度度9 9101011111212 对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。 对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。计计划划制定制定实实践和努力的践和努力的过过程程目目标标的的实现实现过过程程结结果果资资金支持金支持人力支持人力支持组织组织保障保障运行效率运行效率激励与激励与约约束束沟通与信息沟通与信息计计划与划与现实现实相匹配相匹配定量定量定性定性方向与方向与战战略匹配略匹配内在内在逻辑逻辑关系关系目目标标管理管理目目标标通通过组织过组织的形式，的形式，围绕组织围绕组织的目的目标进标进行行资资源整合并源整合并监监督督实现实现目目标标管理注重的是完成管理注重的是完成组织组织目目标标的的过过程程采用量化，可衡量，可采用量化，可衡量，可实现实现的原的原则则制定的一系列努力制定的一系列努力结结果呈果呈现现目目标标注重的符合注重的符合SMARTSMART原原则则的量化的量化结结果果目目标管理以关注管理以关注结果果为重点同重点同时注重注重过程程对不同不同层面目面目标管理管理进行行规范范需关注方面需关注方面需关注方面需关注方面策略策略策略策略追求结果追求结果追求结果追求结果公司目标公司目标公司目标公司目标明确方向明确方向明确方向明确方向预预预预 测测测测有力管控有力管控有力管控有力管控流程完善流程完善流程完善流程完善信息信息信息信息战略目标战略目标战略目标战略目标赢利赢利赢利赢利长期能力长期能力长期能力长期能力部门目标部门目标部门目标部门目标习习习习 惯惯惯惯意意意意 愿愿愿愿计划及执行力计划及执行力计划及执行力计划及执行力协作及解决问题协作及解决问题协作及解决问题协作及解决问题培培培培 训训训训资源调配资源调配资源调配资源调配实施改进实施改进实施改进实施改进效率效率效率效率能力提升能力提升能力提升能力提升岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标成长愿望成长愿望成长愿望成长愿望素素素素 质质质质任务及工作标准任务及工作标准任务及工作标准任务及工作标准招聘配置招聘配置招聘配置招聘配置内内内内 训训训训优秀员工发展计划优秀员工发展计划优秀员工发展计划优秀员工发展计划士士士士 气气气气效效效效 率率率率激励机制激励机制目标奖总额目标奖总额目标奖总额目标奖总额 = = 年度利润额年度利润额 提取比例提取比例 公司年度目标考核分值（公司年度目标考核分值（A A），）， 管理发展基金管理发展基金0-32%0-32%（100 - 100 - 年度管理目标得分）年度管理目标得分）/100 /100 0.8 0.8 部门年终奖部门年终奖 特别奖特别奖15%15% 总经理支配总经理支配 特别奖特别奖10%10% 部门经理支配部门经理支配 岗位年终奖岗位年终奖 部部门门基本工基本工资总额资总额部部门门考核得分考核得分 各部各部门门基本工基本工资总额资总额各部各部门门考核得分考核得分（年度目（年度目标奖标奖- -管理特管理特别奖别奖- -管理基金）管理基金）1 1、2 2、3 3q边边际际对对比比悬悬殊殊的的处处境境会会使使人人把把潜潜能能发发掘掘到到最最大大。永亨目永亨目标激励注重加大差激励注重加大差别v季度工季度工资与人工成本与人工成本预算挂算挂钩v更明确的用人机制及人事政策更明确的用人机制及人事政策态度、品格：对公态度、品格：对公司核心价值观的司核心价值观的认同度认同度在各项能力上在各项能力上的优劣势的优劣势业绩：业绩：业绩：业绩：考核曲线走向？突考核曲线走向？突出贡献的事例？出贡献的事例？综合分析综合分析综合分析综合分析1 1、想把事情做得更、想把事情做得更好的欲望是否强烈？好的欲望是否强烈？2 2、学习掌握新东西的、学习掌握新东西的愿望、快慢如何？愿望、快慢如何？3 3、头脑灵活程度、看、头脑灵活程度、看问题的深度、站位高问题的深度、站位高度怎样？度怎样？4 4、前瞻预测、宏观、前瞻预测、宏观规划能力如何？规划能力如何？讨论几个关键问题讨论几个关键问题讨论几个关键问题讨论几个关键问题潜力潜力潜力潜力业绩业绩高高高高中中中中低低低低低低低低中中中中高高高高1 1 1 14 4 4 43 3 3 32 2 2 27 7 7 76 6 6 65 5 5 59 9 9 98 8 8 8结合业绩、发展潜力，结合业绩、发展潜力，结合业绩、发展潜力，结合业绩、发展潜力，在九格图中给出定位在九格图中给出定位在九格图中给出定位在九格图中给出定位高潜高潜高潜高潜力人力人力人力人才发才发才发才发展建展建展建展建议议议议对人人员进行行综合合评价价潜力潜力潜力潜力业绩业绩高高高高中中中中低低低低低低低低中中中中高高高高重点重点重点重点讨论讨论的高的高的高的高潜潜潜潜质质人人人人员员（约约占占占占10102020）可可可可视视情情情情况而定况而定况而定况而定3 3 3 36 6 6 62 2 2 21 1 1 19 9 9 95 5 5 54 4 4 48 8 8 87 7 7 7第第第第9 9 9 9格意味着什么？格意味着什么？格意味着什么？格意味着什么？是最有潜力，最值得保留、激励和最是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。值得发展的人。被归入某格后是否就被定性了？被归入某格后是否就被定性了？被归入某格后是否就被定性了？被归入某格后是否就被定性了？九格图是动态的，每个考评期进行一九格图是动态的，每个考评期进行一次评价。根据发展情况，人员会有变次评价。根据发展情况，人员会有变动。动。每格与升职、发展的关系？每格与升职、发展的关系？每格与升职、发展的关系？每格与升职、发展的关系？9 9格并不意味着马上要升职；格并不意味着马上要升职；3 3格、格、5 5格格也并不意味着就没有发展机会了。只也并不意味着就没有发展机会了。只是我们要更多关注是我们要更多关注9 9格，以及格，以及6 6、8 8格人格人员的培养和发展。员的培养和发展。优优秀秀秀秀员员工工工工发发展展展展计计划划划划重点关注重点关注优秀秀员工工发展展管理干部培养管理干部培养管理干部培养管理干部培养/ /发发展方向展方向展方向展方向9 9格格 足足够够重重视视，股票、期，股票、期权权6 6格格 更多培更多培训训机会机会8 8格格 更多指更多指导导，更多机会，更多机会3.2目目标管理系管理系统图公司宗旨和公司宗旨和公司宗旨和公司宗旨和长远发长远发展展展展战战略略略略组织结组织结构构构构部部部部门职责门职责课职责课职责岗岗位位位位职责职责静静静静态态的的的的职责职责分解分解分解分解动态动态的目的目的目的目标标分解分解分解分解部部部部门门宗旨宗旨宗旨宗旨部部部部门门年度目年度目年度目年度目标标公司公司公司公司长远发长远发展目展目展目展目标标公司年度公司年度公司年度公司年度发发展目展目展目展目标标部部部部门门季度目季度目季度目季度目标标岗岗位季度工作目位季度工作目位季度工作目位季度工作目标标课课季度工作目季度工作目季度工作目季度工作目标标各各各各专项规专项规划划划划工作流程工作流程工作流程工作流程部部部部门门考核考核考核考核岗岗位考核位考核位考核位考核经营考核经营考核公司目公司目标管理与管理与KPI考核考核结合合目目标管理流程表管理流程表单规范一范一览表表专业专业集集集集团团的要求的要求的要求的要求（战战略和略和略和略和规规划）划）划）划）企企企企业环业环境分析境分析境分析境分析（SWOTSWOT）三年三年三年三年战战略目略目略目略目标标分解分解分解分解（常（常（常（常规规KPIKPI）企企企企业业重点目重点目重点目重点目标标表表表表企企企企业业目目目目标责标责任任任任书书公司公司公司公司经营计经营计划划划划高管年度述高管年度述高管年度述高管年度述职报职报告告告告部部部部门环门环境分析境分析境分析境分析（问题问题分析）分析）分析）分析）部部部部门门改改改改进进指指指指标标表表表表公司目公司目公司目公司目标标展开表展开表展开表展开表部部部部门门目目目目标责标责任任任任书书经营检讨经营检讨其他部其他部其他部其他部门门改改改改进进指指指指标标其他部其他部其他部其他部门环门环境分析表境分析表境分析表境分析表（协调协调考考考考评评表）表）表）表）岗岗位描述位描述位描述位描述岗岗位工作位工作位工作位工作标标准准准准员员工考核表工考核表工考核表工考核表优优秀秀秀秀员员工工工工发发展展展展计计划划划划企企企企业业年度行年度行年度行年度行动计动计划表划表划表划表部部部部门门年度行年度行年度行年度行动计动计划表划表划表划表部部部部门门目目目目标标展开表展开表展开表展开表员员工工作任工工作任工工作任工工作任务务表表表表员员工改工改工改工改进计进计划划划划员员工工作情况完成表工工作情况完成表工工作情况完成表工工作情况完成表管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表3.3.1 战略略规划及年度目划及年度目标制定流程制定流程董事会董事会董事会董事会总经总经理理理理/ /管理委管理委管理委管理委员员会会会会总经办总经办总经办总经办财务财务部部部部营销营销部部部部依据依据依据依据提出提出提出提出整理整理整理整理分析分析分析分析初初初初审审核核核核修改修改修改修改分析、制定分析、制定战战略略发发展框架展框架战战略略汇总汇总，形成整，形成整体体发发展展战战略草案略草案讨论、审议讨论、审议讨论、审议讨论、审议决策决策决策决策实实施施施施监监督督督督生生生生产产部部部部提出公司提出公司远远景和景和战战略目略目标标讨论、审议讨论、审议提供提供财务财务信息信息提供投提供投资项资项目信目信息息提供生提供生产产相关信相关信息息分解分解战战略目略目标标至主要至主要职职能部能部门门及下属公司及下属公司提出提出业务发业务发展展战战略略提出提出业务发业务发展展战战略略讨论讨论、审审核核修改修改业务战业务战略略修改生修改生产战产战略略下下发实发实施，公司施，公司内部沟通内部沟通下达下达提交提交通通过过提交提交意意见见反反馈馈并修改并修改通通过过反反馈馈，修改，修改提交提交提交提交未通未通过过内外部内外部环环境分析境分析3.3.2公司年度公司年度经营计划制定流程划制定流程公司年度公司年度经营经营目目标标公司整体公司整体发发展展战战略略及上年及上年计计划划执执行状行状况况各各业务单业务单位年度位年度经经营营目目标标新年度新年度经营计经营计划划年度年度经营计经营计划及划及预预算草案算草案讨论讨论、审审核核协调协调，联联合下达修正建合下达修正建议议修改年度修改年度经营计经营计划划与与预预算算汇总汇总、形成年度、形成年度经经营预营预算算汇总汇总，形成整体年，形成整体年度度计计划划审议、讨论审议、讨论部部门门年度年度计计划、划、预预算算年度年度计计划、划、预预算算董事会董事会董事会董事会总经总经理理理理/ /管理委管理委管理委管理委员员会会会会财务财务部部部部预预算算算算监监控控控控总经办总经办总经办总经办各各各各职职能部能部能部能部门门提出目提出目提出目提出目标标目目目目标标分解分解分解分解形成草案形成草案形成草案形成草案审审核核核核协调调协调调整整整整修改修改修改修改汇总汇总汇总汇总审审批批批批下达下达下达下达新年度新年度经营预经营预算算监监督督督督预预算控制算控制3.4 永亨目永亨目标管理的管理的实施步施步骤2.2.由高层领导确定公司由高层领导确定公司20062006年战略性目标年战略性目标6. 6. 执行工作计划，测试表单及数据收集执行工作计划，测试表单及数据收集7.7.对达成的体系进行检查与评价对达成的体系进行检查与评价8.8.根据需要进行目标体系重新设定根据需要进行目标体系重新设定5.5.对各项目标和评价标准达成协议对各项目标和评价标准达成协议4B.4B.抛弃不现实抛弃不现实 的目标的目标1.1.对管理者、员工分别进行目标培训并给予练习对管理者、员工分别进行目标培训并给予练习测试测试测试测试检查与检查与检查与检查与评价评价评价评价制定目标制定目标制定目标制定目标4.4.上级和下级之间相互交流：上级和下级之间相互交流： 对各种建议的评估对各种建议的评估4A.4A.修改修改 目标目标3.3.由各级管理人员制定目标、技能培训由各级管理人员制定目标、技能培训9.9.把经验用于把经验用于20062006年的目标管理实施年的目标管理实施目目标管理制度推行管理制度推行计划划 9/239/23 9/309/30 10/710/7 10/1410/14 制度审定制度审定制度审定制度审定 流程、工具培流程、工具培流程、工具培流程、工具培训训训训 目标体系设置目标体系设置目标体系设置目标体系设置 培训及观念转培训及观念转培训及观念转培训及观念转变促成变促成变促成变促成 必要条件：必要条件：高层的参与主持高层的参与主持高层的参与主持高层的参与主持/ /委员会组织保证委员会组织保证委员会组织保证委员会组织保证/ /培训时间培训时间培训时间培训时间 2005/9/162005/9/16制度讲解制度讲解制度讲解制度讲解培训培训培训培训 战略与经营计划战略与经营计划战略与经营计划战略与经营计划公司目公司目标标补补充制度充制度审审定定员员工培工培训训衡量指衡量指衡量指衡量指标标心心态转变态转变培培训训方案、方案、制度制度审审定定验证验证部部门门目目标标营营造氛造氛围围 部门目标与计划部门目标与计划部门目标与计划部门目标与计划 工作目标管理工作目标管理工作目标管理工作目标管理岗岗位目位目标标管理技能培管理技能培训训3.5 开放开放结构、可不断构、可不断细化和完善化和完善制制 度度流流 程程表表 单单框框 架架原则原则思想思想将制度细化将制度细化规范操作方法规范操作方法提供操作模板提供操作模板符合实际固化经验符合实际固化经验简化操作简化操作提高工具效果提高工具效果提升效率提升效率战战略管理：略管理：略管理：略管理： 整体整体整体整体发发展展展展战战略制定流程略制定流程略制定流程略制定流程 年度年度年度年度经营计经营计划制定流程划制定流程划制定流程划制定流程 高高高高层层管理人管理人管理人管理人员员述述述述职职流程流程流程流程投投投投资资管理：管理：管理：管理： 项项目投目投目投目投资资管理决策流程管理决策流程管理决策流程管理决策流程 项项目投目投目投目投资资管理管理管理管理监监控流程控流程控流程控流程 资产处资产处置流程置流程置流程置流程财务财务管理：管理：管理：管理： 会会会会计计核算流程核算流程核算流程核算流程 年度年度年度年度财务预财务预算算算算编编制流程制流程制流程制流程 月度月度月度月度预预算修算修算修算修订订流程流程流程流程 预预算考算考算考算考评评管理流程管理流程管理流程管理流程 资资金支出管理流程金支出管理流程金支出管理流程金支出管理流程 内部内部内部内部审计审计流程流程流程流程人力人力人力人力资资源管理：源管理：源管理：源管理： 人人人人员员招聘配置流程招聘配置流程招聘配置流程招聘配置流程 员员工培工培工培工培训训流程流程流程流程 员员工工工工绩绩效考核流程效考核流程效考核流程效考核流程 优优秀秀秀秀员员工工工工发发展展展展计计划划划划制定流程制定流程制定流程制定流程目目目目标标管理：管理：管理：管理： 部部部部门门目目目目标标与工作与工作与工作与工作计计划制定流程划制定流程划制定流程划制定流程 经营检讨经营检讨与工作与工作与工作与工作计计划制定流程划制定流程划制定流程划制定流程3.5健全管理流程是健全管理流程是实现集集团化目化目标管理的必要管理的必要保障保障4、制度研、制度研讨v1、目、目标管理制度管理制度v2、企、企业目目标责任任书方方 案案 讲讲 解解 结结 束束 祝祝 中中 秋秋 快快 乐乐 ！