集团公司财务管理1C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt股东股东价值价值负债负债= 公司价值公司价值 - - 负债负债公司价值公司价值 =未来现金流量未来现金流量加权平均资本成本加权平均资本成本 7.成长持续期价值驱动因素:1. 销售增长2. 现金利润率3. 现付税金4. 营运资金5. 固定资产w权益成本w负债成本w资本结构现金收入现金收入6.加权平均资本成本现金支出现金支出减减集团公司财务管理目标-提升股东价值2C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt将提高价值驱动与相关行动联系n合资n并购n审阅研发组合n作业成本会计n将收入与投资转向具有较大潜力的区域驱动因素驱动因素可以采取的可以采取的行动行动收入增长收入增长利润率利润率n外购n共享服务中心n作业成本会计n流程重组现金税率现金税率n税务安排资本投资资本投资n资本利用率复核n研发效率复核n资本成本比投资受益最小化营运资金营运资金n供应链管理n外包资本成本资本成本n改善资本结构n审核资金管理职能成长持续期成长持续期n专利生命周期n商业设计的充分性n产品组合的实力n与投资人的沟通计划提高价值驱动因素-可以采取的行动3C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt投入资本投入资本投入资本投入资本公司价值图公司价值图公司价值图公司价值图经营单位经营单位A A经营单位经营单位B B经营单位经营单位C C经营单位经营单位D D集团公司集团公司 创造的价值创造的价值创造的价值创造的价值创造价值创造价值经营单位经营单位破坏价值破坏价值经营单位经营单位总体股东价值总体股东价值明确战略经营单位价值根据每个战略性经营单位创造的价值及所需的投资可以显示出何处需要改变以提供股东价值。该价值图也可根据营业部门、地域及/或生产线绘制。4C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt目标目标18% 现金净流量增长40 % 市场分额7% 每股净收益增长战略战略全球化经营流程成本降低新产品开发业绩管理业绩管理营运资本水平客户满意度适应市场时间.提升股东提升股东价值价值转化为几项目标转化为几项目标转化为几项目标转化为几项目标将战略转变将战略转变将战略转变将战略转变为衡量尺度为衡量尺度为衡量尺度为衡量尺度使战略成使战略成功功将目标转化为可执行的战略将目标转化为可执行的战略将目标转化为可执行的战略将目标转化为可执行的战略根据结果根据结果根据结果根据结果挑战目标挑战目标挑战目标挑战目标价值的管理-从战略到进度检查（举例）5C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt股东收益率经营资产经营资产经营资产经营资产包括固定资本、包括固定资本、包括固定资本、包括固定资本、营运资产营运资产营运资产营运资产股权成本股权成本股权成本股权成本债务成本经营成本经营收入税后经营税后经营利润利润股权、债务股权、债务股权、债务股权、债务成本成本成本成本_+_ 经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值提高经济增加值基本方法提高经济增加值基本方法损益表管理损益表管理:增加企业的经营收入:降低企业经营成本、费用及税金资产负债表管理资产负债表管理:减少经营使用的固定资产:减少经营所需的营运资金，包括减少存货、应收账款及增加应付账款经济增加值(EVA)-真正利润衡量指标经济增加值（EVA ）是公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是战略评估，资金运用，兼并或出售定价的基础。x6C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt营运资金营运资金应收款及应收款及予付款予付款存货存货应付款及应付款及予收款予收款订单到收款订单到收款全部供应链全部供应链采购到付款采购到付款内容内容程序程序重要问题重要问题定价，信贷期风险管理客户订单管理合同管理应收款管理产品开发预测生产计划后勤管理供应商选择采购订单货物接收应付款管理提高经济增加值重要方法-营运资金管理资产管理，尤其是营运资金的管理，是提高经济增加值的重要方法。主要包括应收账款管理、存货管理及应付账款管理。在不断提高利润的同时，严格管理资产，特别是流动资产。7C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt财务战略，统称为财务职能定位问题。在相当多集团企业的变革中，财务职能定位一直首当其冲：不但因为它的重要，也因为它的调整在财务部门的可控范围内，并渐进推动着集团组织和战略的变化。一、对不同类型的子公司，什么是最适合的财务管控模式？二、如何让财务权责在总部和各层级子公司合理分配，使各种财务管理手段能支持集团的资源整合和管理协同，实现最大回报？三、在管控模式和权责分配的调整中，总部和各层级子公司的财务组织需要如何变化，才能利导“财务人”的行为？围绕安全和高效平衡的原则，将财务职能落实到各级财务机构各财务机构需要什么岗位，岗位职责定义和能力要求是什么建立各项财务职能的具体组织方式，比如集中资金管理的机构是结算中心、还是财务公司，如何向建立这样的机构转变根据公司经营特征和财务基础，确立财务管理的完整职能结构和职能重心财务权责结构财务职能结构财务机构设置财务岗位设置财务职能和财务职能和组织组织围绕安全和高效平衡的原则，将财务职能落实到各级财务机构各财务机构需要什么岗位，岗位职责定义和能力要求是什么建立各项财务职能的具体组织方式，比如集中资金管理的机构是结算中心、还是财务公司，如何向建立这样的机构转变根据公司经营特征和财务基础，确立财务管理的完整职能结构和职能重心财务权责结构财务职能结构财务职能结构财务机构设置财务岗位设置财务岗位设置财务职能和财务职能和组织组织集团公司财务战略概述8C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt财务战略之一，是利用企业的重大战略调整或资本调整的契机，形成集团“资本跟随产业”的存量/增量资产进退（即资本结构变革方案），并为不同产业板块确立投资标准资本控制力战略重要性0保留为投资管理对象、或者寻求资本退出追加投资或者寻求多重形式的战略联盟发展为联结母公司和成员企业的核心支柱或者寻求产业转型、或者寻求出资主体多元化IIIII IIIIIIIIVIV总部核心层旗舰企业紧密层控股企业非紧密层参股企业非紧密层参股企业松散层联盟企业紧密层控股企业非紧密层参股企业松散层联盟企业资本控制力战略重要性0保留为投资管理对象、或者寻求资本退出追加投资或者寻求多重形式的战略联盟发展为联结母公司和成员企业的核心支柱或者寻求产业转型、或者寻求出资主体多元化IIIII IIIIIIIIVIV总部核心层旗舰企业紧密层控股企业非紧密层参股企业非紧密层参股企业松散层联盟企业紧密层控股企业非紧密层参股企业松散层联盟企业集团公司资本战略9C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt财务战略重要内容，是针对集团以及产业板块的多元经营程度，确立集权和分权的平衡尺度，规范授权和控制的操作方式，形成近期可操作、中远期可实现的管理结构变革方案运营管控型集团运营管控型集团财务管控型集团财务管控型集团战略管控型集团战略管控型集团财务职能财务职能要点要点/ /特征特征l强调：投融资管理的进入和退出l指标管理l财务报告l外审l权宜变动和收益分配l强调：业绩管理和投融资管理l内审稽查l内控制度和会计政策l权宜变动和收益分配l所有的财务手段l强调：集中核算和集中资金管理l业绩管理的重点是经营计划和资金调控，投资管理的重点是项目管理，内部审计的重点是过程审计，另外支持业务决策的财务分析非常重要l总公司重点培植集中资金结算和资金融通能力l建立集中核算，辅以强大信息系统的支持l业绩管理的重点是指标考核，投资管理的重点是投融资权的合理分配，内审稽查的重点是结果审计l总公司重点培植内外资金融通能力l建立从总公司到成员企业的集成数据仓库l总公司对下的监控，一是借助外部中介机构，二是比较并分析现指标、历史最优指标和同业最优指标l总公司重点培植资本运作能力，包括建立通畅的上市渠道和金融渠道运营管控型集团运营管控型集团财务管控型集团财务管控型集团战略管控型集团战略管控型集团财务职能财务职能要点要点/ /特征特征l强调：投融资管理的进入和退出l指标管理l财务报告l外审l权宜变动和收益分配l强调：业绩管理和投融资管理l内审稽查l内控制度和会计政策l权宜变动和收益分配l所有的财务手段l强调：集中核算和集中资金管理l业绩管理的重点是经营计划和资金调控，投资管理的重点是项目管理，内部审计的重点是过程审计，另外支持业务决策的财务分析非常重要l总公司重点培植集中资金结算和资金融通能力l建立集中核算，辅以强大信息系统的支持l业绩管理的重点是指标考核，投资管理的重点是投融资权的合理分配，内审稽查的重点是结果审计l总公司重点培植内外资金融通能力l建立从总公司到成员企业的集成数据仓库l总公司对下的监控，一是借助外部中介机构，二是比较并分析现指标、历史最优指标和同业最优指标l总公司重点培植资本运作能力，包括建立通畅的上市渠道和金融渠道集团公司财务管理模式10C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt财务战略也包括各层级财务机构的权力和能力。将每项财务职能在集团、在各特定子公司内分配到位，并确立可分步实践的过渡措施。会计核算会计核算：出纳/对账/关账/核算/结算/抵消业绩管理业绩管理：预算/滚动预测/财务计划/目标设定和分解/关键指标评定/业绩评价分析投融资管理投融资管理：投融资匹配/项目价值分析/现金预测内部审计内部审计财务和管理报告财务和管理报告内部控制内部控制：付款控制、政策程序预算预算与业务活动相结合的分与业务活动相结合的分而治之而治之对业务单元经营活动优化流程控制和财务决策支持从高效和安全出发的集分选择从高效和安全出发的集分选择建立规模效应下成本节约的核算体系和统一的财务报表体系自上而下地集中管理自上而下地集中管理制定财税政策、发挥战略性财务调控（特别是资金调控）职能，为最高决策层提供包括投融资在内的财务决策支持编制管理报告、支持财务分析、预算和业绩管理、特别财务和税务筹划、制定财务战略、投资价值管理、融资策略、资金预测、内部金融服务制定财务制度（比如重大财务事项备案制度、预算程序、项目管理程序、应收制度）、内部审计稽查日常核算、编制常规财务报表、编表纳税、制定会计和税务政策会计核算会计核算：出纳/对账/关账/核算/结算/抵消会计核算会计核算：出纳/对账/关账/核算/结算/抵消业绩管理业绩管理：预算/滚动预测/财务计划/目标设定和分解/关键指标评定/业绩评价分析投融资管理投融资管理：投融资匹配/项目价值分析/现金预测业绩管理业绩管理：预算/滚动预测/财务计划/目标设定和分解/关键指标评定/业绩评价分析投融资管理投融资管理：投融资匹配/项目价值分析/现金预测内部审计内部审计财务和管理报告财务和管理报告内部控制内部控制：付款控制、政策程序预算预算内部审计内部审计财务和管理报告财务和管理报告内部控制内部控制：付款控制、政策程序预算预算与业务活动相结合的分与业务活动相结合的分而治之而治之对业务单元经营活动优化流程控制和财务决策支持从高效和安全出发的集分选择从高效和安全出发的集分选择建立规模效应下成本节约的核算体系和统一的财务报表体系自上而下地集中管理自上而下地集中管理制定财税政策、发挥战略性财务调控（特别是资金调控）职能，为最高决策层提供包括投融资在内的财务决策支持编制管理报告、支持财务分析、预算和业绩管理、特别财务和税务筹划、制定财务战略、投资价值管理、融资策略、资金预测、内部金融服务制定财务制度（比如重大财务事项备案制度、预算程序、项目管理程序、应收制度）、内部审计稽查日常核算、编制常规财务报表、编表纳税、制定会计和税务政策集团公司财务权责分配11C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt与以上财务策略所导引的变革相关，财务组织将依此通过：子公司财务机构统一、子公司财务负责人的双线报告和双线考核、岗位增减与轮换、人员技能转换，配合变革实施。财务总监委派制财务总监双线报告制报告本级领导的信息报告上级财务机构的信息是委派制的必要补充考核因素考核因素 评分人评分人 财务报表上报及时性和准确性 上级财务机构 预算上报及时性和合理性 上级财务机构 内部审计配合程度 上级财务机构 无违规投资项目 上级财务机构 无违规融资项目 上级财务机构 未发现重大财务错弊 上级财务机构 无外部机构检查问题 本级领导 公司决策支持分析的质量 本级领导 对业务部门的服务质量 本级领导 未有重大财务行为和策略错弊 本级领导 财务总监双线BSC是双线报告的保障岗位轮换轮岗的基础财务总监委派制财务总监双线报告制报告本级领导的信息报告上级财务机构的信息报告本级领导的信息报告上级财务机构的信息是委派制的必要补充考核因素考核因素 评分人评分人 财务报表上报及时性和准确性 上级财务机构 预算上报及时性和合理性 上级财务机构 内部审计配合程度 上级财务机构 无违规投资项目 上级财务机构 无违规融资项目 上级财务机构 未发现重大财务错弊 上级财务机构 无外部机构检查问题 本级领导 公司决策支持分析的质量 本级领导 对业务部门的服务质量 本级领导 未有重大财务行为和策略错弊 本级领导 财务总监双线BSC是双线报告的保障岗位轮换轮岗的基础集团公司财务组织12C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt集团财务管理专指资产授权经营的上一级对下一级的财务管理，基本内容及方面如下。集团公司财务管理集团公司财务管理明确可行的战略资产运营和管控持久稳增的收益管理目标管理目标：资产保值增值，监控并优化资本转移管理基础管理基础：财务职能的完备、财务组织的合理管理关系管理关系：出资者对经营者激励与约束相统一管理环境管理环境：出资者（与经营者）的对称信息平台作为公司治理的作为公司治理的重要内容重要内容业绩和预算管理报告管理现金管理投融资管理内控制度和环境内审稽查会计政策权益变动政策收益分配政策财务信息系统管管理理方方面面明确可行的战略资产运营和管控持久稳增的收益明确可行的战略资产运营和管控持久稳增的收益明确可行的战略资产运营和管控持久稳增的收益管理目标管理目标：资产保值增值，监控并优化资本转移管理基础管理基础：财务职能的完备、财务组织的合理管理关系管理关系：出资者对经营者激励与约束相统一管理环境管理环境：出资者（与经营者）的对称信息平台作为公司治理的作为公司治理的重要内容重要内容业绩和预算管理报告管理资金管理投融资管理内控制度和环境内审稽查会计政策权益变动政策收益分配政策财务信息系统管管理理集团公司财务管理基本方面13C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt 起点起点投资管理投资管理财务报告财务报告集团公司财务管理价值链概况集团公司财务管理的各方面，可以表示为如下所示的管理价值链。在“集中管理”和“共享服务”的集团公司财务管理的原则下，管理好财务价值链的每一环，是集团财务管理的重点。集集 中中 管管 理理共共 享享 服服 务务14C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt控制环境风险评估控制活动信息与沟通监控风险管理中的内部控制要素15C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt向操作过程之外向操作过程之外向操作过程之外向操作过程之外扩展扩展扩展扩展技术技术技术技术战略企业管理战略企业管理战略企业管理战略企业管理角色角色角色角色/ / / /责任责任责任责任 70%70%70%70%的财务功能将用于的财务功能将用于的财务功能将用于的财务功能将用于发生在传统会计室之发生在传统会计室之发生在传统会计室之发生在传统会计室之外的活动外的活动外的活动外的活动 基于电子的应用程序基于电子的应用程序基于电子的应用程序基于电子的应用程序 互联网互联网互联网互联网 内部网内部网内部网内部网 数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库 变化管理变化管理变化管理变化管理 收入管理收入管理收入管理收入管理 新产品、业务集成新产品、业务集成新产品、业务集成新产品、业务集成 知识管理知识管理知识管理知识管理 基于业务活动的预算基于业务活动的预算基于业务活动的预算基于业务活动的预算 服务成本服务成本服务成本服务成本 平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡 财务预测财务预测财务预测财务预测 基于价值的管理基于价值的管理基于价值的管理基于价值的管理传统集团公司财务职能的转变16C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt决策决策决策决策支持支持支持支持控制控制控制控制报告报告报告报告业务过程业务过程业务过程业务过程决策支持决策支持决策支持决策支持控制控制控制控制l l l l报告报告报告报告业务过程业务过程业务过程业务过程现状现状现状现状世界世界世界世界水水水水平平平平业务伙伴业务伙伴业务伙伴业务伙伴降低成本降低成本降低成本降低成本职能转变职能转变职能转变职能转变过程再设计过程再设计过程再设计过程再设计增值服务增值服务增值服务增值服务系统集成系统集成系统集成系统集成9%9%9%9%16%16%16%16%9%9%9%9%66%66%66%66%50%50%50%50%13%13%13%13%15%15%15%15%22%22%22%22%集团公司财务职能的转变17C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt业务集成业务集成战略管理战略管理融资活动融资活动价值管理价值管理成本管理成本管理过程和系统管理过程和系统管理集团公司财务管理六个主要方面18C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt财务管理财务管理财务管理财务管理会计会计会计会计(30%)(30%)(30%)(30%)集成管理者集成管理者集成管理者集成管理者* * * *(10%)(10%)(10%)(10%) 外部报告 结帐 交易过程 收购 合资知识管理者知识管理者知识管理者知识管理者* * * *(5%)(5%)(5%)(5%) 最好作法 政策、过程 过程专家 技术融资 财务 法律风险风险风险风险(5%)(5%)(5%)(5%)技术技术技术技术(5%)(5%)(5%)(5%) 系统 网络 过程、程序 组织上 交流 提供设施 为项目推出记帐 计划者 项目管理者 业绩管理 价值分析 投资分析 成本、质量、周期 时间分析分析分析分析分析* * * *(20%)(20%)(20%)(20%)新产品推出新产品推出新产品推出新产品推出* * * *(15%)(15%)(15%)(15%)变化管理者变化管理者变化管理者变化管理者(10%)(10%)(10%)(10%)* * 决策支持活动决策支持活动未来集团公司财务管理19C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999-2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt联系方式联系方式高峻峰高峻峰Email: jeffery.电话：电话：010 6561 2233 分机分机 7566手机：手机：pwc