路桥建设投资集团计划与预算管理培训二零零四年十月目目录战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评 附：宝钢全面预算管理案例3战略、略、计划、划、预算和考核形成管理控制的循算和考核形成管理控制的循环公司公司战略略总体体战略略范围、性质、目标选择主业业务战略略每种每种业务一个一个产品市场竞争优势的来源业务计划划财务计划划业务预算、算、资本本预算、算、财务预算算全面全面预算算职能能战略略每种每种职能的能的战略略财务销售人力资源考核控制体系考核控制体系4战略、略、计划与划与预算的关系（一）算的关系（一）生生产能力能力销售能力售能力目目标任任务管理能力管理能力目目标方方针生生产计划划费用用计划划回款回款计划划促促销计划划人人资和培和培训计划划经营计划划资产负债表表损益表益表经营方方针竞争状争状态研研发能力能力销售售计划划研研发计划划投投资计划划财务预算算现金流量表金流量表销售售预算算成本成本预算算现金流量金流量预算算费用用预算算资本支出本支出预算算采采购计划划企企业战略略发展展规划划战略略规划划市市场需求需求5战略、略、计划与划与预算的关系（二）算的关系（二）年度年度经营计划划年度年度预算算发展展战略略规划划在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表。以以以以货币货币和数据的形式和数据的形式和数据的形式和数据的形式对对一定一定一定一定时时期内的期内的期内的期内的资资金运金运金运金运动动进进行事前行事前行事前行事前预测预测、事中控、事中控、事中控、事中控制、事后制、事后制、事后制、事后监监督考核的管督考核的管督考核的管督考核的管理活理活理活理活动动。以价。以价。以价。以价值值量指量指量指量指标标反映企反映企反映企反映企业业各各各各项业务预项业务预算算算算和和和和资资本本本本预预算的算的算的算的结结果。果。果。果。明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明确关注的目标与努力的方向。6计划管理是企划管理是企业内部管理的主要手段内部管理的主要手段为什么要做什么要做计划划计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。我我们谁也不知道将来会怎也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以划是一种生存策略，它可以让你你获得更多的成功机会。得更多的成功机会。计划并不能保划并不能保证你成功，但能你成功，但能让你你为将来作好准将来作好准备。7计划管理的功能及作用划管理的功能及作用功能功能作用作用明确方向明确方向明确目明确目标明确路径明确路径明确明确执行方法行方法明确明确责任任明确衡量方法明确衡量方法集中集中资源源行行动指南指南减少不确定性减少不确定性提高效率提高效率提高提高积极性极性体会成就和价体会成就和价值8计划分划分为公司整体公司整体计划和部划和部门计划划公司整体计划施工计划设备维修计划质量控制计划技术改造计划资金计划物资采购计划人力资源计划生产安全计划项目营销计划公司战略规划公司公司层面面部部门层面面9各各类计划划编制要点制要点计划目划目标部部门年度工作年度工作计划划公司年度公司年度经营计划划公司公司发展展计划划完成部门年度目标人、财、物、信息流高效、有序运行完成公司年度目标实现管理模式变革形成战略优势能力实现公司年度目标完成长期目标企业战略位势根本转变企业战略思考能力增强计划内容划内容具体活动具体工作岗位职责预算相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算责任任单位位业务部门生产部门职能部门相关活动群具体活动公司业务部门生产部门职能部门相关活动群公司业务活动群职能活动群责任者任者中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人参与者参与者基层执行人员基层管理者内外有关专家内外有关专家10部部门年度工作年度工作计划的基本内容（一）划的基本内容（一）部部门年度主要工作目年度主要工作目标（举例）例）实现项目收入亿元，实现利润.亿元部门办公费用控制在元部部门能力与能力与资源分析源分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析部部门年度年度计划假划假设（举例）例）外部假设市场需求假设：由于。，预计项目需求增加15由于。，预计行业需求增加30原材料供应假设由于。，预计原材料采购费用增加5内部假设财务部门可以按时提供90足够的资金11部部门年度工作年度工作计划的基本内容（二）划的基本内容（二）部部门年度工作活年度工作活动主要工作活动活动目的活动主要内容参与部门及人员执行步骤及时间安排活动结果部部门年度年度资源需求源需求人员需求计划资金需求计划技术支持计划技能学习计划部部门年度年度KPI考核指考核指标（举例）例）财务指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等12部部门年度工作年度工作计划的基本内容（三）划的基本内容（三）部部门年度年度业务预算及算及编制依据制依据（举例）例）部部门年度管理年度管理费用用预算算及及编制依据制依据（举例）例）销售收入预算2005年市场需求预测生产用材料采购现金流量预算2005年年度项目用材料采购2005年采购价格预测2005年采购周期预测2005年采购资金支付政策预测部门人员工资及奖金2005年部门人员计划2005年部门薪酬计划2005年部门奖金政策部门办公费用2005年部门主要活动13全面全面预算管理在国外运用普遍算管理在国外运用普遍 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。 管理学教授戴维.奥利对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计14我国大中型企我国大中型企业预算管理运用面也算管理运用面也较广广资料来源：全面预算不是计划和预算的简单转换，中国财经报15全面全面预算管理的功能算管理的功能计划划 以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划协调 协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性沟通沟通 将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达激励激励 激励员工完成企业和个人的目标控制控制 对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整评价价 为评价员工在追求个人和企业目标中的业绩提供一个基本框架16全面全面预算管理的算管理的观念念整体整体观念念全面全面观念念计划划观念念责任任观念念弹性性观念念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系17目目录战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评 附：宝钢全面预算管理案例18全面全面预算管理体系的建立需要各方面的准算管理体系的建立需要各方面的准备v完善的管理制度全面全面预算管理算管理v组织结构合理v未来战略导向性明确v业务流程清晰v全员认同参与v配套的绩效考核体系19全面全面预算管理体系的建立需要高算管理体系的建立需要高层领导的重的重视及及全全员参与参与v全面预算管理不仅要求高层领导直接挂帅，介入授权、审批等具体环节，且在整个落实过程都需具有权威性的领导阶层推动v全面预算管理是一个全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程各阶段涉及人员的认同与协作。因此，一定要识别人的影响因素，重视员工积极性v员 工工 协 作作v领 导 支支 持持v部部 门 参参 与与20组织结构是企构是企业战略略实现的保的保证，也是全面，也是全面预算算管理体系的基管理体系的基础组织分分析析实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的内部构成，即横向结构各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系职能结构层次结构部门结构职权结构v企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实现的载体21顺畅的的业务流程能流程能够保保证全面全面预算管理的有效运算管理的有效运行行v业务流程决定企业资源的运行效率和效果，只有建立在科学、合理的流程基础上，全面预算管理工作才是有意义的v分析关键主流程是否科学、合理、高效、协调，是否明确了流程的关键控制点，并实现了对其有效控制。 采购流程分析生产流程分析销售流程分析计划流程分析22建立科学的建立科学的绩效管理体系是落效管理体系是落实全面全面预算管理目算管理目标的保的保证v全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色v建立集团业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，是否能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标建立业绩管理的组织体系建立业绩管理的工作内容、工作方法建立业绩考核指标体系建立业绩管理体系的运行状况23完善基完善基础管理，保管理，保证成本核算等基成本核算等基础数据的数据的“货真价真价实”，搭建全面，搭建全面预算管理运行的良好平台算管理运行的良好平台基础数据是全面预算的原材料。基础数据不准确、不完善，整个的预算就成为“无源之水、无本之木”了。因此，XXXX实施全面预算管理一定要从源头抓起,加强数据统计和成本核算工作v基础数据不透明、不对称、不集成，形成信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息。使得汇总起来的信息普遍失真，成本数据不真实，无法为企业决策提供依据24总的来的来讲全面全面预算的准算的准备工作主要有三种工作主要有三种全面预算管理制度v绩效考核制度v企业配套制度信息信息全面预算管理组织层级全面预算管理组织层级组织体系准备v全面预算管理组织体系：设计高效、有力、清晰、系统的全面预算管理组织体系v人员准备制度体系准备v全面预算管理制度v企业配套的管理制度v绩效管理制度管理信息统计体系准备v管理信息统计方法v管理信息统计渠道25目目录战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评 附：宝钢全面预算管理案例26划分划分责任中心是任中心是预算管理的基算管理的基础责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。27各各责任中心的特点及分布任中心的特点及分布责任中心分任中心分类条件条件责任范任范围能获取收入、形成利润的单位 仅具一定费用控制 权，只对其可控成本费 用预算控制的责任单位成本费用、收入、利润、投资利润率费用界定原界定原则在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置利润中心费用中心单位或部位或部门子公司（工程公司、设计院、监理公司）总部各职能部门仅具一定成本费用控制 权，只对其可控成本费 用预算控制的责任单位成本费用成本中心生产部门28预算算组织机构机构董事会预算管理委员会*各级财务部门各责任中心各级财务部门审计部门预算组织机构2预算决策机构1预算编制与执行机构3预算监控机构4预算考评机构5人力资源部预算管理委员会财务部*预算管理委员会由总经理办公会组织相关人员形成29各各预算算组织机构的主要机构的主要职责（一）（一）预算组织机构预算组织机构名称名称性质性质构成构成主要职责主要职责董事会是预算管理的最高决策机构集团董事 1.提出年度预算管理的总目标、总方针； 2.审议审批集团公司的年度预算和决算； 3.审议审批预算调整案； 4.其他预算管理重大事宜决策。预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜，是预算的决策机构，为非常设机构预算管理委员会由集团公司总经理任主任，总会计师任副主任，财务部、战略发展部、人力资源部等部门的负责人组成。1.根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；2.负责预算编制综合平衡和决策；3.预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策； 4.预算冲突的综合协调； 5.预算执行过程中超预算行为的审批控制； 6.预算调整决策和审核；7.对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查； 8.预算考评意见的审核30各各预算算组织机构的主要机构的主要职责（二）（二）预算组织机构预算组织机构名称名称性质性质构成构成主要职责主要职责各级财务部门是预算管理的组织机构和监控机构、考评机构集团公司及下属各公司的财务负责人及预算管理岗位 1.子公司财务部门负责组织编制所属公司的各项预算，汇总、平衡、调整预算，并对调整事项做出说明，报本公司预算管理委员会审批;监控本公司预算的执行,形成本公司预算执行情况数据并作为考评依据; 2.集团公司财务部负责组织编制集团总部预算、组织子公司财务部门开展预算编制工作，汇总、平衡、调整总部预算及子公司预算，并对调整事项作出说明，报集团预算管理委员会审批;监控集团本部及子公司预算执行情况;形成集团本部预算执行情况数据并汇总下属公司预算执行情况数据并作为考评依据。各责任中心预算编制的执行机构各级责任中心(利润中心、成本中心、费用中心）1.负责填报预算报表，具体分解年度预算至季度预算和月度预算；2.在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，严格控制预算外行为；3.定期提供预算实际执行数据；4.预算冲突上报。31各各预算算组织机构的主要机构的主要职责（三）（三）预算组织机构预算组织机构名称名称性质性质构成构成主要职责主要职责审计部门预算监控机构集团审计部 1.对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报；2.定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查； 3.对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。 人力资源部预算考评机构集团人力资源部根据财务部门提供的预算执行情况数据,组织实施考评工作32目目录战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评 附：宝钢全面预算管理案例33全面全面预算管理算管理过程是一个循程是一个循环预算调控预算考评预算执行确定落实预算编制符合要求下达执行推动实现年度计划目标企业战略保证达成分解实施控制对比分析信息收集奖惩兑现重新编制预算预算信息反馈对比分析激励优化应用对比分析编制依据34预算目算目标确定流程确定流程集团董事会预算管理委员会各责任中心集团财务部制定集团的战略目标制定年度经营计划确定集团总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作并对预算目标做出说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标35重点重点预算目算目标列示列示责任中心责任中心重点预算目标重点预算目标利润中心销售额成本费用总额利润总额净资产回报率应收账款回收(工程公司)经营活动现金流成本费用中心各项费用总额v预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素;v预算目标的确定应遵循先进性与现实性相结合的原则。36预算算编制范制范围、执行期及行期及编制期制期编制范制范围集团实行全面预算管理，所有财务收支皆纳入预算管理执行期行期集团的预算执行期为每年的1月1日至12月31日编制期制期集团的预算编制期为预算执行期前一年的9月-12月37预算算编制流程制流程董事会董事会集集团公司公司财务部部制订预算编制方针审批预算编制方针确定年度预算案通过？执行确定年度预算目标预算管理委算管理委员会会批准战略规划、年度经营计划各各责任中心任中心是否汇总预算表格，进行初步审核预算质询，提出调整意见审批制定预算组织方案下达至各级财务部门编制预算通过？否下发执行是预算编制方针包括：企业利润规划；生产经营方针；部门费用预算编制方针；投资与研究开发方针；资本运营方针；其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）38预算算编制内容制内容长期战略规划收入预算资本预算生产预算期末在建工程预算营业及管理费用预算直接人工预算项目费用预算直接材料预算现金预算成本预算预算损益表预算资产负债表业务预算财务预算资本预算预算现金流量表39各各责任中心任中心预算算编制内容制内容责任中心责任中心编制单位编制单位预算编制内容预算编制内容费用中心（集团总部）总部办公室固定资产预算、办公用品预算、本部门费用预算总部财务部门总部财务费用预算、集团财务预算（预算资产负债表、预算损益表、现金预算）、融资预算、本部门费用预算总部人力资源部总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预算，本部门费用预算投资部总部投资支出预算、投资收益预算、本部门费用预算其他职能部门本部门费用预算利润中心各子公司子公司自身业务预算、财务预算、资本项目预算40预算算编制表格制表格材料材料预算表算表预算利算利润表表主营业务收入-主营业务成本主营业务利润+其他业务利润-管理费用-财务费用-营业费用营业利润+投资收益+营业外收支净额利润总额-所得税净利润销售售预算表算表管理管理费用用预算表算表财务费用用预算表算表资产状况状况预算表算表 预算算资产负债表表预算算现金流量表金流量表资金需求金需求预算表算表主要表格主要表格辅助表格助表格成本成本预算表算表41预算算编制制举例例收入收入预算算市场需求预测表项目价格预测表项目收入预测项目收入计划分解至季度、月度项目收入预算表项目收入预算（项目金额）项目回款预算（根据回款率情况）应收账款、预收账款收入预算是全面预算的起点。作为全面预算的编制起点，收入收入预算的准确性决定着算的准确性决定着整个整个预算的有效性。算的有效性。42收入收入预算表格示例算表格示例43收入及回款收入及回款预算需考算需考虑的因素的因素过去的收入状况去的收入状况：包括过去的经验、教训及按地理区域、顾客等划分的详细的收入实现情况；竞争争对手的状况手的状况：如竞争对手的能力、产品质量、服务等方面出现的变化；市市场行情：行情：预测各类型产品或服务的市场需求、预测各区域市场需求情况；当年已当年已签订跨跨预算年度的合同：算年度的合同：预计已签合同在预算年度应实现的收入与回款；公司制定的信用政策：公司制定的信用政策：根据信用政策预计客户的回款状况；以往客以往客户的付款情况：的付款情况：根据客户的历史付款情况预计回款情况。44管理管理费用用预算算编制示例制示例人力资源部门费用计划办公室费用计划财务部部门费用计划人力资源部门费用预算表办公室费用预算表财务部费用预算表固定资产折旧计划薪酬计划办公用品计划维修计划固定资产折旧预算表工资及附加费预算表办公用品预算表维修费用预算表管理费用预算表财务部部门汇总编制制付现支出：工资保险业务招待费维修费办公费差旅费费非付现支出：计提的福利费折旧费其他45费用用预算表格示例（一）算表格示例（一）46费用用预算表格示例（二）算表格示例（二）47费用用预算表格示例（三）算表格示例（三）48预算算编制方式制方式固定预算固定预算弹性预算弹性预算零基预算零基预算滚动预算滚动预算预算方法预算方法又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动在规定预算变动范围（5%15%）内进行可预见性的多种业务量水平而编制抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算主要优点主要优点简单方便、快捷主要反映一定范围内各种业务量水平的预算预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性适用情况适用情况稳定业务活动的收入、成本和利润预算业务招待费用、原材料成本各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算现金流量预算49固定固定预算示例算示例例例1:生生产成本固定成本固定预算表（算表（单位：元）位：元）某公司在计划期内预计销售产品1500件，单价为100元，产品单位变动成本为80元，固定成本总额为2万元，实际销售1750件，追加固定成本5000元项 目目 固定固定预算算150，000100120，0008030，0002020，00010，000实际发生生175,000100140，0008035，0002025，00010，000差异差异+25，0000+20，0000+5，0000+5，0000销售收入单价变动成本单位变动成本边际贡献单位边际贡献固定成本利润50例例2 2：收入、成本和利：收入、成本和利润弹性性预算（算（单位：元）位：元）某公司在计划期内预计销售产品1500件，单价为100元，产品单位变动成本为80元，固定成本总额为2万元 业务量量项 目目 1250125，000100100，0008025，0002020，0005，0001500150，000100120，0008030，0002020，00010，0001750175，000100140，0008035，0002020，00015，000销售收入单价变动成本单位变动成本边际贡献单位边际贡献固定成本利润1000100，00010080，0008020，0002020，0000弹性性预算示例算示例51零基零基预算算举例例差旅差旅费（一）（一）员工到中国境内出差发生的差旅费，包括出差补贴、宾馆住宿、及出差期间的 费、交通费和封闭开发时发生的住宿费等。 预算部门必须在预算报告中按不同的业务内容分别按公式列示差旅费；v1）预算公式：预算总额=（(每天住宿费每天交通费通讯费伙补)*平均每次出差天数AB+平均每次路费）部门出差总人次 C D差旅差旅费预预算算编编制制要求及参要求及参考依据考依据公式中A的确定可参考公司差旅费标准，公式中B、C、D可根据2004年各部门业务情况进行测算 说明明52零基零基预算算举例例差旅差旅费（二）（二）出差人出差人员级别住住 宿宿 费交通交通费通通讯费生活生活费特殊地特殊地区区一般地一般地区区外埠市外埠市内交通内交通费含移含移动上网上网费不含移不含移动上网上网费伙食伙食补贴部部门负责人人一般人一般人员53滚动预算列示算列示预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。54预算算调整整v产业形势发生重大变化。v国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国家的行业政策发生重大变动。v公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等。v预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。预算算调整的条件整的条件预算算调整整申申请：预算算管管理理委委员会会在在上上述述预算算调整整的的条条件件发生生时，可可以以提提出出预算算调整整的的申申请；下属下属单位也可提出位也可提出预算算调整申整申请，但需，但需经财务部部签署署调整分析意整分析意见。预算算调整整的的审议：预算算调整整申申请后后，应经由由一一定定的的审议，并并提提出出审议意意见。由由预算算管管理理委委员会会进行行审议。预算算调整的整的 预算的批准由算的批准由预算管理委算管理委员会提交集会提交集团公司董事会批准。公司董事会批准。预算算调整的整的权限限预算算调整的周期整的周期一般半年度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当年实际经营状况的重新判断，由总经理办公会牵头，可对下半年预算进行系统调整，组织全面的预算调整工作；非常规调整由非常规事件引发，在任何坚持原预算方案将严重偏离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格首先由总经理办公会收集信息详细论证，再报批董事会。 55预算算监控控v一一级监控控：预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制。v二二级监控控：财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营。v三三级监控控：高层审批监控，由预算委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制。v四四级监控控：内部审计部门独立监控，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。56预算算执行情况反行情况反馈及差异分析及差异分析各各责任中心任中心1每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点2.将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。财务部部门每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部检查和考评预算执行情况的依据总经理理办公会公会1.定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容：2.听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等；3.沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。57预算考算考评 考考评机机构构及及职责对预算目标的执行情况的评价财务部门总经理办公会人力资源部提供预算执行情况表，并组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报总经理办公会审批。1.审议与全面预算执行情况相关的考核及奖惩办法;2.审批财务部门上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。 1.将全面预算管理体系的考核内容纳入绩效考核内容;2.根据总经理办公会对全面预算管理的考核意见,对相关责任人实施奖惩对全面预算执行部门的评价 对全面预算管理系统进行评价 考考评责任任人人对子公司预算的考评内容纳入对子公司经营者的考评体系中 对总部职能部门的预算考评内容纳入对职能部门负责人的考评体系中考考评内内容容58目目录战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评 附：宝钢全面预算管理案例59宝宝钢经营钢经营理念的演理念的演变变1985198520032003年年年年以生产为中心一期工程刚投产创世界一流战略目标 集中一贯管理五制配套基层管理 主辅分离，社会化专业协作 树立用户至上的理念 增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统 以用户为中心以价值管理为中心以价值最大化为导向实施ESI工程 精益运营，推行6 优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构 年年60宝宝钢以以财务管理管理为过程控制手段来程控制手段来实现价价值管理管理 适适应企企业生生产经营管理需要的管理需要的财务控制体系控制体系： 以以全面全面预算管理算管理为纲 以以标准成本管理准成本管理为基基础 以以现金流量控制金流量控制为核心核心 以信息化技以信息化技术为支撑支撑 61宝宝钢全面全面预算管理算管理发展沿革展沿革1993199319941994199519951999199920002000初步形成设置经营预算部门编制第一本年度预算相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容规范完善深化发展第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发62宝宝钢推行全面推行全面预算具算具备的条件的条件 集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。 财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。 63全面全面预预算管理框架算管理框架战战略目略目标标经营规经营规划划年度年度预预算算计计划划季度季度滚动预滚动预算算日常日常经营经营经营预经营预算算反反馈馈年度年度滚动预滚动预算算决策决策 控制控制战战略略预预算算全面全面预预算算 战略略预算算侧重于重于对规划期划期经营活活动进行描述；行描述；经营预算是企算是企业对年度内年度内经营活活动所作的所作的预算、算、计划。划。战略略预算通算通过经营预算来算来实现，并在，并在经营预算中算中设置相置相应战略指略指标，以，以实现公司公司长期目期目标。预算体系以企算体系以企业战略、略、经营规划划为导向，向，滚动预算算为控制手段控制手段64宝宝宝宝钢钢以以以以标标准成本管理准成本管理准成本管理准成本管理为为基基基基础础开展开展对成本的挖潜，推成本的挖潜，推进管理管理创新和技新和技术进步，步，实现成本的持成本的持续改良和全改良和全过程控制，提升程控制，提升产品品的成本的成本竞争力。争力。 65宝宝宝宝钢标钢标准成本制度的特点准成本制度的特点准成本制度的特点准成本制度的特点便于便于便于便于优优化化化化资资源配置、指源配置、指源配置、指源配置、指导营销导营销决策决策决策决策确定成本确定成本确定成本确定成本项项目目目目标标杆，加杆，加杆，加杆，加强强成本成本成本成本过过程控制程控制程控制程控制确立成本管理的系确立成本管理的系确立成本管理的系确立成本管理的系统观统观和全局和全局和全局和全局观观依靠科技依靠科技依靠科技依靠科技进进步和流程步和流程步和流程步和流程优优化降成本化降成本化降成本化降成本66宝宝宝宝钢钢以以以以现现金流量控制金流量控制金流量控制金流量控制为为核心核心核心核心 1 1 1 1、资资金集中一金集中一金集中一金集中一贯贯管理管理管理管理 67现现金流量控制金流量控制金流量控制金流量控制为为核心核心核心核心通通通通过对现过对现金流向的金流向的金流向的金流向的监监控，使各控，使各控，使各控，使各项业务项业务活活活活动动的的的的发发生符合公生符合公生符合公生符合公司司司司经营经营目目目目标标的要求；的要求；的要求；的要求；通通通通过对现过对现金流速的金流速的金流速的金流速的监监控，促使各控，促使各控，促使各控，促使各项项活活活活动动按按按按计计划划划划节节点点点点进进行；行；行；行；通通通通过对现过对现金流量的金流量的金流量的金流量的监监控，保控，保控，保控，保证业务发证业务发生量的合理性。生量的合理性。生量的合理性。生量的合理性。 68现现金流量控制金流量控制金流量控制金流量控制为为核心核心核心核心2 2 2 2、加、加、加、加强货强货款管理款管理款管理款管理公司高度重公司高度重公司高度重公司高度重视视控制控制控制控制应应收收收收账账款款款款风险风险，采取了，采取了，采取了，采取了预预收收收收货货款、定期款、定期款、定期款、定期对对账账、密切跟踪客、密切跟踪客、密切跟踪客、密切跟踪客户财务户财务状况状况状况状况变变化、运用化、运用化、运用化、运用货货款互抵等多种措施清款互抵等多种措施清款互抵等多种措施清款互抵等多种措施清理理理理历历史欠款等方式史欠款等方式史欠款等方式史欠款等方式强强化化化化货货款回款回款回款回笼笼。公司的。公司的。公司的。公司的货货款回款回款回款回笼笼率一直保持率一直保持率一直保持率一直保持在在在在100100左右，夯左右，夯左右，夯左右，夯实实了效益基了效益基了效益基了效益基础础。在采在采在采在采购购付款上付款上付款上付款上树树立了宝立了宝立了宝立了宝钢规钢规范、守范、守范、守范、守诺诚诺诚信的卓越信誉信的卓越信誉信的卓越信誉信的卓越信誉 69现现金流量控制金流量控制金流量控制金流量控制为为核心核心核心核心3 3 3 3、强强化化化化营营运运运运资资金管理，降低金管理，降低金管理，降低金管理，降低营营运周期运周期运周期运周期降低降低降低降低货币资货币资金存量占用，提高金存量占用，提高金存量占用，提高金存量占用，提高资资金使用效率；金使用效率；金使用效率；金使用效率；建立系列管理制度，提高流建立系列管理制度，提高流建立系列管理制度，提高流建立系列管理制度，提高流动资动资金周金周金周金周转转速度；速度；速度；速度；引入引入引入引入规规模票据模票据模票据模票据贴现贴现和采和采和采和采购购出票付款，出票付款，出票付款，出票付款，扩扩大企大企大企大企业业自自自自身商身商身商身商业业信用，加速信用，加速信用，加速信用，加速营营运运运运资资金周金周金周金周转转。70以信息化技以信息化技以信息化技以信息化技术为术为支撑支撑支撑支撑71宝宝宝宝钢预钢预算管理算管理算管理算管理职职能定位能定位能定位能定位 q 经营控制：预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。q 管理控制：全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。q 关注企业各项资源的优化通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。q 管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。72谢谢！73