软件中心组建方案一、 目的为服务于公司战略转型需要，最大程度实现公司资源高效利用， 提升软件项目的标准化管理水平，培养高端专业化人才，提高公司的 运行效率；经总经理办公会决议，撤销软件一部、软件二部、软件三 部，成立软件中心。二、部门定位1、主导公司软件技术路线的制定和更新；2、编制公司软件开发技术规范和软件测试规范；3、掌握计算机软件技术发展现状，研究其发展趋势及在水利信息化中的应用前景；4、掌握GIS发展现状，研究其发展趋势，收集学习GIS在水利行业 的优秀建设成果；5、根据现代软件技术的发展和行业信息化需求，及时提出公司软件 技术合理调整和变更的建议并负责实施。6、负责公司软件项目的设计与开发工作；7、负责公司软件项目的运行维护；8、负责公司软件项目的测试工作，严格把控项目质量；9、主导公司软件技术交流和培训，提升软件开发人员的技术水平，培养后备力量；10、 负责对公司已有软件系统应用技术的研究，建立组件库，形成广 品或有复用价值的模块。11、完成公司领导安排的其他工作任务。三、组织架构软件中心设技术总监一人，技术副总监二人，下设10个技术小 组：JAVA开发一组、JAVA开发二组（兼.NET）、产品研发组、GIS开发组、数据技术组（兼维护）、UI设计组、需求分析组、互联网 及移动开发组、项目管理组和测试组，每个技术小组设组长一名。软件中心组织架构如下图所示：软件中心技术总监技术副总监技术副总监组长组长组长组长组长组长J数据技术组兼维护组开发一开发二组产品研发组需求分析组互联网及移动开发组项目管理组UI测试组GIS开组JA四、岗位设置与岗位职责软件技术中心岗位设置分为管理和技术两个序列。技术序列包括：技术总监、技术副总监，技术组长、组员。管理序列包括：大项 目经理、项目经理、项目副经理、组员。员工晋升通道分别向这两个 方向发展。（一）技术组长：设计*NE1、负责本组业务方向技术标准的建设、执行、监督和持续改进；2、负责本组业务方向日常技术指导和技术难题的研究解决；3、跟踪本业务方向最新技术发展动态，定期组织开展技术交流、学 习和培训，带领员工技术水平提升；4、主持召开本组周例会，了解组员工作情况及所在项目情况；5、参加涉及本组成员参与的项目启动会，了解项目基本情况；6、协助技术副总监、总监对本组涉及的项目，拟定主要技术方向和技术路线；7、负责配合项目管理组，及时通报本组成员人力资源占用情况；8、上级交办的其他工作。（二）技术副总监：1、负责分管业务方向公司发展战略的具体落实工作；2、负责分管业务方向的标准化体系建立、监督和持续改进；3、参加分管业务方向的项目启动会，了解项目基本情况；4、负责分管业务方向人才队伍的建设和培养，为公司项目提供人力技术支持；5、负责协助技术总监制定分管业务方向软件项目主要技术方向和技术路线，并负责监督、落实；6、担任软件中心大项目或重大项目的项目经理职务，并履行项目经资源和理职责；7、负责协助技术总监编制公司软件开发人员技术水平考试题库，定期进行技术能力考核，激励员工成长；8、负责分管业务方向各技术组长的考评工作；9、上级交办的其他工作。（三）技术总监：1、负责公司对软件中心战略规划的实施；2、负责拟定公司软件项目的技术方向和技术路线；3、负责审核、确定软件项目的工作量和工时，并对项目组成员提出建议；4、担任公司大项目或重大项目的项目经理职务，并履行项目经理职责；5、配合项目管理办公室对软件项目进行内部评审，并对项目技术负责；6、研究软件技术发展趋势，关注最新技术语言及应用，不断将新技公司，并组织开展相关技术的学习和培训工作；7、负责公司软件开发人员人才梯队的建设和培养，组织编制公司软件开发人员技术水平考试题库，不断提高软件开发人员的技术水平；8、负责软件中心各技术副总监和组长的考评工作；9、上级交办的其他工作。（四）项目经理：1、对项目实施的进度、质量、成本以及安全负全面责任；术引入2、负责公司项目管理体系在项目组内的执行落实；3、负责制定项目整体计划和项目组成员的任务分解调配，督促项目组成员完成既定任务；4、负责组织项目组相关会议并及时向项目主管总经理和公司项目管理机构汇报项目进展和问题；5、负责协调项目实施过程中的各类衔接关系，包括对内与各有关业务组或职能部门关系，对外与用户及其它协作单位之间的关系。6、负责考核项目组成员的绩效，根据项目任务完成情况及在项目组内担任的角色分配项目奖金，并报项目主管总经理审批。7、上级交办的其他工作。（五）项目主管总经理：1、对所分管项目的合同履约执行负全面责任；2、负责所分管项目的人力资源调配，监督审核项目进度、质量、成 本以及安全执行情况；3、负责主持项目的内部启动、咨询、评审、验收会议并签署项目内部验收通过书，参加项目外部评审、验收会议，审定客户或专家 意见的处理方案和项目变更；4、负责协调所分管项目与其他项目组和部门之间在项目实施过程中的各种矛盾，负责建立和维系与客户的良好关系；5、参加项目协调会，解决项目存在的问题；6、负责分管项目的项目经理考评工作， 对项目经理有完全管理权限五、人员组成任命XXX为软件中心技术总监，负责软件中心的全面管理并分管需求分析组、互联网及移动开发组、项目管理组和测试组；任命XXX为软件中心技术副总监，分管JAVA开发一组、JAVA开发二组（兼.NET）和产品研发组；任命XXX为软件中心技术副总监，分管GIS开发组、数据技术组（兼维护）和UI设计组；各技术小组人员 组成如下：1、JAVA开发一组：；任命XXX为组长。2、JAVA开发二组（兼.NET）:；任命XXX为组长。3、GIS开发组：；任命XXX为组长。4、 数据技术组（兼维护）：；任命XXX为组长。5、UI设计组：；任命XXX为组长。6、 需求分析组： ；任命XXX为组长。7、互联网及移动开发组：；任命XXX为组长。8、 项目管理组： ：；任命XXX为组长。9、测试组：；任命XXX为组长。10、产品研发组：；任命XXX为组长。六、项目管理职责划分（一）企业管理部：1、协助软件中心建立公司级软件项目管理的相关管理制度。2、负责更新公司级软件项目管理体系及流程。3、组织项目立项会。4、组织项目内部验收及项目的归档。5、对项目实施过程中的各项制度和流程的执行情况进行监督检查。6、负责公司总体质量体系建立和CMMI资质的认证与维护。(二)软件中心项目管理组：1、建立项目管理体系(1)制定项目管理制度，建立项目管理标准、开发和维护项目管理程序。(2)建立和完善公司各类项目的模板，提高工作效率。(3)负责组织软件类各项制度的执行、落实、固化。(4)协助企业管理部建立质量体系和CMMI资质的认证与维护。(5)组织软件项目的评审、工作量评估、绩效考核以及奖金核定及发放。2、项目控制与监督(1)根据项目合同以及项目实施计划，监控项目进度，根据项目进展报告记录项目进展状态。(2)定期收集项目相关信息，记录发现的问题及问题的分析和解决方法等。(3)管理在建项目的各种文档及成果。(4)根据项目计划督促项目经理按时提交项目阶段成果，并组织成果评审，落实并跟踪评审意见。(5)参与项目绩效考核：准备项目进度、质量方面的数据，提交项目管理委员会，做为项目绩效考核打分参考依据。(6)检查项目经理提交的归档材料，制作归档列表提交档案管理员, 进行项目总结归档。3、协助建设项目团队(1)及时掌握项目人力资源状态，为公司人力资源调配提供数据支 撑。(2)参与组建项目团队。(3)对团队成员进行项目管理技能的培训和指导。4、提供项目咨询服务在项目各阶段提供项目管理专家的意见， 改善项目工作计划，协 助项目顺利完成。七、管理方式软件中心实行项目组管理和技术组管理双轨制管理，员工考核分为项目考核与技术考核两部分，相关的管控制度和激励机制都会做相 应调整，使各项制度朝着更加科学、规范和人性化的模式改进，并注 重加强制度的执行力，消除特例，以加速项目结转时间，引导项目资 源良性循环。(一)项目管理1、公司软件项目管理能力是软件中心组建和今后发展的关键。2、软件中心所有人力资源由公司统一调配，在项目立项时，由项目 主管总经理拟定人选方案，交由项目管理组提报公司周项目协调会讨 论；小项目间以避免人力资源交叉为原则。3、所有员工必须听从公司统一安排和调度， 项目实施必须加快节奏， 在小项目上要能集中资源打歼灭战。4、企业管理部要把握好项目立项时间和内部验收时间，及时组织项 目考核和项目奖金核发工作，做好项目归档工作；项目管理组要能对 各项目进度及人力资源占用情况做到精确及时掌握， 并负责将相关的 管理制度、流程固化下来。5、 设立技术总监项目联系制度，每个技术总监在担任1-2个大项目 经理同时负责联系其他若干项目， 按时参加该项目的每周例会，对项 目情况保持基本了解。6、项目组每周要组织召开项目例会，要求项目经理、项目管理员、 项目联系技术总监、项目主管总经理共同参加，由项目经理和项目管 理员共同汇报项目情况。7、项目考核仍以工时评估为核心基础， 但原部门互评方式无法进行， 公司会尝试聘请外部专家，进行市场化专业评估。（二）技术管理1、技术组每周要组织召开技术例会，要求全体组员必须参加，就近 期各项目组内技术问题进行分享交流；组长根据交流结果给组员布置 技术研习任务。2、在项目立项启动时，技术组长负责制定项目技术路线；项目实施过程中，技术路线的变更要经技术组长确认；项目验收时，技术组长 负责技术成果审核和评价。3、技术考核每（半）年组织一次，考核结果与员工（半）年度技术 职级评定和薪酬调整挂钩；如某员工连续两次技术考核都满足职级提 升（下降）标准则给予相应职级和薪酬提升（下降）调整。（三）日常管理1、人事行政事务审批层级：员工 7 主管技术（副）总监 7 技术总监 7 总经理。2、财务事务审批层级：员工 r 项目经理 r 项目主管总经理 r 总经理。八、员工职业发展规划管理1、员工职业发展通路设“技术线”和“管理线”两条路径，技术路径为: 组员 7 组长 7 副总监 T 总监，管理路径为：项目经理 7 高级 项目经理；公司为不同专长和志向的员工提供多元化发展平台。 （详 见员工职业生涯规划与管理制度）2、员工晋升途径不同则享有不同薪资结构，技术职级间的差异主要体现在员工享有的岗位薪资上， 管理职级间的差异主要体现在项目奖 金核算上。 （详见员工薪酬和绩效考核设计方案）九、员工薪酬软件技术中心薪酬体系分为固定工资制和绩效考核工资制。1、固定工资制适用于高级管理岗位：技术总监；2、绩效考核工资制适用于技术岗位及一般管理岗位。十、员工绩效考核绩效考核分为管理绩效考核和项目考核两类， 管理序列适用于管 理绩效考核，技术序列适用于项目绩效考核。1、考核内容管理绩效考核主要考核被考评人岗位应承担的管理职责、应具备 的管理能力及通过管理所产生的效果。项目绩效考核主要考核项目的进度、质量是否符合考核标准。2、考核周期管理绩效同公司其他部门，考核周期为每季度一次，考核结果体 现于下一季度薪酬，按月发放。项目考核按照公司项目绩效考核办法执行，不设固定周期。3、考核管理绩效考核的考核基数为月度固定基础工资的体：组长15%，技术副总监20%，技术总监30%。项目绩效考核以项目奖金形式发放，为体现项目经理在项目中起 到的重要作用，激励项目经理更好的发挥积极性， 在项目奖金发放的 基础上，额外给予月度固定基础工资15%的项目管理绩效奖金，由 项目管理委员会考评其项目管理能力，根据考核结果发放。15%-30% ,具