FOCUSED PHOTONICS INC 本资料由本资料由 http:/www.leanchina.nethttp:/www.leanchina.net 提供提供六西格玛绿带手册读书笔记第第1章章 六西格玛管理概论六西格玛管理概论 - 六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展 1992拉里博西迪摩托罗拉1995杰克韦尔奇联合联合联合联合信号信号信号信号1987鲍勃高尔文通用通用通用通用电器电器电器电器1.质量改进“四点计划”的一个2.将产品质量目标设置为六西格玛；1.组织变革、领导力提升等“软工具”补充到六西格玛方法中；2.不仅改进质量，还要改进做事方式；1.超出质量和统计学，是管理理念、管理模式；2.建立了黑带等六西格玛组织结构；3.六西格玛实施效果、黑绿带是职位晋升必要条件；1.从少数企业，走向世界；从西方，走向东方；从500强，走向普通企业；从制造业，走向银行、保险等服务业。2.由统计技术，发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程相结合。一套实用的方法和切实可行的工具；3.由解决质量问题，扩展为组织整体业务流程的流程优化和系统改进；3第第1章章 六西格玛管理概论六西格玛管理概论 - 六西格玛的概念和核心理念六西格玛的概念和核心理念解决困扰公司的重要而复杂的难题建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒全面提升公司核心竞争力和经营管理成熟度基于数据和事实的管理无边界合作和突破性过程改进重视结果和价值创造高层领导的作用顾客驱动和顾客满意组织和员工的学习核心理念和价值观概念含义作用获取竞争优势的战略，通过管理创新获取对手难以复制的核心竞争优势；持续改进的活动系统/集成的、业务改进的方法体系，持续改进业务流程，实现无缺陷过程设计； Copyright 2006 FPI inc, all right reserved4第第1章章 六西格玛管理概论六西格玛管理概论 - 六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进与领导力与战略高层领导决定六西格玛成败，使命、愿景、价值观、战略和文化是战略本身又改进战略绩效，SWOT分析、BSC、战略风险评估组织架构绿带（基层）推进步骤高层领导（CEO）倡导者（管代）资深黑带（咨询师）黑带（PM）业务负责人（原职能/业务领导）导入期加速期成长期成熟期 Copyright 2006 FPI inc, all right reserved5第第1章章 六西格玛管理概论六西格玛管理概论 六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论改进模式DMAIC，其逻辑与PDCA一直，但提供了具体的技术路线和支持工具虽然DFSS可循固定流程，但实际设计可不拘泥流程或工具，要把握其精髓设计模式西格玛工具箱是开放的，西格玛工具箱是开放的，只要适用六西格玛改进或设计，任何工具都可纳入其方法体系只要适用六西格玛改进或设计，任何工具都可纳入其方法体系精益六西格玛六西格玛出发点减少变异；精益生产出发点消除一切浪费；精益生产5项基本原则：a)正确地确定价值，指从顾客的角度定义价值；b)识别价值流，从价值流中找到增值的活动，去除不增值的活动；c)流动，减少等待、停滞d)拉动，按顾客的需求投入和产出，消除过早、过量的投入e)尽善尽美 Copyright 2006 FPI inc, all right reserved6第第2章章 六西格玛项目管理六西格玛项目管理 1. 改进机会确定改进机会确定顾客需求分析基于绩效指标，可确保真正对组织有益处的工作得到改进；20%的绩效指标产生80%的结果，需从中提取关键绩效指标；水平对比平衡记分卡关键绩效指标BSC作为战略部署的方法，六西格玛对其运用可确保方向；四个纬度优选薄弱纬度；避免选择某纬度后削弱另一纬度；比过之后，重点在学，探索其最佳绩效后的最佳实践；一般模型：对比什么？我们如何做？谁是最好？他们如何做？ Copyright 2006 FPI inc, all right reserved7第第2章章 六西格玛项目管理六西格玛项目管理 2.过程绩效指标；过程绩效指标；3.项目选择项目选择过程绩效指标离散型数据连续型数据（此类指标在4章过程能力分析中详述）计点值指标（单位缺陷数、机会缺陷数、百万机会缺陷数等）计件值指标（过程最终合格率、一次合格率、流通合格率）项目选择项目有价值有价值、有意义支持顾客满意的改善支持战略目标的实现强调挑战性和过程的改进。较大的经济效益项目可管理问题要明确，即定义好和坏的标准及测量方法；问题的范围应清晰可控项目得到管理层支持和批准选择原则选择流程 Copyright 2006 FPI inc, all right reserved8第第2章章 六西格玛项目管理六西格玛项目管理 4.团队建设；团队建设；7.总结与成果总结与成果团队成员1.团队领导/队长2.核心成员3.扩展成员4.业务负责人5.倡导者6.项目指导/教练团队发展阶段1.形成期（不完全理解团队任务）2.震荡期（个体主义思考）3.规范期（关注团队目标的实现）4.执行期（高度凝聚，可更多授权）团队建设步骤1.分析任务（确定所需的技能组合和工作风格）2.宣贯部署（讲述团队愿景、目标、任务要求）3.培训支持（提供技能培训和处理工具）4.建立团队规则（例会、问题沟通解决机制等）5.监控进度 6.注意团队工作中的成绩，祝贺团队激励target1.Truth 事实2.Accountable 负责3.Respect 尊重4.Growth 成长5.Empowered （授权）6.Trust 信任管理变革六西格玛是一种变革，管理变革目的是取得相关方支持与承诺，并促使全体员工接受新的系统或流程。对项目涉及人员进行必要的教育培训，改变心态并提升以适应变革。项目总结与成果评审1.项目总结（编制、审核、移交）2.成果评审、发布与分享3.成果激励（物质、精神、认证） Copyright 2006 FPI inc, all right reserved9第第2章章 六西格玛项目管理六西格玛项目管理 6.项目管理工具项目管理工具将零散无逻辑的信息，按亲和性逐步归类，使对象清晰、明确将笼统主题分解或分层，不断增加细节，使之明确易理解和解决亲和图关联图树图矩阵图优先矩阵图过程决策程序图网络图在关系错综复杂的因素中，厘清最终、根本或关键因素绘制网络图以安排和优化计划，识别和管理关键路线可供选择的事物互有优缺，将评判项目和备选事物画矩阵图。没看懂预测可能的障碍和困难，制定计划或方案时就提出多种应变计划 Copyright 2006 FPI inc, all right reserved10第第3章章 项目界定项目界定 1.过程管理；过程管理；2.范围界定；范围界定；3.绩效指标；绩效指标；4.项目目标项目目标所有的使命、愿景、价值观、战略目标，都是通过过程管理过程管理来落实；所有的改进和创新，都是通过过程改进过程改进实施的。过程管理中，重要的一点就是明确对过程负有管理职责的人员，通常称其为该过程的负责人过程的负责人。 Copyright 2006 FPI inc, all right reserved11第第3章章 项目界定项目界定 5.效益评估与风险分析；效益评估与风险分析；6.立项表和计划立项表和计划六西格玛效益增加收益降低成本提高准时交付率缩短周期净现值基本财务模型内部收益率投资回报率符合性成本非符合性成本预防成本鉴定成本（检验预防+故障查明）故障成本项目不会完全按预期顺利进行 Copyright 2006 FPI inc, all right reserved12第第4章章 测量测量 1.过程分析与文档过程分析与文档流程图可以发现过程中潜在的问题，对产生问题 和缺陷的重点区域进行定位，如系统的瓶颈、非必须步骤、非增值步骤等。因果图分析和表达存在问题（输出）与原因（输入）之间的因果关系，帮助我们透过现象看本质。因果矩阵当问题复杂，问题与产生原因相互关联，无法将其分开考察和解决时，采用因果矩阵。PFMEA对过程的输入和影响因素进行评估，寻找对过程输出影响较大的输入或影响因素，作为测量分析的重点。测量目的：a)收集过程输入和输出的测量数据，确认并量化问题和改进机会；b)对过程数据进行分析，确定输出的波动规律，为查找原因提供线索；c)了解当前绩效水平与顾客要求或组织目标之间的差距，识别实现项目目标可能的途径和改进方向。 Copyright 2006 FPI inc, all right reserved13第第4章章 测量测量 2概率和数理统计基础概率和数理统计基础事件间的关系与运算当问题复杂，问题与产生原因相互关联，无法将其分开考察和解决时，采用因果矩阵。概率 对过程的输入和影响因素进行评估，寻找对过程输出影响较大的输入或影响因素，作为测量分析的重点。测量目的：a)收集过程输入和输出的测量数据，确认并量化问题和改进机会；b)对过程数据进行分析，确定输出的波动规律，为查找原因提供线索；c)了解当前绩效水平与顾客要求或组织目标之间的差距，识别实现项目目标可能的途径和改进方向。随机试验概率的性质和运算法则随机变量及分布