第三章第三章职位薪资体系与职位评价职位薪资体系与职位评价刘艳秋刘艳秋liuyanqiu2002163.comliuyanqiu2002163.com基本薪酬是薪酬的基础组成部分，反映薪酬与组织以及职位设计之间的关系，也是可变薪酬、间接薪酬的确定基础。以岗位为基础还是以人为基础？payforjob:根据个人从事的职位的价值支付的报酬，职位薪资体系payforperson：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬，技能或能力薪资体系基本薪酬模式CompensationManagement图 建立薪酬体系内部结构的多种途径与业务和工作相关的薪酬结构以职务为基础以人为基础技能能力职务分析/职务描述技能分析能力分析目的评估/总结工作薪酬等级/因素技能模块能力模块决定评估内容衡量薪酬因素或等级衡量薪酬因素或等级技能等级能力等级衡量相关价值职务分析结构反映薪酬结构资格认证和市场定价资格认证和市场定价衡量相关价值开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.1)(1.1)引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这么高价值开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.2)(1.2)流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。第一节第一节职位薪资体系与职位分析职位薪资体系与职位分析首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资考虑职位本身价值，员工担任什么职位就有什么样的薪资假设：人员胜任力合格，人职匹配，员工具备恰好相当的能力，不鼓励跨职位技能具有很强的实用性、任职资格差异性职位薪资体系职位薪酬的特点职位薪酬的特点优点点缺点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、操作简单，管理成本较低 。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。实施职位薪资体系的前提条件实施职位薪资体系的前提条件职位内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 职位薪资体系设计的基本流程职位薪资体系设计的基本流程 组织组织结结构分构分析析职职位分位分析析职职位描位描述述职职位位评评价价职职位薪位薪酬等酬等级级职位分析的含义职位分析的含义含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。 职位说明书的编写职位说明书的编写职位位说明明书构成要素构成要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。13职务分析的基本操作CompensationManagement练习：职务说明书编写第二节第二节职位评价技术职位评价技术职位评价定义 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 建立衡量岗位价值级别的统一标准建立薪酬分配的客观基础为员工职业发展提供指引对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征，便于比较岗位间价值的高低为企业岗位归级列等奠定基础，建立公平合理的薪资体系和奖励制度提供科学依据目的目的目的目的职位评价作用职位评价作用作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。赵琛徽职位评价的战略意义与作职位评价的战略意义与作职位评价的战略意义与作职位评价的战略意义与作 用用用用企业的使命、战略组织文化核心竞争力要素组织设计以职位为基础的人力资源管理体系以人为基础的人力资源管理体系职位分析职位评价管控体系流程再造权责体系职位序列薪酬体系设计职位评价的主要步职位评价的主要步职位评价的主要步职位评价的主要步 骤骤骤骤n挑选典型职位（成本和基准职位）n收集有关岗位的各种信息（岗位分析），以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素n确定职位评价方法（通用性评价方法和自行设计方法）n建立职位评价委员会（广泛员工基础）n对职位评价人员培训n进行职位评价，建立职位登记表，确定相对价值n与员工交流，建立申诉机制1.岗位名称、编码。2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？职位评价应掌握的信息职位评价应掌握的信息职位评价应掌握的信息职位评价应掌握的信息其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8.本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12.本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。职位评价应掌握的信息职位评价应掌握的信息职位评价应掌握的信息职位评价应掌握的信息职位评价的基本方法职位评价的基本方法1、非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。2、量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些要素价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法分类职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与尺度比较排序法的定义及其类型排序法的定义及其类型定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高最低最低） 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）它要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，一般由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成1.获取职位信息（职位分析）2.选择报酬要素并对职位进行分类（单一要素，如工作复杂程度；或综合多种要素，工作压力、工作环境），适于同一个部门或者职位族，以减少误差3.对职位进行排序（索引卡片）4.综合排序结果，一般由评价委员会对职位进行排序，排序结果出来后，要对每一个评价者的评价结果取一个平均值。排序法排序法排序法排序法步步步步 骤骤骤骤直接排序法直接排序法是简单的根据职位的价值大小从高到低或者从低到高对职位进行总体上的排序（如按重要性高低）交替排序法交替排序法是首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位；接着从剩余的职位中找出价值最高和价值最低的职位。如此循环进行。直接排序法和交替排序法直接排序法和交替排序法第三步第一步第四步第二步直接排序法举例直接排序法举例价值高价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工交替排序法举例交替排序法举例价值高价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工最高次高最低次低 基本步骤： 首先建立一个职位比较矩阵，将每一个需要被评价的职位都与其它所有职位两两组合比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。 评分标准是价值较高者得1分，价值较低者失去1分，价值相同者双方得零分；最后得分最高的价值最高。 配对比较排序法配对比较排序法配对比较法配对比较法 职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位名称职位A 6 总 裁职位B 5 副总裁/首席建筑师职位C 3 高级技师职位D 1 技师职位E 0 秘书/接待员职位F 1 评估师职位G 4 设计师排序法的评价排序法的评价优点优点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。缺点缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种是一个界限）。 分类法：定义分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法分类法分类法分类法1.确定合适的职位等级数量（层级结构）2.编写每一职位等级的定义（职位内涵，责任性质、职责复杂程度以及工作所需技能或职位承担者应具备的特征）如美国联邦政府的职位分类等级（九个要素：职位知识、监督控制、指导方针、工作复杂性、工作范围与影响、人际接触、接触目的、体力要求以及工作环境）3.根据职位等级定义对职位进行等级分类（将职位说明书与相关职位等级定义进行对比，然后将这些职位分配与该职位总体情况最为贴切的职位等级中去。依此类推。）步步步步 骤骤骤骤分类法分类法总体职位分类职位等级描述根据职位定义放入分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例：下山型； ：上山型v 计分方法： 职位点数得分P = S*（1+Q）* + A*技能水平得分S职责得分A67课堂小练习课堂小练习基于前面举例的职位说明书，用基于前面举例的职位说明书，用HayHay的职位评价系统对以下几个职位进行评价：的职位评价系统对以下几个职位进行评价：所评职位所评职位技能得技能得分分S S解决问题得解决问题得分分Q Q（% %）权重权重职责得职责得分分A A权重权重职位评价得分职位评价得分P = S*（1+Q）*+ A*销售总监销售总监人力资源经理人力资源经理ITIT工程师工程师商务秘书商务秘书出纳出纳68v 基于以上的方法，对企业的样本职位完成评估后，最高价值职位的点数可设为总点数，v 就经验数值来看，一般大企业 600至1500点，3000人企业800点，5000人企业1000至1500点，2、3万人企业 2000点以上。v 我们可以基于评估结果对职位进行排序，并可将职位分数大致相等（设定一个区间）的职位归为一个等（grades）：由职位评价得出的职位价值排序职位价值等：五职位价值等：五HayHay职位评价系统的优缺点职位评价系统的优缺点优优 点点 不同职能部门之间不同职位的价值具可比性； 避免主观评价，科学、精确、合理； 根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。缺缺 点点 计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多，容易造成混乱； 不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。典型的职位评价方案典型的职位评价方案- -美世（美世（MercerMercer）公司）公司职位评价系统职位评价系统v影响v沟通v创新v知识美世国际职位评估系统TheWeightingofIPEFactors解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围总分数totalpointsCompensationManagement美世公司美世公司职位评价系统职位评价系统沟通框架影响贡献组织（规模）（类型）创新复杂性知识团队宽度- -美国联邦政府美国联邦政府9 9要素职位评价体系要素职位评价体系v工作中所需的知识（Knowledge）v工作中受到的监督（Supervision received）v工作的指导方针（Guidelines）v工作任务的复杂性（Complexity）v工作任务的范围及其影响（Scope and effect）v工作中的人际接触（Personal contacts）v工作接触的目的（Purpose of contacts）v体力要求（Physical demands）v工作环境（Work environment） 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分美国联邦政府职评价系统的职位等级划分职位等位等级最低点最低点值最高点最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上计点法的优缺点计点法的优缺点优 点* 评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。* 允许对职位之间差异进行微调。* 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。* 评价尺度容易使用。* 广泛应用于蓝领和白领职位。* 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。* 在法律上更容易得到辩护。缺 点 -方案的设计和应用耗费时间。 -要求进行详细的职位分析， 有时可能会用到结构化的职位 调查问卷。 -标准和权重确定的主观性以及 多人参与时的意见不一致性。 -被认为只适用于管理类职位。 -容易僵化。要素比较法是一种量化的职务评价技术，实质是一种比较复杂的排序法。它要求多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行排序。如第一次根据技术复杂程度排序，第二次根据心理要求排序等，最后则要把每个职位在各个报酬要素上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体的职位序列分。因此，需要更多的报酬要素（心理要求、生理要求、技术要求、承担责任和工作条件）。要素比较法要素比较法要素比较法要素比较法要素比较法要素比较法 要素比较法操作步骤：获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 要素比较尺度表（工作要素比较尺度表（工作要素比较尺度表（工作要素比较尺度表（工作X X）要素工资率心理要求心理要求 生理要求生理要求技术要求技术要求 承担责任承担责任工作条件工作条件0.5工作11.0工作1工作1工作31.5工作22.0工作1工作X2.5工作2工作X3.0工作X工作2工作X3.5工作X工作24.0工作3工作3工作24.55.0工作3工作3工作1比较精确、系统、量化的职务评价方法，每个步骤的操作都有详细的说明，将职务特征具有到报酬要素有利于正确评价判断；容易向员工解释，较易操作。容易解释要素比较法标准和基本原理，但对整个评价小组来说整个评价过程异常复杂；报酬要素的确定在不同行业和组织中并不一定通用。优点优点优点优点通用型岗位或标准化岗位较多的企业组织。缺点缺点缺点缺点适用适用适用适用要素比较法要素比较法要素比较法要素比较法三种常用职位评价方法的比较三种常用职位评价方法的比较客观性精确性信度辩护性管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性衡量标准差低低差轻容易低简单强排序法分类法差低中中等差中轻容易低中较简单强计点法中等中高中高中高中较容易(取决于计划)中高较复杂强(定制时)四种方法的比较四种方法的比较四种方法的比较四种方法的比较方法方法优势优势劣势劣势适用范围适用范围排序法 简便易行 能够节约企业进行职位评价的成本 便于向员工解释； 不适于职位较多的组织 很难找到既了解所有工作职位，又能客观地评价它们的测评人员 如果工作职位的数目增多，则每两种工作职位的比较次数将呈指数形式上升； 特别依赖测评人员的判断，而测评人员在进行职位比较过程中又都有自己的认识，测评要素说明仍然给主观意识留有充分余地 对于工作职位相对较少的机构来说，可以说是一种比较简便的方法，适用于小规模企业。 分类法更多地是从职位等级的角度考虑问题，而不是从单独的职位方面考虑。这使得HR管理就相对容易一些； 可以将各种工作纳入到一个体系内。 编写职位等级说明比较困难； 对许多职位确定等级比较困难。有些职位的等级归属很明确，而有些则似乎可归属到二、三个等级之中。在这种情况下，确定职位的等级则可能因主观因素干扰影响测评结果； 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明职位评价和等级确定的合理性 组织中存在大量类似的工作时，这种工作评价尤其有用。适用于大规模企业 。四种方法的比较四种方法的比较四种方法的比较四种方法的比较方法方法优势优势劣势劣势适用范围适用范围要素计点法通俗易推广，有很强的适应性 有利于根据组织的变化进行动态分析与管理；指出了比较的基础，能够有效的传达组织认为有价值的因素 要耗费大量的时间和成本； 通常它缺乏对评价要素选择的明确原则，以说明选取的这些要素能否解释和衡量工作价值，因此在制定职位评价计划时，系统地选择评价要素是关键的一步； 由于这种方法操作的复杂性，造成企业与员工解释和沟通的难度； 评价要素一旦形成，由于重新进行评价需要耗费大量的时间和成本，随时间变化要素调整的难度较大，容易形成僵化。 适用于大规模的企业中的管理岗位以及各类标杆职位 。 要素比较法最大的优点表现为通用性的评价要素的广泛应用； 评价标准明确，直接把等级转化为货币价值。 仍然没有一个明确原则指导其评价行为。这种方法过多地依靠人为的评判； 依靠关键工作的确定，但针对关键工作的选取始终没有一个明确的理论基础； 这种方法直接把等级转化为货币价值，其分配到每一因素的货币价值缺乏一个客观的依据，而只能依赖人为的评判。适用于标准化大规模的企业及公共组织中的大部分工作职位。传统职位评价的特点传统职位评价的特点 传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。 传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。现代薪酬战略职位评价特点现代薪酬战略职位评价特点 新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。 它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。 组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。职务评价重心从内部公平向外部公平转移外部市场价值战略性职位评价职位市场机制-战略价值动态职务评价模式战略价值要素：客户服务、财务结果、成本控制、质量、市场营销、组织形象、资源分配、创新职位评价方法的最新发展趋势职位评价方法的最新发展趋势职位评价方法的最新发展趋势职位评价方法的最新发展趋势86海氏职务分析指导图表（之一）知识管理诀窍起码的有关的多样的广博的全面的人际关系基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键技巧的的的的的的的的的的的的的的的50576666768787100115115132152152175200基本的576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264有初等66768787100115115132152152175200200230264关业务的7687100100115132132152175175200230230264304科87100115115132152152175200200230264264304350学中等87100115115132152152175200200230264264304350知业务的100115132132152175175200230230264304304350400识115132152152175200200230264264304350350400460、高等115132152152175200200230264264304350350400460专业务的132152175175200230230264304304350400400460528门152175200200230264264304350350400460460528600技基本专门152175200200230264265304350350400460460528608术技术的175200230230264304304350400400460528528608700与200230264264304350350400450460528608608700800实熟练专门200230264264304350350400460460528608608700800际技术的230264304304350400400460528528608700700800920方2643043503504004604605286086087008008009201056法精通专门2643043503504004604605286086087008008009201056技术的304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威专门3504004604605286086087008008009201056105612161400技术的40046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920105610561216140014001600184087海氏职务分析指导图表（之二） 解决问题能力思维挑战性重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常10%14%19%25%33%规性的12%16%22%29%38%常规性12%16%22%29%38%的14%19%25%33%43%半常规14%19%25%33%43%性的16%22%29%38%50%思标准16%22%29%38%50%维化的19%25%33%43%57%环明确规19%25%33%43%57%境定的22%29%38%50%66%广泛规22%29%38550%66%定的25%33%43%57%76%一般规25%33%43%57%76%定的29%38%50%66%87%抽象规29%38%50%66%87%定的33%43%57%76%100%88海氏职务分析指导图表（之三）应负责任影响职务范围责任影响性质行动自由度间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤分摊辅助主要10141925141925331925334325334357有规12162229162229382229485029385066定的1419253319253343253343573343577616222938222930502938506638506687受控192533432533435733435776435776100制的222938502938506638506687506687115标准25334357334357764357761005776100132化的2938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性38506687506687115668711515287115152200规范的435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指577610013276100132175100132175230132175230304导的6687115152871151522001151220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性87115152200115152200264152200264350200264350460指导的100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608广泛性132175230304175230304400230304400528304400528700指引的152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920战略性2002643504602643504606083504606088004606088001056指引的2303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性304400528700400528700920528700920121670092012161600无指引350450608800460608800105550880010561400800105614001840的400528700920528700920121670092012151600920121616002112P107-111：M电信集团公司的薪酬体系-现有职位薪酬体系的缺点和不足-基于要素计点法评价与设计职位薪酬体系-小组讨论与PPT报告（吸引大家提问及参与）-任选1个小组点评，所有小组参与评分薪酬案例和讨论薪酬案例和讨论90CompensationManagement薪酬管理课程设计：岗位价值评估运用因素计点法，以自己熟悉的某一行业或者公司为背景，对下列岗位进行价值评估。岗位一：财务经理岗位二：研发经理岗位三：策划经理岗位四：营销经理岗位五：行政经理要求全体同学个体完成，10月8日交