生产安排技巧人力资源部2002/08/15 生产管理系统图生产管理产品、客户、设备、人力分类生产计划基准建立工时产能途程负荷管理机械负荷人力负荷大日程计划（三个月）采购物料需求中日程计划采购备料小日程计划生产进料生产控制生产计划生产管理生产控制备料数量管制异常处理差异处理交期控制出货发料单生产标准用量品质待料设备日报表入库单出库单制造企业生产面临的特点n产品品种多数量少产品品种多数量少n前置期短、不能提供长期的预计（周生前置期短、不能提供长期的预计（周生 产计划）产计划）n生产量变化起伏大生产量变化起伏大n仕样变化快仕样变化快n材料到着情况不定材料到着情况不定n纳期紧纳期紧生产计划的方式n年生产计划n季度生产计划n月生产计划n周生产计划n日生产计划影响生产计划的因素1、出荷日程-生管出荷计划日程表2、材料状况-采购/资财材料信息（在库/途中等信息）3、生产能力-设备能力、人员能力（“人员增减计算集计表）-工时计算/工作量计算/基准计算/负荷计算（RT分/机器负荷/瓶劲工位）案例1：锡膏印刷机产能分析研究n锡膏印刷机每分钟印制8PCS；宽裕时间15%，求其产能是多少？生产计划编排遵循的原则n1、四大原则：交货期原则、客户原则、瓶颈原则、n工序原则n2、考虑方式：1）产品别与订单之间-出荷的顺序；n订单的大小；客户的等级.n2）一般原则-A、先到先做（最常用）nB、生产时间最短的先做（能缩短平均滞留时间）；nC、纳期宽裕时间最少的先做（使延迟n机率最小）；nD、后工程加工时间最长的先做（减少n延误）；nE、后续工程越多的先做（减少制程干n扰）生产计划安排应注意的事项n1、生产周期原则n2、供料及储存n3、学习效率n4、换线时间n5、机器设备、工夹具调整与作业条件设定n6、个别设备负荷与维护n7、加工先后顺序生产计划实施流程1、接受定单，分析、了解2、做成“人员增减计算表”，确定所需人员数3、做成“生产计划日程表”、“出荷日程表”4、召开生产计划讨论会（人员/加班状况/设备/品质/材料/纳期/安全/5S等/部门联络5、生产计划、出荷计划的发行6、计划实施，异常联络、修订7、生产实绩管理（看板管理/生产出荷实绩表、STE小组日报表、订单管理与实绩表日常组别生产安排流程1、日生产计划分解-落实组别/线别（生产主管/生产整体组长）2、信息传递-时间性（提前1日）/全面性生、品、技、资材等）3、工作计划-可行性/人、机、物、环、法。4、计划实施-目标设定/进度跟催/异常处置。（目标管理卡的管理/交接班的管理）案例案例1：不清楚生产安排而全线等待：不清楚生产安排而全线等待n10月20日A管理员早上8:10左右,巡视生产线时发现插入线的员工无事可做,生产组长也不在现场。经事后调查为生产管理昨日忘记安排生产了,组长不知道应生产什么,已经去问管理员了。事后才匆忙换线,投入生产,总共耽误了1个半小时才恢复正常。案例2：生产计划跟踪不到位n2002/7/18，制造一部1班联合部品加工处，担当组长未按2班所开的材料申领单及发放材料安排生产，只将2班所发放的材料加工了一部分，当天晚上未安排加班，造成第二天2班部分线别停工。生产数管理（1/2）1、生产数的确定方法-生产计划/不良数/报废数等2、投入数的管理-易量化部品/贵价部品（如：基板/IC/外壳/散热板/端座等）（为何材料损耗这么高？）3、材料发放管理（实装生产事故）4、通用材料的管理（多摩川生产事故）5、全新产品材料的管理（材料的受入检查实物/试样书、数量管理、不良实物处理、数据记录管理、异常处理记录）生产数管理（2/2）6、成品数的管理-同机种多线别/控制的时间性/半成品的管理/不良的管理/终止产品的管理7、自动流水线生产注意事项 非正常作业(如线外修理品)不可拿到生产线上做。 员工离开工位,拿取材料或半成品是不可以的（多能人员的协助）。 流水线的速度要适当。不可过快过慢,应用秒表测 试,使速度与节拍一致。 员工离位必须顶位。白夜班单位必须为下一班做好生产准备工作。工具、文具等必须放于生产线上不可收走、据为专用。案例案例3:多摩川通用电子部品未管制多摩川通用电子部品未管制影响出荷影响出荷n制造3部6班多摩川产品AU5581、AU5582两个基板半成品所使用的电子部品与AU5618基板半成品相同，因7月度多生产了AU5581、AU5582两个基板半成品400多套，致使不能满足8月份AU5618产品的出荷。案例4：材料不知去向，出荷不能满足n2001/10/19，制造1部爱峰现场捆包人员发现KB-3MRD.SL隔板少50个,因第二天出荷急需,故大至急联络补料,原因为:材料员前一天发料时未进行实物清点,现场组长也未确认(未当面交接),致使第二天才发现异常,但无法再证明是来料少还是现场丢失了. 生产进度跟踪及异常处理方法生产进度跟踪及异常处理方法生产进度跟踪机制1、“目标管理表”的管理（10%-异常信息）2、生产进度进行跟踪-生产主管/整体组长至少4H对，当出荷紧张时，每2H对生产进度跟踪3、报表管理-生产仓入实绩表、STE小组报表确认、半成品的确认建立半成品管制基准（夜班可能无生产主管或整体组长跟踪），当生产实际落后计划20%以上，必须立即对策，并协调生产，不可调整时应及时联络部负责人。4、出荷海外的产品的特别管理。5、新人能力予估（40%/60%/80%/90%/100%）5、异常及时处置。生产控制n确保有效传达生产计划n充分的生产准备（人、机、料、表单、各类标准、工作场所及布置、紧急应变措施n过程控制（数量、交期、品质、成本）n异常处置（紧急处理、短期治标、长期治本）防止超计划生产管理方法（1/2）n生产数的管理-前月盘点数（含不良数）、前月计划余数、当月计划数n计划发料-生产计划日程表/最小包装单位/（漆包线）n计划变更-及时盘点，超计划及时联络n进度跟踪-不可落后或超前n投入材料数的管理-第1个工序防止超计划生产管理方法（2/2）n不良品处理-P板特性不良n报废品的管理-补料次数/数据管理n超计划数的联络-在库材料的处理。