-ERPERP 公司的工程实施提成制度设计公司的工程实施提成制度设计ERPERP 公司的工程实施提成制度设计公司的工程实施提成制度设计-02-02 原则原则1 1、简明，可预期、简明，可预期公式：工程实施提成工程实施提成= =合同额合同额- -营销费用营销费用- -开发费用开发费用* *工程难度系数工程难度系数* *工程提成工程提成工程难度系数指工程难度系数指( (工程金额，工程难度，工程期，工程质量工程金额，工程难度，工程期，工程质量2 2、匹配，与组织的构造，人员的能力，产品线特点以及市场经营目标匹配、匹配，与组织的构造，人员的能力，产品线特点以及市场经营目标匹配对很多公司，对很多公司，对于影响工程成功因素特别多的复杂工程对于影响工程成功因素特别多的复杂工程未必工程金额大未必工程金额大，采取简单的一采取简单的一刀切模式也更好，反正一刀切可能短期个别工程不公平，长期看，还是一刀切好一些刀切模式也更好，反正一刀切可能短期个别工程不公平，长期看，还是一刀切好一些。ERPERP 公司的工程实施提成制度设计公司的工程实施提成制度设计-03-03 分类分类秋叶建立一个矩阵框架，横坐标是公司的人员能力，从弱到强，纵坐标是公司的规模， 从小到大，如以下图：这个划分模型是秋叶针对市场公司类型一个粗的分类， 未必是最精细和科学， 但也反映了一些特点，先说说秋叶心目中每种类型的代表，还是用图说话简单：这里要解释下秋叶如界定高风险，瓶颈区和平安区的。创业小团队风险大不用解释， 刚接到大工程是机遇也是挑战， 很容易“过能死，但为什么拥有标准化流程和产品的大公司我认为他也是高风险性呢.秋叶认为这类公司逐步变成为渠道所左右， 丧失了对客户个性化需求的快速响应能力， 在软件这个行业，不创新不重视客户，也就进入了危险区。.z.-这类公司要么走向行业大客户捆绑个性化效劳之路，例如EDS 的外包模式，要么走向IBM这样的行业领导型咨询效劳模式， 才能和巨大的客户结成利益共同体， 抗拒商业生态链突变式危机。而小公司一旦能做起来，接更多同类的单不是问题，但很辛苦，利润也微薄， 所以他们关注能不能做大，往上上一个台阶，例如能接更大的单子，赚更多的现金流。但不管你如设计，秋叶认为：没有完美的制度，只有在当下管理本钱最低的制度；没有完美的制度，只有在当下管理本钱最低的制度；ERPERP 公司的工程实施提成制度设计公司的工程实施提成制度设计-04-04 模式模式秋叶把实施提成模式分三种：1、分成制包干可以看做是一种特殊的分成2、工作量制咨询参谋按天收费也可以看做是一种工作量制3、提成制.z.-用灰色代表分成制，蓝色代表工作量制，红色代表提成制，分成制度最好理解，一块蛋糕，几个环节，你多少，我多少。分成制度设计无非是一个比例划分，比例取决于奉献大小。矛盾无非是两点，在分配上大家都觉得自己奉献大， 亏了，另外在产出上稳定性或产出能力有限，总不是长久。强人魅力型应该也是分成制， 只不过有的强人能做大， 把自己做成快速消费品， 所以给个绿色带带，转型了，不过大局部做参谋讲师的，其实是青春饭。再说工作量制，无非是个人能力评估体系建立定义根本薪酬和岗位绩效量化评估定义工作量补贴，如果要单独给点什么鼓励，就是看年终奖红包大小。如果你公司规模够大，名气够响， 福利够好， 不怕人走， 搞工作量是比较好的选择， 干就有补贴， 不干就没有补贴。搞提成好不好呢.有的岗位当然好，例如销售，但技术岗位能进这样的单位的都有两下子，.z.-能力不是问题，搞提成容易搞出个别人会来事， 搞成公司部的恩格尔系数失调， 带来群众矛盾大，不划算。不过如果红色局部的企业搞工作量制度，就会带来三个问题：1、工程型公司没有稳定的现金流产品，所以很难提供根本待遇优厚的岗位，则收入和工作量有关，在没工程的时候磨洋工，有工程的时候敷衍客户，反正不和业绩回款挂钩，是实施人员油了后的必然选择；2、即使按工作量考核，由于工程的复杂性，很难准确评估一个工程完工需要的准确工作量，导致工程方案和调度一团糟。3、即使工作量一样，技术难度也不同，容易造成所有的员工都觉得自己亏了，闹出矛盾，最后中层管理者没方法，就变成按月发考勤补贴了。解决方法，也是秋叶要重点讨论的问题， 工程型公司应该按提成制设计， 实施收入必须和工程回款挂钩，这样才合理。这个就另外再写一篇文章谈。ERPERP 公司的工程实施提成制度设计公司的工程实施提成制度设计-05-05 提成提成在管理软件型公司里，工程实施人员的提成制度说白了，就是实施人员的收入和回款挂钩，多回多得。1、公司产品相对成熟，有几个实施不错的客户。否则实施人员会强烈要求搞根本工作量制度，他们认为在产品很不成熟的情况下，工程无法结项，提成不是水中花吗.z.-2、公司销售相对稳定，商务回款比较正常。道理很简单，实施再厉害，也不便亲自要，否则技术不像技术， 商务不像商务， 要是回款， 实施都能拿下的人， 估计想自己创业做老板了。要是商务太烂，实施就不愿意和商务捆绑。3、公司的员工相比照拟稳定，具备一定的独立解决问题能力。没两把刷子，都是大学毕业生，你以为搞提成他们的能力就会突飞猛进.不可能的吗。很多公司搞不清楚自己的情况， 想搞提成制，结果你看看，这些公司是不是都是搞错了自己的定位区间，要是清楚自己的定位区间和员工特点， 应该不会犯这么低级的错误了， 不过爱犯的人很多。但是话说回来，符合这些条件的公司不搞提成制， 是极大压制自己的公司生产力。 我认为这样的公司改成提成制后，生产率可以提高30%甚至 100%。这个确实有点复杂，我只能用叠加化的分析法， 建一个最简单的模型， 逐步介绍提成制是如演进的。假设有一个公司产品刚成型， 也有几个应用起来的用户， 工程实施一般是派一个人长期现场效劳的模式，员工具备一定能力，也不是牛人，自己培养的。则这个时候， 如果把他的待遇从按出差天数补贴工作量改成提成制度， 我们看看会有什么变化。假设工程收入和提成挂钩，则获得更高收入的法就是尽早回款。如果要尽早回款，实施人员就发现，必须先提高自己的主动性， 争取更快做完工程让客户满意，这就可以节约期，自然到达了本钱控制的目的。.z.-很快，实施人员发现自己做的好，不代表能回款， 因为要商务配合，则商务和实施开场学会往一起想，像一个团队一样战斗， 当然这个过程中，销售和实施是要经历一个相互抱怨的阶段才能磨合好。再后来，实施发现自己不能总和技术岗位打交道， 得学会和管理层沟通，这样才能通过影响企业的决策者来推开工程，这比自己做苦力效果要好多了。不过这么多好处，也需要配套条件，否则一样不容易成功。第一、实施提成必须占到30%以上，否则大家提高动力缺乏；第二、 工程实施遇到开发响应时， 公司应该有好的支撑体系， 否则实施想完毕， 产品跟不上，提成拿不到，很容易对公司说拜拜；第三、必须明确实施是协助商务到达回款条件， 或者配合商务进展商务流程推动 比方帮着传话，带带发票去现场，而不是直接去做商务工作拿回款，这是很危险的。第四、销售得到实施团队回款协助后，应该想方法接更多工程，如果销售不能扩大产能，实施立即愿意恢复工作量提成制度，这样收入还有保证。假设一切顺利，就没有问题了吗.下篇我继续分析。ERPERP 公司的工程实施提成制度设计公司的工程实施提成制度设计-06-06 演变演变假设大家都拿提成，也干得不错，我们就发现一个技术性问题。实施提成是拿回款提成，则首付款的提成实施拿不拿，有人说，首付是销售工作， 和实施没关系，不该拿，这样说的人忘了，虽然大局部工程首付30%，但万一遇到首付 50%，60%，70%甚至 100%的，那实施怎么活.所以必须有一个解决案， 秋叶建议实施应该拿合同额的提成， 不过发放时可以沿用如下公式：.z.-本次实施提成本次实施提成= =本次实施回款本次实施回款* *提成比例提成比例+ +本次实施回款本次实施回款/ /总实施回款总实施回款* *首付回款首付回款* *提成比提成比例例这个公式的好处，各位慢慢琢磨下。但又有问题，假设按这个公司，有的工程实施人员不愿意接了，比方付款比例是4：5：1，1：9，1：8：1，等等，因为大家知道，这样的工程二期款回款难度太大了，客户很挑剔的，越是金额大，还越没人愿意接，大家都愿意做3：4：3，或 3：3：3：1 的付款比例的工程。所以销售主管也要清楚，不同的付款比例不是只影响商务和财务，也影响后期回款效果的。此外首付太高也是个问题，例如9：1，8：2 的付款比例，怎么办.实施也不愿意接，因为做很久结项，然后一把梭哈.大家都不愿意做风险太大的事情。这种情况怎么办.解决法简单的也有，秋叶推荐可以考虑预支局部售前回款提成， 让实施人员有动力去做。 具体设计就细了，这事没法给你在这里说，得换地儿细说。秋叶只是提醒你要考虑这些情况对实施人员心态的影响秋叶只是提醒你要考虑这些情况对实施人员心态的影响。这个问题解决了，新的问题又来了。第一、工程好不好回款， 和你和甲沟通能力严密相关， 这就需要一个身份相对高一点的人在工程中活动，不能说一个工程经理，今天装机，明天给领导上课，不像话，身份不对等。第二、有些人能力强，提成多，有些人能力缺乏，或者不善于沟通，能力强的人自然获得一种成长愿望，而能力弱的希望能够和强人一起合作。.z.-这样一个人管一个工程的模式不够用了， 得组建团队，选择工程经理， 如选工程经理，秋叶有文字说，大家可以去点看。但工程经理必须是一个正式的岗位，其标志是：1、根本待遇不同2、可以影响几个人的绩效或者提成分配没有这个区别，仅仅要求一个人变成管理思维，他管谁呢.不管人就难以建立管理思维。但团队成立了，提成如分配.这里的关键设计是要到达：1、让工程经理不致力自己解决问题，而是帮助团队能力提升解决问题2、让工程经理关注团队业绩提高，而不是*几个人完成任务3、让工程经理拥有对绩效的影响力，否则这个工程经理很假。我们曾经的一种设计是：工程团队提成=工程总金额*提成比例则工程经理可以拿到这个比例的10%40%，实施工程师可以拿 60%90%，在这个制度下，实施工程师单个工程提成高于工程经理， 但因为工程经理会挂更多的工程， 所以只有团队整体完成任务他收入才高，所以促使工程经理要帮团队完成任务，而不是个人。.z.-此外有一个浮动就是希望工程经理带人， 如果带人带得好，就可以独立搞定工程，则这样的话工程经理可以少管*些工程，作为回报，他可以让渡局部提成给实施工程师，例如自己拿10%，腾出精力管不好管的工程。这样到达资源最正确配置。而工程经理通过这样的提成分配，就对实施工程师有了管理权。.z.