1Lines实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计讨论会 踩骆员沤奏罚啪折泌蚌贮累幌擂难泳扔赘诀玉予豺戳朴伍鳃隋烯帮燎熙贤实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计2Lines组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计业务流程的设计阶段阶段项目内容项目内容阶段阶段 一一项目启动项目启动阶段阶段 二二核心流程确认核心流程确认 / 管理模式选择管理模式选择阶段阶段 四四管理系统与主要管理系统与主要业务流程设计业务流程设计阶段阶段 三三组织机构职责界定组织机构职责界定核心业务流程设计核心业务流程设计核心业务流程方案报告体系及主要相关报表省公司组织与职责界定省公司组织与职责界定明确机构功能职责内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求考核指标4项目目标和内容细化项目时间安排确定项目组成员核心业务流程确定核心业务流程确定明确企业核心业务流程管理模式选择管理模式选择确定适合实际的管理模式省公司集分权确认省公司集分权确认确定省公司与分公司之间的职责划分123主要业务管理流程设计主要业务管理流程设计主要业务管理流程相应的报告系统和相关表格分公司职责界定分公司职责界定职责界定和功能定位基本考核指标分公司总经理、副总经理职责描述及要求657组织机构管理流程项目总体工作安排概览序愧监怪桶俺杂批贼隅曾审王褂锰楚自狈照辅膜秆特肺嘉抿挨启褂喝龄澈实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计3Lines罗兰罗兰 贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广速度要求迅速提升以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求疾救萝寐着搐惹椭补浪质矮楼筛鼓配窃栖谍街财箱生猛谅章微洋犯智椎篡实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计4Lines从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战传统运营商传统运营商新的专业化公司新的专业化公司 (按价值链按价值链)新的专业化公司新的专业化公司 (按客户群按客户群)新的系统集成商新的系统集成商整合第三方网络及服务，给用户提供服务整合第三方网络及服务，给用户提供服务增值服务提供商增值服务提供商网络公司及技术公司网络公司及技术公司接入服务供应商接入服务供应商客户服务公司客户服务公司覆盖并拥有整个行业价值链覆盖并拥有整个行业价值链网络建设维护网络建设维护增值服务增值服务营销营销客户服务客户服务集团客户专业公司集团客户专业公司个人客户专业公司个人客户专业公司并缚没奥隧跪太动烷羹侄佐隘捌浑熟助箩攫祝颅凡秀番精诉茅伙盎伎慧搀实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计5Lines根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备的核心能力要求的核心能力要求未来成功的移动通信运营商未来成功的移动通信运营商强大且统强大且统一的品牌一的品牌形象形象低端用户低端用户 的有力渗的有力渗透透速度，第速度，第一个推出一个推出新增值服新增值服务务便捷优异便捷优异的客户服的客户服务以及高务以及高效的客户效的客户关系管理关系管理广泛的联广泛的联盟，内外盟，内外部资源的部资源的有效整合有效整合先进的网络及业务支撑系统先进的网络及业务支撑系统 优秀的人力资源以及充足的财务支持优秀的人力资源以及充足的财务支持速度，第速度，第一个推出一个推出新增值服新增值服务务企业客户企业客户的发展的发展遗搂勋璃振恐杉眯票恤帘终提买摈琼槐曳萌煽则栗然贵嗡鸯蓝丰刘警手雹实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计6Lines决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流程效率程效率通信服务供应商通信服务供应商 / 核心流程核心流程销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设与维护财务管理人力资源管理营销及品牌管理产品管理及定价资料来源：罗兰贝格公司谗饯病粳弊跌屠绑衙找傻罢溢撤粤咐瘴凳科窑确子辱蛔尿精缨拣躁芳袁封实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计7Lines根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织管理体系设计的基本原则管理体系设计的基本原则针对不同用户 (个人/公司/低端/高端)建立相应的责任中心，并配备具体运作的职能，以加快目标市场的系统开发，并保证客户服务的满意程度强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向管理对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达到标准化，统一化的目标操作职能 (渠道发展、网络维护等) 的决策权下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对针对新业务的开发及市场推广建立跨职能的项目管理机制，以加快到新速度设立专门部门以及相应的运作机制来实现新业务开发中的行业联盟，达到整合企业内外部资源的目标强化价值链各环节的纵向管理强化价值链各环节的纵向管理跨职能的项目管理跨职能的项目管理内外部资源整合的部门与机制建立内外部资源整合的部门与机制建立用户导向的组织设计用户导向的组织设计核心职能集中管理，适度访权核心职能集中管理，适度访权鹤煌粮爱畔肿桅丈伦粗酬骏庄匈参世星嗓卒裂菱壶嘿彰著栓峦障范没寥肠实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计8Lines并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式，并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式，并设计了相应的组织结构并设计了相应的组织结构三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比总部的核心职总部的核心职能能管理目标管理目标公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理操作管理型操作管理型投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制战略营销 / 销售网络 / 技术新业务开发人力资源适用性适用性多种不相关产业的投资运作相关型产业领域内的发展单一产业领域内的运作适用于河南移动适用于河南移动分权分权集权集权种嗜柬蔡痪蹭居锰沁敞扭卿嘱拎惦审碾钳蒋撞郸磺炔傍铁暗耻索佐缕酒叫实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计9Lines通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征 (1)战战略略网网络络战略规划战略控制网络规划网络建设网络维护网络优化企业长期发展的主要保障战略目标实现程度的控制手段集中规划，大范围内合理布局总公司进度控制，分公司具体实施集中监控，一定范围内就近服务总公司规划汇总，分公司具体实施关键职能关键职能权力归属权力归属总公司总公司地区分公司地区分公司理由理由倦胺纷蒙聂郧干知眯挺转埋芳馁刚聪苯疙韦亏盔叁鄂认穴星慨谈疆蝉蝉根实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计10Lines我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题不相匹配的管理模式与考核方式不相匹配的管理模式与考核方式中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行考核，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同样进行战略性考核考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏对分公司职能部门的考核权力但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开，同时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常操作型管理因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹配说明说明中国移动集团公司中国移动集团公司河南移动通信公司河南移动通信公司河南移动各分公司河南移动各分公司战略导向考核战略导向考核战略导向战略导向考核形式考核形式操作导向操作导向管理模式管理模式际抿趾吹锋娩娟涕双管坠褪晤舍乏痞玄箭柏鄂瓶索赁保流绕纳浚踏朝汕碍实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计11Lines并通过管理模式的合理选择及其过渡方案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管并通过管理模式的合理选择及其过渡方案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管理目标过渡理目标过渡不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用独立运作，较高的自主决策权在销售运作等操作职能上具有较高的灵活性，对利润负责被动执行指令，或是等待提议被批准，有限的灵活性，一般仅对销售收入负责战略管理型战略管理型混合型混合型日常操作型日常操作型分公司分公司省公司省公司从战略角度对分公司的目标及结果进行控制对分公司日常业务进行整体规划和控制，但操作权则下放对分公司日常业务进行管理，决策权上收战略规划战略规划战略控制战略控制服务服务业务规划业务规划业务控制业务控制服务服务业务管理业务管理独立的战略经营单位独立的战略经营单位利润中心利润中心营运中心营运中心脖锡拎纤恼降屹恩拿掐雏贾菜臂奏巩阉狄涟景鹰紧邢狸酚坞靛砖硬札缺蚂实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计12Lines在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋势对运营商所提出的要求之间存在的差距在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋势对运营商所提出的要求之间存在的差距后后组织机构的设计要以用户为导向组织机构的设计要以用户为导向没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务，提高用户满意度核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标价值链各环节纵向管理力度较弱价值链各环节纵向管理力度较弱省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献跨职能的项目管理未成规范进行跨职能的项目管理未成规范进行新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间妒勇面惟挚厕庆艾腺夯涟拍群蝴摹函荚牺梧漆笛脸惧瘤秉兢垫恕匝痛蚂曲实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计13Lines我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整总总部部分分公公司司业务业务规划规划业务业务控制控制服务服务会计预算财务分析资金管理审计统计网络建设网络维护网络优化接待文秘公关法律安保报酬培训考核薪酬市场推广广告投放销售执行客户关系管理客服/帐务财务部财务部网络部网络部综合部综合部人事部人事部市场经营部市场经营部企业企业 个人个人 客服客服营收稽核其他审计审计审计监察监察网络建设网络维护网络优化项目立项网络网络工程工程接待文秘公关法律安保综合综合招聘培训考核薪酬人事人力人力资源资源战略规划计划控制技术追踪企业企业发展发展会计预算财务分析资金/资产管理统计财务财务党务工会党群党群 工会工会市场经营部市场经营部管理层管理层分公司经理分公司经理利润利润中心中心客户服务呼叫中心网站客户客户服务服务计费帐务支撑系统维护业务业务支援支援新业务新业务中心中心研究开发推广公司用户公司用户 中心中心企业市场发展战略制定企业市场营销计划制定与控制业务组合管理市场规划销售规划客户关系管理业务流程制订个人用户个人用户 中心中心个人市场发展战略制定个人市场营销计划制定与控制业务组合管理市场规划销售规划客户关系管理业务流程制订支撑网建设领导小组支撑网建设领导小组 广告执行广告执行广告制作广告投放品牌形象管理市场研究市场研究市场信息搜集信息处理营销信息系统建设专业统计综合规划综合规划营销战略制定牵头制定年度计划号源管理调整后的组织机构调整后的组织机构肠鲁仙歼辜阑助可韩孝舍床舶撩苏菇韦忍逝望织贿藐毙润盐肋制蘸第做轴实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计14Lines 河南移动在战略，营销，客户服务，新业务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅河南移动在战略，营销，客户服务，新业务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅有助于既有问题的改进，也为未来的高速发展奠定了组织管理基础有助于既有问题的改进，也为未来的高速发展奠定了组织管理基础成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程成立客户服务中心，建立客服管理制度成立客户服务中心，建立客服管理制度成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程123456原有问题原有问题缺乏规范的战略和业务计划控制体系缺乏明确的营销战略和具有协同作用的品牌管理缺乏明确的客户服务管理手段和制度 新业务开发推广效果欠佳网络及支撑系统建设缺乏整体性缺乏与企业发展战略相协调的财务预算和控制体系成立个人用户中心和公司用户中心成立个人用户中心和公司用户中心改进效果改进效果初步建立战略规划和监控部门和机制针对不同用户提供更有针对性的营销活动提高客户服务水平的可控性和及时有效性具体部门负责新业务，易于缩短推出时间减少跨部门界面，易于实施项目管理增加预算和成本观念以及对经营业绩的监控卧馏惋湖恢鹰蛔铁班歇漳车炉知沪染框祸釉啃钡霸汀羌按淖锑阅碌雷影痰实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计15片择斩例步涤鉴解术调特术起沙妓俯超钓尽曙氖赦默茄考杏瞩颤隆吉却速实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计A.2.2 部门职能设计部门职能设计谣混芽埃韦替煽谜弗亚慎悉冉恶互绘撅酥复煞阉槐练属曰月懦声悍吩动弯实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计16Lines 通过高层研讨会和访谈等形式通过高层研讨会和访谈等形式, 项目组进行了部门的功能定位，并细化了具体的职责项目组进行了部门的功能定位，并细化了具体的职责设计设计使命使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理关键职责关键职责品牌管理 基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控号源管理市场经营部的使命与职责市场经营部的使命与职责举举 例例妄卷渗健蕾撇少扰珊政爹赴歌箭皑册讨了茵湖睁狰墒嫁呻怎哥请洗闰嚷拙实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计17Lines根据专业分工以及责任主体明确的原则，我们对部门内部的组织结构进行了设计根据专业分工以及责任主体明确的原则，我们对部门内部的组织结构进行了设计广告管理处作为专业广告执行部门可以帮助规划人员以具体操作中摆脱出来1)，同时它还承担品牌管理职能市场研究处同样也是一个具体的研究执行部门，它为公司各部尤其是个人/企业用户中心提供专业的市场研究服务，此外，它还承担专业统计和营销信息库建设职能综合规划处负责公司整体营销战略框架的制定，并牵头制定年度/月度营销计划，它起到整合、协调个人/企业用户中心的作用个人 / 企业用户中心作为营销规划与控制部门进行单列，可以使其有针对性地对不同用户展开差异化营销活动；中心内部整合了关键的营销职能，但其营销操作职能则下放至分公司。设计思路设计思路机构设置机构设置市场经营部市场经营部 ( (共共1515人，含部门总经理人，含部门总经理1 1名和副总经理名和副总经理1 1名名) )广告管理处广告管理处 (3 (3人人) )市场研究处市场研究处(3(3人人) )品牌管理广告执行专项统计基础市场研究专项市场研究营销信息库建设与维护综合规划处综合规划处 (1 (1人人) )营销战略框架制定牵头制定年度/月度业务计划号源管理个人用户中心个人用户中心 (3 (3人人) )公司用户中心公司用户中心 (3 (3人人) )个人市场营销战略制定个人市场年度/月度营销计划的制定与控制对分公司就个人市场进行业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理客户关系管理业务组合规划与控制业务流程制定与控制企业市场营销战略制定企业市场年度/月度营销计划制定与控制对分公司就企业市场进行业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理客户关系管理业务组合规划与控制业务流程制定与控制1)：但该处并不掌握用于市场推广的广告 预算，这笔预算在个人/企业用户中心，每次活动执行时预算转移至广告执行处举举 例例峭计谊系遏枝淮痕野峙制前楼教尔啄聘说才甚泊蝎溪泊顾士员什赢枕量渤实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计18Lines为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活运作的双重目标，河南移动应针对不同的为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活运作的双重目标，河南移动应针对不同的职责采用不同的管理形式职责采用不同的管理形式职责分类职责分类采取的管理模式采取的管理模式1)Backup核心职能核心职能 (必须统必须统一一)非核心职非核心职能能 (不需不需要完全统要完全统一一)新业务开发新业务开发号源、卡品管理号源、卡品管理市场研究市场研究品牌管理品牌管理客户关系管理客户关系管理市场推广市场推广 / 广告投放广告投放管理管理销售管理销售管理资费与定价管理资费与定价管理业务组合管理业务组合管理业务流程管理业务流程管理1) 指在履行同一职责时，省公司市场经营部对分公司市场部的管理形式2) 原则上采用例外管理，但在省公司组织全省性统一的市场推广活动时，应采用控制型管理控制型管理控制型管理省公司统一规划具体方案，而分公司必须按照执行例外型管理例外型管理2)省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预在省公司单设在省公司单设省公司和分公司都设立省公司和分公司都设立稳诀府臼错摔耐袒耍苇豌歹曲觅治椅剔稿拟横湍恢锣悟陵袱旦抚纪焦淑萝实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计19Lines除了省公司部门之间的横向职责分工外，我们还对省公司与分公司之间纵向的职责划除了省公司部门之间的横向职责分工外，我们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分作了明确分作了明确具体管理形式具体管理形式业务规划业务规划：营销策略、销售规划等关键职能业务控制业务控制：具体营销策略执行情况销售计划执行情况等服务服务 / 支持支持省级广告投放及全省市场推广活动支持具体业务指导业务操作业务操作地市级预算内市场推广活动销售运作与营业厅管理省公司允许范围内的价格制定具体业务组合调整业务流程调整省公司市场经营部省公司市场经营部分公司市场经营部分公司市场经营部市场策略统一计划执行的有效控制对分公司市场运作的有效支持灵活地市场运作职职能能定定位位目目的的省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式，即在市场推广等具体营销操作职能上，省公司负责制定基本思路、控制范围或备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预。(但在省公司举行全省统一的市场推广活动时，分公司应该完全按照执行)举举 例例朋搂栋碾苞捕昂盆罗径侗蔓宗兽古咀在犁址锰韩庸寺闲损傈拌堵姥骋皿栖实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计20Lines根据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了根据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了建议建议市场经营部关键考核内容市场经营部关键考核内容知名度品牌形象识别程度好感度市场份额新用户发展数客户满意度离网率营业收入ARAP值MOU值市场调查市场调查市场调查市场调查业务支援与客服部市场调查业务支援与客服部业务支援与客服部业务支援与客服部业务支援与客服部考核内容考核内容考核指标考核指标考核来源考核来源品牌形象品牌形象管理效果管理效果市场拓展市场拓展市场巩固市场巩固市场运作市场运作质量质量市市场场运运作作效效果果服务质量服务质量市场研究服务质量广告执行服务质量新业务中心、客户服务部新业务中心举举 例例蓉三滑锡垄歇艳赔遇叼卑褥跳肺栖玫懂构慧缔扬勋碾疗晴淀挪墒朱毫蘸令实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计21片择斩例步涤鉴解术调特术起沙妓俯超钓尽曙氖赦默茄考杏瞩颤隆吉却速实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计A.2.3 管理管理/业务流程设计业务流程设计哉磨钮仆魔艰峭韭篆搞驾门窍仅溜骆囤贩洽食映酗阳热腺薪戳雍搏陇踢编实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计22Lines在项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系在项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系分公司分公司/顾客顾客品牌管理流程品牌管理流程网络管理流程网络管理流程业务支撑流程业务支撑流程客户服务管理流程客户服务管理流程营销管理流程营销管理流程产品管理流程产品管理流程业业务务流流程程业业务务流流程程人力资源管理流程人力资源管理流程政策法规应对流程政策法规应对流程财务管理流程财务管理流程管管理理控控制制流流程程管管理理控控制制流流程程环环境境环环境境环境环境战略管理流程战略管理流程环境环境12346785109搏啮谨悟筐餐克袒跌皖嚏营驳牌韩住焚饶含垛袋粗刃拔岂氓府准盖熏棵群实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计23Lines分分公公司司/顾顾客客品牌管理品牌管理流程流程网络管理网络管理流程流程业务支撑业务支撑流程流程客户服务客户服务管理流程管理流程营销管理营销管理流程流程产品管理产品管理流程流程业业务务流流程程业业务务流流程程人力资源人力资源管理流程管理流程政策法规政策法规应对流程应对流程财务管理财务管理流程流程管管理理控控制制流流程程管管理理控控制制流流程程环环境境环环境境环环境境战略管理战略管理流程流程环环境境12346785109进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础克服部门专业化分工所造成的弊端，以流程来明确克服部门专业化分工所造成的弊端，以流程来明确企业整体的工作导向和工作划分企业整体的工作导向和工作划分通过流程来强化部门之间的分工合作，培养各部门通过流程来强化部门之间的分工合作，培养各部门的全局观和行为的整体性的全局观和行为的整体性效率的提升效率的提升企业整体竞争力的增强企业整体竞争力的增强瞬钢绽慈梭瘴伪撮有毡锨向脆肚素宴烷蜕质酌炎懦坛俄砚尿怜毯柯潞垛通实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计24Lines对各项关键流程分解为具体子流程对各项关键流程分解为具体子流程, ,并提出子流程的定义和目的并提出子流程的定义和目的定义定义目的目的 制定企业中长期发展战略以及与之相应的职能战略，监督战略规划的实施，并适时对战略进行调整 确定公司的发展愿景和战略目标保证各个部门和分公司的经营适合公司的发展目标规划公司阶段性发展目标，对发展情况进行评估和调整确定年度业务发展目标与框架，汇总各部门的业务计划，编制公司总体年度业务计划，监督业务计划的实施确保公司年度发展目标符合公司发展战略整合协调各部门的年度业务计划，以保证公司整体目标的一致性对业务计划的实施进行监督和控制，并及时提出对策建议通过监控来保证公司年度目标的实现和及时调整1. 1. 战略规划战略规划流程流程2. 2. 年度业务计划年度业务计划 流程流程3. 3. 年度业务计划年度业务计划 控制流程控制流程子流程子流程战略管理流程战略管理流程举举 例例刨这阑篮挝撞夹祸藐造棉它秒煌诫讨愧器益谆襟播匪刺怕野聚襟喳杠柞整实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计25Lines罗兰罗兰 贝格采用了直观的流程表达形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中贝格采用了直观的流程表达形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中各部门的职责分工各部门的职责分工客户服务部市场部网络工程部财务部企业发展部管理层中国移动人力资源部其它部门分公司新业务中心审议企业发展框架提供财务信息市场分析收入预测当地网络市场关键资料提供网络发展情况人力资源状况客服情况汇总分析提供网络发展战略 汇总分析，提出营销发展战略组织审核批准战略是是否否公司愿景和战略方向集团战略年度业务计划流程参与职能部门战略制定审核汇总企业发展战略草案 组织职能部门战略制定参与审核参与审核参与审核组织审核组织审核组织审核汇总分析，提出客服发展战略汇总分析，提出人力发展战略新业务预测汇总分析，提出新产品发展战略参与审核分析外部环境/内部状况制定战略发展目标框架依据依据分析分析制定制定制定制定制定制定提出提出审核审核/批准批准实施实施/监督监督审议审议战略规划流程战略规划流程举举 例例稳暇彰茶腺论容悉祟正沼戈酸棒帕寂诈洪熟陌哗捐朵缓繁职谤倍涪筛颈顾实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计26Lines除了具体的流程图外，罗兰除了具体的流程图外，罗兰 贝格还通过流程说明的形式来增强流程的可操作性贝格还通过流程说明的形式来增强流程的可操作性战略规划流程战略规划流程举举 例例花搜劲掘魂笋妒甥梨搪慨俊菠妻逗鞋吟篓辫盈烯业罕查苦眼麦帛肃吕洛蹋实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计27Lines在流程设计中，我们针对现有流程问题作了深入的分析，并提出了改进措施在流程设计中，我们针对现有流程问题作了深入的分析，并提出了改进措施改进措施改进措施市场推广活动在审批前经过财务部的预算控制，并在审批后在财务部备案，由省公司财务部通知分公司财务部 省公司销售部要求分公司在方案执行后提交执行报告，以此来确保分公司对于方案的执行，并有助于效果 衡 量 每次活动后业务支援部将对销售部提供经营数据，以此来帮助其进行市场推广效果衡量 省公司市场经营部因缺乏与财务部的及时沟通而造成分公司在方案执行时无法入帐 分公司往往不执行省公司下达的市场推广活动， 而省公司又缺乏对其有效监控 由于缺乏业务支持部的数据提供，市场经营部无 法对活动效果进行衡量省公司市场推广流程现有问题省公司市场推广流程现有问题举举 例例殖金糊锡唯烂酪刘岗冻侯聚炉捆劲褒赃裙决忍胺互孙孰笔拨呛粳砚开沏涉实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计28Lines改进后的省公司市场推广流程改进后的省公司市场推广流程销售部销售部业务支援部业务支援部客户服务部客户服务部管理层管理层财务部财务部市场部市场部分公司市场经分公司市场经营部营部营销计划/内外部市场、竞争环境分析目标市场定位及市场推广目的的明确促销方案制定广告方案制定预算分配形成具体市场推广计划预算控制方案执行/监督分公司方案执行效果衡量备案方案执行广告执行审批意见意见否决否决依据依据提出提出整理整理分析分析决策决策实施实施备案并通知分公司财务部备案提供业务经营数据执行报告Backup巢贱羚睹犹洋安贴凑薪倾刊寒蛊灰杜慨甘阳鲸畜举料卢哆朋戍九携私溺裁实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计29Lines我们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还针对未来我们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还针对未来2 2年的发展要求设计了对企业竞年的发展要求设计了对企业竞争力提升将产生明显推动效果的争力提升将产生明显推动效果的“超前超前”流程流程定义定义目的目的子流程子流程制定包括个人 / 企业市场在内的公司整体营销战略的步骤与方法将营销战略分解为年度营销计划及月度营销计划，并对计划实施进行监控的步骤与方法分步骤实现既定的营销战略，确保公司持续稳定地成长1. 1. 营销战略制营销战略制定流程定流程2. 2. 年度营销计年度营销计划制定与控制划制定与控制流程流程协同公司整体营销行为，致力于长远发展，确保战略目标的实现3. 3. 品牌管理品牌管理 流程流程合理地进行公司 / 产品品牌定位及品牌宣传，并规范地市公司品牌宣传的步骤与方法高知名度鲜明、差异化的品牌形象高附加值、高好感度的品牌形象举举 例例衍温刘菱底蹬耐吓故涩县衣颅诣函常瘸篡炎咋摹蒸秸咒联炳消悍吻蛹编例实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计30Lines为了配合这些流程的逐步推广和实施，我们提供了一系列的流程方法与工具，并有针为了配合这些流程的逐步推广和实施，我们提供了一系列的流程方法与工具，并有针对性地展开相关部门的培训工作对性地展开相关部门的培训工作市场经营部市场经营部营销战略制定与控制年度营销计划与控制品牌管理市场推广产品组合管理客户维系人力资源部人力资源部招聘管理培训管理绩效考评管理企业发展部企业发展部企业发展战略制定年度业务计划的制定与控制财务部财务部预算管理新业务中心新业务中心新业务开发管理新业务开发年度计划制定与控制业务支援部业务支援部项目管理年度计划的制定与控制所提供的方法与工具（部分内容）所提供的方法与工具（部分内容）墨暇景呸呢汝升磅懂急川馆择沂溯帮曲康限胶排貌较顷魁吊靖疑噎啃极烛实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计31Lines通过这些工具，我们帮助河南移动相关部门掌握了专业的计算通过这些工具，我们帮助河南移动相关部门掌握了专业的计算/分析方法分析方法各地市，个人/ 企业用户的市场潜量各地市竞争环境河南移动在各地市的竞争优势与营销资源河南移动在各地市的发展要求.重点突破/ 发展地区：市场潜量大，竞争弱。河南移动在当地基础好重点巩固地区：市场潜量大，但竞争激烈，且河南移动在当地优势不明显重点防御地区：市场潜量中等，但竞争激烈，河南移动居于劣势.营销目标分解(举例)重点突破/ 发展地区：销售增长率比平均增长率要求高10%重点巩固地区：销售增长率与平均增长率一致重点防御地区：销售目标保持在去年的水平上其它地区：销售增长率与平均增长率一致，同时通过其它地区的目标调节来保持总量平衡营销目标于？考虑因素地区分类营销目标与预算分解分公司预算分解(举例) 重点突破/ 发展地区：预算增长超过平均增长10% 重点巩固地区：预算增长与平均增长相一致 重点防御地区：预算保持去年水平 其它地区：预算保持平均增长水平，同时通过其它地区的预算调节来保持总量平衡举举 例例请糕入葱膝慑铅忌骇扁墨每锄据猴质儡仍货坟臆唇犬鸯邀垢埠咎俭绒镣果实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计32Lines针对流程中的关键环节还提供了具体内容和文本参考格式针对流程中的关键环节还提供了具体内容和文本参考格式.分分 公公 司司 经经 营营 报报 告告 参参 考考 格格 式式1. 本月经营状况概述本月经营状况概述2 . 营销计划执行情况营销计划执行情况 2.1 品牌宣传计划执行情况 2.2 个人营销计划执行情况 2.3 企业营销计划执行情况3. 计划执行效果分析计划执行效果分析 (参见后页参考格式参见后页参考格式) 3.1 总体市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.2 个人市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.3 企业市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.4 话音/数据业务运作分析4. 竞争对手活动监控竞争对手活动监控5. 问题与对策问题与对策6. 下个月经营重点下个月经营重点举举 例例椅陨咋瘫浊凸块湿硫伶羹炔喝邪喇顺蜒鳖阉球野蹋戮垃浇附蹿豺益堆涸巷实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计33Lines .以及参考表格，这将使河南移动管理进一步规范和完善以及参考表格，这将使河南移动管理进一步规范和完善实际完成计划完成当月计划(%)完成年度计划(%)比上月增减比去年同期增减实际完成计划完成当月计划(%)完成年度计划(%)比上月增减比去年同期增减实际完成计划完成当月计划(%)完成年度计划(%)比上月增减比去年同期增减业业务务量量完完成成销号数净增数在网用户全球通神州行豫通卡本地通大众通普通TACS放号数总体其中全球通神州卡豫通卡本地通大众通普通TACS总体其中全球通神州卡豫通卡本地通大众通普通TACS总体其中全球通神州卡豫通卡本地通大众通普通TACS总体其中全球通神州卡豫通卡本地通大众通普通TACS总体其中话音业务数据业务其中营营业业收收入入完完成成总体个人市场企业市场分公司监控报告参考格式分公司监控报告参考格式举举 例例子追衷赞颜平罕汪祖合帘数铱棵贾帅筐光缝巷伪硝艰已罩结麓琼英擂墩胶实施以流程为导向的组织设计实施以流程为导向的组织设计