二级建造师建设工程施工管理2Z1010002Z101000施 工 管 理施工管理概论涵盖五个学科的内容：项目管理、组织论、风险管理、建设工程监理、施工企业管理。组织论、动态控制原理是本章的核心理论知识。项目管理施工企业管理组织论建设工程监理风险管理施工管理概论2Z101010 施工方的项目管理2Z101011掌握建设工程项目管理的类型 一、建设工程项目管理的概念建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用、进度、质量目标得以实现。二、建设工程项目管理的类型建设工程生产组织的特点：参与建设的单位多，各参与单位的工作性质、任务、利益不同。建设工程项目管理的类型：业主方的项目管理；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；建设项目总承包方的项目管理；监理方的项目管理。*建设工程项目管理的核心：业主方的项目管理。三、业主方项目管理的目标和任务目标：投资目标项目的总投资目标；进度目标项目交付使用的时间目标；质量目标包括设计质量、施工质量、材料质量、设备质量、环境质量。质量目标应满足规范标准要求及业主的要求。投资、进度、质量三大目标的关系既矛盾又统一。解决矛盾的办法有效的项目管理。建设项目全寿命周期：项目决策阶段；项目实施阶段；项目使用阶段。如图：决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告设计准备阶段编制设计任务书设计阶段初步设计技术设计施工图设计施工阶段施工动用前准备阶段竣工验收动用开始保修阶段保修期结束项目决策阶段项目实施阶段建设工程项目的阶段划分时间其中实施阶段又包括：设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前的准备阶段和保修期。业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。其项目管理的任务是：安全管理投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织和协调即“三控制、三管理、一协调”。业主方项目管理的任务设计前的设计前的准备阶段准备阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前准动用前准备阶段备阶段保修期保修期安全管理安全管理投资控制投资控制进度控制进度控制质量控制质量控制合同管理合同管理信息管理信息管理组织协调组织协调共35项任务，其中最重要的任务是安全管理。四、设计方项目管理的目标和任务1.设计方项目管理目标设计方是项目建设的一个参与方，其项目管理既要服务于项目的整体利益，又要服务于设计方本身利益。设计方项目管理目标包括：设计的成本目标设计的进度目标设计的质量目标，项目的投资目标2.设计方项目管理的阶段设计方项目管理主要在设计阶段，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。3.设计方项目管理的任务1）与设计工作有关的安全管理；2）设计成本控制和与设计有关的工程造价控制；3）设计进度控制；4）设计质量控制；5）设计合同管理；6）设计信息管理；7）与设计工作有关的组织协调。五、供货方项目管理的目标和任务略六、建设项目总承包方项目管理的目标和任务略2Z101012掌握施工方项目管理的目标施工方项目管理目标：施工成本目标施工进度目标施工质量目标施工方项目管理的阶段：主要是施工阶段。也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修阶段。2Z101013掌握施工方项目管理的任务一、施工方项目管理的任务施工方：承担施工任务的单位的总称。包括施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、劳务分包方等。各施工方担当的角色不同，施工项目管理的任务也有差异，但主要是“三控制、三管理、一协调”，即：施工方项目管理的任务：施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合同管理；施工信息管理；与施工有关的组织协调。二、施工总承包方的管理任务施工总承包方（GC，GeneyalContractor）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，主要管理任务如下：1.负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织。2.控制施工的成本（施工总承包方内部管理）。3.工程施工的总执行者和总组织者。施工总承包方除完成自己承担的施工任务外，还负责组织和指挥按合同自行分包及业主指定分包的施工单位的施工（无论分包合同是与总承包签订还是与业主签订），并为分包单位提供和创造必要的施工条件。分包施工方必须接受总承包方的工作指令，服从其总体项目管理。4.负责施工资源的供应组织。5.代表施工方与业主方、设计方、监理方进行必要的联系和协调。三、施工总承包管理方的主要特征施工总承包管理方（MC，ManagingContyactor）对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，主要特征：1.一般，施工总承包管理方不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调。但也可通过招投标公平地得到部分施工任务。2.一般施工总承包管理方不与分包方及供货方直接签订分包或供货合同，而由业主直接签订。但应业主要求，可协助业主参与招标和发包。3.不论是业主方选定的分包方，还是经业主授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。4.施工总承包管理方与施工总承包方承担相同的管理任务和责任。负责整个工程的施工安全管理，施工总进度控制，施工质量控制和施工的组织。由业主方选定的分包单位应经施工总承包管理方的认可。5.组织指挥分包单位的施工，并为分包单位提供和创造必要的施工条件。6.与业主方、设计方、监理方进行必要的联系和协调。四、建设项目工程总承包的特点工程总承包受业主委托，按照合同约定，对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包方应对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责，可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同对总承包企业负责。工程（项目）总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。建设工程项目总承包可实现建设生产过程的组织集成化，克服设计、施工分离而造成的弊病。建设工程项目总承包的主要意义并不在于“总价包干”和“交钥匙”。其核心是提供设计与施工的组织集成，促进设计与施工紧密结合，达到为项目建设增值的目的。2Z101020施工管理的组织系统：一个企业、一个学校、一个科研项目、一个建设项目都可视为一个系统。系统取决于人们对客观事物的观察方式，所以不同的系统其组织方式和组织手段不尽相同。建设工程作为一个系统，与一般的系统相比，有其明显的特征。如：（1）建设项目是一次性的，没有两个完全相同的项目；（2）建设项目全寿命周期由决策阶段、实施阶段、运营阶段组成。各阶段目标、任务、参与单位不同，全寿命周期持续时间长；（3）建设项目参与单位多，因既有共同利益，也有各自的利益，所以各单位间既有合作，也有对立。一、系统目标和系统组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除组织外，还有：（1）人的因素包括管理人员和生产人员的数量和质量；（2）方法与工具包括管理方法与工具，生产方法与工具。目标组织方法与工具人生产与管理生产与管理影响系统目标实现的主要因素在建设项目中，人的因素包括：（1）建设单位和所有参与项目建设的单位的管理人员的数量和质量；（2）参与项目建设的单位生产人员的数量和质量。方法和工具包括：（1）建设单位和所有参与单位管理的方法和工具；（2）所有参与单位生产的方法和工具。（包括设计与施工）系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。二、组织论和组织工具组织论是一门学科，主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。组织论组织结构模式工作流程组织组织分工线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织组织结构模式一个组织系统中各子系统或元素（部门、人）间的指令关系。组织分工一个组织系统中各子系统或元素的工作任务分工及职能分工。工作流程组织一个组织系统中各项工作间的逻辑关系。组织结构模式、组织分工是相对静止的，工作流程组织则是一种动态关系。上图中，物质流程组织是指项目实施任务的流程组织，如设计流程组织、施工流程组织、物资采购流程组织等。组织工具是组织论的应用手段，用图或表表示各种组织关系，包括：（1）项目结构图；（2）组织结构图（管理组织结构图）；（3）各种任务分工表；（4）管理职能分工表；（5）各种流程图。2Z101021掌握项目结构分析一、项目结构图项目结构图组织工具，用树状图对一个项目的结构进行逐层分解，反映组成该项目所有的工作任务。如：书上图2是某软件园项目的项目结构图，分为三层；图3、图4为地铁车站与区间隧道的两种发包方案；图5为某市地铁一号线工程的项目结构图。项目结构的分解没有统一的模式，但可参考以下原则：（1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目的发包和进行，并结合合同结构；（4）有利于项目目标控制；（5）结合项目管理的组织结构。群体工程可以分解，单体工程如有必要也可分解，如一栋高层办公楼可分解为：地下工程；建筑设备工程；裙房结构工程；弱电工程；高层主体结构工程；室外总体工程。建筑装饰工程；幕墙工程；二、项目结构编码如同每个人有一个固定的身份证编码一样，对建设工程项目也可编码。一个建设项目根据不同的用途，有不同的编码，如：项目的结构编码；项目组织结构编码；项目政府主管部门和参与单位的编码；项目实施的工作项编码；项目投资项编码；项目进度项编码；项目进展报告和各类报表编码；合同编码；函件编码；工程档案编码等。例：某国际会展中心进度计划的工作项编码，由5部分组成，共15个字符：（1）计划平面编码1个字符，如A1表示总进度计划平面的工作；A2表示第二进度计划平面的工作。（2）工作类别编码1个字符，如B1表示设计工作，B2表示施工工作。（3）项目结构编码4个字符。（4）工作项编码（Activity活动）4个字符。（5）项目参与单位编码3个字符，如001表示甲设计单位，002表示乙设计单位，009表示丁施工单位等。Z101022掌握施工管理的组织结构一、基本组织结构模式组织结构图：用以描述组织结构的图式，是重要的组织工具，反映组织系统中各组成部门（元素）间的组织关系（指令关系）。图中矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。其区别见表：表达的含义表达的含义矩形框的含义矩形框的含义矩形框连接矩形框连接的表达的表达项目项目结构图结构图对一个项目的结构进行逐层分解，对一个项目的结构进行逐层分解，以反映该项目所有工作任务以反映该项目所有工作任务一个项目的组一个项目的组成部分成部分直线直线组织组织结构图结构图反映一个组织系统中各组成部门反映一个组织系统中各组成部门（元素）间的组织关系（指令关系）（元素）间的组织关系（指令关系）一个组织系统一个组织系统中的组成部分中的组成部分（工作部门）（工作部门）单向箭线单向箭线合同合同结构图结构图反映一个建设项目参与单位的合同反映一个建设项目参与单位的合同关系关系一个建设项目一个建设项目参与单位参与单位双向箭线双向箭线项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别常用的组织结构模式：职能组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个职能部门，可对其直属和非直属的下属工作部门下达工作指令。每一个工作部门可能得到其直接和非直接上级的工作指令，会有多个矛盾的指令源。企业、学校多采用此种组织结构模式，许多建设项目也采用职能组织结构模式。AB2B1B3C5C6职能组织结构AB1B2B3C21C22C23线性组织结构总经理副总经理计划管理部技术管理部合同管理部项目部1矩阵组织结构财务管理部项目部2项目部3线性组织结构模式线性组织结构模式源自军事组织系统，在线性组织结构中，每个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行困难。国际上线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，在为数众多的参与单位中，可避免指令的矛盾给工作造成的影响。矩阵组织结构模式矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者下，设纵向工作部门，如计划、技术、合同、财务、人事等职能管理部门；和横向工作部门，如项目部。在矩阵组织结构中指令来自纵向和横向工作部门，指令源为两个。矩阵组织结构适用于大的组织系统。 为避免纵、横向工作部门指令的矛盾对工作的影响，可以纵向指令为主，或横向指令为主的矩阵组织结构模式。二、项目管理的组织结构图项目组织结构图：对一个项目的组织结构进行分解，并用图表示。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如工作部门）之间的组织关系。如书上图8，上半部分是业主方的组织结构，下半部分为项目实施方与业主方的关系。该项目组织结构为职能组织结构。图9中表示的是线性组织结构，在线性组织结构中，每个工作部门的指令源是唯一的，不允许越级下达指令。总经理业主代表代表业主利益的项目经理施工方设计方甲供物资方2Z101023熟悉施工管理的工作任务分工业主、设计、施工、供货、经理等单位均有各自项目管理任务，都应编制各自的项目管理任务分工。 编制任务分工前，应对项目实施各阶段的“三控制、三管理、一协调”的工作任务进行详细分解，确定各项任务的主管部门或主管人员。一、工作任务分工在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和主管工作部门或人员的工作任务，编制任务分工表。二、工作任务分工表如书上表1，表2为某大型公共建筑工程的工作任务分工表。其中：主办；协办；配合。2Z101024熟悉施工管理的管理职能分工一、管理职能的内涵管理是由多个环节造成的过程，如图：提出问题筹 划决 策执 行检 查管理是由多个工作环节组成的有限循环过程如发现新问题提出解决问题的多个方案对可能方案进行比较从多方案中选择执行决策决策是否执行决策执行效果管理职能l提出问题 l筹划提出解决问题的方案，并对多个可能方案进行比较 l决策 l执行 l检查这些环节就是管理职能。例：（1）提出问题通过进度计划和实际值的比较，发现进度推迟；（2）筹划加快进度有多种方案，如改一班为两班，增加夜间作业，增加施工设备和改变施工方法；（3）决策从上述三个可能方案中选择一个将被执行的方案，如增加夜班作业；（4）执行落实夜班施工条件，组织夜班作业；（5）检查检查夜班施工的决策是否被执行及效果。如通过增加夜班施工，进度问题解决，但发现施工成本增加，这样进入新的循环：提出问题、筹划、决策、执行和检查。整个施工过程中的管理工作就是不断发现问题和解决问题的过程。以上不同的管理职能可由不同的职能部门承担，如：（1）进度控制部门负责跟踪和提出一个进度的问题；（2）施工协调部门对进度问题进行分析，提出方案，进行比较；（3）项目经理在可能的方案中，决定采用增加夜班作业的方案；（4）施工协调部门负责执行项目经理的决策；（5）项目经理助理检查夜班施工后的效果。业主方和项目的各参与方有各自的项目管理任务和管理职能分工，应各自编制项目管理职能分工表。项目管理职能分工表用表格表示管理班子内项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的职能分工。如P21表1。表2为瑞士苏黎士机场建设工作管理职能分工表。表4为某项目管理职能分工表。表中：P筹划；D决策；E执行；C检查。2Z101025熟悉施工管理的工作流程组织工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等流程。（2）信息处理工作流程组织，如与生成月进度报告有关的数据处理流程。（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。一、工作流程组织的任务每个建设项目应根据其特点，从多个可能工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织：（1）设计准备工作的流程；（2）设计工作的流程；（3）施工招标工作的流程；（4）物资采购工作的流程；（5）施工作业的流程；（6）各项管理工作（投资、进度、质量控制、合同、信息管理等）的流程；（7）与管理工作有关的信息处理的流程。二、工作流程图工作流程图：以图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一个重要的组织工具。图中：方框工作；箭线工作间的逻辑关系；菱形框判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和执行者。如图1。下图为某工程设计变更工作流程。设计单位变更施工单位提出变更业主提出变更监理工程师审查总监审查设计单位提出变更业主审查修改监理工程师评估变更费用工期总监审核业主认可总监、施工单位协调变更费用工期业主确认总监签发设计变更施工单位监理单位业主业主审查否设计变更处理流程2Z101030施工组织设计的内容和编制方法2Z101031熟悉施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容1.工程概况（1）本工程的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；（2）本地区地形、地质、水文地质、水文、气象条件；（3）施工力量、劳力机具、材料、构件等资源供应情况；（4）施工环境及施工条件。2.施工部署及施工方案（1）根据工程情况，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要（分部、分项）工程的施工方案（施工方法、施工机械）；（2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量比较，通过技术经济评价，选择最佳方案。3.施工进度计划4.施工平面图5.主要技术经济指标二、施工组织设计的分类及其内容设计阶段：三阶段设计初步设计、技术设计、施工图设计；两阶段设计扩大初步设计、施工图设计。与设计阶段对应的施工组织设计：施工条件设计在初步设计阶段进行；施工组织总设计在技术设计或扩大初步设计阶段进行；单位工程施工组织设计在施工图设计阶段进行；分部分项工程施工设计在施工阶段进行。（一）施工组织总设计设计对象：建设项目或建筑群（一个工厂、一个学校、一个住宅小区）。作用：整个建设项目施工的战略部署（全面规划），指导全局性施工的技术和经济纲要。编制时间：扩大初步时间批准后。编制单位：建设总承包单位主要内容：工程概况；施工部署及核心工程的施工方案；全场性施工准备工作计划；施工总进度计划；资源需求量计划；施工总平面布置图；主要建设经济指标（工期、劳动生产率、施工质量、成本、安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等）（二）单位工程施工组织设计设计对象：单位工程作用：直接指导施工，作为编制施工图预算的依据，建设单位结算工程款的依据，编制年、季、月、周施工计划的依据。编制时间：施工图设计完成并通过审图后。一般需编制两次，第一次在编制投标书时作为技术标的主要组成部分；第二次在施工单位中标进场后，开工前。编制单位：施工总承包单位（项目部）。主要内容：工程概况；施工方案；施工准备工作计划；施工进度计划资源需求量计划；施工平面布置图；保证进度、质量、安全、文明的组织与技术措施；主要技术经济指标。（三）分部分项工程施工设计编制对象：重、难、新的分部分项工程。如深基础、预应力混凝土、结构安装、大量土石方、定向爆破等。有些专业分包的工程也需由分包单位编制施工设计。编制时间：分部分项工程开工前。编制单位：承担该分部分项工程的施工单位。施工总承包单位应将其纳入单位工程施工组织设计。主要内容：工程概况；施工方法和施工机械；施工准备工作计划；资源需求量计划；保证进度、质量、安全、文明的组织与技术措施；施工平面布置。2Z101032熟悉施工组织设计的编制方法一、施工组织设计的编制原则略二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据（一）施工组织总设计的编制依据计划文件，设计文件，合同文件，建设地区基础资料，有关标准、规范、法律、法规，类似工程的资料和经验。（二）单位工程施工组织设计的编制依据建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等，施工图及标准图，施工组织总设计，资源配置情况，建筑环境、场地条件及地质、气象等资料，有关标准、规范、法律法规，类似工程的经验及资料。三、施工组织总设计的编制程序略四、单位工程施工组织设计的编制程序熟悉审查图纸计算工程量选择施工方案和施工机械编制施工进度计划编制劳力、施工机械、材料、设备、构件、加工品的需求量计划确定临时生产、生活设施确定临时水、电编制运输计划编制施工准备工作计划设计施工平面图计算主要技术经济指标。2Z101040 建设工程项目目标的动态控制2Z101041掌握项目目标动态控制的方法由于项目实施过程中主客观条件的变化，必须对项目进行目标的动态控制。比较计划值与实际值收集实际数据偏差采取控制措施工程进展有无人力投入物力投入财力投入人力投入一、动态控制的原理项目目标动态控制的工作程序：1.项目目标动态控制的准备将项目目标进行分解，确定用于目标控制的计划值（如计划投资/成本、计划进度和质量标准等）。2.在项目实施过程中，对项目目标进行动态跟踪和控制。（1）收集项目目标的实际值，如实际投资/成本、实际施工进度、实际施工质量等。（2）定期（每周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3）如有偏差，采取纠偏措施。3.如有必要（原定项目目标不合理或无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回复到上述第一步。二、项目目标动态控制的纠偏措施1.组织措施如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员等；2.管理措施如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理，强化合同管理等；3.经济措施如落实加快施工进度所需资金等；4.技术措施如调整设计，改进施工方法，改变施工机具等。当项目目标失控时往往先考虑采取技术措施，而忽略采取组织措施和管理措施。组织论认为：组织是目标能否实现的决定性因素，应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。三、项目目标的事前控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施过程中定期进行项目目标计划值和实际值的比较，发现目标偏离及时采取纠偏措施。 为避免项目目标偏离，应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，针对这些因素采取有效的预防措施。事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素针对这些影响因素采取有效的预防措施定期进行项目目标的计划值与实际值的比较发现目标偏离时采取纠偏措施项目目标的事前控制主动控制项目目标的过程控制动态控制项目目标控制2Z101042掌握动态控制方法在施工管理中的应用我国在施工管理中引进项目管理和方法已多年，但用动态控制原理控制项目目标尚未普及。应认识到，对项目目标进行动态控制有利于项目目标的实现，有利于施工管理科学化。一、运用动态控制原理控制施工进度（一）施工进度目标的逐层分解在项目开始前和在施工过程中，由粗到细编制不同的施工进度计划，如施工总进度规划、施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部工程施工进度计划、月计划、周安排等，对施工进度目标逐层进行分解。（二）在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制1.按进度控制的要求，收集施工进度实际值。2.定期对施工进度的计划值和实际值进行比较控制周期：一般项目为一月，重要项目可一旬或一周。3.通过比较，如发现进度偏差，采取相应措施纠偏。（三）调整施工进度目标如有必要，调整施工进度目标。二、运用动态控制原理控制施工成本的步骤（一）施工成本目标的逐层分解（二）在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制1.按成本控制的要求，收集施工成本的实际值。2.定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。一般周期为一月。比较内容：见图 l工程合同价与投标价中相应成本项的比较； l工程合同价与施工成本规划中相应成本项的比较； l施工成本规划与实际施工成本中相应成本项的比较； l工程合同价与实际施工成本中相应成本项的比较； l工程合同价与工程款支付中相应成本项的比较。施工成本规划投标价工程合同价实际施工成本工程款支付3.通过计划值和实际值的比较，如发现偏差，采取纠偏措施进行纠偏。（三）调整施工成本目标如有必要调整施工成本目标。三、运用动态控制原理控制施工质量工作步骤与进度、成本控制步骤相似。质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，还包括材料、半成品、成品和设备的质量。2Z101050 施工方项目经理的工作性质、任务和责任 2Z101051掌握施工方项目经理的工作性质国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定（国发20035号）文件规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。过渡期定为五年，至2008年2月27日止。过渡期内，持有项目经理资质证书或建造师注册证书的人员，经所在企业聘用均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。在全面实施建造师执业资格制度后仍要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是工作岗位的名称。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位由企业安排。国际上，建造师可在施工企业、政府、建设单位、咨询单位、设计单位、教学科研单位执业。建造师执业资格建造师注册注册建造师工程项目施工的项目经理法律法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务从事其他施工活动的管理工作知识和能力符合建造师执业的要求建造师执业范围建造师执业资格和注册建造师国际上，施工企业项目经理的地位、作用、特征：（1）项目经理是企业任命的一个项目班子的负责人，但不一定是企业法定代表人在项目上的代表；（2）项目经理的任务限于支持（主持）项目管理工作，主要任务是项目目标的控制和组织协调；（3）项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；（4）项目经理是一个组织系统的管理者，其是否有用人权、财权、物资采购权，由上级确定。我国在推行项目经理负责制的过程中还有不少误区。2Z101052掌握施工方项目经理的任务施工企业项目经理是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。他承担的项目管理任务不仅靠项目部管理人员完成，还依靠整个企业各职能管理部门的指导、协作、配合和支持。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理，在项目管理方面的主要任务是：（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工进度控制；（4）施工质量控制；（5）工程合同管理；（6）工程信息管理；（7）工程组织与协调。即：“三控制、三管理、一协调”。2Z101053掌握施工方项目经理的责任1.项目管理目标责任书（1）项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。其编制依据有：1）项目合同文件；2）组织*的管理制度；3）项目管理规划大纲；4）组织的经营方针和目标。*组织：项目管理组织指实施或参与项目管理，有明确职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织，简称“组织”。（2）项目管理目标责任书可包括下列内容：1）项目管理实施目标；2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；3）项目设计、采购、施工、试运行等管理内容和要求；4）项目需用资源的提供方式和核算办法；5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项；6）项目经理部应承担的风险；7）项目管理目标的评价原则、内容和方法；8）对项目经理部奖励的依据、标准和办法；9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。2.项目经理的职责（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料、准备结算资料、参与工程竣工验收；（7）接受审计、处理项目经理部解体后的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。3.项目经理的权利（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授于的其他权力。4.施工方项目经理的责任（1）项目经理应承担施工安全和质量的责任。（2）项目经理对施工承担全面管理责任。（3）国际上，项目经理的责任由企业领导确定。（4）项目经理由于主观原因或工作失误有可能承担法律或经济责任。政府追究法律责任，企业追究经济责任，如因违法导致企业损失，企业也可能追究法律责任。2Z101060 施工风险管理2Z101061了解风险和风险量一、风险和风险量1风险损失的不确定性。工程项目风险可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。2风险量不确定的损失程度和损失发生的概率。风险区D风险区C风险区A风险区B概率损失量图中：风险区A损失程度和发生概率都很大；风险区B损失量大，发生概率小；风险区C损失量小，发生概率大；风险区D损失量小，发生概率小。若某事件经过风险评估，处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，使其移位至风险区B，或采取措施降低其损失量，使其移位至风险区C。风险区B、C的事件，应采取措施，使其移位至风险区D。二、风险等级在建设工程项目管理规范（GB/T503262006）的条文说明中所列风险等级评估如表：后果后果 风险等级风险等级可能性可能性轻度损失轻度损失中度损失中度损失重大损失重大损失很大很大3 34 45 5中等中等2 23 34 4极小极小1 12 23 3按上表风险等级的划分，上图中各风险区的风险等级为：风险区A5等风险；风险区B3等风险；风险区C3等风险；风险区D1等风险。2Z101062了解建设工程施工的风险类型建设工程项目风险包括项目决策的风险和项目实施的风险。项目实施的风险包括设计的风险、施工的风险、材料、设备和其他物资的风险。风险分类有多种方法，按构成的因素，风险可分为组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。项目决策风险项目实施风险设计风险施工风险材料设备和其他建设物资风险建设工程项目风险组织风险经济与管理风险工程环境风险技术风险1组织风险（1）承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力；（2）施工机械操作人员的知识、经验和能力；（3）损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。2经济与管理风险（1）工程资金供应条件；（2）合同风险；（3）现场与公用防火设施的可用性及数量；（4）事故防范措施和计划（5）人身安全控制计划；（6）信息安全控制计划等。3工程环境风险（1）自然灾害；（2）岩土地质条件和水文地质条件；（3）气象条件；（4）引起火灾和爆炸的因素等。4技术风险（1）工程设计文件；（2）工程施工方案；（3）工程物资；（4）工程机械等。2Z101063了解建设工程风险管理的任务一、风险管理风险管理是为了达到一个组织的既定目标，对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护及有关法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。二、风险管理的工作流程（一）风险识别识别施工全过程存在哪些风险，程序是：（1）收集与施工风险有关的信息；（2）确定风险因素；（3）编制施工风险识别报告。（二）风险评估（1）利用已有收据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生概率；（2）分析各种风险的损失量，包括工期、费用、质量、功能和使用效果等；（3）根据各种风险发生概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。（三）风险响应指针对项目风险采取的相应对策。常用风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移、组合等。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。风险对策应形成风险管理计划，包括：（1）风险管理目标；（2）风险管理范围；（3）可使用的风险管理方法、工具及数据来源；（4）风险分类和风险排序要求；（5）风险管理的职责和权限；（6）风险跟踪要求；（7）相应的资源预算。四、风险控制在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。2Z101070建设工程监理1.我国推行建设工程监理制度的目的：（1）确保工程建设质量；（2）提高工程建设水平；（3）充分发挥投资效益。2.建设工程监理是指具有相应资质等级的工程监理企业，接受建设单位委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。监理的项目管理工作包括：投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调工作。（三控制、两管理、一协调）。（实际工作中对施工的安全管理根据委托合同而定）工程监理企业是指取得企业法人营业执照，具有监理资质证书的依法从事建设业务活动的经济组织。2Z101071熟悉建设工程监理的工作性质1工程监理单位是建设市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。2从事建设工程监理活动，应当遵守国家有关法律、行政法规，严格执行工程建设程序、国家工程建设强制性标准和有关标准、规范，遵循守法、诚信、公平、科学的原则，认真履行委托监理合同。3工程监理企业与建设单位应当在实施建设工程监理前以书面形式签订委托监理合同。合同条款中应明确合同履行期限、工作范围和工作内容，双方的责任、权利和义务，监理酬金及其支付方式，合同争议的解决办法等。工程监理的性质是： l服务性用知识、技能和经验为业主提供高智能监督管理服务。 l科学性工程建设监理是高智能技术服务，从事监理活动应当遵循科学的准则。 l独立性监理单位是直接参与工程项目建设独立的一方，与业主、承建商之间的关系是平等的、横向的。 l公正性监理单位应成为“公正的第三方”，以公正的态度对待委托方和被监理方。2Z101072熟悉建设工程监理的工作任务建设工程监理应当依照法律、法规及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期、和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。一、建设工程质量管理条例中的有关规定：1.工程监理单位应当依照法律、法规及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监督，并对施工质量承担监理责任。2.工程监理单位应当选派具有相应资质的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工（检验批、分项工程由监理工程师组织验收，分部工程由总监理工程师组织验收，单位工程由建设单位组织验收）。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。3.监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视、平行检验等形式对建设工程实施监理。二、建设工程安全生产管理条例中的有关规定：1.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。监理单位在实施监理中，发现存在安全事故隐患的应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或不停止施工的，监理单位应及时向有关主管部门报告。监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和强制性标准实施监理，并对工程安全生产承担监理责任。2.违反本条例规定，监理单位有下列行为之一的，责令限期整改，逾期未改的，责令停业整顿，并处10万元以上30万元以下的罚款；情节严重的，降低资质等级，直至吊销资质证书；造成重大安全事故，构成犯罪的，对直接责任人员，依照刑法有关规定追究刑事责任；造成损失的，依法承担赔偿责任：l未对施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案进行审查的； l发现安全事故隐患未及时要求施工单位整改或暂时停止施工的； l施工单位拒不整改或者不停止施工，未及时向有关主管部门报告的； l未依照法律、法规、强制性标准实施监理的。三、建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务（一）设计阶段建设监理工作的主要任务视业主需求，根据合同约定（一般不承担此部分任务）1.编写设计要求文件（设计任务书）；2.组织工程设计方案竞赛或设计招标，协助业主选择勘测设计单位；3.拟订和商谈委托设计合同；4.配合设计单位开展技术经济分析，参与设计方案比选；5.参与设计协调工作；6.参与主要材料、设备的选型；7.审核或参与审核工程估算、概算、施工图预算；8.审核或参与审核主要材料和设备的清单；9.参与检查设计文件是否满足施工的需求；10.设计进度控制；11.参与设计文件的报批。（二）施工招投标阶段建设监理工作的主要任务视业主需求，根据合同约定（一般不承担此部分任务）1.拟订或参与拟订建设工程施工招标方案；2.准备建设工程施工招标条件；3.协助业主办理招标申请；4.参与或协助编写施工招标文件；5.参与建设工程施工招标的组织工作；6.参与施工合同的商签。（三）材料、设备采购供应的建设监理工作的主要任务对业主采购的材料、设备，监理工程师应制定计划，监督合同的执行。1.制定或参与制定材料设备供应计划和相应的资金计划；2.通过对材料设备价格、质量、供货期及售后服务的比较，协助业主确定材料设备的供应单位；3.起草并参与材料设备订货合同的签订；4.监督合同的实施。（四）施工准备阶段建设监理工作的主要任务1.审查施工单位选择的分包单位的资质；2.监督检查施工单位的质量保证体系及安全技术措施，完善质量管理程序与制度；3.参与设计交底及图纸会审；4.审查施工组织设计；5.在单位工程开工前检查施工单位的复测资料；6.对重点工程部位的中线（应为轴线）和水平（应为高程）控制进行复查；7.审批单位工程的开工报告，由总监签发开工令。（五）工程施工阶段建设监理工作的主要任务1.施工阶段的质量验收（1）对所有隐蔽工程在隐蔽前进行检查和办理签证，重点工程由监理人员驻点跟踪监理，签署重要的分项、分部工程和单位工程质量评定表；（对检验批、分项工程、分部工程的质量进行验收）（2）对施工测量和放样进行检查，对发现的质量问题应及时通知施工单位纠正，并做监理记录；（3）检查和确认运至现场的材料、构件、设备的质量，并应查验试验或化验报告单，监理工程师有全权禁止不符合质量要求的材料和设备进入工地和投入使用；（4）监督施工单位严格按照施工规范和设计文件要求进行施工；（5）监督施工单位严格执行施工合同；（6）对工程的主要部位、主要环节及技术复杂工程加强检查；（7）检查和评价施工单位的工程自检工作；（8）对施工单位的检测仪器、度量衡进行定期检验，不定期抽检；（9）监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查和抽查；（10）监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并做好记录；（11）重大质量事故及其他紧急情况应立即报告业主。2.施工阶段的进度控制（1）监督施工单位严格按照施工合同规定的工期进行施工；（2）对施工进度进行动态控制；（3）建立工程进度台帐，核对工程形象进度，按月、季、年向业主报告工程执行情况，工程进度及存在的问题。3.施工阶段的投资控制（1）审查施工单位申报的月度和季度计量表，认真核对工程数量，严格按合同规定进行计量支付签证；（2）建立计量支付签证台帐，定期与施工单位核对清算；（3）从投资控制角度审核设计变更。（六）施工验收阶段建设监理的主要任务1.督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，受理（施工单位的）单位工程竣工验收报告，并提出意见；2.根据施工单位的竣工报告，提出工程质量检验报告；3.组织工程预验收，参加业主组织的（单位工程）竣工验收。（七）施工合同管理方面的工作1.拟订合同结构和合同管理制度，包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署和保管等工作制度及流程；2.协助业主拟订工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈；3.合同执行情况的分析和跟踪管理；4.协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。2Z101073熟悉建设工程监理的工作方法实施监理前，建设单位应将委托的监理单位、监理内容及监理权限，书面通知被监理的施工企业。监理人员认为工程施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求施工单位改正。监理人员发现设计不符合质量标准或合同约定质量要求的，应报建设单位要求设计单位改正。一、工程建设监理的工作程序1.编制监理规划；2.按工程建设进度，分专业编制监理细则；3.按监理细则进行监理；4.参与工程竣工验收，并提交工程质量评估报告；5.监理业务完成后，向项目法人提交监理档案资料。二、工程建设监理规划1.工程建设监理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。监理规划编制的程序和依据应符合下列规定：（1）监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送建设单位；（2）监理规划应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；（3）编制监理规划的依据1）建设工程的相关法律、法规及项目审批文件；2）与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；3）监理大纲、委托监理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。2.监理规划的内容（1）工程项目概况；（2）监理工作范围；（3）监理工作内容；（4）监理工作目标；（5）监理工作依据；（6）项目监理机构组织形式；（7）项目监理机构的人员配备计划；（8）项目监理机构人员岗位职责；（9）监理工作程序；（10）监理工作方法及措施；（11）监理工作制度；（12）监理设施。三、工程监理实施细则对中型及以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制监理实施细则。监理实施细则应符合监理规划的要求，并应结合工程项目的专业特点，做到详细具体，具有可操作性。1.监理实施细则的编制程序与依据应符合下列规定：（1）监理实施细则应在相应工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；（2）监理实施细则应由专业监理工程师编制；（3）编制监理实施细则的依据：1）已批准的监理规划；2）与专业工程相关的标准、设计文件和技术资料；3）施工组织设计。2.监理实施细则的内容：（1）专业工程的特点；（2）监理工作的流程；（3）监理工作的控制要点及目标值；（4）监理工作的方法及措施。四、旁站监理1.旁站监理是指监理人员在施工监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。2.旁站监理规定的关键部位、关键工作：基础工程：土方回填、灌注桩浇筑、地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构混凝土、防水混凝土浇筑、卷材防水层细部处理、钢结构安装。主体结构工程：梁、柱节点钢筋隐蔽、混凝土浇筑、预应力张拉、装配结构安装、索膜安装。3.施工单位根据监理单位制订的旁站监理方案，在需实施旁站的关键部位、关键工序施工前24h，书面通知监理单位的项目监理机构，项目监理机构按照方案实施旁站监理。4.旁站监理人员的职责：（1）检查施工单位现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗及施工机械、建筑材料的准备情况；（2）跟班监督关键部位、关键工序执行施工方案和强制性标准的情况；（3）核查进场材料、构配件、设备和商品混凝土的质检报告，并可在现场监督施工单位复验或委托有资质的第三方复验；（4）做好旁站记录和监理日记，保存旁站原始资料。5.旁站监理人员应认真履行职责，跟班监督、发现问题，准确记录。凡旁站监理人员和施工单位质检员未在旁站监理记录上签字的*，不得进入下一工序施工。*旁站一般由监理员担任，监理员无签字权，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告。*隐蔽工程及检验批应由施工单位报送报验申请表和自检结果，由专业监理工程师验收签字。6.旁站监理时发现施工单位违反强制性标准的，有权责令施工单位整改；发现施工已经或可能危及工程质量的，应及时向专业监理工程师或总监报告，由总监下达局部暂停施工令或采取其他应急措施。