第二篇：定价第二篇：定价第六讲 人力资本的计量第七讲 人力资本投资及回报第八讲 人力资本成本第九讲 人力资本的价值老鹰的再生老鹰的再生鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚。使得飞翔十分吃力。它只有两种选择: 等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。150天漫长的操练。它必须很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢。停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰开始飞翔。重新得力再过30年的岁月！在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定。开始一个更新的过程。我们必须把旧的习惯，旧的传统拋弃，使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来。我们需要的是自我改革的勇气与再生的决心 现代企业人力资本管理系统现代企业人力资本管理系统内部能力内部能力现实条件现实条件选择机会选择机会组组织织结结果果产品市场产品市场人力资本管理人力资本管理结果结果个个人人结结果果动力动力个人发展个人发展满意度满意度满足需要满足需要组织发展组织发展生产率生产率组织结构组织结构合理化合理化劳动力劳动力市场预测市场预测资金资金技术技术内部环境内部环境外部环境外部环境人力资本保障人力资本保障系统系统人力资本计划人力资本计划目标目标人力资本管理人力资本管理反馈系统反馈系统人力资本核算系统人力资本核算系统劳资关系系统劳资关系系统交流沟通系统交流沟通系统评估与激励系统评估与激励系统档案管理系统档案管理系统培训与发展系统培训与发展系统制度建设与组织发展系统制度建设与组织发展系统人员配备系统人员配备系统组织发展组织发展战略战略人力人力资本资本管理管理第六讲第六讲 人力资本的计量人力资本的计量一、人力资本的成本计量与价值计量模式成本计量：成本计量：投入角度投入角度构成：构成：原始成本原始成本（original cost）重置成本重置成本（replacement cost）机会成本（机会成本（opportunity cost）与边际成本）与边际成本（marginal cost）价值计量价值计量：产出角度产出角度构成：构成：个人价值与群体价值个人价值与群体价值人力资本成本计量模式（人力资本成本计量模式（HUMAN RESOURCE COST ACCOUNTING）1.定义定义成本计量模式：旨在计量、报告因取得、开发和重置企业和人力资本而引起的成本。2.计量方法计量方法人力资本原始成本人力资本重置成本人力资本机会成本人力资本增支成本（边际成本）人力资本原始成本组织为招聘和培训其职员过程中实际发生的支出或利益牺牲招募、选拔、聘用、安排、岗前学习和在职培训等环节所发生的全部成本。计算模式人力资本原始成本的计算模式人力资本原始成本的计算模式招募招募选拔选拔聘用聘用安排安排直接成本直接成本原始成本原始成本取得成本取得成本学习成本学习成本直接成本直接成本间接成本间接成本间接成本间接成本脱产培训和定向脱产培训和定向在职培训在职培训组织内部提升组织内部提升或聘用或聘用指导者工薪指导者工薪培训期生产率培训期生产率损失损失重置成本重置成本1.定义定义 组织重新取得相当于现有人力资本所要发生的支出或利益牺牲。2.构成构成 原有职员离职费用和招聘新职员的费用3.意义意义 与组织的人力资本的管理决策具有更大的相关性4.特点特点（1）人力资本的重置资本包括重新招聘人员所需的各项开支（2）人力资本的重置成本还包括现有职员的离职或解雇的费用和有关支出，即离职成本。机会成本机会成本 在人力资本投资方案中，如果选择某一最优方案，则必须放弃其他次优方案的“机会”收益，期中，次优方案的可计量价值就是所选用最优方案的“机会成本”增支成本（边际成本）增支成本（边际成本） 增加一个额外的人员所应增加的成本称为增支成本或边际成本人力资本价值计量模式人力资本价值计量模式1.从人力资本价值的产出的角度来确认和从人力资本价值的产出的角度来确认和计量，即人力资本定价。计量，即人力资本定价。2.人力资本价值构成人力资本价值构成（1）个人价值：个人在组织预期服务期间内未来服务的估计现值（2）群体价值：群体在组织预期服务期间内未来服务的估计现值二、人力资本定价方法二、人力资本定价方法个人个人群体群体货币性计量方法货币性计量方法非货币性计量方法非货币性计量方法定价方法定价方法随机法随机法现值调整法现值调整法未来收益贴现法未来收益贴现法竞标法竞标法人力资本加工成本法人力资本加工成本法非购买商誉法非购买商誉法商誉法商誉法经济价值法经济价值法行为科学的变量法行为科学的变量法技能详细记载法技能详细记载法绩效评估法绩效评估法变数模式变数模式随机法随机法(SRVM）1.全称全称：随机报酬计价模式（Stochastic Rewards Valuation Model）2.相关概念 个人岗位价值个人岗位价值：以现值表现的个人在目前岗位上给企业带来外来赢利的增长额。 个人预期条件价值（个人预期条件价值（ECVECV）：以现值表现的个人在自己希望服务的岗位上企业预期实现的外来赢利增长额个人预期可实现价值个人预期可实现价值(ERV)(ERV)：个人预期条件价值按其离职可能性调整后的价值。SRVM的数学公式ERV=ECV*P(R)P(R)=1-P(T)PCT=ECV-ERVP(R)表示个人继续留置的可能性P(T)表示个人离职的可能性OCT表示由于离职造成的机会成本SRVM约束条件A.确定一个人在组织内可能占有的一系列排他性岗位（每次只能占有一个岗位）I=1,2,3,m（离职）B.设定每一个岗位对组织可能提供的价值R1+R2+R3+RmC.预计个人对组织的可能服务年限D.确定个人在既定的未来期间占有每一种岗位的可能性E.选择贴现预期未来服务的适当贴现率独立院校教师的人力资本定价市场利率=10%可能服务价值=30000元合同年限=3年离职概率P1=5%,P2=20%,P3=50% P4=100%岗位：讲师预期可实现价值（ERV）=30000*(1-5%)/(1+10%)+30000*(1-20%)/(1+10)2+30000*(1-50%)/(1+10)3+0现值调整法（工资报酬折现法）1.罗格哈默森2.先把一个组织在未来期间的工薪支付额贴现，然后再用一种“效率比率”加以调整，以此确定组织的人力资本价值。3.计算步骤（1）估计一个组织未来5年内的各年工薪支付总额（2）用整个工业的正常收益率来贴现未来工薪支付总额（3）根据该组织前五年经营情况确定其“平均效率比率”，即把各年的实际收益率分别除以整个工业正常收益率，再求出加权平均效率比率（4）把未来工薪支付额现值乘以乘以平均效率比率，即为该组织人力资本的估计现值。计量练习某项目部承担5亿的工程建设，该项目部计划在五年内完成，预计工程完成的工资总额为一千四百万，整个项目部约30人，工程建设业正常收益率为3%，已知该项目部之前承建同类工程的年收益率为13%求该项目部的人力资本价值？未来收益贴现法1.巴鲁卡莱佛、阿贝斯克瓦茨2.公式：Vy*=I*（t）/(1+r)(t-y)Vy*表示的职员的人力资本价值r表示适合特定职员的贴现率t表示退休年龄竞标法在一个部门内对某一员工的服务能力进行投标，这个投标价值被认为是这个员工服务能力得到最佳使用的价值。这种投标价值容易带上个人偏好人力资本加工成本法人力资本加工成本法1.安吉尔2.内涵 将人力资本养成的过程称为“加工”过程，认为人力资本价值应等于一个人养成能创造价值为止这段时间耗费资源的价值，包括出生前后的照顾成本和成长过程中的衣食住行等成本。3.公式V=Ct（1+r）/(1+i)t非购买商誉法非购买商誉法1.提出提出：罗格哈默森2.观点观点：人力资本的价值可表现为一个组织的当期收益水平超过同行业或整个工业正常收益水平部分的资本化价值。3.计量方法计量方法：如果一个组织的实际收益率与整个工业正常收益率出现正偏差，它就是由于该组织拥有高于平均水平的人力资本的结果，其价值应该按正常水平予以资本化并加以记录。在每年末都应重新计算一次人力资本的资本化价值，其与年初数额的差额即为当年的人力资本价值的增减情况。4.优点基于企业每年的实际收益数字，而不必要求对外来收益进行估计，因此具有客观性，且与与现行会计管理接近。5.缺陷：忽略了低于工业正常水平下的人力资本的价值。商誉法用组织超过行业正常赢利的资本化赢利率来表示组织的人力资本价值。做法：把组织过去若干年的超额利润列为“商誉”，然后“商誉”按人力资本投资占总资源的比重的摊配额，记为人力资本。经济价值法经济价值法1.观点观点人力资本的经济价值的计量包含在未来的预测中，群体的价值可以用其未来服务的现值加以衡量。2.步骤步骤（1）预测组织未来的各期的盈利（2）将预测的各期盈利折成现值，并加总（3）依照人力资本的贡献比例，摊配成为人力资本价值。行为科学的变量法行为科学的变量法1.利科特利科特2.行为科学的变量法（行为科学的变量法（behavioral variable method）3.特点：特点：设定原因（企业组织结构、经营方针、领导行为等）中间（劳动者对企业的忠诚、态度、动机、工作目标、成员之间的了解、相互配合的程度等）结果（生产力、成本、损益）系统分析组织的特性和人力资本价值的关系。1.技能详细记载法技能详细记载法Skill inventory method在确定人力资本价值过程中，通过对各个人员的素质构成和能力特征进行分等衡量，如教育程度、培训次数、知识结构范围、工作经历等方面的定量化数据，间接衡量各个人员的条件价值。2.绩效评估法绩效评估法Performance evaluation method应用一定的比率、评分或测试卡等方法，对人力资本价值进行衡量、比较，以提供与人力资本管理决策相关的信息。变数模式变数模式1.Behavior variable model 2.把影响群体价值的原因按主次分为三类变数：把影响群体价值的原因按主次分为三类变数： 原因变数：管理行为、管理技术、组织结构等 中介变数：组织气候、群体作用、同僚领导形态及下属满足感结果变数：即最终的总生产效率3.优缺点定期考核、动态反映群体价值无法确定人力资本的现有价值、将个人潜能和智力排除在外。三、人力资本的价值构成三、人力资本的价值构成1.补偿价值与剩余价值2.基本价值与变动价值3.个体价值与群体价值1.补偿价值与剩余价值补偿价值体现为支付给人力资本的所有者即劳动者的工资报酬，是对劳动者参与组织活动过程中所消耗的脑力和体力的补偿。人力资人力资本价值本价值剩余剩余价值价值补偿补偿价值价值交换交换价值价值抚养家庭必须的抚养家庭必须的生活资料的价值生活资料的价值自身生存必要生自身生存必要生活资料的价值活资料的价值一定的教育或培一定的教育或培训费用训费用使用使用价值价值劳动者剩劳动者剩余劳动所余劳动所创造的那创造的那部分价值部分价值2.基本价值与变动价值基本价值：自然人力所具有价值变动价值：通过货币的或非货币的投入，使劳动者的知识和技能得到增长，所带来的劳动者的价值的增值量，这部分又称之为人力资本。人力资本会计计量的内容：变动价值部分3.个体价值与群体价值个体价值的体现受到管理水平，自身的主动性、积极性和创造性，组织的环境等因素的影响。群体价值：项目小组、职能部门、组织等群体价值的优化与协同效应。四、人力资本价值的动态计量方法人力资本价值计量通常是对人力资本在未来一定时期内所创造的新的价值的计量。人力资本价值体现方式：在工作中、在和其他物质资本结合的情况下体现。受到组织管理水平、使用环境和劳动者自身努力程度的影响。1.以工资报酬为基础的计量方法（1）未来工资报酬折现法优点：计算简便，适用于群体价值的计量。关键点：使用该种方法做群体价值计算时，要综合组织加薪、增员或裁员等因素。计算时间不宜太长，10年左右为宜。（2)调整后的未来工资报酬折现法a.未来工资报酬折现法无法反映人力资本个体素质差异。在计算出工资报酬折现值后，再用效率系数进行调整，从而确定企业人力资本价值。b.效率系数：所选取的此前若干年度全行业的资产平均收益率与该企业在相应年度的资产收益率的比值进行加权平均所得到的数值。（5年为宜)c.公式E=(5-t)RFt/Ret/15 ,t=0,1,2,3,4E效率系数RFt第t年度该企业的资产收益率REt第t年度全行业的平均资产收益率；d.优缺点考虑到人力资本素质差异带来的不同企业间效益差异，适用于群体价值的计量；权数确定带有人为因素，把引起效益差异完全归于人为因素。（3）以工资报酬为基础的人力资本计量方法的缺陷是一种人力资本不完全价值的计量方法，只反映了人力资本的部分价值（补偿价值）由于行业工资水平存在不均现象，结论不完全可靠。影响工资报酬的因素除人力资本素质外有安全因素、观念因素、区域差异、行业垄断等2.以收益为基础的计量方法（1）经济价值法公式 Vn=Rt*ht/(1+r)t-n ，t=1,2，3，TRt 第t年的收益R表示折现率第t年的人力资本投资率适用对象：群体价值优缺点 将大于零那部分未来收益的现值作为人力资本的价值，仅反映转化为组织收益的那部分按人力资本投资率确定的价值。（2）商誉法将企业过去若干年收益中超过行业平均收益部分累计起来，作为企业的商誉的价值，再按人力资本投资率计算属于人力资本的部分，作为人力资本的价值。适用对象：群体价值评估反映了企业的人力和行业人力资本之间存在的质的差异。更加低估企业人力资本的价值。群体价值计量方法图示商誉法商誉法经经济济价价值值法法行业水平行业水平剩余价值转化率剩余价值转化率剩剩余余价价值值补补偿偿价价值值未来工资报酬折现法存在的问题按人力资本投资率确定人力资本未来收益或超额收益的比例的合理性按商誉法计算人力资本价值相对价值合理，绝对价值则是谬论用经济价值法可能出现人力资本价值为负的现象。3.随即报偿价值法优点：考虑的因素比较全面、系统，理论上计量个体价值更为准确，也更易为人接受。缺点：缺乏可操作性。期望年限不确定、在具体职位创造的价值的不确定性、能够获得某个职位的不确定性。4.人力资本价值的计量方法的缺陷无论是货币计量方法或是价值计量方法，都存在非常多的不确定因素难以做到既全面又可操作群体价值与个体价值之间的差异难以处理。五、人力资本价值计量的创新模式1.管理贡献明细账（管理贡献明细账（SQVM MODEL）细分化定量化价值化货币化模型运用领域：高校内的人力资本会计企业内管理人员SQVM MODEL优点 第一、定量计价与定性计价相结合 第二、在企业中，该模型承认人力资本可以入股 第三、可操作性强高校内人力资本会计核算主体：入学新生步骤（1）设立人力资本明细账，进行初始定价（2）学习表现量化（3）社会活动、班级事项价值化（4）将其累计的人力资本账户总额与找到工作的薪酬比较分析（5）结果的运用。考查教学体制的完善以及课程设置，根据社会需求进行教育体制的改革(一)基本情况姓名性别民族照片出生年月婚姻状况生源地区政治面貌健康状况家庭住址邮政编码通信地址邮政编码身份证号码联系电话（二）学历起止时间毕业学校专业学位学历培养方式大专自筹委培公费学士本科自筹委培公费硕士硕士研究生自筹委培公费博士博士研究生自筹委培公费（三三）经历起止起止时间工作工作单位位单位位性性质职务职称称月薪月薪接受培接受培训情情况况人力人力资源成本小源成本小计（四四）资历英英语CET 级 TOFEL QRE BET 级 GMAT 专业 级其他（列明金其他（列明金额） 计算机算机二二级证书 三三级证书 程序程序员其他（列明金其他（列明金额） 第二外第二外语日文日文 法文法文 德文德文 俄文俄文 其他（列明金其他（列明金额） 水平水平精通精通 熟熟练 良好良好 一般一般 略懂略懂 其他其他资格格认证会会计师证 律律师证 执业医医师 注注册册会会计师 驾驶证 精算精算师 其他（列明金其他（列明金额） 人力人力资源成本小源成本小计（五五要要点点）能能力力评定定项目目要点要点自我自我评价价组织评价价客客观评价价基基本本能能力力知知识是否充分具是否充分具备现任任职务所要求所要求的基的基础理理论知知识和和实际业务知知识系系统能能力力40%理解力理解力判断力判断力是否能充分理解他人的知是否能充分理解他人的知识、干脆利落地完成任干脆利落地完成任务，不需要，不需要反复指示或督反复指示或督导，并能正确地，并能正确地把握把握现状、随机状、随机应变，进行恰行恰当的果断当的果断处置置表达力表达力交涉力交涉力是否具有是否具有现任任职务所需求的表所需求的表达力（包括口达力（包括口头和文字），在和文字），在与他人沟通与他人沟通时是否具有是否具有说服力服力创造力造力在工作和学在工作和学习中是否有中是否有创新的新的欲望并具欲望并具备将之付将之付诸实现的能的能力力（六六）表表现40%处事事态度度纪律性律性是否是否严格遵守各格遵守各项纪律和律和规定，定，很少很少迟到、早退、缺勤等，到、早退、缺勤等，对上上级、尊、尊长和他人有礼貌，注和他人有礼貌，注重礼重礼仪协调性性在工作学在工作学习中，是否充分考中，是否充分考虑到到别人的人的处境；能否主境；能否主动协助助上上级、同学和同事；是否努力、同学和同事；是否努力使所在集体使所在集体团结、活、活跃、协调积极性极性对分配的任分配的任务是否不是否不讲条、主条、主动积极、尽量多做工作，主极、尽量多做工作，主动进行改良改行改良改进，向困，向困难提出挑提出挑战。评定定标准准A 非常非常优秀，理想状秀，理想状态 B 优秀，秀，满足要求足要求 C基本基本满足要求足要求 D 略有不足略有不足 E不不满足要求足要求（七七）教教育育投投资本科期本科期间第一学年第一学年第二学年第二学年第三学年第三学年第四学年第四学年家家庭庭投投资学学费、住、住宿宿费生活生活费自主培自主培训费国家投国家投资社社会会投投资奖学金学金助学金助学金个个人人投投资勤工勤工俭学收学收入入小小计（八八）机机会会成成本本求学求学阶段段（以学年（以学年计）本科本科阶段段硕士士阶段段博士博士阶段段（1）全收入机会成本）全收入机会成本（2）减：求学）减：求学时兼兼职收入收入实际的机会成本的机会成本成本小成本小计人力人力资源成本小源成本小计（九九）成成就就贡献献发表表论文文时间论文文题目目刊物名称刊物名称刊物刊物级别从事从事项目目起止起止时间项目名称目名称职务具体工作具体工作说明明社会工作与社会社会工作与社会实践践起止起止时间工作工作单位位担任担任职务时间地点地点荣誉称号荣誉称号奖励部励部门人力人力资源成本源成本评估估结果：果： 同志人力同志人力资源成本源成本评估的估的值为 元，按工作元，按工作20年年利率年年利率为 %折算，折算，摊到每月到每月为 元。元。公司公司签章：章：法人法人签章：章： 年年 月月 日日企业管理人员明细账工作分析明确岗位责任确定关键绩效指标具体计量每个人的实际贡献优点：使用关键事件法，其评价有章可循；将贡献和责任结合评估，更加科学和系统；落实企业的经济责任工作分析工作分析 岗位职责岗位职责价值评估价值评估绩效测量绩效测量素质测评素质测评绩效考核绩效考核薪酬设计薪酬设计 利润分配利润分配日期日期管理管理贡献献项目目贡献（献（绩效）效）责任（任（损失）失）月月日日提提议决策决策实施施提提议决策决策实施施1.投投资决策决策产品定位品定位品牌品牌创新新2.营销决策决策销售渠道售渠道产品定位品定位3.财务决策决策资本本经营4.管理控制管理控制预算控制算控制成本控制成本控制企业管理贡献明细账姓名： 职务： 编号： 年六.人力资本的战略规划(一一)企业人力资本战略企业人力资本战略1.定义：企业人力资本战略管理企业人力资本战略管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资本管理，它是指组织为了达到目标，对人力资本各种部署和活动进行计划的模式即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资本部署和管理行为。（二）人力资本战略规划活动层次（二）人力资本战略规划活动层次1战略层次。焦点是公司与外部环境界面，追求企业的整体利益。相关活动：（1）从战略层面上对企业人力资本的定价（2）接班人计划，发现、甄选新一代企业各级领导人（3）人力资源规划，为预测企业总体战略期内员工的数量与质量、类型打下基础；（4）业绩管理，确定最适合本组织、能取得最佳效果的业绩评价体系及类型（5）奖励管理，确定未来企业战略期间最有效的奖励体系，并选出与实现长期目标相关联的奖励政策与种类。（6）培训与发展，草拟培育未来员工的总体发展计划2.管理层次重点是从最高层的决策转移到决策的实施改善人力资本的方针、方法及体系方面。如设计招聘选拔程序、奖励方案、培训计划等3.运作层面 主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。是规章制度落实的层次。人力资本管理战略与企业战略关系图企业发展战略企业发展战略（长期规划）（长期规划）战略依据战略目标战略措施战略评估年年度度资资本本计计划划编编制制与与执执行行人力资本战略人力资本战略年度计划年度计划（行动方案）（行动方案）审核、招聘、组织变动、培训、工资福利劳资关系等反馈企业发展战略企业发展战略（长期规划）（长期规划）计划依据、企业人力需求企业人力供给中长期规划中长期规划雇员数量、结构组织和工作设计、HR供需、净需求企业执行计划企业执行计划（年度规划）（年度规划）单位与个人工作目标项目计划与安排对计划执行的监督与控制计划执行反馈企业经营计划企业经营计划（中期规划）（中期规划）资源组织策略开发新项目收购或兼并评估（三）企业人力资本战略管理的基本特征（三）企业人力资本战略管理的基本特征(1)人力资本的战略性企业拥有人力资本是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资本是指在企业的人力资本系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资本，相对于一般性人力资本而言，这些被称为战略性的人力资本具有某种程度的专用性和不可替代性； (2)人力资本管理的系统性企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资本管理政策、实践、方法以及手段等构成一种战略系统；(3)人力资本管理的战略性也即契合性包括纵向契合，即人力资本管理必须与企业的发展战略契合，横向契合，即整个人力资本管理系统各组成部分或要素相互之间的契合；(4)人力资本管理的目标导向性人力资本战略管理通过组织建构，将人力资本管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。（四）人力资本战略管理的主要模式（四）人力资本战略管理的主要模式(1)以竞争为导向的人力资本战略(2)为企业组织服务的人力资本战略(3)侧重提高人力资本投资效益(HCIR)的人力资本战略(4)以人力资本为基础的资源配置战略(5)以目标为导向的人力资本战略(1)以竞争为导向的人力资本战略最为简单的一种模式，主要侧重对企业的外部和内部环境与条件进行分析，对人力资本的优势和劣势进行权衡，找到影响人力资本管理的战略变量，引入到人力资本管理活动中，从而形成人力资本的战略决策，并通过现有的人力资本管理系统来实现。(2)为企业组织服务的人力资本战略把人力资本管理作为组织战略实施的保证，组织优势发挥的基础，组织文化建设的依托，组织适应性的来源。侧重人力资本管理对组织战略的影响，并通过人力资本的功能重组与人力资本开发和管理的战略整合来实现。人力资本在构建企业竞争优势方面扮演四个角色：战略性人力资本管理，企业基础设施管理，转型与变革管理和雇员贡献管理。其中战略性人力资本管理是将企业的人力资本视为最宝贵的资源，通过对人力资本有效地开发和管理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力，并将人力资本管理职能看作战略性的经营单位，将其他部门作为人力资本管理部门的服务对象，建立以客户需求为导向的战略性人力资本管理职能(3)侧重提高人力资本投资效益侧重提高人力资本投资效益(HCIR)的人力资本战略。的人力资本战略。这是一种最大限度利用财务金融知识对人力资本的价值进行计量和管理的模式。(4)以人力资本为基础的资源配置战略。以人力资本为基础的资源配置战略。该模式突出了人力资本作为企业内部核心能力的作用。这种模式的主要构成部分包括：人力资本储备、员工关系和行为、人力资本管理系统和高绩效下工作系统。企业通过人力资本管理系统来调动人力资本储备，激发员工的行为，来实现企业的绩效目标，正是通过这三个因素的综合效应带来了持续的竞争优势。(5)以目标为导向的人力资本战略。这种模式的基础是目标管理法。它以整个企业或组织的目标为出发点，强调管理者与员工共同制定目标，特别重视和利用员工对组织的贡献，通过指导和监控目标的实现过程来提高员工的工作绩效，并通过绩效反馈来制定绩效改进计划，员工能够全过程地参与到整个绩效管理的过程中，包括参与目标的建立、目标实施的沟通、评价之后的绩效反馈，因而能够促使员工共同推进组织目标。（五）企业人力资本战略管理方法的运用（五）企业人力资本战略管理方法的运用 (1)深入分析企业所处位置及状况，制定企业长深入分析企业所处位置及状况，制定企业长期发展的战略目标。期发展的战略目标。依据这一目标再制定人才的引进和培养计划，以充分调动企业各方面的积极性，为战略目标而努力。 (2)建立完善而有效的激励机制。建立完善而有效的激励机制。建立宽松、有序的合理人才流动机制，要打破条条框框，按所需选用人才，避免大材小用现象发生，改变传统和过热的不切实际的文凭热，把人力资本和企业运营机制结合在一起，建立向有关各方提供企业人力资本创造价值的机制，要设立企业科技进步奖励基金，还要建立、完善严格的用人机制、考核机制、激励机制。(3)建立战略人力资本信息库，及时提供战略性建立战略人力资本信息库，及时提供战略性信息。信息。建立战略管理人才资源数据信息库，搜集来自各方面的多样化信息，包括本企业和竞争对手的各种资料、待业分析报告、政府政策及市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻报道以及其他有价值的信息。在战略决策时，运用一定的方法，对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策当局作为信息支持，让战略管理人力资本理念及应用在推动企业向知识经济型转制中发挥更大的作用。(4)进行市场化的人力资本定价。进行市场化的人力资本定价。其含义主要包括以下两方面：一是人力资本价格的市场机制调节制。即由人力资本市场的供求机制和竞争机制来形成和调节。稀缺的、竞争力强的人力资本价格就高，反之，过剩的、竞争力弱的人力资本价格就低；二是人力资本的供求双方协商谈判制。需求方即企业根据人力资本供求状况、经营水平和发展趋势、工资支付能力、国家工资政策、同行业其他企业工资水平等因素来决定自身的工资水平。供给方即人力资本载体根据自身人力资本存量、供求状况等经过与需求方平等协商而形成供求双方都能接受的工资标准。 (5)建立人力资本参与收入分配制度。建立人力资本参与收入分配制度。人力资本使用权的天然私有性决定了其供给的不确定性，并且无法对其实行完全的统一规制以实行彻底的监督。经营者和生产者的努力都存在着不可监督性，只是程度不同而已。因此，仅仅依靠监督不能完全解决人力资本载体的努力问题，而人力资本参与收人分配可以用来解决自我监督的激励问题。但必须指出，人力资本参与收入分配制度要考虑人力资本产权的归属性。