组织行为学7/22/2024CopyRightby贺林，20032007联系方式联系方式主要项目主要项目项目管理技能项目管理技能职业经历职业经历:语言语言教育程度教育程度:讲师简介讲师简介: 贺林贺林1992-清华大学热能系本科职位:清华信息学院讲师中文曾任某信息系统集成公司技术总监年龄33Mobile：Email:负责大项目的整体策划与运营，项目所属行业包括政府部门、中国移动、中国电信等 负责大型电力项目监管，质量保证、市场开拓具有丰富项目实践经验和行业背景知识有丰富的项目管理体系建立与运营经验，帮助企业建立项目考核与激励制度曾成功地为众多国内著名企业提供项目管理内训，包括大型国有企业、民营科技企业、外商投资企业等籍贯:湖南湘乡Updated:06/2006曾担任德国某著名能源公司项目经理1997-清华大学热能系博士CopyRightby贺林，20032006CopyRightby贺林，20032006我们来复习一下管理力我们来复习一下管理力人力资源资金资源物质资源信息资源来自环境的投入计划组织领导控制全面沟通组织目标CopyRightby贺林，20032006西方现代管理理论西方现代管理理论FrederickW.Taylor（18561915）AbrahamH.Maslow（19081970）MichaelE.Porter（1947）CopyRightby贺林，20032006中国古代管理智慧中国古代管理智慧商鞅（公孙鞅、卫鞅） （约前390前338）孔子 （前551前479）孙子（生卒不祥） 商君书29篇，今存24篇， 另有公孙鞅27篇，今佚。论语孙子兵法CopyRightby贺林，20032006管理与领导管理与领导好的领导者一定是一个好的管理者？好的领导者未必是一个好的管理者？您的看法是？CopyRightby贺林，20032006管理与领导的区分管理与领导的区分管理是什么？领导是什么？l计划与预算：建立具体的步骤和时间表来取得所需的结果，然后配置所需的资源来实现结果。l组织与安排员工建立组织结构以满足计划的要求；按组织结构安排员工，分配责任和权力来实施计划；提供政策和程序来帮助引导员工；建立方法和规则来监督实施过程。l控制与解决问题监控结果，找出与计划之间的偏差，然后进行计划和组织活动来解决这些问题。l确定方向设计未来愿景（往往是很遥远的未来）以及战略来实施变革、实现愿景。l分配人员用语言和行动来向所有需要合作的人传播愿景，以影响那些理解愿景和战略并认为其有效的团队和联盟的创造性活动。l激发与激励通过满足人们基本的但未得到的需求来激励人们克服变革中遇到的来自于政策、官僚主义和资源方面的障碍。管理力是领导力的基础！？使成果具备一定可预测性，提供实现成果的顺序，并具备潜力来创造与不同利益相关主体的期望相一致的短期成果。促使变革产生，通常是大规模的变革；具备促生有用的变革的潜力（如顾客需求的新产品，处理与员工关系的新方法，以帮助企业更具竞争力）CopyRightby贺林，20032006组织行为学是指对组织内的人的行为和态度所进行的系统研究。 有别于直觉的分析和有别于直觉的分析和解释，在特定条件下搜解释，在特定条件下搜集科学证据，并且以严集科学证据，并且以严格的方式对事务的因果格的方式对事务的因果关系加以解释。关系加以解释。 影响员工绩效的重要影响员工绩效的重要行为：生产力、旷工和行为：生产力、旷工和离职。离职。 影响员工绩效的主要影响员工绩效的主要态度：工作满意度。态度：工作满意度。 组织内个人的职责和组织内个人的职责和权利。仅关心与工作相权利。仅关心与工作相关的行为。关的行为。组织行为学的研究领域组织行为学的研究领域CopyRightby贺林，20032006正是组织理论组织技术组织变革组织文化组织文化组织环境心理学学习激励人格情绪培训个体决策领导效力工作满意度绩效评估态度测评工作设计工作压力个体群体组织系统社会学社会心理学人类学政治学群体动力学工作团队沟通地位权力冲突行为改变态度转变沟通群体决策群体过程比较价值观比较态度跨文化分析突变组织内政治权力组织行为学组织行为学的理论基础组织行为学的理论基础CopyRightby贺林，20032006组织行为学的目的是为了帮助人们解释、预测和控制人的行为。 将要怎样？将要怎样？ 为什么会这样？为什么会这样？如何才能这样？如何才能这样？组织行为学的研究目的组织行为学的研究目的CopyRightby贺林，20032006CopyRightby贺林，20032006解释人的行为解释人的行为CopyRightby贺林，20032006解释人的行为解释人的行为CopyRightby贺林，20032006需求不满足紧张驱动力追求需求满足紧张缓解怨憎会苦爱别离苦求不得苦五取蕴苦造业苦海无边基本激励过程基本激励过程CopyRightby贺林，20032006工作动机理论的发展工作动机理论的发展内容理论过程理论当代理论工作动机科学管理薪酬激励人际关系经济安全工作环境马斯洛需求层次赫兹伯格双因素理论奥德弗ERG理论勒温和托尔曼关注的期望弗洛姆效价期望波特和劳勒绩效满意度劳勒EP和PO期望菲斯廷格和赫曼斯认知失调交换亚当斯公平1900年现在CopyRightby贺林，20032006生存需要安全需要尊重需要自我实现社会需要激励理论：需求层次理论激励理论：需求层次理论CopyRightby贺林，20032006X理论Y理论激励理论：激励理论：XY理论理论CopyRightby贺林，20032006激励因素保健因素激励理论：双因素理论激励理论：双因素理论CopyRightby贺林，20032006激励理论：双因素理论激励理论：双因素理论50%4030201001020304050%频率安全保障地位与下属的关系个人生活同事关系薪金工作条件与主管的关系监督公司政策和行政管理成长晋升责任工作本身认可成就导致极端不满意的因素（这些因素代表了1844个工作事件）导致极端满意的因素（这些因素代表了1753个工作事件）CopyRightby贺林，20032006价值观态度知觉学习个体行为理论个体行为理论个人或社会接受一种特定的行为或终极存在方式，而摒弃与其相反的行为或终极存在方式。对某物、某人或某事的评价性陈述或者赞同或者不喜欢。它反映个体对某事物的感受，组织行为学中的态度指的是个人对工作的感受。知觉是指人们为了获得外界环境的意义而对感觉印象加以组织和解释的过程。组织行为学的知觉指的是对个体对他人的行为的解释和判断。任何由经验造成的相对长久的行为变化CopyRightby贺林，20032006群体参加工作时间目前年龄主要工作价值观Veterans1950196560岁以上努力工作，保守，服从，对组织忠诚Boomers196519854060岁成功，成就，抱负，不喜欢权威，对事业忠诚Xers198520002540岁工作生活平衡，服从团队，不喜约束，对人际关系忠诚Nexters2000现在25岁以下自信，财务上成功，独立同时服从团队，对自我及人际关系忠诚价值观的形成与本人的知识构成、受教育程度、经历和个性有关。同一时代的人们，有着大致相似的经历，因此，价值观也大致相似。所以有代沟存在。价值观的年龄影响因素价值观的年龄影响因素CopyRightby贺林，20032006国家（地区）权利距离个人主义生命数量不确定性规避长期取向中国高低中等中等高法国高高中等高低德国低高高中等中等香港高低高低高印尼高低中等低低日本中等中等高中等中等荷兰低高低中等中等俄国高中等低高低美国低高高低低西非高低中等中等低霍夫斯第德文化维度对IBM公司的来自40个国家或地区的116000名员工的工作价值观进行的调查 人们对在机构或组织内权力分配不平等所能接受的程度。从相对平等（低权力距离）到极度不平等（高权力距离） 人们愿意单独承担工作而不是作为群体中的一员的程度。 人们对于过分自信、获得金钱和物质财富以及崇尚竞争等的认同程度。 生命质量指人们对人际关系、对他人利益的敏感和关心程度。 人们对于安于现状的认可程度。在不确定性规避值很高的国家里，人们以较多的神经质、压力和具有攻击性等形式表现出更多的紧张和焦虑。 长期取向值高的国家的人往往乐于展望将来并且崇尚节俭和坚持。 短期取向则只对过去和现在做评估，强调尊重传统和履行社会义务。价值观的跨文化影响因素价值观的跨文化影响因素CopyRightby贺林，20032006知觉知觉信息选择组织解释记忆检索判断决策人们的知觉结构在很大程度上是由人们的预期决定的，这些预期是建立在过去和情境的基础上的。当人们对特定情况有一定经验时，他们会看到他们所期望看到的。 人们通过知觉加工，将信息组成一个有意义的整体。 归因是指人们如何解释自己和他人的行为。一致性：不同的人在同一情境下的行为；一贯性：不同时间在同一情境下的行为；独特性：一个人在不同情境下的行为。 记忆并不是过去的经历被存进大脑中的拷贝。记忆是在我们提取它的时候才被重新建立。闭上眼睛回忆一段你的幸福时光。CopyRightby贺林，20032006注意以下几张牌注意以下几张牌CopyRightby贺林，20032006结论和应用结论和应用人们的知觉结构在很大程度上是由人们的预期决定的，这些预期是建立在过去和情境的基础上的。当人们对特定情况有一定经验时，他们会看到他们所期望看到的。因此，在做任何重大决策或判断之前，很值得停下来想一想并问自己一些关键的问题：1.我看待事物的方式是否受到了某种动机的驱使？2.我在看待和处理问题时是否夹杂了自身的预期？3.我是否与那些与我有不同预期和动机的人交换过意见？CopyRightby贺林，20032006这几个图形代表什么意思？这几个图形代表什么意思？图形背景原则意味着知觉到的客体在背景中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式，人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑色是图形，白色却是背景。CopyRightby贺林，20032006选择性认知选择性认知CopyRightby贺林，20032006归因理论归因理论高一致性低一惯性高独特性有四个常委是清华的清华有时会出造反派这个人在清华老实在北大不老实外部原因低一致性高一惯性低独特性清华出常委而北大没有北大总会出造反派这个人在清华和北大都不老实内部原因基本归因偏差：人们在解释他人行为时往往会忽视情境的影响。自利性偏差：人们总认为自己成功是个人原因，失败是情境原因。CopyRightby贺林，20032006理性模型定义问题确定决策依据权衡各条依据的重要性列出可选择的解决方案根据每条依据评估每个方案确定最优选择方案实际如何决策有限理性直觉确定问题寻找可选方案选择方案个体差异组织约束文化差异囚徒智猪海盗通牒决策决策CopyRightby贺林，20032006人格用以对个人进行分类的心理学综合特征。人格测试：麦尔斯布里格斯（MBTI）五大模型内向型（内向型（E E）外向型（）外向型（I I）感觉型（感觉型（S S）直觉型（）直觉型（N N）思考型（思考型（T T）情绪型（）情绪型（F F）认知型（认知型（P P）判断型（）判断型（J J）外向度外向度认同度认同度责任心责任心情绪稳定度情绪稳定度思维开放度思维开放度其他人格属性：控制因子、马基雅维利主义、自我、自调正、冒险倾向、以及A-B型人格。人格与工作相匹配：现实型、研究型、社会型、常规型、进取型、艺术型。正确看待自己的员工：人格正确看待自己的员工：人格CopyRightby贺林，20032006自我认知的三种方法自我认知的三种方法反省反馈测评麦尔斯布里格斯（MBTI）麦尔斯布里格斯（MBTI）测评依靠一种必选型、自我报告式的性格测试问卷，用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策和生活取向等方面的心理活动规律和性格特征。它是世界上最为流行的性格测试工具，被译为二三十种语言，每年的测试者超过200万，应用在职业定位、领导力发展、团队建设、婚姻家庭关系、学习方法等等领域。目前世界前100强公司中有89应用了MBTI。CopyRightby贺林，20032006从哪里获得动力：外向型（从哪里获得动力：外向型（E）还是内向型）还是内向型（I）外向型的人内向型的人l善于交际l互动l表面化的l宽容、开明的l不注重细节的l人际关系复杂的l全力以赴l外在表现l群策群力l喜欢说、善于想l自闭l专心l内敛的l深奥的l精细的l人际关系简单的l精力守恒l内部反应l反躬内省l喜欢想，甚于说CopyRightby贺林，20032006如果收集信息：感觉型（如果收集信息：感觉型（S）还是直觉型（）还是直觉型（N）感觉型的人直觉型的人l直率的l注重现在l现实的l汗水l实际的l实事求是，不加渲染l事实l操作性l具体的l随便的l注重未来l概念的l灵感l理论的l天马行空的l幻想l独创性l一般的CopyRightby贺林，20032006如何做出决定：思考型（如何做出决定：思考型（T）还是情感型（）还是情感型（F）思考型的人情感型的人l客观的l固执的l原则l坚定l公正l清楚明白l分析的l方针政策l超然的、事不关己的l主观的l心肠软的l具体情境l说服力l人情味l和谐l欣赏的l社会价值l设身处地的CopyRightby贺林，20032006如何规划生活：判断型（如何规划生活：判断型（J）还是感知型（）还是感知型（P）判断型的人感知型的人l决绝的l坚定的l执着的l主动控制l封闭l有计划的l组织结构l明确的l预先安排的l最后期限l犹豫不决的l观望的l灵活的l被动适应l开放l无休止的l流动l迟疑的l顺其自然的l何谓“最后期限”？CopyRightby贺林，20032006情绪个人对某人或某事的强烈感受。快乐惊讶害怕悲哀愤怒感受情绪表象情绪情绪劳动情绪影响管理：能力与选拔、EQ、决策、激励、领导艺术、人际冲突、员工越规。正确看待自己的员工：情绪正确看待自己的员工：情绪厌恶CopyRightby贺林，20032006他人的付出他人的收益自己的收益自己的付出公平VS期望个人努力个人绩效组织奖励个人目标正确看待自己的员工：公平和期望正确看待自己的员工：公平和期望CopyRightby贺林，20032006弗洛姆的动机期望理论（弗洛姆的动机期望理论（VIE）驱动力F效价期望期望结果1结果2结果1a结果1b结果2a结果2b结果2c工具性工具性一级结果二级结果CopyRightby贺林，20032006波特劳勒模型波特劳勒模型1奖励价值2知觉的努力奖励的可能性4能力和特质5角色知觉3努力6绩效7b外在奖励7a内在奖励9满意度8知觉到公平CopyRightby贺林，20032006CopyRightby贺林，20032006人们为何组成群体？安全、身份、自尊、社会关系、安全、身份、自尊、社会关系、权力、成就目标权力、成就目标取得成员资格取得成员资格标志着得到群标志着得到群体认可体认可满足人的社会满足人的社会需求需求团结就是力量团结就是力量群体对个体有哪些影响？角色、规范、凝聚力、规模、角色、规范、凝聚力、规模、构成、地位构成、地位人在群体中的人在群体中的表现界面表现界面当个体加入群体当个体加入群体时标志他了解群时标志他了解群体规则并承诺遵体规则并承诺遵守。从众。守。从众。凝聚力和生产率凝聚力和生产率的关系依赖于群的关系依赖于群体建立起的与绩体建立起的与绩效相关的规范效相关的规范规模会造成社会规模会造成社会惰化，从众及责惰化，从众及责任分散任分散个体成员差异会个体成员差异会造成冲突，差异造成冲突，差异越大群体越不稳越大群体越不稳定。定。不同群体确定不同群体确定地位的标准不地位的标准不同。同。群体决策集体考虑、集体转换集体考虑、集体转换少数服从多数少数服从多数少数者沉默少数者沉默保守的更谨慎保守的更谨慎冒险的更疯狂冒险的更疯狂群体行为基础群体行为基础CopyRightby贺林，20032006有效的群体决策技术有效的群体决策技术发散思维：鼓励探索多种选择和可能性而得出新看法和新观点收敛思维：检验并缩小范围，从中选出最佳选项或者结论CopyRightby贺林，20032006发散性和收敛性思维方法发散性和收敛性思维方法 标准决定和结论标准目标发散收敛CopyRightby贺林，20032006何时使用发散思维何时使用发散思维激励学习过程中的参与确认和开发新的选择方案激励创造性思维和产生新思想提高会议的有效性CopyRightby贺林，20032006何时使用收敛思维何时使用收敛思维引导团队决策引导问题解决会议解决冲突选择方案和进行更为客观的决策提高会议的有效性CopyRightby贺林，20032006发散思维方法发散思维方法假定漫谈问询联想/关联组合和构建头脑风暴CopyRightby贺林，20032006收敛思维方法收敛思维方法分组/组合排序调整精炼选择标准核查CopyRightby贺林，20032006发散思维指导方针发散思维指导方针接受所有观点不要判断追求方案的数量让观点彼此启发寻求激进将所有观点列出CopyRightby贺林，20032006收敛思维指导方针收敛思维指导方针阐明意图/目的设立标准按照每个标准，评估选择或者观点缩小选项做出结论CopyRightby贺林，20032006群体决策矩阵群体决策矩阵技能目标和准则的检测目标和准则的检测方案合并和缩减方案合并和缩减成果成果/ /资源分析资源分析见解和原理揭示见解和原理揭示加权投票加权投票利弊分析和利弊分析和推进推进/ /不推进分析不推进分析通过评价和等级选通过评价和等级选项缩减列表项缩减列表分析并将选项缩小分析并将选项缩小到最小范围到最小范围达成一致达成一致/ /选项选项 得出结论的步骤得出结论的步骤CopyRightby贺林，20032006目标和准则测试：目标和准则测试：准则评价表格准则评价表格1.2.3.4.5.1非全部2345全部准则准则目标：目标：各选项对于准则的满意度各选项对于准则的满意度CopyRightby贺林，20032006成果成果/资源表格资源表格高中低成成果果 少量中等中等充实充实资源资源CopyRightby贺林，20032006定义工作群体工作团队目标分享信息集体绩效配合中立的，有时负面积极的责任个体个人的和相互的技能任意的、多样的互补的工作团队工作团队CopyRightby贺林，20032006?问题解决型问题解决型团队团队跨功能型跨功能型团队团队虚拟团队虚拟团队自我管理型自我管理型团队团队团队类型团队类型 工作团队工作团队CopyRightby贺林，20032006工作设计：自治权技能多样任务明确任务重要组成：能力人格角色和差异规模机动性对团队工作的 偏爱前后关系：资源足够领导绩效评估及奖励过程：共同目的特定目标团队功效矛盾社会惰化团队效力创建有效的团队创建有效的团队 工作团队工作团队CopyRightby贺林，20032006领导能力影响群体实现目标的能力。领导是天生的。有成功的欲望有成功的欲望想要影响和领导他人想要影响和领导他人果决果决自信自信智慧智慧有很强的专业知识有很强的专业知识领导是培养的。领导者有哪些独特的行为领导者有哪些独特的行为关心任务（产品）？关心任务（产品）？关心员工（人）？关心员工（人）？领导是情境的。领导的有效性依赖情境领导的有效性依赖情境情境因素可以被分离情境因素可以被分离领导的权变理论领导的权变理论 菲德勒模式菲德勒模式 路径路径目标理论目标理论 领导领导参与模式参与模式领导很重要吗？领导领导CopyRightby贺林，20032006领导力基础领导力基础权力领导计划组织执行控制绩效基础结果过程影响CopyRightby贺林，20032006管理方格图管理方格图91.99.987655.543211.19.11234567891964年美国管理学家罗伯特.布莱克和简.默顿设计了管理方格图。乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能团队型管理工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度贫乏型管理对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系关心生产关心人低高高CopyRightby贺林，20032006权变理论的费德勒模型权变理论的费德勒模型12345678好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱类型领导成员关系任务结构职位权力工作绩效好差有利中等不利关系取向任务取向CopyRightby贺林，20032006权变理论的情境领导模型权变理论的情境领导模型S3S2S4S1R4有能力愿意R3有能力不愿意R2无能力愿意R1无能力不愿意授权参与推销命令任务行为（指导行为）关系行为（支持行为）低高高成熟不成熟高中低下属的成熟度领导者行为保罗赫塞（PaulHersey）CopyRightby贺林，20032006领导者的自我认知领导者的自我认知背景图片：距地球1.4亿光年的NGC2207和IC2163两个星系大碰撞。在大约10亿年后，这两个星系将最终融合为一体。哈勃太空望远镜拍摄在座的各位领导都问自己两个问题：我是谁？十年之后我在哪里？CopyRightby贺林，20032006领导者的自我认知领导者的自我认知背景图片：NGC7293是由一颗类太阳的恒星在生命末期所产生的螺旋星云，星云中心的亮点为已经成为白矮星的恒星残骸。螺旋星云位在北天的宝瓶座内，大小约有2.5光年，距离我们约有650光年远。哈勃太空望远镜拍摄。我生之前谁是我？生我之后我是谁？CopyRightby贺林，20032006领导者的自我认知领导者的自我认知为什么要学习？为什么要工作？为什么要努力？为什么要享受？为什么要爱恨？为什么要权力？为什么要恐惧？为什么要气馁？为什么要淡泊？为什么要死亡？下士求利中士求权上士求真CopyRightby贺林，20032006愿景、战略、计划和预算之间的关系愿景、战略、计划和预算之间的关系愿景战略计划预算理性的而具有吸引力的未来蓝图为实现愿景而设计的逻辑战略实施的具体步骤和时间表将计划转变为一系列的财务预测与目标领导创造管理创造CopyRightby贺林，20032006魅力领导的愿景描述魅力领导的愿景描述愿景可以想象的未来景象。有效愿景有如下特点：可想象性：有效的愿景传达了关于未来景象的图画悦人心意：以员工、客户、股东和企业的利益相关者的长期利益为诉求可行性：包含现实可达到的目标聚集性：中心突出，对决策制定过程起到指导作用灵活性：具备足够的概括性，允许在条件变化的情况下来推行个性化的计划以及替代的反应可沟通性：易于沟通，可以在5分钟内得到很好的解释CopyRightby贺林，20032006愿景的作用愿景的作用作用一：澄清整体方向作用二：激励人们行动，即使没有短期收益作用三：团结个人作用四：突破障碍发号施令微观管理愿景维持现状的力量CopyRightby贺林，20032006终极的竞争是愿景的竞争终极的竞争是愿景的竞争CopyRightby贺林，20032006信任对他人行为的肯定预期。风险风险熟悉熟悉正直公开诚实一致能力牵制相知辨别信任的过程。如何赢得信任信任信任CopyRightby贺林，20032006权力影响他人做其原本不愿做的行为的能力。被动人有被动人有判断力判断力一种潜力一种潜力权力的基础：强制性、奖励性、合法性、专家性和崇拜性。依赖性控制资源的重要性和稀缺性政治权力的实施，改变或试图改变利益分配。权力与政治权力与政治CopyRightby贺林，20032006权力的来源权力的来源 1.拥有权力的人不一定是他人期望的资源的所有者，关键是能控制资源获得的途径 2.人的权力来源于他人是否想获得某种资源，欲望越大，权力越大 3.资源的可替代性也决定权力的大小 最小兴趣法则：在任何关系中，对继续维持目前关系兴趣越小的人，拥有更大的权力CopyRightby贺林，20032006权力的来源权力的来源权力类型资源让别人按你的要求去做，因为回报权回报你可以做他们喜欢的事，或带走他们所不喜欢的强迫权惩罚你可以做他们不喜欢的事，或带走他们所喜欢的合法权权威：政府的、较高的社会地位的、宗教的他们认为你有权要求他们做事情托付权尊重和（或）爱他们认同你、被你吸引、愿与你接近专家权专长你理解他们的愿望和想法信息权知识你拥有他们想要的专门知识资料来源：BasedonFrench&Raven,1959CopyRightby贺林，20032006权力的过程（权力如何表达）权力的过程（权力如何表达）从统计角度来看，女性更可能使用个人权力（托付权力），而男性更可能使用直接权力（强迫、权威）及基于个人能力的权力（专业知识、信息）【Johnson,1976,1978】在任何关系中，权力更大的人会更多地使用直接权力【Sagrestano,1992】个体在男性化的工作环境中，会引发更多的直接权力策略，而不论其性别如何【Carothers&Allen,1999】权力风格权力风格非语言行为非语言行为语言语言表情、姿势、抚摸、与别人的目光接触都可以向他人表达自己的主导地位或权力【Aguinis,Simonsen,&Pierce,1998】语言的使用是最普遍的权力过程。（Facilitation）男性不喜欢女性采用任务风格的讲话方式，除非她拥有合法权力【Carli,1995】CopyRightby贺林，20032006CopyRightby贺林，20032006组织结构定义工作任务是如何被正式分配、如何组成群体、以及如何协调。新型组织结构：团队结构、虚拟组织、无边界组织战略、组织规模、技术、环境决定了不同的组织结构组织结构基础组织结构基础CopyRightby贺林，20032006组织结构的维度组织结构的维度部门化组织结构指挥链专业分工集权与分权正规化控制幅度 任务在何种程度上任务在何种程度上被细分为独立的工作？被细分为独立的工作？ 工作是如何被组织工作是如何被组织在一起的？在一起的？ 个体和群体向谁个体和群体向谁报告？报告？ 一个管理者能有效一个管理者能有效管理的员工是多少？管理的员工是多少？ 决策权归谁？决策权归谁？ 规则指导员工和管规则指导员工和管理者的程度如何？理者的程度如何？CopyRightby贺林，20032006组织设计：职能型组织组织设计：职能型组织建筑专业职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员工艺专业职能经理暖通专业职能经理总经理工作协调CopyRightby贺林，20032006组织设计：项目型组织组织设计：项目型组织XX大桥项目经理建筑暖通工艺职员职员职员职员职员职员XX地铁项目经理XX车间项目经理总经理工作协调CopyRightby贺林，20032006组织设计：矩阵型组织组织设计：矩阵型组织项目1项目经理项目2协调人项目3协调人计划科职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员供销科职能经理财务科职能经理总经理工作协调项目1协调人CopyRightby贺林，20032006指组织成员所持有的共享意义的系统。通过7个特征来把握组织文化的本质：创新和冒险；对细节的关注；结果定位；人的定位；团队定位；进取心；稳定性组织文化有什么用？如何创建并保持组织文化？员工如何学习组织文化？组织文化是不变的么？什么是精神性组织？组织文化与文化的关系是什么？组织文化组织文化CopyRightby贺林，20032006组织为什么变革？劳动力变化劳动力变化技术变化技术变化经济冲击经济冲击竞争竞争社会趋势社会趋势世界政治世界政治管理有计划的变革寻求提高适应环境变化寻求提高适应环境变化的能力的能力寻求改变员工行为寻求改变员工行为解冻变革冰冻变革变革变革个体阻力习惯习惯安全安全经济因素经济因素对未知的恐惧对未知的恐惧选择性信息处理选择性信息处理组织阻力结构惯性结构惯性群体惯性群体惯性对专家意见的威胁对专家意见的威胁对已有权力关系威胁对已有权力关系威胁对已有资源配置威胁对已有资源配置威胁变革的阻力克服沟通沟通参与参与提供支持提供支持奖励接受变革者奖励接受变革者创建学习型组织创建学习型组织通过组织开发来管理变革：敏感性培训、调查反馈、过程咨询、团队构造、群体间开发组织变革与发展组织变革与发展CopyRightby贺林，20032006非常感谢大家这几天来的陪伴，祝愿大家能在工作、生活中实践管理的理念和方法，取得更大的成功！贺林CopyRightby贺林，20032007