迈克尔迈克尔波特的战略管理理论波特的战略管理理论价值链价值链五力模型五力模型三种竞争三种竞争战略战略钻石体系钻石体系竞争战略之父：迈克尔竞争战略之父：迈克尔波特（波特（Michael PorterMichael Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔波特已有十四本著作，其中最有影响的有品牌间选择、战略及双边市场力量（1976）、竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争力（1990）等。迈克尔波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。 波特价值链分析模型波特价值链分析模型 “价值链分析法”把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动；基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势就是在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。竞争战略的选择竞争战略的选择竟争战略的选择由两个中心问题构成。第一个间题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。井非所有产业都捉供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心间题是决定产业内相对竟争地位的因素。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战咯的选择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争地位，也许仍下能获取令人满意的利润。反之，萧条产业中处干优势的竟争地位也只能获利甚微，即使付出复多努力未增强这种地位也仍无济于事。两个间题都是动态的，产业吸引力和竟争地位都是变化的。随着时间的推移，产业的吸引力或增或减，而竟争地位则叵映竟争者之间水无休止的争斗。即使长时期的稳定状态也会因竟争的变化而出其不意地被打破。基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支持活动 五种行业价值链结构五种行业价值链结构制造业制造业研发采购 制造 物流 营销 销售服务证券业证券业项目概念的企划业态开发 原材料寻找 原料 采购 人事 培训 指挥 监督促销快餐业快餐业商品开发营销 定价 承销 联合 募集交易商品开发采购 物流 宣传 广告 店面 管理 营业服务零售业零售业媒体采购开发客护 宣传 企划 销售 广告 制作 广告 发布广告广告代理业代理业监视店面营运客 户内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务利润设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试海上作业试航,海上地球物理资料收集, 模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样室内地球物理资料处理、地质样品化验分析、地球物理资料解释、导航定位资料整理、相关图件绘制,报告编写广告,营销推广,项目建议书,业务投标,洽谈队伍,工程项目书出版服务咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用主要活动组织结构采用事业部制组织结构、控制系统采用技术规范式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展新仪器设备设计、革新采集线路设计、采集方法改进、检测系统性能改进.广告策划、管理信息系统设计、法律咨询 支持活动案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析供应链管理 基层结构人力资源管理技术开发现场采集参数设计采集系统开发.资料系统开发、资料解释系统改进.服务手册和程序说明书、技术改进和改良反馈.采购管理利润市场预测、经营战略策划 中介机构服务物资供应和出差 行业内对手行业内对手现有公司间的竞争现有公司间的竞争顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商替代品的威胁替代产品规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力潜在进入者进入障碍新对手的威胁顾客购买对供应商是大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要具有相似功能的产品可以抑制具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系统替代人价格。如电子保安系统替代人 力保安；电子邮件替代传统邮力保安；电子邮件替代传统邮件件进行价格战，展开广告竞争，进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品引进新产品波特的五力模型波特的五力模型五大作用力的基本构造五五个主体与五个竞争因素（五大作用力）个主体与五个竞争因素（五大作用力）产业竞争者现有公司之间现有公司之间的竞争的竞争供应商供应商客户客户潜在进入者潜在进入者替代品替代品供应供应商的商的议价议价力量力量客户议客户议价力量价力量新加入者的新加入者的威胁威胁替代品或替代服替代品或替代服务的威胁务的威胁五大作用力的解读方法思考如何抵挡五大作用力思考如何抵挡五大作用力潜在潜在进入进入者者产业产业竞争竞争者者替代替代品品客户客户供应供应商商分析产业的竞争结构，从中找出分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要因素竞争的最重要因素”是战略决策的关键是战略决策的关键新加新加入者入者的威的威胁胁客户议客户议价力量价力量供应供应商的商的议价议价力量力量现有公现有公司之间司之间的竞争的竞争供应供应商的商的议价议价力量力量因素1：新加入者的威胁降低新加入者的威胁降低新加入者的威胁潜潜 在在 进进 入入 者者新加入者的威胁新加入者的威胁进入壁垒进入壁垒进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小产产品品差差异异化化规规模模经经济济资资本本需需求求与规与规模无模无关的关的成本成本劣势劣势分分销销渠渠道道转转换换成成本本政政府府的的政政策策进入障碍进入障碍规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道在位企业与规模无关的成本优势。专有的产品技术。原材料来源优势。地点优势。政府补贴。学习或经验曲线。从战略角度出发，进入壁垒有另外几个特点。 首先，进入壁垒随着上述条件的变化而变化。 其次，尽管有时进入壁垒变化的范围大大超出公司所掌握的范围，但公司的战略决策仍能产生重要的影响。 最后，有一些公司可能具有某些资源或技能，使它们在克服壁垒打入一个产业时所付出的成本比其它许多公司少。 现有竞争对手间争夺的激烈程度现有竞争对手间争夺的激烈程度众多的或势均力敌的竞争对手。产业增长缓慢。高固定成本或高库存成本。歧异或转换成本欠缺。大幅度增容。形形色色的竞争对手。高额战略利益。退出壁垒大。退出壁垒专用性资产：退出的固定成本：内部战略联系：感情障碍： 退出壁垒退出壁垒进入壁垒进入壁垒低低高低低回报低，稳定回报低且有风险高回报高，稳定回报高且有风险如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大部分。相对产业中购买标准的或非歧异性产品。买方转换成本低。买方赢利低。买方采取后向整合的现实威胁。产品对买方产品的质量及服务无重大影响。具备下述特点的供方集团将更强有力具备下述特点的供方集团将更强有力 供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。供应商与替代品生产者的竞争会使其强大的实力削弱。该产业并非供方集团的主要客户。供方产品是买方业务的主要投入品。这一点在投入品无法存储时尤为突出，因此就可能促使买方去建造存货库房。供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。供方集团表现出前向整合的现实威胁。竞争对手分析的内容竞争对手分析的内容什么驱使着竞争对手什么驱使着竞争对手竟争对手在做什么和能做什么竟争对手在做什么和能做什么未来目标未来目标存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争假设 能力关于其自身和产业 强项和弱项现行战略现行战略竞争对手反应概貌竞争对手反应概貌竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？波特的三种竞争战略波特的三种竞争战略n总成本领先战略总成本领先战略： 建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低成本，最大限度地减小研发、服务、推销和广告等成本费用。n差异化战略：差异化战略： 将公司提供的产品或服务差异化，树立起在行业内具有独特性的东西，这是赢得高水平收益的积极性战略。n专一化战略：专一化战略： 主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位，影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。三种基本战略基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求总成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力工艺加工技能对工人严格监督所设计的产品易于制造低成本的分销系统结构分明的组织和责任以满严格的定量目标为基础的激励严格的成本控制 经常、详细的控制报告差异化战略强大的生产营销能力产品加工对创造性的鉴别能力很强的基础研究能力在质量或技术上领先的公司声誉在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合得到销售渠道的高度合作在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价和激励。而不是定量指标 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才目标集聚战略针对具体战略目标，由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成