企业经营企业经营/预算计划预算计划READY用脑子打仗基于战略管理之基于战略管理之圣佳力管理圣佳力管理专题专题目录经营预算计划的概述经营预算计划的概述经营经营/预算计划的三个构成预算计划的三个构成经营经营/预算计划的五化预算计划的五化经营经营/预算计划最重要的一步预算计划最重要的一步谁来制定经营谁来制定经营/预算计划预算计划制定经营制定经营/预算计划的步骤预算计划的步骤回顾回顾READY如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在企业战略经营运作中，经营预算计划是在做什么之前，先想怎么做？也就是我们通常所说的“用脑子打仗”。READY经营经营/预算计划预算计划经营/预算计划是上下一致、全员参与、主动经营（用脑子打仗）的过程。READY理解经营/预算计划的351，你就理解了真正意义上的经营/预算计划351目录经营预算计划的概述经营预算计划的概述经营经营/预算计划的三个构成预算计划的三个构成经营经营/预算计划的五化预算计划的五化经营经营/预算计划最重要的一步预算计划最重要的一步谁来制定经营谁来制定经营/预算计划预算计划制定经营制定经营/预算计划的步骤预算计划的步骤回顾回顾READY经营经营/预算计划三个构成预算计划三个构成量化的经营目标关键行动措施风险分析与资源要求3511、量化的经营目标、量化的经营目标战略战略要求的，要求的，对经营有对经营有重大影响重大影响的、重要的、重要的就必须的就必须要量化要量化销售部1、销售量 吨2、销售收入 元人民币3、库存量 吨4、应收账款余额 万元人民币5、销售费用 万元6、新客户开发数量 生产部1、生产量 吨2、制造费用 万元3、不合格产品率 %4、百件原材料消耗率 %采购部门1、采购预算达产率 %2、原材料合格第 %3、内部质量投诉次数N次人力资源部1、建立部门标准编制、进行人员合理化，总体人费用率在2001年基础上降低 %2、2002年底完成经理级干部到位率3、主管人员离职率低于，职员离职率低于2%，工人离职率低于 %4、经理级干部每年担任内部讲师10小时以上5、举办级别及专业人员相关培训 次财务部1、集团总体投资回报率 %2、集团总体现金净流量 万元3、本部门管理费用 万元4、财务费用 万元5、不良资产清算率 %经营经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划内可执行的计划导航书包括战略行动2003-2005公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标，总体行动方案。业务部：总体目标，具体目标和行动商业结果：总体目标、具体目标及行动部门：总体目标，具体目标和行动个人：总体目标，具体目标和行动2、关键行动措施、关键行动措施举措1具体实施计划1具体实施计划2行动1行动2行动3具体实施计划3行动1行动2行动3具体实施计划4具体实施计划5行动1行动2关键行动措施确保计划的非随意性（数字游戏），是我们所说关键行动措施确保计划的非随意性（数字游戏），是我们所说“用用脑子打仗脑子打仗”的关键的关键负责人1负责人2负责人3负责人4负责人5负责人6负责人7负责人8负责人9负责人10成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10Q1Q2Q3Q4负责人阶段性成果经营经营/预算计划中应明确经营举措的具体实施计划预算计划中应明确经营举措的具体实施计划3、风险分析与资源要求、风险分析与资源要求资源要求清单（具体说明原因）资源要求清单（具体说明原因）针对关键措施提出所需的资源要求，对资源要求作出定量分析。如：质量问题影响销量，要分析出由于质量问题导致的退货数量和可能的定货量（必须估计准确，不能完全）风险分析（对突发事件的预测，财务风险的控制）风险分析（对突发事件的预测，财务风险的控制）分析产品市场或公司产供销可能发生的变化对这些突发事件提出预防措施或对策应收账款的预警客户财务风险的防范目录经营预算计划的概述经营预算计划的概述经营经营/预算计划的三个构成预算计划的三个构成经营经营/预算计划的五化预算计划的五化经营经营/预算计划最重要的一步预算计划最重要的一步谁来制定经营谁来制定经营/预算计划预算计划制定经营制定经营/预算计划的步骤预算计划的步骤回顾回顾READY经营经营/预算计划的五化预算计划的五化定时化：定时化：经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行流程化：流程化：经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行。数量化：数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达。具体化：具体化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。考核化：考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式。3511、定时化：经营预算计划必须每年按一个严格的日程进行、定时化：经营预算计划必须每年按一个严格的日程进行项目完成时间完成时间审核/汇总单位各部门1、各部门费用预算（分月）2、资本支出预算须填写资本性支出预算表3、2005年人力编制2004.11.12财务部财务部管理部销售部1、销售量预算表（按产品、时间、客户，含办事处）2、销售收入及回款预算表（按产品、时间、客户，含办事处）3、库存量预算表（含办事处）2004.11.10财务部/管理部财务部/管理部财务部生产部1、生产量预算表（分产品别）2、制造费用预算表3、产品成本预算表4、物流提报运输费预算表2004.11.12财务部财务部财务部财务部采购部1、采购资金预算表2、原材料采购预算表3、运输费用预算表4、备品备件及其它物料采购预算表2004.11.12财务部财务部财务部财务部人力资源部1、用人费用表（分月）2、人员薪资/加班费/绩效奖/年终奖/保险等预算表（分月/部门）3、职工培圳费2004.11.14财务部财务部财务部行政部1、低值易耗品及办公用品汇总采购预算2004.11.10财务部2、流程化：经营、流程化：经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行资源要求最最高高管管理理层层业业务务单单元元各各个个部部门门企企管管部部门门业绩期望目标各部门期望目标总体部门期望目标部门财务目标市场/运营类目标业务单元财务类目标运营市场类目标计划计划关键行动措施资源要求风险分析关键行动措施风险分析业 务 单元经营/预 算 计划部 门 经营/预算计划关键行动措施资源要求风险分析关键行动措施资源要求风险分析修正修正批准计划汇总修正过的各部门计划，确保公司目标的尽量实现汇 总各 部门 计划发现潜在问题提出调整 建议确 定 成文 ， 形成 考 核依据（输出）（输出）提供各部门必要的技术协助及指导层层分解3、数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达、数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达财务目标财务目标12345销售收入销售成本毛利直接经营费用业绩群净贡献公司费用分摊息税折摊前盈利折旧和摊销息税前盈利所得税投入资本回报率新增营运资本投入营运和投资现金流运营市场目标运营市场目标12345市场份额渠道覆盖率客户开发4、措施化：经营、措施化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经预算计划的非随意性，以及经营的主动性营的主动性举措1具体实施计划1具体实施计划2行动1行动2行动3具体实施计划3行动1行动2行动3具体实施计划4具体实施计划5行动1行动2各项措施全面、正确实施计划清晰，实施时间表，并落实责任人各项措施全面、正确实施计划清晰，实施时间表，并落实责任人负责人负责人1负责人负责人2负责人负责人3负责人负责人4负责人负责人5负责人负责人6负责人负责人7负责人负责人8负责人负责人9负责人负责人10成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果102003Q1Q2Q3Q4负责人负责人阶段性成果5、考核化计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值、考核化计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值主要业务指标权重单位基本目标实际完成分数加权平均效益类指标集团总体投资资本回报率15%集团总体现金净流量5%万元营运类指标本部门管理费用10%元总融资成本5%不良资产清算率10%组织类指标员工满意度5%50%业绩总分业绩总分目录经营预算计划的概述经营预算计划的概述经营经营/预算计划的三个构成预算计划的三个构成经营经营/预算计划的五化预算计划的五化经营经营/预算计划最重要的一步预算计划最重要的一步谁来制定经营谁来制定经营/预算计划预算计划制定经营制定经营/预算计划的步骤预算计划的步骤回顾回顾READY自下而上是预算计划最重要的一步自下而上是预算计划最重要的一步在战略规划转变成行动的过程中，自下而上是经营/预算计划中最重要的一步。351经营经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划整合业务链C00REINATION核心竞争力COMPETENCE核心业务COREBUSINESE远景、目标CONVERGENC战略STRATEGY财务目标12345销售收入销售成本毛利直接经营费用业务群净贡献公司费用分摊折旧和摊销息税前盈利运营/市场目标12345市场份额渠道覆盖率客户开发关键举措123454R循环战略规划战略规划4C战略制定框架战略分析战略分析战略实施战略实施战略制定战略制定告诉你如何用脑子打仗和怎样打仗告诉你如何用脑子打仗和怎样打仗目录经营预算计划的概述经营预算计划的概述经营经营/预算计划的三个构成预算计划的三个构成经营经营/预算计划的五化预算计划的五化经营经营/预算计划最重要的一步预算计划最重要的一步谁来制定经营谁来制定经营/预算计划预算计划制定经营制定经营/预算计划的步骤预算计划的步骤回顾回顾谁来制定经营预算计划谁来制定经营预算计划在公司每财政年度前三个月，由公司高层提出业绩期望目标，企业管理部下达经营预算计划编制指导思想和要求，上下互相反馈，在公司每财政年度开始前二个月确定报总经理决定制定者：各部门参与者以公司战略为指导，分析竞争态势与内部竞争力，由公司高层提出经营期望目标企企业业部部管管理理部部：提供市场的宏观预测，公司发展战略要求以及公司具体战略措施。下达经营预算编制的指导思想和具体要求。财财务务部部（生生产产部部）：提供历所的相关财务（生产）数据，并针对当年经营目标的完成提出财务（生产）分析和要求，编制详细的财务预算计划，诸如：费用、利润、投资资本回报、损益表、资产负债表、现金流量表、资产质量控制预算，投资和收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需预算等。各各个个部部门门：确定经营目标（财务类目标、市场/运营类目标）并目标层层分解以业务单元。最后汇总业务单元经营预算计划，编写部门经营预算计划。年度销售目标：年度销售目标：年度销售目标：年度销售目标：目录经营预算计划的概述经营预算计划的概述经营经营/预算计划的三个构成预算计划的三个构成经营经营/预算计划的五化预算计划的五化经营经营/预算计划最重要的一步预算计划最重要的一步谁来制定经营谁来制定经营/预算计划预算计划制定经营制定经营/预算计划的步骤预算计划的步骤回顾回顾制定经营预算计划的步骤制定经营预算计划的步骤公公司司年年度度销销售计划售计划销销售售部部年年度度销销售售计计划划销销售售点点详详细细销销售售计计划划1、公司高层提出总体期望目标2、企管部门下达经营/预算计划编制要求3、各部门确定本部门经营目标5、 业 务 单元计划4、 各 部 门层层层分解6、 部 门 计划8、 通 过 年质询会确定经营预算计划修改计划修改计划年度预算质询会上下一致，保证目标实现年度预算质询会上下一致，保证目标实现需提前准备的材料：需提前准备的材料：需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料提前量材料提前量规划部门下达会议议程及规则，材料要规划部门下达会议议程及规则，材料要33周周求总裁下达公司总体经营求总裁下达公司总体经营/财务目标期望财务目标期望值值各部门经营各部门经营/预算计划，包括经营计划内预算计划，包括经营计划内4455周周容（计划目标、关键行动措施、资源要容（计划目标、关键行动措施、资源要求、风险分析；预算求、风险分析；预算/预算计划制定方法预算计划制定方法程序）程序）11周周参加人员：参加人员：参加人员：参加人员：总总裁裁、副副总总裁裁，财财务务总总监监，公公司司战战略略发发展展、风风险险控控制制、生生产产部部门门、质质量量部部门门及及人人力力资资源源部部门门负负责责人人，财财务务计计划划科科相相关关人人员员，各各部部下下属属业业务务单单元元经经理理（只只在在质质询询本本部部门门计计划时）。划时）。议题：时间（小时）议题：时间（小时）议题：时间（小时）议题：时间（小时）、总裁介绍公司总体经营总裁介绍公司总体经营/财务目标期望财务目标期望0.50.5、规划部门介绍公司总体经营规划部门介绍公司总体经营/财务目标向各财务目标向各11中心的初步分解中心的初步分解、副总裁宣布会议规则副总裁宣布会议规则、各部门呈报本部门经营各部门呈报本部门经营/预算计划，接受与会预算计划，接受与会22人员质询，明确修改方向人员质询，明确修改方向、规划部门总结发言，明确各部门计划修改完成时间表规划部门总结发言，明确各部门计划修改完成时间表11、总总裁裁宣宣布布闭闭会会0.50.5会议规则：会议规则：、各部门的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式、质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础。、质询对事，不对人、与会人员对各部门计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权会后后续活动：会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表总部财务计划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致。会议议程：会议议程：时时 间间 地地 ：11月月底底，1天半天半目录经营预算计划的概述经营预算计划的概述经营经营/预算计划的三个构成预算计划的三个构成经营经营/预算计划的五化预算计划的五化经营经营/预算计划最重要的一步预算计划最重要的一步谁来制定经营谁来制定经营/预算计划预算计划制定经营制定经营/预算计划的步骤预算计划的步骤回顾回顾回顾回顾经营预算计划的经营预算计划的3513个构成1、量化的经营目标2、关键行动措施3、资源要求与风险分析5化1、时间化2、流程化3、数量化4、具体化5、考核化1步1、将战略规划转变成行动的第一步