公司战略管理方法与实务掌握战略方法掌握战略方法第一篇第一篇方方法法篇篇第六章第六章企业内部环企业内部环境分析境分析宏观环境宏观环境产业环境产业环境内部环境内部环境战略分析的基本思路战略分析的基本思路第四章第四章 宏观环境分析宏观环境分析 第一节第一节政治环境分析政治环境分析1.1.政治形势分析政治形势分析 政局是否稳定？政局是否稳定？ 主要政治派别及其政治活动与主要政治派别及其政治活动与趋势趋势 政局对经济发展和政策的影响政局对经济发展和政策的影响程度程度 2.2.政治体制分析政治体制分析政体、执政党产生的方式政体、执政党产生的方式政府的构成和产生方式政府的构成和产生方式 3.3.法律环境分析法律环境分析法律规范法律规范国家立法、司法、执法机关国家立法、司法、执法机关企业的法律意识企业的法律意识4.4.执政党路线方针与政策分析执政党路线方针与政策分析 产业政策分析产业政策分析 财政政策分析财政政策分析 货币政策分析货币政策分析 外贸政策分析外贸政策分析 劳动工资政策分析劳动工资政策分析5.5.政府职能与行为分析政府职能与行为分析政府角色与职能：规则制定者、政府角色与职能：规则制定者、资源供给者、消费者资源供给者、消费者1.1.国际政治局势分析国际政治局势分析2.2.大国战略与国际关系分析大国战略与国际关系分析3.3.国际法律环境分析国际法律环境分析4.4.目标国的国内政治环境分析目标国的国内政治环境分析5.5.国际政治风险评估国际政治风险评估第二节第二节经济环境分析经济环境分析1.1.经济发展阶段分析经济发展阶段分析2.2.经济规模与发展水平分析经济规模与发展水平分析3.3.宏观经济形势分析宏观经济形势分析n物价水平与通货膨胀率物价水平与通货膨胀率n居民收入居民收入n利率与汇率利率与汇率n储蓄与信贷储蓄与信贷n固定资产投资与存货固定资产投资与存货1.1.产业结构分析产业结构分析2.2.所有制结构分析所有制结构分析3.3.地区结构分析地区结构分析4.4.消费结构分析消费结构分析银行利率水平与变化趋势银行利率水平与变化趋势股票债券市场现状与趋势股票债券市场现状与趋势 1地理位置分析地理位置分析2气候条件分析气候条件分析3资源状况分析资源状况分析种类种类;总量总量;分布分布;开采状开采状况和水平况和水平 1.1.物流资源分析物流资源分析 2.2.信息资源分析信息资源分析 3.3.知识资源分析知识资源分析 知识基础设施知识基础设施 ；知识吸收能力；知识吸收能力；知识交流能力；知识创新能力知识交流能力；知识创新能力第三节第三节社会文化环境分析社会文化环境分析1.1.人口总体分析人口总体分析2.2.人口结构分析人口结构分析 性别结构；年龄结构；地域性别结构；年龄结构；地域结构；家庭结构结构；家庭结构 ；职业结构与；职业结构与社会阶层社会阶层 1.1.宗教信仰宗教信仰2.2.价值观念价值观念3.3.生活方式生活方式4.4.消费习俗消费习俗5.5.消费流行消费流行1.1.融资公众融资公众2.2.媒体公众媒体公众3.3.社会团体社会团体4.4.社区公众社区公众5.5.一般公众一般公众第四节第四节科技环境分析科技环境分析1.1.科技研究领域分析科技研究领域分析2.2.科技成果结构与水平分析科技成果结构与水平分析3.3.科技发展的重点方向分析科技发展的重点方向分析4.4.科技成果的推广应用状况分析科技成果的推广应用状况分析1.1.科研力量构成分析科研力量构成分析2.2.科科研研机机构构分分布布与与水水平平分析分析1.1.基础科技理论基础科技理论2.2.核心关键技术开发核心关键技术开发3.3.应用技术与专利应用技术与专利第五章第五章 行业与市场环境分析行业与市场环境分析第一节第一节行业分析行业分析1.1.行业在社会经济中的地位分析行业在社会经济中的地位分析行业的产值（净产值和总产值）、行业的产值（净产值和总产值）、利税额及吸收劳动力的数量，在全利税额及吸收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入和就业总量国工业产值、财政收入和就业总量中的比重。中的比重。行业的现状和未来对整个行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展社会经济及其他行业发展的影响程度。的影响程度。 行业在国际市场上的竞争行业在国际市场上的竞争优势和比较优势。优势和比较优势。2.2.行业特性分析行业特性分析行业分工特性行业分工特性行业产品特性行业产品特性行业资源特性行业资源特性3.3.行业经营特征与成功关键因素行业经营特征与成功关键因素分析分析 4.4.行业吸引力分析行业吸引力分析 影响因素影响因素:市场规模市场规模; ;潜在的增长率潜在的增长率; ;行业生命周期；资本要求行业生命周期；资本要求 ；市场需求；市场需求的稳定性；技术和创新情况；行业经的稳定性；技术和创新情况；行业经济效益；竞争程度；行业前景等。济效益；竞争程度；行业前景等。5.5.影响行业兴衰的主要因素影响行业兴衰的主要因素 技术进步因素技术进步因素政府的影响和干预政府的影响和干预社会习惯的改变社会习惯的改变6.6.行业发展趋势分析行业发展趋势分析 引起行业变动的主要因素有：引起行业变动的主要因素有： 行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化; ;产品的用户及产品的用户及产品用途的改变产品用途的改变; ;产品创新产品创新; ;工艺技术创新工艺技术创新; ;市场营销方法的创新市场营销方法的创新; ;专利知识的传播专利知识的传播; ;成成本与效益的变化本与效益的变化; ;主要企业的进退主要企业的进退; ;从差别从差别产品到一级产品的重心转移产品到一级产品的重心转移 ; ;社会政策和社会政策和法律的改变。法律的改变。 导入期 成长期 成熟期 衰退期 时间产量利润曲线利润曲线销售额曲线销售额曲线行业生命周期示意图行业生命周期示意图1.1.行业生命周期四阶段行业生命周期四阶段幼稚期幼稚期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期2.识别行业所处生命周期阶段的主要标志识别行业所处生命周期阶段的主要标志市场增长率；需求增长率；产品品种；市场增长率；需求增长率；产品品种；竞争者数量；进入退出壁垒；技术变革；竞争者数量；进入退出壁垒；技术变革；用户购买行为用户购买行为幼幼幼幼稚稚稚稚期期期期市场增长率较高市场增长率较高需求增长较快需求增长较快技术变动较大技术变动较大进入壁垒低进入壁垒低企企业业主主要要致致力力于于占占领领市场市场3.3.行业生命周期阶段特征行业生命周期阶段特征 成成成成长长长长期期期期市场增长率很高市场增长率很高需求高速增长需求高速增长技术渐趋定型技术渐趋定型进入壁垒提高进入壁垒提高产品品种及竞争者增多产品品种及竞争者增多 成成成成熟熟熟熟期期期期市场增长率不高市场增长率不高需求增长不高需求增长不高技术成熟技术成熟买方市场形成买方市场形成行业盈利能力下降行业盈利能力下降新产品开发困难新产品开发困难进入壁垒很高进入壁垒很高 衰衰衰衰退退退退期期期期市场增长率下降市场增长率下降需求下降需求下降产品品种及竞争者减少产品品种及竞争者减少 现有公司的竞争现有公司的竞争供应商供应商替代品的压力替代品的压力购买购买者者潜在进入者潜在进入者波特的波特的“五力模型五力模型”1.潜在进入者潜在进入者威胁大小取决于进入威胁大小取决于进入壁垒和进入后原有企业的反壁垒和进入后原有企业的反应程度应程度进入壁垒影响因素进入壁垒影响因素:规模经济；产品差异；资金需求；规模经济；产品差异；资金需求；转换成本；销售渠道；资源供应；经转换成本；销售渠道；资源供应；经营特色；其他成本因素；政府政策营特色；其他成本因素；政府政策2.2.供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力 影响因素影响因素: : 供应商及本行业集中程度、交易供应商及本行业集中程度、交易量的大小、供应品特色、转换成本、量的大小、供应品特色、转换成本、供应品的可替代程度、本行业与供应供应品的可替代程度、本行业与供应者的相对重要程度、供应者前向一体者的相对重要程度、供应者前向一体化的可能性、本行业后向一体化的可化的可能性、本行业后向一体化的可能性、供需双方的信息掌握程度能性、供需双方的信息掌握程度 3.3.用户讨价还价能力用户讨价还价能力 影响因素影响因素: : 用户集中程度、本行业产品的标准用户集中程度、本行业产品的标准化程度化程度 、本行业产品对用户产品质量的、本行业产品对用户产品质量的影响程度影响程度 、本行业产品占用户成本的比、本行业产品占用户成本的比重、用户转换成本、用户盈利能力、用重、用户转换成本、用户盈利能力、用户后向一体化的可能性、本行业前向一户后向一体化的可能性、本行业前向一体化的可能性、用户掌握的信息体化的可能性、用户掌握的信息 4.替代品的压力替代品的压力影响因素影响因素:替代品的盈利能力、替代品生替代品的盈利能力、替代品生产企业的战略、用户的转换成本产企业的战略、用户的转换成本5.5.行业现有企业间的竞争行业现有企业间的竞争 影响因素影响因素: : 竞争者多少及力量对比、行竞争者多少及力量对比、行业市场增长率、产品差异化程度业市场增长率、产品差异化程度与用户转换费用、固定成本和存与用户转换费用、固定成本和存储成本、退出障碍储成本、退出障碍 第二节第二节市场分析市场分析供不应求供不应求供求平衡供求平衡供大于求供大于求采用市场营销学的市采用市场营销学的市场细分法进行分析场细分法进行分析1.消费者心理与偏好分析消费者心理与偏好分析2.消费者行为分析消费者行为分析3.生产者购买行为分析生产者购买行为分析第三节第三节竞争者分析竞争者分析竞竞竞竞争争争争者者者者A A类类: :买方与卖方之间的竞争买方与卖方之间的竞争B B类类: :卖方与卖方之间的竞争卖方与卖方之间的竞争C C类类: :买方与与买方之间的竞争买方与与买方之间的竞争买主买主企业企业X企业企业Y采购采购生产生产销售销售采购采购生产生产销售销售卖主卖主AAAACB竞争对手的分类竞争对手的分类行业观念；市场竞争观念行业观念；市场竞争观念第六章第六章 企业内部环境分析企业内部环境分析第一节第一节企业资源分析企业资源分析财务资源财务资源实物资源实物资源 形象；品牌；商誉；形象；品牌；商誉；知识产权；专利权；商标知识产权；专利权；商标权；交易秘诀；技术诀窍权；交易秘诀；技术诀窍和专用知识等和专用知识等1.1.人力资源整体分析人力资源整体分析2.2.人力资源结构分析人力资源结构分析年龄结构分析年龄结构分析性别结构分析性别结构分析学历、技能结构分析学历、技能结构分析性格结构分析性格结构分析可得性可得性为企业带来的价值为企业带来的价值优势的持久性优势的持久性 可替代性可替代性 第二节第二节企业能力分析企业能力分析1.1.筹措供应能力分析筹措供应能力分析2.2.生产制造能力分析生产制造能力分析 生产工艺和流程生产工艺和流程 、生产能力、生产能力与生产周期与生产周期 、库存、生产管理人员、库存、生产管理人员与工人与工人 、质量、质量 、交货期、交货期3.3.营销服务能力分析营销服务能力分析 市场定位能力市场定位能力 、营销组合有营销组合有效性效性 、营销管理能力、服务能力营销管理能力、服务能力4.4.研究开发能力分析研究开发能力分析 研发组织与队伍研发组织与队伍 、研发组合研发组合 、研发成果研发成果 、研发资源研发资源 5.5.组织管理能力分析组织管理能力分析 制度建设制度建设 、管理人、管理人员员 、控制系统、控制系统1.1.核心能力的涵义核心能力的涵义 企业价值、客户价值、企业价值、客户价值、不可模仿不可模仿 技能分类技能分类核心能力核心能力代表企业代表企业经营管理经营管理高效率的财务管理系统高效率的财务管理系统多角化企业在战略控制上所需的专多角化企业在战略控制上所需的专业知识业知识有效的部门分类及事业单位的经营有效的部门分类及事业单位的经营强大的领导能力强大的领导能力通用电子通用电子(GE)壳牌壳牌(Shell)伊莱克斯伊莱克斯(Electrolux)沃尔沃尔马特马特(Wal-Mate)联邦捷运公司联邦捷运公司(FederalExpress)经营情报经营情报强大的中央控制，有效率的强大的中央控制，有效率的MIS网络网络全美航空（全美航空（AmericanAirline）研究开发研究开发开发革新产品的基础研究能力开发革新产品的基础研究能力新产品开发速度新产品开发速度索尼索尼(Sony)、3M、美国电报电话公司、美国电报电话公司(AT&T)佳能佳能(Conon)、马自达、本田、马自达、本田生产生产生产的效率性生产的效率性创造工艺的持续性向上能力创造工艺的持续性向上能力韧性和敏捷的反应速度韧性和敏捷的反应速度丰田（丰田（Toyota）NucorBenetton产品设计产品设计设计能力设计能力苹果公司（苹果公司（AC）营销营销品牌的管理及促销品牌的管理及促销广泛利用高品质名声，促进销售的活广泛利用高品质名声，促进销售的活动对市场流动的快速反应动对市场流动的快速反应宝洁（宝洁（P&G）百事可乐（百事可乐（PepsiCola）奔驰（奔驰（Benz）销售和流通销售和流通销售量大大增加销售量大大增加快速有效的物流快速有效的物流为顾客服务的品质和效率性为顾客服务的品质和效率性微软微软(Microsoft)、Glaxo联邦捷运公司联邦捷运公司(FederalExpress)迪斯尼迪斯尼(Waltdisney) 2.2.核心能力的确认核心能力的确认 市场和事业的开拓能力市场和事业的开拓能力; ;对消费者福利贡献的能力对消费者福利贡献的能力; ;阻挡竞争者模仿的能力阻挡竞争者模仿的能力 3.核心能力的评价标准核心能力的评价标准占用性占用性耐久性耐久性转移性转移性复制性复制性第三节第三节企业经营现状分析企业经营现状分析一、财务状况分析一、财务状况分析二、组织结构状况分析二、组织结构状况分析三、采购供应状况分析三、采购供应状况分析四、生产质量状况分析四、生产质量状况分析五、技术研发状况分析五、技术研发状况分析六、营销服务状况分析六、营销服务状况分析第四节第四节企业文化分析企业文化分析2020世纪世纪8080年代初期年代初期, ,美国管理美国管理学家比较日、美两国企业的经营管学家比较日、美两国企业的经营管理经验。理经验。1980-19811980-1981年，出版论著年，出版论著Z Z理论理论美国企业界怎样迎接日美国企业界怎样迎接日本的挑战本的挑战等四部著作，标志企业等四部著作，标志企业文化理论诞生文化理论诞生 人治人治 经验管理阶段（经验管理阶段（1769176919011901年）年）法治法治 科学管理阶段（科学管理阶段（1901190119801980年）年）文治文治 文化管理阶段（文化管理阶段（19811981至今）至今）1.1.企业文化的内涵企业文化的内涵 企业文化是企业中居主导地位的价值企业文化是企业中居主导地位的价值观、管理哲学、道德观念以及表现这些理观、管理哲学、道德观念以及表现这些理念的经营思想、作风和方式，是企业在长念的经营思想、作风和方式，是企业在长期生产经营中形成，并被员工认同遵从的期生产经营中形成，并被员工认同遵从的思想观念、价值标准、行为方式的总和。思想观念、价值标准、行为方式的总和。导向导向凝聚凝聚约束约束激励激励协调协调辐射辐射表层表层物质文化物质文化 中层中层制度文化制度文化核心层核心层精神文化精神文化企业环境企业环境价值观价值观英雄英雄典礼与仪式典礼与仪式文化网络文化网络价值观是核心要素价值观是核心要素1.研究企业领导人的价值观研究企业领导人的价值观2.观察企业如何处理与企业外部的关系观察企业如何处理与企业外部的关系3.深入细致地进行企业内部调研深入细致地进行企业内部调研第七章第七章 战略制定与选择战略制定与选择第一节第一节企业战略系统的构成企业战略系统的构成使命愿 景目 标1.1.企业使命企业使命 企业使命是企业在社会经济生活企业使命是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，是企业区别于中所担当的角色和责任，是企业区别于其他企业而存在的理由，是企业开展活其他企业而存在的理由，是企业开展活动的方向、原则和哲学。动的方向、原则和哲学。 企业使命的作用企业使命的作用 为企业员工提供思想指导为企业员工提供思想指导和精神动力；明确发展方向和和精神动力；明确发展方向和业务主题；树立企业形象；协业务主题；树立企业形象；协调企业内外部矛盾和冲突调企业内外部矛盾和冲突 企业基本目的；企业基本目的；企业经营活动范围；企业经营活动范围；企业基本行为规则及原则企业基本行为规则及原则企业使命的基本内容企业使命的基本内容n企业文化、历史传统、企业利企业文化、历史传统、企业利益团体益团体n企业家的哲学、理念和价值观企业家的哲学、理念和价值观 n独特性独特性 n内外部的环境条件内外部的环境条件 确定企业使命应考虑的因素确定企业使命应考虑的因素 顾客；顾客； 产品或服务；产品或服务； 市场；市场； 技术；技术； 对企业生存、增长或盈利的对企业生存、增长或盈利的关切；哲学；自我认识；对公众形关切；哲学；自我认识；对公众形象的关注；对雇员、股东等相关利象的关注；对雇员、股东等相关利益者的关心；益者的关心；企业使命的表述规范企业使命的表述规范不宜过长，不宜过长，200200字以内为宜字以内为宜 美国石油公司：美国石油公司： 美国石油公司是一家在全球范美国石油公司是一家在全球范围经营的、综合性的石油化学公司。围经营的、综合性的石油化学公司。我们发现、开发石油资源并向用户提我们发现、开发石油资源并向用户提供高质量的产品与服务。我们高度负供高质量的产品与服务。我们高度负责地从事经营活动，以得到一流的资责地从事经营活动，以得到一流的资金回报，同时兼顾长期增长、股东收金回报，同时兼顾长期增长、股东收益和履行对社区和环境的责任。益和履行对社区和环境的责任。跨国公司的使命跨国公司的使命 通用电气：通用电气： 通过技术与革新改善质量通过技术与革新改善质量 微软：微软： 公司致力于帮助全球的个人用户和企公司致力于帮助全球的个人用户和企业，展现他们所有的潜力；业，展现他们所有的潜力； 柯达：柯达： 只要是图片都是我们的业务只要是图片都是我们的业务摩托罗拉摩托罗拉 光荣地为社会服务，以公平的价格提光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务供高质量的产品和服务沃尔玛沃尔玛 我们存在的目的是为顾客提供等价商我们存在的目的是为顾客提供等价商品品通过降低价格和扩大选择余地来改通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活，其它事情都是次要的善他们的生活，其它事情都是次要的中国企业的使命中国企业的使命海尔海尔 敬业报国，追求卓越敬业报国，追求卓越阿里巴巴阿里巴巴 我们的使命就是让天下没有我们的使命就是让天下没有难做的生意！难做的生意！华为华为 华为的追求是在电子信息领域实现顾华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态活状态联想联想 联想将提供信息技术、工具和联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩，为员工创造发展空高效、丰富多彩，为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质间，提升员工价值，提高工作生活质量，回报股东长远利益，服务社会的量，回报股东长远利益，服务社会的文明进步文明进步2.2.企业愿景企业愿景 企业愿景与使命的关系企业愿景与使命的关系企业愿景的作用与意义企业愿景的作用与意义n整合个人愿景，增强企业凝聚力整合个人愿景，增强企业凝聚力 n统一员工思想和行为，减少组织冲突统一员工思想和行为，减少组织冲突 n提高企业应变能力和弹性提高企业应变能力和弹性3.3.企业目标企业目标 制定目标的原则：制定目标的原则：n 可接受；可接受；n 可检验；可检验；n 可分解；可分解；n 可实现且可挑战。可实现且可挑战。内内 容容时时 限限对对 象象企业目标企业目标的的三个维度三个维度企业目标企业目标的内容的内容成长性目标成长性目标 资源性目标资源性目标 创新性目标创新性目标 效益性目标效益性目标 社会性目标社会性目标 n 成长性目标成长性目标 企业的销售额及其增速；利润及其企业的销售额及其增速；利润及其增速；资产总额及其增速；市场占有率增速；资产总额及其增速；市场占有率及其增长率；产量；产品线的广度和深及其增长率；产量；产品线的广度和深度等度等n 效益性目标效益性目标 投资收益率；销售利润率；每股平投资收益率；销售利润率；每股平均收益；存货及应收账款周转率；劳动均收益；存货及应收账款周转率；劳动生产率；产品合格率；投入产出比率；生产率；产品合格率；投入产出比率；单位产品成本等单位产品成本等 n 资源性目标资源性目标 资本结构；现金流量；流动资本；资本结构；现金流量；流动资本；应收账款回收期；员工素质提高程度；应收账款回收期；员工素质提高程度；员工专业技术水平提升程度；员工培训员工专业技术水平提升程度；员工培训数量和频度；员工流动频率；缺勤率；数量和频度；员工流动频率；缺勤率；迟到率；战略性资源占有情况；客户满迟到率；战略性资源占有情况；客户满意度；客户投诉率等意度；客户投诉率等 n 创新性目标创新性目标企业产品创新、技术创新、管理创企业产品创新、技术创新、管理创新的数量和水平；企业技术改造、设备新的数量和水平；企业技术改造、设备升级的相关目标；企业创新性项目的实升级的相关目标；企业创新性项目的实施目标；企业研发的广度、深度和频率；施目标；企业研发的广度、深度和频率；企业知识管理的目标企业知识管理的目标n 社会性目标社会性目标 参加环保、公益事业、慈善参加环保、公益事业、慈善事业等方面活动的服务天数或资事业等方面活动的服务天数或资助金额；公众美誉度；社会知名助金额；公众美誉度；社会知名度等度等 企业战略目标的对象企业战略目标的对象短期目标短期目标中期目标中期目标长期目标长期目标企业战略目标的时限企业战略目标的时限 确定企业目标的步骤确定企业目标的步骤n调查研究调查研究n拟定目标拟定目标n评价论证评价论证n目标选择目标选择总总体体战战略略业务战略业务战略职能战略职能战略1.1.总体战略总体战略 决定企业发展态势决定企业发展态势明确企业经营范围明确企业经营范围确定业务组合，建立战略业务单元确定业务组合，建立战略业务单元（Strategic Business UnitStrategic Business Unit，简称，简称SBUSBU）配置战略资源配置战略资源建立风险应对机制和战略变革机制建立风险应对机制和战略变革机制总体战略总体战略增长型战略增长型战略 维持型战略维持型战略 紧缩型战略紧缩型战略 增增长长型型战战略略以增长方向分类以增长方向分类以增长途径分类以增长途径分类集约型增长战略集约型增长战略一体化增长战略一体化增长战略多元化增长战略多元化增长战略国际化增长战略国际化增长战略自我扩张战略自我扩张战略并购并购战略战略合作与合资战略合作与合资战略联盟战略联盟战略紧缩型战略紧缩型战略公司转变战略公司转变战略 业务转向战略业务转向战略 业务重组战略业务重组战略 剥离清算战略剥离清算战略 主要思想和目标是促进企业在某主要思想和目标是促进企业在某项业务领域中获得优势地位。项业务领域中获得优势地位。决定业务单元的贡献和责任，业务活决定业务单元的贡献和责任，业务活动的定位和方向动的定位和方向确定业务活动的范围确定业务活动的范围2.2.业务战略业务战略确定业务单元的核心活动、获得确定业务单元的核心活动、获得并控制资源的方式、竞争方式和并控制资源的方式、竞争方式和手段手段提出业务单元内部资源配置的基提出业务单元内部资源配置的基本原则和方向本原则和方向指导业务单元的职能战略指导业务单元的职能战略业务战略业务战略成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中化战略集中化战略 3.3.职能战略职能战略资源保资源保障型职障型职能战略能战略 生产运生产运营型职营型职能战略能战略 研发战略；筹供战略；研发战略；筹供战略；生产战略；质量战略；生产战略；质量战略；营销战略；物流战略营销战略；物流战略战略支战略支持型职持型职能战略能战略 组织结构战略；组织结构战略；企业文化战略；企业文化战略；公共关系战略公共关系战略 职职职职能能能能战战战战略略略略财务战略；人力资源战财务战略；人力资源战略；信息化战略；知识略；信息化战略；知识管理战略管理战略 战略管理战略管理是是企业管理的主程序企业管理的主程序第二节第二节企业战略制定企业战略制定制定战略制定战略制定战略制定战略 机机 会（会（O）威威 胁（胁（T）优优 势（势（S）劣劣 势（势（W）战略制定（战略制定（SWOTSWOT分析）分析）一、信息输入阶段一、信息输入阶段 信息输入的实质就是要求战信息输入的实质就是要求战略制定者将对企业内外部环境分析略制定者将对企业内外部环境分析的信息进行综合提炼，将战略制定的信息进行综合提炼，将战略制定者对环境要素的主观认识以尽可能者对环境要素的主观认识以尽可能客观的方式定量化客观的方式定量化1外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluation(EFE)Matrix） 步骤步骤选择外部环境关键要素选择外部环境关键要素关键因素赋权关键因素赋权关键因素评分关键因素评分计算加权分数计算加权分数计算总加权分数计算总加权分数 关关 键键 外外 部部 因因 素素权权重重评评分分加加权权分数分数机机 会会0.100.100.150.150.100.100.100.102 23 32 24 40.200.200.450.450.200.200.400.401.1.政府支持政府支持轿车轿车消消费费的政策和我国的政策和我国经济经济的的稳稳定定发发展、居民展、居民购买购买力的上升使中国力的上升使中国轿车轿车市市场场将将继续继续保持快速增保持快速增长长的的态势态势2.2.国家即将制国家即将制订订和出台一系列涉及和出台一系列涉及环环境保境保护护、资资源保源保护护、降低、降低污污染等方面的政策法染等方面的政策法规规，有利于，有利于K K系列系列轿车轿车技技术术水平的水平的发挥发挥3.3.国内代用燃料汽国内代用燃料汽车车技技术术研研发发取得取得进进展展4.4.大多数大多数经销经销商最关心商最关心产产品品质质量因素，量因素，S S公司在此方面有一定公司在此方面有一定优势优势，利于打开市，利于打开市场场威威 胁胁0.100.100.100.100.150.150.050.050.150.151 12 22 21 13 30.100.100.200.200.300.300.050.050.450.451.1.新新动动力汽力汽车车技技术术迅速市迅速市场场化，我国研化，我国研发发和和应应用都相用都相对对落后落后2.2.中国加入中国加入WTOWTO将使世界著名汽将使世界著名汽车车公司大公司大举进举进入中国汽入中国汽车车市市场场，竞竞争将更加激烈争将更加激烈3.3.同同业竞业竞争争对对手正在融入跨国公司全球手正在融入跨国公司全球战战略，略，竞竞相推出新相推出新产产品，品，竞竞争力正在得到加争力正在得到加强强4.4.国内国内银银行在汽行在汽车车消消费费信信贷贷方面方面还还未未迈迈出出实质实质性步伐，性步伐，对对汽汽车车市市场场缺乏有力支持缺乏有力支持5.5.未来未来较长时较长时期内，国内期内，国内轿车轿车生生产产能力的增能力的增长长可能快于可能快于产产品市品市场场需求的增需求的增长长速度，极有可能供速度，极有可能供过过于求于求总总 计计1.001.002.352.352内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluation(IFE)Matrix） 步骤步骤选择内部环境关键要素选择内部环境关键要素关键因素赋权关键因素赋权关键因素评分关键因素评分计算加权分数计算加权分数计算总加权分数计算总加权分数 关关 键键 内内 部部 因因 素素权权重重评评分分加加权权分数分数内内 部部 优优 势势0.100.100.150.150.200.200.050.050.100.103 34 44 43 33 30.300.300.600.600.800.800.150.150.300.301.1.大部分大部分员员工受工受过过高等教育，有高等教育，有较较高的高的专业专业素素质质2.2.企企业业生生产产工工艺艺先先进进、技、技术术含量高含量高3.S3.S公司建立了科学的公司建立了科学的产产品品质质量保量保证证体系，体系，产产品品质质量在行量在行业业内居于内居于领领先地位先地位4.K4.K轿车轿车在其所定位的在其所定位的细细分市分市场场上具有一定的上具有一定的竞竞争力争力5.S5.S公司将得到公司将得到F F国国X X汽汽车车公司全方位的支持公司全方位的支持内内 部部 劣劣 势势0.200.200.050.050.050.050.100.101 12 22 22 20.200.200.100.100.100.100.200.201.1.资资金需求大，金需求大，长长期期债务负债务负担沉重担沉重2.K2.K轿车还轿车还未真正成未真正成为为名牌名牌产产品，市品，市场场占有率低，品牌价占有率低，品牌价值值不高不高3.3.一些配套零部件成本一些配套零部件成本费费用用较较高高4.4.营销营销和服和服务务体系尚不完善，激励机制有待改体系尚不完善，激励机制有待改进进总总 计计1.001.002.752.75 信息匹配就是在机会、威胁、优信息匹配就是在机会、威胁、优势和劣势等关键要素构成的战略约束条势和劣势等关键要素构成的战略约束条件下，在对这些关键要素进行匹配的基件下，在对这些关键要素进行匹配的基础上进行战略构想，提出能抓住外部机础上进行战略构想，提出能抓住外部机会、回避外部威胁，发挥内部优势、弥会、回避外部威胁，发挥内部优势、弥补内部劣势的战略思路，供决策者进行补内部劣势的战略思路，供决策者进行评价和决策评价和决策 二、信息匹配阶段二、信息匹配阶段1.优势优势劣势劣势机会机会威胁矩阵威胁矩阵(StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats(SWOT)Matrix） 步骤步骤填列企业内外部环境要素填列企业内外部环境要素制定制定SOSO战略战略制定制定WOWO战略战略制定制定STST战略战略制定制定WTWT战略战略 关键竞争要素关键竞争要素关键环境要素关键环境要素 优势（优势（S S）S1 S1 S2S2S3 S3 劣势（劣势（W W）W1W1W2W2W3 W3 机会（机会（O O）O1O1O2O2O3 O3 SOSO战略战略发挥优势发挥优势利用机会利用机会组合方法：组合方法：1 1、2 2、3 3等等WOWO战略战略利用机会利用机会克服弱势克服弱势组合方法：组合方法：1 1、2 2、3 3等等 威胁（威胁（T T）T1T1T2T2T3 T3 STST战略战略利用优势利用优势回避威胁回避威胁组合方法：组合方法：1 1、2 2、3 3等等WTWT战略战略减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁组合方法：组合方法：1 1、2 2、3 3等等SWOT矩阵构成矩阵构成 优势优势S S弱点弱点W W1.1.大部分大部分员员工受工受过过高等教育，有高等教育，有较较高的高的专业专业素素质质2.2.工工艺艺先先进进、技、技术术含量高含量高3.3.有科学的有科学的产产品品质质量保量保证证体系，体系，产产品品质质量量业业内内领领先先1.1.资资金需求大，金需求大，长长期期债务负债务负担沉重担沉重2.2.市市场场占有率低，品牌价占有率低，品牌价值值不高不高3.3.一些零部件成本一些零部件成本较较4.4.营销营销和服和服务务体系尚不完善体系尚不完善机会机会O OSOSO战战略略WOWO战战略略1.1.政府支持消政府支持消费费的政策、中国的政策、中国经济经济持持续稳续稳定定发发展和居民展和居民购买购买力提高将使力提高将使轿车轿车市市场继续场继续保持快速增保持快速增长长的的态势态势2. 2. 国家即将制国家即将制订订和出台一系列涉及和出台一系列涉及环环境保境保护护等方面的政策法等方面的政策法规规，有利，有利于公司技于公司技术术能力的能力的发挥发挥。. .1.1.与国内科研机构或高校合作研与国内科研机构或高校合作研发发环环保保轿车轿车（S1S1，O2O2，O3O3）2.2.营销战营销战略中略中强强化化对对企企业业技技术术水平水平和和产产品品质质量的宣量的宣传传，以，以过过硬的硬的质质量塑造品牌形象（量塑造品牌形象（S2S2，S3S3，O4O4）1.1.争取早日在境内或境外上市，增加争取早日在境内或境外上市，增加资资金来源（金来源（W1W1，O1O1）2.2.加加强强市市场营销场营销和广告投入，突出企和广告投入，突出企业业在在质质量、技量、技术术方面的方面的优势优势，树树立立优质优优质优价的价的产产品形象。（品形象。（W2W2，W3W3，O2O2，O4O4）威威胁胁T TSTST战战略略WTWT战战略略1. 1. 我国我国对对新新动动力汽力汽车车技技术术的研的研发发和和应应用都相用都相对对落后落后2.2.“入世入世”后世界著名汽后世界著名汽车车公司大公司大举举进进入中国汽入中国汽车车市市场场，竞竞争将更加激争将更加激烈烈3.3.同同业竞业竞争争对对手正在融入跨国公司全手正在融入跨国公司全球球战战略，略，竞竞争力正在得到加争力正在得到加强强1.1.争取争取X X公司的支持，在公司的支持，在华设华设立研立研发发中心，开中心，开发发第二、第三代第二、第三代产产品和品和环环保保轿车轿车（S1S1，S5S5，T1T1，T2T2，T3T3）2.2.大力培育以大力培育以质质量和技量和技术为术为中心的中心的核心核心竞竞争力（争力（S2S2，S3S3，S4S4，T2T2，T3T3）3.3.争取争取X X公司的支持，公司的支持，尝试设尝试设立公司立公司融融资资中心，中心，进进行公司行公司对对客客户户的消的消费贷费贷款款业务业务（S4S4，S5S5，T4T4）1.1.改善改善营销营销和服和服务务体系，体系，强强化与化与经销经销商的利益共享关系，也可考商的利益共享关系，也可考虑虑与与实实力雄厚的大力雄厚的大经销经销商建立商建立战战略略联联盟盟（W4W4，T2T2，T3T3，T5T5）2.2.帮助零部件配套企帮助零部件配套企业业降低成本、改降低成本、改善管理，用零部件善管理，用零部件标标准化、采供市准化、采供市场场化、化、业务长业务长期化来降低零部件成期化来降低零部件成本（本（W3W3，T2T2，T3T3，T5T5）2波士顿咨询集团矩阵波士顿咨询集团矩阵（BostonConsultingGroup(BCG)Matrix）明明星星问问题题现金牛现金牛瘦瘦狗狗10.5020100第三节第三节企业战略决策企业战略决策 从信息输入、信息匹配到战略决策是从信息输入、信息匹配到战略决策是一个完整的三阶段战略制定框架，主要的一个完整的三阶段战略制定框架，主要的矩阵方法是矩阵方法是EFEEFE矩阵、矩阵、IFEIFE矩阵、矩阵、SWOTSWOT矩阵矩阵和和QSPMQSPM矩阵，这四个主要工具前后连贯，矩阵，这四个主要工具前后连贯，联系紧密，形成了一个量化环境要素并在联系紧密，形成了一个量化环境要素并在此基础上进行战略决策的方法模式，其他此基础上进行战略决策的方法模式，其他的战略分析工具都可以纳入这个方法框架的战略分析工具都可以纳入这个方法框架之中。之中。 一、定量战略计划矩阵一、定量战略计划矩阵（QuantitativeStrategicPlanningMatrix，QSPM）关关 键键 因因 素素权权重重备备 选选 战战 略略战战 略略 1 1战战 略略 2 2战战 略略 3 3ASASTASTASASASTASTASASASTASTAS机机 会会1.1.2.2.威威 胁胁1.1.2.2.优优 势势1.1.2.2.劣劣 势势1.1.2.2.总总 计计 建立建立QSPMQSPM矩阵的步骤矩阵的步骤列出关键因素列出关键因素关键因素赋权关键因素赋权填入备选战略填入备选战略确定吸引力分数（确定吸引力分数（Attractiveness Scores Attractiveness Scores ，ASAS）计算吸引力总分（计算吸引力总分（Total Attractiveness Total Attractiveness Scores Scores ，TASTAS）计算吸引力总分和（计算吸引力总分和（Sum Total Sum Total Attractiveness ScoresAttractiveness Scores） 关关 键键 因因 素素权权重重备备 选选 战战 略略国内合作国内合作研研发战发战略略外外资资支持支持研研发战发战略略ASASTASTASASASTASTAS机机 会会0.100.100.150.150.100.100.100.104 43 34 42 20.400.400.450.450.400.400.200.203 34 42 21 10.300.300.600.600.200.200.100.101.1.轿车轿车市市场继续场继续快速增快速增长长2.2.环环保政策利于公司技保政策利于公司技术术能力的能力的发挥发挥3.3.国内代用燃料汽国内代用燃料汽车车技技术术研研发发取得取得进进展展4.4.大多数大多数经销经销商最关心商最关心产产品品质质量量威威 胁胁0.100.100.100.100.150.150.050.050.150.151 13 33 33 30.100.100.300.300.450.450.450.454 44 44 42 20.400.400.400.400.600.60 0.300.301.1.我国新我国新动动力汽力汽车车研研发发和和应应用都相用都相对对落后落后2.2.“入世入世”后后竞竞争将更加激烈争将更加激烈3.3.同同业竞业竞争争对对手手竞竞争力正在得到加争力正在得到加强强4.4.国内国内银银行在汽行在汽车车消消费费信信贷贷方面方面还还未起步未起步5.5.未来未来较长时较长时期内，国内期内，国内轿车轿车可能供可能供过过于求于求优优 势势0.100.100.150.150.200.200.050.050.100.103 33 33 31 10.300.300.450.450.600.600.100.104 41 12 24 40.400.400.150.150.400.400.400.401.1.员员工有工有较较高的高的专业专业素素质质2.2.工工艺艺先先进进、技、技术术含量高含量高3.3.产产品品质质量量业业内内领领先先4.4.产产品在其品在其细细分市分市场场上有一定上有一定竞竞争力争力5.5.企企业业将得到将得到X X公司全方位的支持公司全方位的支持弱弱 点点0.200.200.050.050.050.050.100.102 23 32 20.400.400.150.150.200.204 44 41 10.800.800.200.200.100.101.1.长长期期债务负债务负担沉重担沉重2.2.市市场场占有率低，品牌价占有率低，品牌价值值不高不高3.3.一些零部件成本一些零部件成本较较高高4.4.营销营销和服和服务务体系尚不完善体系尚不完善总总 计计2.02.04.954.955.355.35?如何保证环境要素选择的准确性和全面性如何保证环境要素选择的准确性和全面性?如何保证对各关键要素赋权和评分的科学如何保证对各关键要素赋权和评分的科学性与客观性性与客观性?如何在运用战略方法时充分发挥战略决策如何在运用战略方法时充分发挥战略决策者的创造力者的创造力 二、正确认识和运用战略方法二、正确认识和运用战略方法1.1.决策者的个性、认知与思维方式决策者的个性、认知与思维方式2.2.企业过去战略的影响企业过去战略的影响3.3.企业中的权力关系企业中的权力关系4.4.中层管理人员和职能人员的影响中层管理人员和职能人员的影响5.5.时间因素的制约时间因素的制约三、战略决策的影响因素三、战略决策的影响因素提高战略执行力提高战略执行力第二篇第二篇实实务务篇篇第十章第十章业务战略业务战略的实施的实施第第十一十一章章职能战略职能战略的实施的实施第八章第八章 战略实施战略实施第一节第一节战略计划与实施战略计划与实施1.1.企业战略计划的内容企业战略计划的内容对企业总体战略及上级战略的说明对企业总体战略及上级战略的说明计划目标计划目标行动计划和项目行动计划和项目资源配置方案资源配置方案组织保证组织保证战略子系统的协调战略子系统的协调应变计划应变计划一、战略计划一、战略计划2.制定战略计划的工作方式制定战略计划的工作方式自上而下方式自上而下方式自下而上方式自下而上方式上下结合方式上下结合方式计划小组方式计划小组方式 1.1.战略实施的基本原则战略实施的基本原则适度合理原则适度合理原则统一领导，统一指挥的原则统一领导，统一指挥的原则权变原则权变原则二、战略实施二、战略实施2.2.战略实施的模式战略实施的模式指挥型模式指挥型模式变革型模式变革型模式合作型模式合作型模式文化型模式文化型模式增长型模式增长型模式 3.实施企业战略应当注意的问题实施企业战略应当注意的问题充分做好战略实施的动员工作充分做好战略实施的动员工作制定具体和可操作的战略计划制定具体和可操作的战略计划资源配置与战略实施相匹配资源配置与战略实施相匹配构建支持战略的组织机构构建支持战略的组织机构培育有利于战略实施的企业文化培育有利于战略实施的企业文化进行有效的战略控制进行有效的战略控制 第二节第二节战略实施与组织结构战略实施与组织结构1962年，钱德勒在年，钱德勒在战略与结构：美国战略与结构：美国工业企业的历史篇章工业企业的历史篇章一书中，通过对美国一书中，通过对美国70多家企业发展历史的考查，特别是杜邦公多家企业发展历史的考查，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯司、通用汽车公司、西尔斯罗巴克公司罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司发展史的实和标准石油公司等美国四大公司发展史的实证研究，对战略与组织结构的关系提出了三证研究，对战略与组织结构的关系提出了三方面重要观点方面重要观点一、战略与组织结构关系的实证研究一、战略与组织结构关系的实证研究结构追随战略结构追随战略战略的先导性与组织的滞战略的先导性与组织的滞后性后性战略与组织结构的匹配战略与组织结构的匹配 战略对组织结构的主导战略对组织结构的主导组织结构对战略的反作用组织结构对战略的反作用 二、企业战略与组织结构的关系二、企业战略与组织结构的关系第三节第三节战略实施中的领导与文化战略实施中的领导与文化1.战略实施中的领导职能战略实施中的领导职能把握企业发展的基本方向把握企业发展的基本方向宣扬企业使命与愿景，倡导支持战略的企业文化宣扬企业使命与愿景，倡导支持战略的企业文化发展人力资源发展人力资源进行战略控制进行战略控制强化伦理准则强化伦理准则培育企业核心能力培育企业核心能力 一、战略实施中的领导问题一、战略实施中的领导问题2.领导战略实施的关键问题领导战略实施的关键问题领导能力与战略的匹配领导能力与战略的匹配领导的选拔和激励领导的选拔和激励领导变动与战略的延续和变革领导变动与战略的延续和变革1.1.企业文化在战略实施过程中的作用企业文化在战略实施过程中的作用企业文化是企业战略的基石企业文化是企业战略的基石企业文化是维持企业战略优势的条件企业文化是维持企业战略优势的条件企业文化是企业行为的导向企业文化是企业行为的导向二、企业文化与战略实施二、企业文化与战略实施2.2.培育支持战略的企业文化培育支持战略的企业文化以使命为基础以使命为基础加强协同作用加强协同作用根据企业文化的要求实施战略管理根据企业文化的要求实施战略管理重新制定战略或者进行文化再造重新制定战略或者进行文化再造第九章第九章 总体战略的实施总体战略的实施第一节第一节增长型战略增长型战略1 1集约型增长战略集约型增长战略市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品开发战略产品开发战略 一、按照增长方向划分的增长型战略一、按照增长方向划分的增长型战略集约型增长战略的优缺点集约型增长战略的优缺点 优点优点 发现市场机会，避免组织老化；发现市场机会，避免组织老化；促使企业创新；实现规模经济，提高促使企业创新；实现规模经济，提高盈利水平盈利水平缺点缺点 可能忽视效率效益；导致盲目冒可能忽视效率效益；导致盲目冒进，后续发展乏力；可能忽视产品质进，后续发展乏力；可能忽视产品质量与服务，忽视企业内部管理量与服务，忽视企业内部管理2 2一体化增长战略一体化增长战略前向一体化战略前向一体化战略后向一体化战略后向一体化战略横向一体化战略横向一体化战略 3 3多元化增长战略多元化增长战略集中多元化增长战略集中多元化增长战略横向多元化增长战略横向多元化增长战略 混合多元化增长战略混合多元化增长战略4 4国际化增长战略国际化增长战略1 1自我扩张战略自我扩张战略2 2并购战略并购战略3 3合资与合作战略合资与合作战略4 4联盟战略联盟战略二、按照增长途径划分的增长型战略二、按照增长途径划分的增长型战略第二节第二节维持型战略维持型战略 维持型战略，又称为稳定型战维持型战略，又称为稳定型战略，是指企业依据自身的经营环境略，是指企业依据自身的经营环境和内部条件，将经营状况维持在战和内部条件，将经营状况维持在战略起点的范围和水平上的战略略起点的范围和水平上的战略 一、维持型战略的内涵一、维持型战略的内涵二、维持型战略的分类二、维持型战略的分类1.1.按防御方式划分按防御方式划分阻击式防御战略阻击式防御战略反应式防御战略反应式防御战略 2.2.按偏离战略起点的程度划分按偏离战略起点的程度划分无增战略无增战略微增战略微增战略 3.3.按实施维持战略的动因和表现划分按实施维持战略的动因和表现划分不变战略不变战略近利战略近利战略暂停战略暂停战略谨慎前进战略谨慎前进战略 1.1.企业外部环境比较稳定企业外部环境比较稳定2.2.企业外部环境恶劣或前景不明企业外部环境恶劣或前景不明3.3.企业实力相对不足企业实力相对不足4.4.寡头垄断的行业格局已经形成寡头垄断的行业格局已经形成5.5.战略决策者具有维持现状的主观意愿战略决策者具有维持现状的主观意愿三、维持型战略的适用条件三、维持型战略的适用条件 1.1.优点优点 休养生息、保存实力、休养生息、保存实力、积蓄能量、等待时机积蓄能量、等待时机 四、维持型战略的优缺点四、维持型战略的优缺点2.2.缺点缺点 企业发展速度减缓；战略启企业发展速度减缓；战略启动时间较长；容易错过战略机遇动时间较长；容易错过战略机遇第三节第三节紧缩型战略紧缩型战略紧缩型战略是指偏离战略紧缩型战略是指偏离战略起点，从现有经营领域和基础起点，从现有经营领域和基础水平收缩的战略。是一种相对水平收缩的战略。是一种相对消极的发展战略。消极的发展战略。一、紧缩型战略的内涵一、紧缩型战略的内涵1.1.公司转变战略公司转变战略2.2.业务转向战略业务转向战略3.3.业务重组战略业务重组战略4.4.剥离清算战略剥离清算战略二、紧缩型战略的类型二、紧缩型战略的类型1.1.优点优点 挽救企业生命；经受磨挽救企业生命；经受磨炼考验，获得宝贵经验；炼考验，获得宝贵经验；三、紧缩型战略的优缺点三、紧缩型战略的优缺点2.2.缺点缺点 极易陷入消极经营状态，极易陷入消极经营状态，使员工士气低落，加剧经营困使员工士气低落，加剧经营困难。难。 1.1.实施紧缩要有自觉性与主动性实施紧缩要有自觉性与主动性2.2.要注意识别退出机遇要注意识别退出机遇3.3.要克服实施紧缩的心理障碍要克服实施紧缩的心理障碍4.4.要克服企业的行为惯性要克服企业的行为惯性5.5.实施紧缩要以全局为出发点实施紧缩要以全局为出发点四、实施紧缩型战略要注意的关键问题四、实施紧缩型战略要注意的关键问题第十章第十章 业务战略的实施业务战略的实施业务战略业务战略业务战略业务战略第一节第一节成本领先战略成本领先战略第三节第三节集中化战略集中化战略第二节第二节差异化战略差异化战略第四节第四节业务战略的选择业务战略的选择一、业务战略选择中应注意的问题一、业务战略选择中应注意的问题 1.1.三种战略只择其一三种战略只择其一 2.2.不可选取中庸战略不可选取中庸战略 二、现代生产模式下的业务战略选择二、现代生产模式下的业务战略选择第十一章第十一章 职能战略的实施职能战略的实施第一节第一节生产运营型职能战略生产运营型职能战略一、研究与开发战略一、研究与开发战略二、筹供战略二、筹供战略三、生产战略三、生产战略四、质量战略四、质量战略五、营销战略五、营销战略六、物流战略六、物流战略第二节第二节资源保障型职能战略资源保障型职能战略一、财务战略一、财务战略二、人力资源战略二、人力资源战略三、企业信息化战略三、企业信息化战略四、知识管理战略四、知识管理战略第三节第三节战略支持型职能战略战略支持型职能战略一、组织结构战略一、组织结构战略二、企业文化战略二、企业文化战略三、公共关系战略三、公共关系战略第十二章第十二章 战略控制战略控制第一节第一节战略控制概述战略控制概述反馈通道反馈通道输入输入X受控系统受控系统内部结构内部结构输出输出Y控制系统图控制系统图一、控制的概念一、控制的概念调整调整反馈反馈采样采样评价评价控制控制战略控制战略控制战术控制战术控制作业控制作业控制公司级公司级业务级业务级职能级职能级控控制制类类型型的的相相对对重重要要性性控制结构示意图控制结构示意图二、战略控制的内涵二、战略控制的内涵1.按照控制时点的分类按照控制时点的分类事前控制事前控制过程控制过程控制事后控制事后控制三、战略控制方式的分类三、战略控制方式的分类战略输入战略输入战略实施战略实施战略绩效输入战略绩效输入事前控制事前控制过程控制过程控制事后控制事后控制战略实施的控制环战略实施的控制环2.按照战略控制目的进行分类按照战略控制目的进行分类以控制战略执行为目的的控制以控制战略执行为目的的控制以控制战略内容为目的的控制以控制战略内容为目的的控制 第二节第二节战略控制过程、设计与评价战略控制过程、设计与评价1.收集战略信息收集战略信息2.确定控制标准确定控制标准3.配置控制资源配置控制资源6.5.实施纠正措施实施纠正措施4.进行战略评审进行战略评审战略控制反馈战略控制反馈一、战略控制过程一、战略控制过程收收集集信信息息确确定定标标准准配配置置资资源源战战略略评评审审纠纠正正措措施施战略反馈战略反馈过程过程战略控制过程战略控制过程1.战略控制的关键环节战略控制的关键环节业务活动中意义最为重大的因素业务活动中意义最为重大的因素工作进程中经常发生变化的环节工作进程中经常发生变化的环节可以产生波及效应的环节可以产生波及效应的环节二、战略控制设计二、战略控制设计2.战略控制系统的构成战略控制系统的构成组织基础控制子系统组织基础控制子系统企业文化控制子系统企业文化控制子系统沟通控制子系统沟通控制子系统协调控制子系统协调控制子系统考评子系统考评子系统 三、战略控制评价三、战略控制评价做做一一个个新新的的内内部部因因素素评评价价矩矩阵阵，与与原原来来的的矩阵进行比较矩阵进行比较分分析析企企业业与与竞竞争争对对手手的的相相对对竞竞争争地地位位是是否否有重大变化有重大变化做做一一个个新新的的外外部部因因素素评评价价矩矩阵阵，与与原原来来的的矩阵进行比较矩阵进行比较是否有是否有明显变明显变化？化？否否是是调整或改变调整或改变企业战略企业战略战略依据评价模型战略依据评价模型第三节第三节战略控制方法战略控制方法一、预算控制一、预算控制二、审计控制二、审计控制三、审核控制三、审核控制四、人力资源控制四、人力资源控制1.1.平衡计分卡的构成平衡计分卡的构成 平衡计分卡从财务、顾客、平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、员工的学习与成内部业务流程、员工的学习与成长（又称学习与创新）四个方面长（又称学习与创新）四个方面对企业的绩效进行评价对企业的绩效进行评价 五、平衡计分卡五、平衡计分卡“要要在在财财务务方方面面取取得得成成功功，我我们们应应向向股股东东展展示示什么？什么？”财务财务目标目标指标指标目标值目标值行动行动“为为了了达达到到愿愿景景，我我们们应应对对客客户户展展示什么？示什么？”客户客户目标目标指标指标目标值目标值行动行动“为为了了满满足足客客户户和和股股东东，哪哪些些流流程程必必须须表表现现卓卓越越？”内部业务流程内部业务流程目标目标指标指标目标值目标值行动行动“为为了了达达到到愿愿景景，我我们们如如何何维维持持变变革革和和改改进进的的能力？能力？”学习与成长学习与成长目标目标指标指标目标值目标值行动行动愿景愿景与与战略战略平衡计分卡框架平衡计分卡框架2.2.平衡计分卡的指标体系平衡计分卡的指标体系财务指标财务指标策策 略略营业收入成收入成长和和组合合成本降低成本降低生生产力改力改进资产利用利用战略略成成长市市场区隔的区隔的营收成收成长率率来自新来自新产品、服品、服务、顾客占客占营收的百分比收的百分比员工平均收益工平均收益投投资（占（占营收的收的百分比）百分比）研研发（占（占营收的收的百分比）百分比）维持持目目标客客户的占有率的占有率交叉交叉销售售新新应用占用占营收的百分比收的百分比顾客和客和产品品线的的获利率利率相相对于于竞争争者的成本者的成本成本下降率成本下降率间接开支接开支（占（占营收的百收的百分比）分比）营运运资金比率金比率（现金周金周转期）期）主要主要资产类别的的资本运用本运用报酬率酬率资产利用率利用率丰丰收收顾客和客和产品品线的的获利率利率非非获利利顾客的比率客的比率单位成本（每位成本（每种种产品、每个品、每个交易）交易）回收期回收期间产出量出量顾客指标顾客指标 顾客指标通常由成果顾客指标通常由成果( (滞后滞后) )指标（概括指标（概括性的量度指标）和绩效驱动因素性的量度指标）和绩效驱动因素( (领先指标领先指标) )两类构成。两类构成。 滞后指标一般包括市场占有率、旧顾客滞后指标一般包括市场占有率、旧顾客维持率、新顾客开发率、顾客获利率、产品维持率、新顾客开发率、顾客获利率、产品利润率；领先指标一般包括顾客满意度、顾利润率；领先指标一般包括顾客满意度、顾客忠诚度、库存周转率、账款回收率、账款客忠诚度、库存周转率、账款回收率、账款回收天数、坏账率、顾客抱怨率等。回收天数、坏账率、顾客抱怨率等。内部业务流程指标内部业务流程指标 将企业内部业务流程划将企业内部业务流程划分为创新流程、营运流程与分为创新流程、营运流程与售后服务三大流程售后服务三大流程 n创新流程创新流程 收支平衡时间或产品初次收支平衡时间或产品初次设计即完全符合规格的比例、设计即完全符合规格的比例、产品初次设计至量产的变更设产品初次设计至量产的变更设计次数以及专利数量计次数以及专利数量 n营运流程营运流程 退货率、成本下降、交退货率、成本下降、交期的准确性期的准确性 , ,每百万产品的不每百万产品的不良率、废料率、废品率、返工良率、废料率、废品率、返工率、机器故障率率、机器故障率 n售后服务流程售后服务流程 故障响应速度、周期时间或故障响应速度、周期时间或顾客提出要求至问题彻底解决的顾客提出要求至问题彻底解决的时间、产品或服务递交后到顾客时间、产品或服务递交后到顾客付清余款的时间；一个电话就能付清余款的时间；一个电话就能解决问题的顾客比率解决问题的顾客比率( (一次成功率一次成功率) )、瑕疵和退货处理速度等。、瑕疵和退货处理速度等。学习与成长指标学习与成长指标 人事费用率、劳动分配率、劳动生人事费用率、劳动分配率、劳动生产率、员工生产力、人力耗损指数、员产率、员工生产力、人力耗损指数、员工留任率、员工离职率、人机时效率工留任率、员工离职率、人机时效率 ；员工满意度、战略性职位员工胜任率、员工满意度、战略性职位员工胜任率、员工技能评鉴合格率、员工平均培训时员工技能评鉴合格率、员工平均培训时数、人才投资率、平均招聘时间、薪资数、人才投资率、平均招聘时间、薪资贡献比、员工出勤率贡献比、员工出勤率 共共勉！勉！博学之、审问之、慎思之、博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之明辨之、笃行之