集团有限公司集团有限公司追求卓越管理追求卓越管理 - - 组织提升与流程再造项目组织提升与流程再造项目基于对项目的理解，我们建议整个项目分五个工作系列进行基于对项目的理解，我们建议整个项目分五个工作系列进行u明确企业战略对组织要求u确定集团管理模式u确定集团总部组织变革方案u确定品牌经营本部组织方案u总部核心管理流程目标目标提供提供结果结果u核心业务单元营销管理体系诊断及方案设计组织变革设计组织变革设计2 2营销管理体系设计营销管理体系设计3 3ITIT规划规划4 4项目咨询方法概述项目咨询方法概述实施计划与培训实施计划与培训5 5u确定IT技术解决方案u集团管理模式u集团总部组织变革方案u品牌与经营本部组织方案u总部核心管理流程u行动计划u制订实施计划u实施培训u整和的行动计划u提供培训u信息系统规划和方案建议总体IT策略系统方案建议实施计划u营销管理体系方案设计及行动计划:品牌管理供应商管理渠道/客户管理订单管理物流管理资金结算管理营销/销售队伍管理战略评估战略评估1 1u明确主要产品市场的发展趋势u评估并明确的发展战略u分析主要产品市场的发展趋势u分析主要产品市场的核心成功要素u评估的发展战略及其实施计划u确定的发展战略陈述1. 供应链基本概念和管理方法2. 供应商管理3. 订单管理4. 物流管理 内容提要内容提要营销管理体系设计营销管理体系设计- - 供应链管理供应链管理1 1. . 供应链基本概念和管理方法1.1 供应链基本定义及目标1.2 供应链管理现状1.3 供应链管理模式1.4 供应链绩效管理1 1. . 供应链基本概念和管理方法1.1 供应链基本定义及目标1.2 供应链管理现状1.3 供应链管理模式1.4 供应链绩效管理供货商供货商供货商管理供货商管理顾客顾客顾客管理顾客管理流程流程系统系统人与文化人与文化组织组织 供应链管理供应链管理基本基本定义定义: :“供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费到采购及供货商管理的整个供应链的管理，从而达到增强顾客服务顾客服务及公司公司经济价值经济价值的目的。”流程重组实施流程组织设计组织改变组织组织文化改变沟通人与文化ERP决策支持 电子商务互连网数据仓库IT 策略&评估系统解决方案系统整合系统111.1 供应链基本定义及目标供应链管理的目标供应链管理的目标: :供应链管理目标供应链管理目标供应链策略内容供应链策略内容公司整体战公司整体战略略& &目标目标公司战略关公司战略关键成功要素键成功要素采购策略物流分销策略基础设施策略合作伙伴策略库存管理方法通过有效的市场、产品和分销战略降低供应链的整体成本确保对于客户需求/改变的灵活性及反应速度通过降低成本增加利润通过优异的供应链服务和供应商整合增加销售通过高品质的订单交付提高公司形象提高公司总体竞争力1.1 供应链基本定义及目标1 1. . 供应链基本概念和管理方法1.1 供应链基本定义及目标1.2 供应链管理现状1.3 供应链管理模式1.4 供应链绩效管理现有供应链管理模式现有供应链管理模式: :仓储仓储生产生产( (OEM)OEM)订单管理订单管理供应商供应商/ /采购采购运输运输笔记本电脑笔记本电脑 专业电脑专业电脑 平板电脑平板电脑 数码相机数码相机一卡通一卡通LEDLED笔记本电脑事业部专业电脑事业部市场管理部市场管理部笔记本电脑 专业电脑 一卡通事业部深圳智能显示技术有限公司产品还未上市产品还未上市现有供应链管理模式主要建立在以事业部运作为核心的基础上现有供应链管理模式主要建立在以事业部运作为核心的基础上, ,已经开始运作的笔记本已经开始运作的笔记本电脑事业部和专业电脑事业部除其仓储由市场管理部统一管理外电脑事业部和专业电脑事业部除其仓储由市场管理部统一管理外, ,其他运作如供应商的管理、其他运作如供应商的管理、采购采购& &订单管理、运输全部由各事业部独立完成订单管理、运输全部由各事业部独立完成. (. (LEDLED供应链的运作则全部由深圳供应链的运作则全部由深圳智能智能显示技术有限公司独立完成显示技术有限公司独立完成, ,而而“一卡通一卡通”事业部由于其项目的特殊性其运作也全部在一卡事业部由于其项目的特殊性其运作也全部在一卡通事业部内独立完成通事业部内独立完成.).)1.2 供应链管理现状组织结构组织结构以事业部为核心的供应链体系,分散的订单、采购及物流管理组织结构战略战略 还未建立供应链的整体战略缺乏供应链整体管理目标绩效管理绩效管理 没有建立与采购、订单及物流管理相关的绩效考核标准与目标供应链管理现状供应链管理现状: :1.2 供应链管理现状流程流程流程设计以各事业部为主,缺乏公司统一的采购、订单及物流管理流程 信息技术信息技术缺乏关于订单、采购及物流管理的信息管理系统,信息传递依靠电话、电子邮件、传真和表格等缺乏集成的统一的有关采购、订单及物流信息的数据库,数据分散在各个事业部1 1. . 供应链基本概念和管理方法1.1 供应链基本定义及目标1.2 供应链管理现状1.3 供应链管理模式1.4 供应链绩效管理1.3 供应链管理模式近期近期组织框架建议组织框架建议: :建议的建议的品牌与通路事业总部品牌与通路事业总部近期总体组织结构近期总体组织结构 品牌与通路品牌与通路事业总部事业总部营销中心营销中心LED事业部笔记本电脑事业部大大 区区 代代 表表 处处客户服务部市场部大客户部渠道建设与管理部营运管理部办公室企划部经营财务部品质管理科平板电脑事业部数码相机事业部经营委员会经营委员会智能卡系统事业部智能卡系统事业部数字视讯产品中心数字视讯产品中心金融业务部市政交通业务部政府业务部系统集成部市场企划部项项目目组组专业电脑事业部专业电脑事业部系系统统与与解解决决方方案案中中心心教育业务部金融业务部企业业务部工程技术部市场企划部项项目目组组建议建议供应链运作供应链运作模式模式: :根据根据不同产品的特性不同产品的特性, ,整合各事业部及销售大区相关的采购、订单及物流管理整合各事业部及销售大区相关的采购、订单及物流管理, , 将有利将有利于资源共享和运作成本的降低于资源共享和运作成本的降低1.3 供应链管理模式仓储仓储生产生产( (OEM)OEM)订单管理订单管理供应商供应商/ /采购采购运输运输笔记本笔记本电脑电脑 专业电脑专业电脑 平板电平板电脑脑 数码相数码相机机智能卡智能卡LEDLED营销中心营运管理部专业电脑事业部智能卡系统事业部深圳智能显示技术有限公司营营销销中中心心共享仓储与运输共享仓储与运输供应链管理模式: 独立的营运管理体系采购管理订单管理订单管理集中的订单管理体系,由营运中心、专业电脑及智能卡系统事业部各自的订单管理来统一负责全国产品的订单物流管理物流管理由营运中心、专业电脑及智能卡系统事业部各自来统一计划和分配总部及各大区库存 根据根据近期的组织结构近期的组织结构, ,营运中心、专业电脑事业部和智能卡系统事业部将各自建立自己营运中心、专业电脑事业部和智能卡系统事业部将各自建立自己相对独立的订单管理、采购管理和物流管理体系相对独立的订单管理、采购管理和物流管理体系( (仓储管理及运输管理将由三方共享仓储管理及运输管理将由三方共享) )订单管理分销商分销商经销商经销商客户客户物流管理供应商客户订单采购订单发货发货采购管理采购管理由营运中心、专业电脑及智能卡系统事业部各自采购管理进行产品的统一采购1.3 供应链管理模式 供应链模型供应链模型: :从供应商到客户从供应商到客户, ,从订单管理、采购管理到物流管理从订单管理、采购管理到物流管理, ,保证信息流、物流及资金流在其间的快速而保证信息流、物流及资金流在其间的快速而有效的流动是供应链管理的主要内容有效的流动是供应链管理的主要内容 笔记本电脑供应商供应商专业电脑平板电脑数码相机订单管理订单管理仓库/运输管理应付帐款应付帐款信息流物流客户需求发票付款收货历史销售数据客户客户库存管理物流管理物流管理采购管理采购管理库存需求应收帐款应收帐款& &信用控制信用控制供应商绩效考核供应商选择供应商管理供应商管理货物货物事业部事业部/ /视讯中心视讯中心经营财务部经营财务部营运管理部营运管理部/ /市场企划部市场企划部销售销售销售预测付款付款发票发票经营财务部经营财务部1.3 供应链管理模式视讯中心视讯中心 订单管订单管理理统一负责由各大区发出的订单处理工作，接受与分解订单，直至最后成交将分解的订单信息，如价格、付款条件、配置信息、交货条件及信用额度信息发至渠道管理部、信用管理组及相关部门予以审核负责协调解决客户订单过程中的一切问题，如库存分配、发票、处理退货等供应商选择供应商选择进行市场调研，分析用户需求特点，进行产品规划，及时与供应商沟通，确保向销售大区提供适销对路的产品发展/实施采购战略，制定采购预算/计划整合、选择供应商,与供应商间的合同/价格的谈判及详细合同条款的最终确定,交由采购部门具体执行制定与供应商订单原则 销售和市场销售和市场市场预测/销售计划市场价格制定及审批促销计划及价格分/经销商的选择市场销售采购采购& &库存管理库存管理汇总销售的产品需求预测及实际产品需求, 制定销售和库存预测/计划决定产品库存管理原则, 包括安全库存水平、补货原则监测销售状况并调节目标库存水平对库存周转率负主要责任对所需产品进行采购仓库仓库& &配送管理配送管理负责总部仓库日常管理制订公司物流发展计划，统一产品及部件的物流及发货管理运输管理供应链管理中相关部门主要职责:数字视讯产品及营销中心各部门在供应链管理中的主要职责不同各部门在供应链管理中的主要职责不同, ,但供应链运作本身是一个不可分隔的整体但供应链运作本身是一个不可分隔的整体, ,只有各部门只有各部门相互配合相互配合, ,使物流、信息流、资金流在各部门间及时传递使物流、信息流、资金流在各部门间及时传递, ,才可实现供应链真正的整合才可实现供应链真正的整合销售统计销售统计公司内部管理统计，包括按照产品、销售人员分类的各大区实际销售额、订货量等数据统计，以及销售人员月度奖金的计算渠道相关数据统计，包括按照产品分类的代理商的订货量、销售量等数据统计，以及代理商返点计算信用管理信用管理建立公司信用管理制度建立签约代理商信用档案，负责其信用额度的计算、跟踪并及时更新对分解的订单进行信用审核工作,反馈给订单处理部门1.3 供应链管理模式大区大区& &渠道渠道& &市场市场营运管理部营运管理部营销中心营销中心 订单管理订单管理与经营财务部共同执行订单预算及审核客户订单处理工作，接受订单，负责协调解决客户订单过程中的一切问题，如协调发货、发票、处理退货等直至最后成交供应商选择供应商选择进行市场调研，分析用户需求特点，进行产品规划并及时与供应商沟通，发展/实施采购战略，制定采购预算/计划整合、选择供应商,与供应商间的合同/价格的谈判及详细合同条款的最终确定销售和市场销售和市场市场预测/销售计划市场价格制定及审批促销计划及价格市场销售采购采购& &库存管理库存管理汇总销售的产品需求预测及实际产品需求, 制定销售和库存预测/计划决定产品库存管理原则, 包括安全库存水平、补货原则监测销售状况并调节目标库存水平对库存周转率负主要责任对所需产品进行采购供应链管理中相关部门主要职责:专业电脑事业部专业电脑事业部将给客户提供系统集成及解决方案专业电脑事业部将给客户提供系统集成及解决方案, ,根据其集成化的特点根据其集成化的特点, ,供应链的管理将在其事供应链的管理将在其事业部内整合业部内整合1.3 供应链管理模式信用管理信用管理建立公司信用管理制度对订单进行信用审核工作经营财务部经营财务部 订单管理订单管理与经营财务部共同执行订单预算及审核专业电脑事业部专业电脑事业部仓库仓库& &配送管理配送管理负责总部仓库日常管理运输管理营销中心营销中心营运管理部营运管理部市场企划部市场企划部业务部业务部 订单执行订单执行客户订单处理工作，负责协调解决客户订单过程中的一切问题，如工程协调、发货协调、发票、处理退货等直至最后工程移交供应商选择供应商选择& &采购采购一般由业主指定或招标完成根据合同采购工程所需其它零星设备/产品/备件销售和市场销售和市场市场预测/销售计划市场价格制定及审批市场销售仓库仓库& &配送管理配送管理负责总部仓库日常管理运输管理供应链管理中相关部门主要职责:智能卡系统事业部信用管理信用管理建立公司信用管理制度对订单进行信用审核工作1.3 供应链管理模式经营财务部经营财务部 订单管理订单管理与经营财务部共同执行订单预算及审核智能卡系统事业部智能卡系统事业部营销中心营销中心营运管理部营运管理部项目组项目组业务部业务部/ /集成部集成部智能卡系统事业部供应链管理的成功关键更侧重于有效的项目协调、管理和控制智能卡系统事业部供应链管理的成功关键更侧重于有效的项目协调、管理和控制: : 订单审核订单审核与经营财务部共同执行订单预算及审核1 1. . 供应链基本概念和管理方法1.1 供应链基本定义及目标1.2 供应链管理现状1.3 供应链管理模式1.4 供应链绩效管理供应链管理整体绩效测量:为了反应为了反应供应链管理的有效性供应链管理的有效性, ,各事业部及营销中心应依照客户需求制订主要流程绩效各事业部及营销中心应依照客户需求制订主要流程绩效测量指标测量指标. .在制订流程绩效指标时可以从以下不同方在制订流程绩效指标时可以从以下不同方面面来测量来测量: :成本成本 到达客户所要求的产品质量和服务水平的流程成本.如处理每一订单所花成本质量质量 供应链每一流程输出质量如何.如销售预测流程输出的准确性如何 服务服务对待客户/最终用户服务流程的反应速度如何.如有多少客户问题是在客户期望的时间内解决的?时间时间 供应链某一流程从开始到结束的周期,如采购周期、订单周期等可靠性可靠性 质量、成本、服务水平及完成时间的可靠性,一致性.如质量合格率等 以满足客户需求为依据以满足客户需求为依据1.4 供应链绩效管理战略战略关键成功要素关键成功要素( (CSF)CSF)关键绩效测量关键绩效测量供应链整体绩效测量的制定供应链整体绩效测量的制定: :15客户对于产品和服务的满意程度 对于市场的反应速度 有效的成本运作结合的企业战略目标、业务计划和成功关键要素,参考其他企业最佳实践方法,可以将以下几点作为测量各事业部及营销中心供应链整体表现的指标.这些指标的制订应该由管理层在每年年初制定业务计划时,根据当年的业务计划和供应链过去的表现制订出来在各事业部及营销中心制订相关人员的业绩考核指标时应与供应链的整体绩效考核指标一致1.4 供应链绩效管理业务计划建议建议供应链管理采取的关键流程指标供应链管理采取的关键流程指标 ( (KPIs)KPIs)1.1.完美无缺的满足客户订单完美无缺的满足客户订单完美无缺的订单要素:-完整发运 -按时到达 -“0”损坏 -文档正确 完美无缺的满足订单完美无缺的满足订单完美无缺的满足订单完美无缺的满足订单= =# #全部订单全部订单TOFCTTOFCTTOFCTTOFCT = =从订单签字到交付客户平均从订单签字到交付客户平均实际完成周期实际完成周期, ,包括签收包括签收. . 2.2.满足客户订单周期满足客户订单周期 (TOFCT:(TOFCT:Total Order Fulfillment Cycle Time)Total Order Fulfillment Cycle Time)周期要素 客户签字到接收订单 订单录入到释放(订单录入、确认、计划和配置检查) 订单释放到可发运(订单释放到生产、配置、分检、准备到发运)(包括材料购买) 可发运到客户接收(运输时间到客户) 接收到客户签收 如:笔记本电脑没有问题的订单占全部订单的比率如:笔记本电脑从客户签定合同到货物达到客户手中的整个周期.在管理中为了便于监督,可以将整个周期分解为各个小的周期,以便监测和改善有问题的环节1.4 供应链绩效管理# # 完美的订单完美的订单3.3.客户满意度客户满意度 订单满足周期 完美无缺的满足订单 订单状态&查询反应 对于客户要求改变的灵活性和响应速度 4.4.产品质量产品质量 5.5.供应链整体成本供应链整体成本:(TSCC: :(TSCC: Total Supply Chain Total Supply Chain Costs)Costs)供应链整体成本要素供应链整体成本要素: : 订单满足成本 材料采购&报废成本 库存整体成本 物流相关的财务和IT成本不可接受勉强接受一般总是满意杰出的供应链整体成品供应链整体成品: :TSCCTSCC全部成本(供应链成本)相同期间的全部收入 不可接受勉强接受一般总是满意杰出的如:通过定期的客户调查(季度或每年),掌握客户对于公司产品及服务的满意程度,及时调整以达到客户要求只有明确了解供应链的整体营运成本与销售收入间的比例,才可以从相关问题入手,降低整体运作成本建议建议供应链管理采取的关键流程指标供应链管理采取的关键流程指标 ( (KPIs) (KPIs) (续续) )1.4 供应链绩效管理= =6.6.供应链库存周期供应链库存周期( (天数天数) )*有些公司利用库存周转率来代替库存天数作为公司绩效测量指标 .最近季度的平均库存*91. 最近季度的销售的产品的成本 建议建议供应链管理采取的关键流程指标供应链管理采取的关键流程指标 ( (KPIs) (KPIs) (续续) )在供应链管理中,库存周期作为一个非常重要的指标测量公司在库存方面的投资回报率1.4 供应链绩效管理= =2. 供应商管理2.1 供应链采购目标及成功要素2.2 数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2.2.1确定产品策略2.2.2 供应商选择2.2.3 供应商绩效管理2.3系统集成项目供应商管理流程2.4供应商管理绩效考核指标2. 供应商管理2.1 供应链采购目标及成功要素2.2 数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2.2.1确定产品策略2.2.2 供应商选择2.2.3 供应商绩效管理2.3系统集成项目供应商管理流程2.4供应商管理绩效考核指标2支持公司整体战略目标 降低整体采购(产品)成本 提供良好的产品及服务 降低库存投资(成本) 提供足够的和可靠的采购来源 支持并满足客户需求 供应链采购目标供应链采购目标: :供应链采购目标的设定是建立在公司整体战略和目标的基础上的供应链采购目标的设定是建立在公司整体战略和目标的基础上的, ,其目标可以概述为以其目标可以概述为以下几点下几点: :2.1 供应链采购目标及成功要素供应链供应商管理成功要素供应链供应商管理成功要素: :供应商管理流程设计及管理过程中供应商管理流程设计及管理过程中, ,首先应该明确供应商管理的成功要素是什么首先应该明确供应商管理的成功要素是什么. .根据根据的采购目标的采购目标, ,我们可以总结出以下几点成功关键点我们可以总结出以下几点成功关键点: :建立采购目标、战略和计划,并保证不断的审查和改善评估选择适合的合作伙伴及战略联盟供应商参与企业每月的预测、计划流程跟踪监测供应商表现确认采购数据的准确性、真实性以支持采购决策2.1 供应链采购目标及成功要素2. 供应商管理2.1 供应链采购目标及成功要素2.2 数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2.2.1确定产品策略2.2.2 供应商选择2.2.3 供应商绩效管理2.3系统集成项目供应商管理流程2.4供应商管理绩效考核指标2. 供应商管理2.1 供应链采购目标及成功要素2.2 数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2.2.1确定产品策略2.2.2 供应商选择2.2.3 供应商绩效管理2.3系统集成项目供应商管理流程2.4供应商管理绩效考核指标考虑因素:首先首先, ,采购部门应该将所需采购产品根据此产品对于采购部门应该将所需采购产品根据此产品对于各事业部业务的影以及各事业部业务的影以及对于供应对于供应商的整体影响力商的整体影响力, ,将采购产品进行分类将采购产品进行分类, ,然后制订不同类别的产品的战略目标然后制订不同类别的产品的战略目标: :确定每类产品或每个产品的采购策略确定每类产品或每个产品的采购策略: : 产品分类产品分类采购产品对于公司业务的影响低低高高w供应商集中度 w可替代性 w潜在的新供应商 考虑因素:w成本费用w成本比例w与主要业务的关系 w时间敏感度 w风险,质量,技术 w价格波动/利润影响w客户价值RiskRiskReductionReductionCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantageCompetitiveCompetitiveTotal CostTotal CostPurchasingPurchasingEfficiencyEfficiency通过与少数关键供应商间的整合:优化产品规划和库存来改进产品的质量和可靠性.建立竞争优势通过标准化、自动化和简单化来简化产品获得流程,到达流程的有效性 通过平衡供方市场来合理化供应商数量,提高整体成本的竞争力. 困难产品关键产品一般产品平衡产品保证供应的连续性 此类产品应主要考虑产品的可及时获得性,应降低此类产品在质量和数量上获得的风险.可通过发展新的采购渠道或改进技术规格,将此类产品移到关键产品类 买方对于供方市场的影响低低高高w买方影响力 w市场占有率 2.2.1确定产品策略根据目前根据目前对于笔记本电脑和专业电脑供应商的影响力以及这两个产品对于公司业务的重要对于笔记本电脑和专业电脑供应商的影响力以及这两个产品对于公司业务的重要性，我们将这两个产品分别归为困难产品和关键产品：性，我们将这两个产品分别归为困难产品和关键产品：确定每类产品或每个产品的采购策略确定每类产品或每个产品的采购策略: : 产品分类（续）产品分类（续）2.2.1确定产品策略采购产品对于公司业务的影响低低高高RiskRiskReductionReductionCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantageCompetitiveCompetitiveTotal CostTotal CostPurchasingPurchasingEfficiencyEfficiency困难产品关键产品一般产品平衡产品买方对于供方市场的影响笔记本电脑笔记本电脑专业电脑专业电脑考虑因素:w供应商集中度 w可替代性 w潜在的新供应商 低低高高w买方影响力 w市场占有率 考虑因素:w成本费用w成本比例w与主要业务的关系 w时间敏感度 w风险,质量,技术 w价格波动/利润影响w客户价值不同产品在不同时期的分类是有差异的,认清产品分类将对采购策略的实施和供应商的管理具有重大意义:数量规模效应数量规模效应最佳价格评估最佳价格评估全球采购全球采购联合流程改进联合流程改进关系重整关系重整产品重新设计产品重新设计内部价格比较 少量和大量价格比较 使用竞标“可能价格”模型 “基本价格”受益性 整体价格比较 扩展地理区域 审查新的供应商 计算汇率波动影响 利用贸易机制的优势 修正内部工程标准 合理化/标准化零部件 寻找材料/零件的可替代品 组织产品价值分析/设计 研究产品生命周期成本 研究系统与元件 分析/平衡主要竞争 研究战略上的自制或购买 建立市场进入联盟 调整相互关系 合伙关系 合并/兼并合资实施战略联盟/合作伙伴 建立/发展主要供应商 流程重组(如:去除重复性)优化/整合物流 产品共同设计分享生产力利润 支持供应商运做 使用电子商务 实施供应商管理的库存 实施满足客户供应商负责的库存外包 减少供应商数量 集中企业各业务单元的采购量 在供应商间进行数量再分配合理化/标准化不同类别的采购 协会/团体购买 整合材料和服务的供应 以下是采购中常见的几种策略以下是采购中常见的几种策略: : 确定每类产品或每个产品的采购策略确定每类产品或每个产品的采购策略: :2.2.1确定产品策略确定每类产品或每个产品的采购策略确定每类产品或每个产品的采购策略: :在制定每类产品的采购策略时,应结合产品的分类特性而选择适当的采购策略.对于同一种产品,其采购策略不是唯一的,而可能是同时采用几种策略. 同时采购策略也不是一成不变的,它将随着产品的采购类别不同而发生改变.因而不断调整采购目标和策略是供应商管理成功的先决条件.困难产品关键产品一般产品平衡产品最佳价格评估数量规模效应全球采购联合流程改进关系重整产品重新设计2.2.1确定产品策略2. 供应商管理2.1 供应链采购目标及成功要素2.2 数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2.2.1确定产品策略2.2.2 供应商选择2.2.3 供应商绩效管理2.3系统集成项目供应商管理流程2.4供应商管理绩效考核指标 建议供应商选择流程 - 简介选择供应商的过程使采购部能够回答以下问题 :谁是潜在供应商对不同供应商应当采取何种策略如何从供应商名单中作进一步的筛选怎样评估供应商反馈，以及怎样选择供应商确定每类产品或每个产品的采购策略确定每一种产品或产品类别潜在的供应商制定供应商选择办法选择供应商2.2.2 供应商选择采购策略采购策略: :有六种关键的采购策略:最佳价格,联合流程改进,数量的规模效应,全球采购,关系重整,产品重新设计在不同产品类别的基础上选择合适的采购策略.建议供应商选择流程:(续)1.2为每类产品制定相应的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法4.选择供应商要决定最好的策略需要对以下方面的深入了解 :市场以及和供应商之间的相对讨价还价能力企业策略的潜在采购量和金额产品类型产品类型 : :了解产品类别对企业的重要性和其采购的难易程度是很重要的。可将产品分为四类:战略性产品,困难产品,平衡产品,一般产品 1.1将所需采购产品进行分类视讯中心各事业部视讯中心各事业部2.2.2 供应商选择建议供应商选择流程:(续)2.1为每个产品或产品类别列出有能力供货的潜在的供应商2.2确认有潜力建立相互合作关系的供应商1.确定每类产品或每个产品的采购策略3.制定供应商选择办法4.选择供应商根据市场调查结果,各事业部应该建立一个数据库，包含有能力对每个产品或产品类别提供产品或服务的潜在和已存在的供应商。 供应商信息的来源有:国内外产品发布会;新闻传播媒体;产品展示会;政府相关统计调查报告或刊物;工商名录;企业协会等等根据市场调查的结果，确认建立在不同产品或产品类别的采购策略下潜在的供应商视讯中心各事业部视讯中心各事业部2.2.2 供应商选择建议供应商选择流程:(续)3.1决定供应商选择办法3.2根据经营规则决定获取供应商反馈的机制1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商4.选择供应商基于采购金额的不同，采购产品的时候,的各事业部可以按照采购金额的不同而需要得到不同供应商的报价: 如RMB1 到 RMB5,000* 可以从单一供应商口头寻价.需要书面确认价格RMB5,001 到 RMB50,000*需至少3家供应商书面报价.RMB50,001 到 RMB250,000*公开邀请提交报价.需要详细规格说明.大于 RMB250,000* 公开邀请投标.需要详细规格说明.*具体金额可由内部协商确定 视讯中心各事业部视讯中心各事业部决定供应商选择的办法: 如直观经验判断法,招标法,采购成本比较法,ABC成本法等.开始联络供应商,等待供应商反馈.2.2.2 供应商选择建议供应商选择流程:(续)4.1供应商资格审查4.2建立供应商评估方法供应商必须具备相关执照才能销售生产某种产品。在评估供应商之前，确保他们有合格的营业执照当地的生产产品许可证等4.3挑选评估供应商1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法 应当预先建立一个适用于不同产品采购策略的评估方法。重要的是这个方法将在任何指定的时期内对供应商进行准确和一致的评估。 (评估方法见后) 评估小组可以根据的供应商评分系统对供应商进行量化的评估.建议可以使用权重的方法评估每一标准的重要性,然后算出该项的总分。重要的是,相同类别的供应商必须使用一致的评分系统,以保证结果的可比性。评分方法例如 :(根据其重要性)至关重要 10 ;很重要 8 ;重要 6 ; 最不重要 2;每一点都有一定的分值，得出一个总分。能够凭此评价供应商相对的优劣。(评估表格举例见后)视讯中心各事业部联合评估小组(视讯中心各事业部,品质管理,经营财务部相关人员)联合评估小组(视讯中心各事业部,品质管理,经营财务部相关人员)2.2.2 供应商选择建议供应商选择流程:(续)4.4与供应商就价格和其它条款进行谈判4.5签署供应商合同1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法与供应商就价格和其它条款进行谈判,涉及到协议的有效期,付款方式价格变更的机制和价格变更程度供应商对库存的所有权和管理供应商可满足订单的库存和订单频率供应商应达到的指标奖励或惩罚* 建议使用标准的合同格式及条款,一般情况,不得随意更改合同条款签署供应商合同/协议,可以按照合同金额的多少设定不同的审批权,比如 :采购经理批准不高于50万一年的合同事业部总经理批准不高于100万一年的合同视讯中心总监不高于200万一年的合同品通总经理批准高于200万一年的合同*具体审批金额及权限可由内部讨论确定视讯中心各事业部(法务部参加相关部分)视讯中心各事业部, 及相关审批人员2.2.2 供应商选择安全统计 安全程序 安全意识 安全审计 按时交货 生产周期 交货周期 定货周期服务反应 速度价格稳定性 库存JIT相对采购价格 最小订单量额外费用 : 运费、关税等 支付条款价格价格/ /成本成本设计&研究,革新、新产品开发规划该供应商是否有足够的生产和配送能力满足现在和将来因业务扩充的采购需要财务能力 物流集成度 ,生产及后勤和分送发明/改革 地理位置 厂房及设备计划和安排灵活性能力能力技术&管理服务 ISO 9000 状况其分供应商的质量控制生产返工/ 拒绝水平在其领域中的产品性能公司执照 质量保证情况和售后服务顾客服务，如下订单后跟踪订单的服务管理团对经验和承诺保修期/惩罚劳力稳定性和培训的程序电子商务采购存货：是否有良好的库存管理保证库存定期周转降低成本计划：是否致力于降低经营成本该公司的信誉，雇员的专业资格和技能过去与集团合作的表现，或从别的客户得来的信息财务状况的稳定性建议建议供应商评估标准供应商评估标准: :建议评选小组应该从以下方面评估供应商,每一标准的实际权重应与该产品的采购战略相关质量质量& &服务服务 其他其他时间时间2.2.2 供应商选择安全安全建议建议供应商选择流程图供应商选择流程图: :视讯中心事业部品质管理法务研究制定新的产品决定采购策略及与供应商的关系研究该产品的市场信息,决定产品的分类经营财务现有供应商可满足需要?根据规定索取供应商报价/投标决定供应商选择办法提供报价或参加投标与供应商就价格和其它条款进行谈判品通总 经理供应商资格审查供应商决定供应商评选方法及相关负责部门共同考察评估供应商签署供应商合同 大款项合同得到批准?更改供应商数据库否否否否是是与现有供应商联系谈判是是2.2.2 供应商选择供应商评估表供应商评估表( (例例) )供应商供应商( (合同方合同方) )组织结构和管理组织结构和管理: : 管理者质量/责任 -8-_ _质量系统 -10- _ _ 客户满意度 -8- _ _财务状况 -10- _ _地理位置 -6- _ _长期目标 -5- _ _资格/证明 -10- _ _业务规模和组织背景 -8-_价格价格: :产品价格-10-_ _价格的稳定性 -10- - _ _供应商供应商( (合同方合同方) )经验经验/ /技术技术行业权威-2- _相似工作经验 -6-_技术的满足程度/指标 . -10-_ _设计能力-8-_ _设备现代化程度 -6-_ _知识自主权-6-_ _必备的标准/法规证明、许可,如ISO9000、生产许可证 -6-_ _技术方案的质量 -8-_ _在选择供应商时可参考以下评估表作为供应商挑选评估表:2.2.2 供应商选择重要性重要性得分得分总分总分供应商供应商( (合同方合同方) )资源资源技术后备能力-10- _是否使用分包商/分包商水平-10- _能力/培训/人员和管理 -10-_供应商供应商( (合同方合同方) )保修保修/ /惩罚惩罚明确的/可接受的惩罚 (如迟交货的惩罚)-5- _产品/工作表现的保证 -10- _供应商供应商( (合同方合同方) )质量质量/ /流程流程 质量不断改进状况 -10- _质量监测/质量控制 -8- _采购能力/控制-8- _安全-6- _工作流程/手册 -8-_标准化 -10-_供应商评估表供应商评估表( (例例) )2.2.2 供应商选择在选择供应商时可参考以下评估表作为供应商挑选评估表: (续)在选择供应商时,尤其是长期合作的供应商时,对供应商的评估是必不可少的重要性重要性得分得分总分总分2. 供应商管理2.1 供应链采购目标及成功要素2.2 数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2.2.1确定产品策略2.2.2 供应商选择2.2.3 供应商绩效管理2.3系统集成项目供应商管理流程2.4供应商管理绩效考核指标供应商绩效管理模型供应商绩效管理模型: :业务战略业务战略& &关关键键、成功因素成功因素团团队队的的表表现现行行业业比比较较交交易易表表现现 客户客户绩效目标绩效目标 满意度调查满意度调查 绩效管理绩效管理供应商供应商维维修修& &质质量量费费用用流流程程外外部部 / /全全球球行行业业比比较较定量定量定性定性2.2.3 供应商绩效管理供应商绩效管理内容及目标:供应商绩效管理是测量和评估供应商的表现，主要包括 :获得持续的绩效改进,包括成本、质量和交货各方面,绩效目标是每年经过与供应商相互协定的而建立的。鼓励供应商检查内部运作并不断改善企业本身的流程。根据内部的信息来源和供应商意见反馈，建立绩效等级评估系统。不断与供应商进行信息交流与共享机制,建立双赢的供应关系2.2.3 供应商绩效管理制订绩效制订绩效测量指标测量指标 评估绩评估绩效差距效差距 差距改差距改进优先进优先化化达成共识达成共识 计划改变计划改变 实施改变实施改变 评估评估完成状况完成状况 重新审核测重新审核测量指标量指标 建议供应商绩效管理流程:供应商绩效管理是一个循序渐进,不断改善的过程管理流程应从制定供应商管理绩效测量指标开始,建立供应商绩效测量的评分体系,由相关部门参与(视讯中心事业部、品质管理、经营财务、营运管理部等)共同进行每周/月的评估,与供应商讨论评估结果,找出差距,并制定出改进计划监督供应商实施改进计划,并在适当时候给予帮助,评估其改进状况,如在规定时间内仍达不到要求的,考虑淘汰旧有的供应商,选择新的供应商供应商的评估和绩效改进过程是不间断的、循环的过程,定期的与供应商之间关于产品及绩效管理方面的沟通(电话、邮件、定期访问及会议),有助于改进供应商的管理供应商考核的指标是根据公司当年的整体计划和采购目标制定出来的,应该每年进行重新核定.2.2.3 供应商绩效管理建议建议供应商绩效管理的关键绩效指标供应商绩效管理的关键绩效指标( (KPIKPI):):价格价格 : :相对于竞争者的价格价格增加价格减少采购时提供信息的精确度采购时提供信息的精确度 : :能履行订单的真正库存量送货的精确度送货的精确度 : :实际送货日期对比订单指定的送货日期送货/来货通知的完整性送货/来货通知的准确性产品质量产品质量 : :来货因质量问题被拒收发票的发票的准确性准确性 : :发票的完整性发票的准确性服务水平服务水平 : :实际服务水平对比服务水平协议交货能力交货能力 : :可被满足的订单%数量正确的订单%按时交货的订单%建议可以从以下方面考核供应商表现,以量化的方法量度供应商绩效。在决定使用哪些作为绩效标准时要考虑的因素包括 :收集和分析资料的固定成本现在或计划中的供应商信息系统的能力2.2.3 供应商绩效管理建议供应商绩效管理的评分系统:应建立供应商等级评分系统以评估供应商的绩效应建立供应商等级评分系统以评估供应商的绩效: :迟交率 =0% 2%-5% 5%-10% 20% 10 8 5 1将定性的和定量的评分分开用量化的关键绩效指标去评估供应商每周或每月的表现，用定性的关键绩效指标去评估他们的长期表现。按关键绩效指标组织和归纳成主要指标 (如前所示，次要指标包括价格的增加、采购准确性、送货准确性等)为每一个关键绩效指标制定一套评分系统,使之可以一致地应用于所有的供应商，并按等级排列绩效考核需要相关部门的共同参与,如视讯中心事业部、经营财务部、品质管理部、营运管理部等,每个部门负责与自己部门相关指标的评估,供应商的最后得分是各部分的总和选择供应商管理的绩效指标, 给予每个关键绩效指标一个评分等级。例如，某个关键绩效指标的评分等级是 :2.2.3 供应商绩效管理建议供应商绩效的管理的评估方法:每周或每月的评估每周或每月的评估& &总结总结目的是保持与供应商的沟通关键绩效指标是每月/周评估的基础这个评估&总结由负责管理供应商的视讯中心各事业部和营运管理部经理共同进行评估的频率取决于供应商的绩效虽然在性质上比年终的总结非正式，但包含重要决定的会议记录也应当保留下来每半年一次的评估每半年一次的评估& &总结总结 目的是更正式地评估供应商绩效，并决定与供应商将来的关系，比如 :增加/减少采购或产品类别改变供应商关系策略与供应商中止关系这种会议更加正式，应该保留具体的会议记录。记录应该包括讨论过的要点、同意了的行动、计划的实施时间表，并将复印件提供给供应商。参与采购、供应商选择的重要人员应该出席会议，他们包括 :视讯中心事业部采购人员及经理、经营财务部、品质管理部、营运管理部等人员供应商绩效评估会议应该使用 :量化的关键绩效指标与选择供应商相同的标准2.2.3 供应商绩效管理建议供应商绩效管理的绩效改进方法:绩效监控绩效监控包括了采购过程的所有部分 :处理订单过程的错误能履行订单量的百分比及时性(延迟交货)发票的错误产品质量价格(成本)企业评估企业评估至少每年进行一次，评估内容须包括以下范围的表现 :新产品发展成伙伴关系状态的进展在没有伙伴关系的状态下有增长的交易范围交易量和额减少的范围要终止的供应商关系对主要的供应伙伴主要的供应伙伴，评估是持续的过程，正式的评估是以联合会议的形式进行。2.2.3 供应商绩效管理供应商绩效管理流程图:视讯中心事业部制定供应商绩效考核内容与供应商沟通绩效考核内容及指标不断跟踪监测供应商表现与供应商沟通评估结果及改进措施帮助并监督供应商绩效改进定期评估供应商表现供应商选择流程需要替换供应商?结束制定供应商绩销考核指标定期评估供应商改进成果视讯中心事业部品质管理经营财务供应商营运管理供应商反馈及改进是否2.2.3 供应商绩效管理供应商绩效管理 :供应商考核评分表(例)2.2.3 供应商绩效管理评估内容评估内容得分得分1.供应商的送货业绩:1 23 45 67 89 10及时供货率小于75% 80% 85% 90% 95% 96% 97% 98% 99% 100%2.提前订货期:15 10比竞争对手长,对紧急订单反应慢平均水平,对紧急订单反应快比竞争对手短,对紧急订单反应迅速3.供应商的订单满足率1 23 45 67 89 10订单满足率小于80% 85% 88% 90% 95% 96% 97% 98% 99% 100%4.供应商的价格制订:1 5 10经常高于市场价等于市场价低于市场价5.供应商发票差错率:15 10差错率大于10%,并重复发生差错率大于2%, 无差错订订单单交交付付能能力力价价格格发发票票2.2.3 供应商绩效管理供应商绩效管理供应商绩效管理 : :供应商考核评分表供应商考核评分表( (例例)()(续续) )评估内容评估内容得分得分8.供应商的产品质量:15 10质量合格率90%质量合格率95% 质量合格率100% 10.供应商技术支持15 10提供帮助少有一定帮助提供很多帮助6.配送单据的质量15 10缺少重要信息有基本信息信息完整7.供应商配送差错率:15 10差错率大于10%,并重复发生差错率大于2%,不引起大的损失无差错9.供应商处理质量问题能力15 10提供少量帮助进行调查,但不够迅速立即深度调查,并进行补救交交货货精精确确度度产产品品质质量量技技术术支支持持2. 供应商管理2.1 供应链采购目标及成功要素2.2 数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2.2.1确定产品策略2.2.2 供应商选择2.2.3 供应商绩效管理2.3系统集成项目供应商管理流程2.4供应商管理绩效考核指标系统集成项目供应商选择流程图:2.3系统集成项目供应商管理流程对于专业电脑事业部和智能卡系统事业部的系统集成项目对于专业电脑事业部和智能卡系统事业部的系统集成项目, ,其供应商的选择和绩效管理与消其供应商的选择和绩效管理与消费类产品供应商的管理是不同的费类产品供应商的管理是不同的项目组品质管理法务新的项目确立根据合同建立项目计划及预算经营财务客户指定供应商?根据规定索取供应商报价/投标决定供应商选择办法提供报价或参加投标与供应商就价格和其它条款进行谈判外聘专家供应商资格审查供应商决定供应商评选方法及相关负责部门共同考察评估供应商签署供应商合同更改供应商数据库否否是是技术人员向指定供应商采购客户指定招标?招投标准备工作在客户监督下,公司技术人员及外聘专家共同评标是是否否根据合同内容完成采购需求及采购计划公司常规采购产品？常购产品流程否否是是系统集成项目供应商选择流程图:在专业电脑事业部和智能卡系统事业部的系统集成项目中在专业电脑事业部和智能卡系统事业部的系统集成项目中, ,有部分产品属于公司的常规采购有部分产品属于公司的常规采购产品（如：产品（如：WBTWBT）其供应商的选择流程与营销中心供应商选择的流程基本一致：其供应商的选择流程与营销中心供应商选择的流程基本一致：2.3系统集成项目供应商管理流程市场企划品质管理法务决定采购策略及与供应商的关系研究产品的市场信息,决定产品的分类经营财务现有供应商可满足需要?根据规定索取供应商报价/投标决定供应商选择办法提供报价或参加投标供应商资格审查供应商决定供应商评选方法及相关负责部门共同考察评估供应商签署供应商合同 大款项合同得到批准?更改供应商数据库否否否否是是与现有供应商联系谈判是是事业部总经理与供应商就价格和其它条款进行谈判系统集成项目供应商绩效管理流程图:2.3系统集成项目供应商管理流程制定供应商绩效考核内容与供应商沟通绩效考核内容及指标不断跟踪监测供应商表现与供应商沟通评估结果及改进措施帮助并监督供应商绩效改进定期评估供应商表现供应商选择流程需要替换供应商?结束制定供应商绩销考核指标定期评估供应商改进成果市场企划品质管理经营财务供应商各业务部供应商反馈及改进是否对于长期合作的供应商对于长期合作的供应商, ,专业电脑事业部和智能卡系统事业部也应各自建立相应的供应商绩专业电脑事业部和智能卡系统事业部也应各自建立相应的供应商绩效管理的流程和体系：效管理的流程和体系：项目组 负责人2. 供应商管理2.1 供应链采购目标及成功要素2.2 数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2.2.1确定产品策略2.2.2 供应商选择2.2.3 供应商绩效管理2.3系统集成项目供应商管理流程2.4供应商管理绩效考核指标建议建议自我供应商的管理水平的测量指标自我供应商的管理水平的测量指标: :13视讯中心、专业电脑和智能卡系统事业部可通过以下指标来衡量各自供应商的整体水平以及各事业部自身供应商管理的水平:%通过ISO标准的供应商%供应商提供80%的产品平均每个供应商的采购量% 供应商认证 % 供应商数量减少/年% 长期合同 %采购成本节省% 使用EDI交易 % 框架合同 % 事前发货通知 (ASN) % 直接发货平均交货量 客户的满意度 快速解决问题能力2.4供应商管理绩效考核指标最佳模式采购管理应成为最佳模式采购管理应成为发展的方向发展的方向: :战略采购战略采购订货订货收货收货发票发票1. 采购计划2. 绩效考核3. 合作关系协议4. 谈判5. 合同6. 价值分析7. 供应商认证8. 供应商流程电子商务 / EDI框架合同 自动补货供应商库存管理提前发货通知条形码产品发展1. 绩效考核2. ABC分层法3. 目标库存4. 常用代码5. 定期运送安排6. 预测7. 安全库存8. 订货数量9. 订货频率10. 库存实时状况11. 框架合同12. 提前发货通知13. 条形码14. 电子商务 / EDI15. 自动补货16. 供应商库存管理 1. 绩效考核2. 库存分配3. 标签序列号4. 条形码 5. 提前发货通知6. JIT(及时)发货7. 供应商库存管理8. 收货评估1. 绩效考核2. 统一发票3. 自动转帐/电子付款2.4供应商管理绩效考核指标3. 订单管理3.1 营销中心销售订单管理3.1.1销售订单管理成功要素3.1.2销售订单管理流程3.2 营销中心采购订单管理3.3 系统集成项目订单管理流程3.4 订单管理绩效考核指标订单管理流程分类订单管理流程分类: :订单管理流程包含了计划、执行、监督控制的整个过程订单管理流程包含了计划、执行、监督控制的整个过程, ,根据订单性质不同可以分成以根据订单性质不同可以分成以下两类下两类: :从客户订单签定到货物交付给客户的整个过程 ,其中包括客户订单的审批、配置的核对、订单录入、订单跟踪、货物分配、发运及客户签收、收款的整个过程管理. 为满足客户需求及安全库存需要而向供应商下的采购订单.订单管理包涵从采购需求到采购货物接收的整个过程,其中包括采购需求的产生、采购审批、订单下达、订单跟踪、货物接收及付款的整个过程管理.销售订单管理销售订单管理采购订单管理采购订单管理3. 订单管理3.1 营销中心销售订单管理3.1.1销售订单管理成功要素3.1.2销售订单管理流程3.2 营销中心采购订单管理3.3 系统集成项目订单管理流程3.4 订单管理绩效考核指标订单管理的成功要素:实现顾客承诺并超出客户期望值订单信息与物流及采购信息连接,及时传递 及时更新销售价格、配置和存货信息不断跟踪反馈客户的咨询&投诉将客户需求转化为可测量的订单及物流管理的相关指标正确理解客户需求(如可靠性、按时性等)相关组织结构合理化 信用状况查询及时准确(在线实时查询)整合的销售预测,订单与库存计划系统(信息及时、准确、共享)简单、透明、单一、友好的客户界面销售订单流程设计及管理工程中销售订单流程设计及管理工程中, ,首先应该明确订单流程管理的成功要素是什么首先应该明确订单流程管理的成功要素是什么. .根据根据的供应链管理目标的供应链管理目标, ,我们可以总结出以下成功关键点我们可以总结出以下成功关键点: :3.1.1销售订单管理成功要素订单管理与其他部门间的关系订单管理与其他部门间的关系: :4市场、渠道与销售市场、渠道与销售 采购管理采购管理经营财务经营财务物流及仓储物流及仓储客户信用状况客户信用限定应收应付帐款 制定销售价格政策制定&更改产品促销计划更新产品配置制定销售计划汇总销售预测采购订单执行采购订单跟踪货物实物的收发运输状态跟踪库存状态更改订单管理订单管理客户订单接受/执行客户订单成交库存查询&分配发货通知包装&运输指令采购订单状态查询查对客户信用状况查对客户付款状况销售订单管理的流程不仅仅是营运管理部门一个部门的事销售订单管理的流程不仅仅是营运管理部门一个部门的事, ,它需要相关部门及人员的紧密它需要相关部门及人员的紧密配合配合, ,而订单管理在这里起了重要的协调及控制作用而订单管理在这里起了重要的协调及控制作用. .3.1.1销售订单管理成功要素客户订单管理流程客户订单管理流程: :客户订单接收客户订单审核价格合同分/经销商信用额度配置订单接收及审核订单接收及审核 库存查询合理分配库存向客户确认订单及交付日期合同签署订单确认订单确认买卖合同改变或取消 订单状态跟踪客户沟通与管理订单跟踪订单跟踪 发货通知&确认客户签收货物 客户发票 解决订单遗留问题发货签收发货签收退货审批货物退回货物补发 退货管理退货管理 在在的销售订单管理的流程中的销售订单管理的流程中, ,不仅限于接受订货，更重要的是回答问题、促进成交、存不仅限于接受订货，更重要的是回答问题、促进成交、存货查询、发货追踪、日程跟踪货查询、发货追踪、日程跟踪, ,直至最后把货品交到客户手中直至最后把货品交到客户手中, ,它是在客户订单流程中公司它是在客户订单流程中公司与客户的唯一界面与客户的唯一界面, ,负责协调解决客户订单过程中的一切问题负责协调解决客户订单过程中的一切问题, ,如库存分配、发票如库存分配、发票, ,、退货等、退货等3.1.2销售订单管理流程客户订单管理流程客户订单管理流程: :订单审批订单审批1.1客户将填写好的订单传至订单管理中心应使用由批准的统一订单全部客户订单应由北京营运管理部订单管理统一接受、管理订单上应该标明客户名称,联系方式、商品名称、数量、单价、付款方式、运输方式、指定运货地点、要求到货日期等信息订单的传递方式可以通过传真、电子邮件或网上订单来实现1.2订单管理中心进行订单的审核订单审核的具体内容包括:订单客户是否是被批准的渠道分/经销商,如不在渠道分/经销商名单上应与渠道管理部门确认订单价格与价格政策(表)是否一致.如不一致是否有相关人员的批准.(区域经理、大客户经理、营销总监等)客户的付款方式是否与公司要求一致,客户是否在其信用额度范围内(金额、帐龄),如有问题,需与信用管理部门核对客户是否使用的是公司的统一订单,如客户加填新的条款,公司是否能接受客户填写的配置是否正确,如果是复杂配置是否得到相关技术人员的核对客户填写的交付信息是否明确清晰*信息管理系统的使用能使订单审核自动化,流程简单化.2.订单确认3.订单跟踪 4.发货签收5.退货管理 营运管理部营运管理部订单管理订单管理营运管理部营运管理部订单管理订单管理3.1.2销售订单管理流程客户订单管理流程客户订单管理流程- -订单审批订单审批 ( (续续) )客户将填写好的订单传至订单管理中心订单管理中心进行订单的审核被批准的分/经销商?公司可接受的合同条款?符合价格表?交货信息明确?信用额度有问题?正确配置?与渠道管理部核对与法务部核对与渠道管理部核对与财务部核对与相关技术人员核对得到相关人员的批准?得到相关人员的批准?与客户核对是是是是否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是否否否否是是是是订单确认3.1.2销售订单管理流程客户订单管理流程客户订单管理流程: :订单审批订单审批 ( (续续) )在订单审批的管理流程中,应具备以下的信息,这些信息必须及时更新,才能达到交货的及时性和准确性,并保证公司利益不受损害. 信息系统的应用将使这些数据的全面性、及时性、实时性、共享性成为可能：渠道分/经销管理信息销售价格表/政策客户资信报告销售产品目录库存报告包涵了分/经销商的名称、合同开始及结束日期、经营产品、销售区域、公司负责人、合同签定人等，由渠道管理部提供包含产品名称、类别、价格表、适用时期、适用客户等包含客户名称、编号、信用额度及现在信用状况,由财务部门提供包含产品类别、产品名称、产品编号及产品简介.由市场部门提供包含当前的库存信息:产品名称、编号、现有库存数量、可用库存数量、同时也包含了现在采购数量及预计到货时间和数量.此报告应由库存管理部门提供3.1.2销售订单管理流程客户订单管理流程客户订单管理流程: :订单确认订单确认1.订单接收及审核3.订单跟踪 4.发货签收5.退货管理 2.1查询供货能力2.2与客户确认订单查询库存状态和客户要求到货时间,如库中无货,查看货物采购状态,看产品是否能在客户要求时间内到货并运输到客户指定地点如在多个客户同时要货,而库存不可同时满足时,与销售部门按照客户要求的时间和客户的重要性协调货物分配营运管理部营运管理部订单管理订单管理如库存产品及采购产品不能在客户规定时间内到货时,与客户联系,告知可以满足的到货时间,看客户是否愿意更改需求时间.在可以满足客户要求时,确认客户订单.一般应该在订单接受一小时内给予客户确认.每个订单应有一个唯一的订单号,订单号将贯穿整个订单管理过程.客户订单的确认方式有多种,可以将客户签订的订单盖章后传给客户,也可由电子邮件和网上确认.关键的确认内容是交货时间与地点营运管理部营运管理部订单管理订单管理3.1.2销售订单管理流程1.订单接收及审核2.订单确认4.发货签收5.退货管理 3.1跟踪货物状态3.2解决客户查询不断跟踪订单货物状态,尤其对于正在采购的货物,应与采购人员有很好的沟通,跟踪其预计到货时间及其实际到货状况.信息系统可以很好的解决采购货物跟踪信息共享的问题,使订单管理人员可以及时得到采购货物状态信息营运管理部营运管理部订单管理订单管理在订单跟踪过程中回答客户关于货物状态和何时到货的问题以及其他相关询问.对于不可按客户预期要求到达的货物,一方面协调与其他订单调配的可能性,一方面在确实不可满足客户要求时,及时通知客户货物迟交,询问客户是否可以接受分批发货,并与区域销售部门解决由于货物迟交所带来的问题.不应多次延迟交货期,在第一次不可满足订单要求,与采购管理、物流管理及销售人员共同协商后,给予客户一个比较有把握的许诺,否则将对公司的交付能力的形象产生影响客户订单管理流程客户订单管理流程: :订单跟踪订单跟踪3.1.2销售订单管理流程营运管理部营运管理部订单管理订单管理1.订单接收及审核2.订单确认3.订单跟踪 5.退货管理 4.1通知仓库发货4.2仓库发货按订单上批准的付款时间,与财务部核实客户是否付款,可以是以付款传真底单或是实际收到货款作为付款依据,具体规定应事先在客户资信流程中制定如确认付款已到或符合订单上的付款条款,通知仓库发货.原则上是首先选择销售大区的仓库或总部的仓库,销售大区间仓库的货品只有在没有库存时才可相互调拨.在有信息管理系统时,仓库的选择可以根据事前设定的原则在系统中自动实现各销售大区的产品库存主要是为支持本区内的销售而设置的,库存的设置和补充应由营运管理部门根据各大区的销售预测、销售历史数据和公司整体库存计划而制定的,由营运管理部门统一协调管理,各大区的总代表及销售经理应配合营运管理部门设定合理的库存,但对于本地的库存没有直接调用的权力.通知仓库发货的途径可以通过出库单或在订单/物流管理系统上直接操作,关键是发货的产品品名数量和发货地点与订单上是否一致仓库部门在发货时应确保发货是有效的PO(订单),信息管理系统可以很好的解决订单信息共享仓库部门应事先通知客户发货日期、货品品名、数量及到达时间,可以通过传真、电子邮件等仓库管理部门应该根据客户要求以及整体送货状况选择合适的承运商(见承运商的选择)营运管理部营运管理部仓库管理仓库管理客户订单管理流程客户订单管理流程: :发货签收发货签收 3.1.2销售订单管理流程营运管理部营运管理部订单管理订单管理4.3客户确认签收4.4解决订单遗留问题客户在拆开由仓库送来的货箱前，应先检查货箱或单据资料以确定收货地点/客户名称是正确的，并在错误的情况通下知仓库客户可以使用公司专用的签收单签字确认,也可使用运输公司的签收单作为客户签收的依据营运管理部营运管理部订单管理订单管理/ /仓库管理仓库管理营运管理部营运管理部订单管理订单管理客户订单管理流程客户订单管理流程: :发货签收发货签收 与相关部门一起协调解决交货之后订单遗留问题,如发票、短发货、缺货、退货等1.订单接收及审核2.订单确认3.订单跟踪 5.退货管理 3.1.2销售订单管理流程1.订单接收及审核2.订单确认3.订单跟踪 4.发货签收5.1批准退货请求5.2库房接收退货在与客户签定合同时,应事先规定退货原则发生退货的情况有以下几种,将有不同的退货请求批准办法货品质量有问题分/经销商滞压货物无法买出因货品质量有问题时,客户应检查是否符合退货原则,并向订货管理部门递交退货申请,注明退货原因.订单管理部门和质量管理部门根据申请初步判定是否符合退货规定,如符合则通知客户退到指定的仓库(原则是哪里来的退回哪里),并通知仓库管理人员作退货检测因滞压物品无法销售时,客户应事先取得销售大区和营销中心总监的批准,订单管理通知客户将货物退回到指定的仓库,填写退货单,注明退货原因,并通知仓库管理人员作退货检测,通知财务营运管理部营运管理部订单管理订单管理库房收到客户的退货后,应首先确认退货是否已经被批准将退货收到待检仓库,由质检或相关技术人员进行检测.并将检测结果通知订单管理部门及相关人员(销售大区) 营运管理部营运管理部仓库管理仓库管理客户订单管理流程客户订单管理流程: :退货管理退货管理营运管理部营运管理部订单管理订单管理5.3重新补发货物订单管理部门根据退货检测报告,在得到营销中心总监的批准后,通知仓库补发新的货物给客户,并通知财务,如客户不需补货,得到营销中心总监批准后,通知财务在有些时候,为满足客户服务需要,可以由营销中心总监批准后,先补发新的产品给客户3.1.2销售订单管理流程是是否否否否是是否否客户订单管理流程客户订单管理流程: :退货流程流程图退货流程流程图( (大批量大批量) ) 客户订单管理仓库管理品质管理营销总监经营财务3.1.2销售订单管理流程发现质量问题按合同规定的“退货原则”，审核是否属于退货范围填写退货单,写明退货原因将退货申请送交质检批准退货?通知客户发运到指定的仓库&通知仓库接收退回产品确保装箱物品与装箱单是否一致(品名,数量,箱数)收到退回货物入待检仓&通知质检检测符合退货规定?质量问题通知客户退货不属退货范围或质量无问题，通知仓库将退货归还填写检测报告,通知订单管理及销售入废品仓库获得补货批准补发新货给客户通知仓库补发退货给客户,并通知财务拒绝退货申请准备收货计入成本是是获得销售取消批准客户要求补货开红冲发票是是否否是是否否否否是是否否客户订单管理流程客户订单管理流程: :退货流程流程图退货流程流程图( (零星零星) ) 客户订单管理仓库管理客户服务中心大区总代经营财务3.1.2销售订单管理流程发现质量问题按合同规定的“退货原则”，审核是否属于退货范围填写退货单,写明退货原因将退货申请送交质检批准退货?通知客户发运到指定的仓库&通知仓库接收退回产品确保装箱物品与装箱单是否一致(品名,数量,箱数)收到退回货物入待检仓&通知质检检测符合退货规定?质量问题通知客户退货不属退货范围或质量无问题，通知仓库将退货归还填写检测报告,通知订单管理及销售入废品仓库获得补货批准补发新货给客户通知仓库补发退货给客户,并通知财务拒绝退货申请准备收货计入成本是是获得销售取消批准客户要求补货开红冲发票是是否否客户订单管理流程图客户订单管理流程图: :营销中心营销中心客户订单管理经营财务仓库管理客户将填写好的订单传至订单管理中心进行订单的审核及相关审批可以满足客户要求确认交货日期,鉴定合同及通知客户付款客户付款订单货物跟踪确认付款按订单要求,送到指定的客户或地址货款已到?通知相关仓库发货敦促客户付款客户确认签收是是是是否否否否3.1.2销售订单管理流程客户订单管理流程客户订单管理流程: : 数据库管理数据库管理 在订单管理流程中,应具备以下的信息,这些信息必须及时更新,才能达到交货的及时性和准确性,并保证公司利益不受损害. 信息系统的应用将使这些数据的全面性,及时性,实时性,共享性成为可能客户信息数据库订单信息数据库采购信息数据库运输信息数据库 包含订单信息的全部内容、客户名称、订货名称、数量、销售价格、付款条款、要求到货日期、实际付款状况、实际发货数量、日期等.由订单管理部门本身建立和更新.每月汇总成销售统计报表.包括采购商品名称、数量、预计到货、实际日期/数量、实际到货/日期数量、货物状态(生产,运输等).由采购管理部门提供 包括产品名称、数量、订单号、运输方式、运输状态、承运商、运单号、预计到货时间等,由仓库管理部门提供包含客户名称、编号、地址、联系方法等,此数据库可以与资信状况数据库共享3.1.2销售订单管理流程3. 订单管理3.1 营销中心销售订单管理3.1.1销售订单管理成功要素3.1.2销售订单管理流程3.2 营销中心采购订单管理3.3 系统集成项目订单管理流程3.4 订单管理绩效考核指标2.传送订单并与供应商进行确认3.跟踪订单的送货情况4.货物入库(物流模块)1. 产生采购订单1.2批准采购订单采购订单管理流程采购订单管理流程: :订单审订单审批批根据库存需要(库存补充需要)和客户订单(库存不能满足客户需要或客户特别定制时)产生采购计划/订单*库存补充流程见后面的库存管理营运管理部营运管理部库存管理库存管理批准程序既可在 信息系统中“在线”完成，也可以把订单打印出来再签署。前者被认为是最佳模式。批准形式可以是根据采购计划/订单的数额，或采购计划/订单的种类(包括新产品,补货等)。订单签署的审批取决于订单的数额。例如，一份数额很小的订单也许根本不用签署,但一份数额很大的则必须要经过财务经理及营销中心总监签署批准。补货采购可以不经批准，或者达到一定数额才要求审批。 要确保订单审批能尽快完成而不致减慢供应商履行订单的速度。*可以根据实际情况规定订单金额的审批权限,但对于日常小规模采购应减少审批人数/时间营运管理部营运管理部库存管理库存管理3.2 营销中心采购订单管理2.1将订单传送给供应商2.2供应商认可已接收订单把订单交给供应商有许多途径 :传真 : 手工传真，或经信息系统中自动完成电子数据交换(EDI) : 如果供应商接受EDI电子订单，便电子传真给他们，这是现在被认为最好的模式。发出订单之后要确保供应商已经收到，以使其能按时履行发货的任务。最佳模式是供应商在同一个步骤中认可和确定订单在合同中应该注明，供应商收到订单后必须进行确认的时间期限.营运管理部营运管理部采购管理采购管理营运管理部营运管理部采购管理采购管理采购订单管理流程采购订单管理流程: :订单确订单确认认1.采购订单的产生和批准3.跟踪订单的送货情况4.货物入库(物流模块)3.2 营销中心采购订单管理3.1跟踪订单3.2供应商送货到仓库采购人员负责跟踪采购订单，并且保证正确数量的货物在正确的时间到达,应该经常与供应商保持联系采购人员的关键绩效指标准应该包括能否成功地使货物按时到达.在运出货物前，供应商应该预先给仓库发出来货通知(ASN)，通知仓库货物何时送到最佳模式是供应商电子传输来货通知仓库根据采购订单接受货物、检验、入库。营运管理部营运管理部采购管理采购管理营运管理部营运管理部采购管理采购管理/ /仓库管理仓库管理采购订单管理流程采购订单管理流程: :订单跟订单跟踪踪1.采购订单的产生和批准2.传送订单并与供应商进行确认4.货物入库(物流模块)3.2 营销中心采购订单管理4.1仓库收到来货,进行质检4.2收到供应商发票财务部根据采购合同付款条款进行付款供应商开具发票(进口货物在发货时),财务部应审核采购订单数量金额,仓库入库数量金额和发票数量金额的一致性. 仓库应该根据采购订单来进行收货,采购订单、装箱单和实物必须一致.如不一致不能入库.入库后,在规定时间内进行质检,如有问题,应立即通知供应商当此批货物不合格率达到一定比例时,采购管理与供应商联系要求退货营运管理部营运管理部仓库管理仓库管理经营财务部经营财务部采购订单管理流程采购订单管理流程: :货物入货物入库库1.采购订单的产生和批准2.传送订单并与供应商进行确认3.跟踪订单的送货情况3.2 营销中心采购订单管理采购订单管理流程采购订单管理流程: : 数据库的管理数据库的管理在采购订单管理流程中,应具备以下的信息,这些信息必须及时更新,才能达到交货的及时性和准确性,并保证公司利益不受损害. 信息系统的应用将使这些数据的全面性、及时性、实时性、共享性成为可能采购商品数据库存报告包含产品名称、编号、供应商名称、编号、购买价格、供货周期、最小订货量等,由采购部门提供包含当前的库存信息:产品名称、编号、现有库存数量、可用库存数量,同时也包含了现在采购数量及预计到货时间和数量.此报告应由库存管理部门提供3.2 营销中心采购订单管理3.2 营销中心采购订单管理采购管理库存管理营销中心总监经营财务营运管理部经理审核库存补充采购计划品种,数量及仓库位置审批库存补充采购计划金额及资金状况*审批库存补充采购计划申请将采购计划分解为采购订单跟踪采购订单,确保货物按时按质到货供应商将采购订单发给供应商，指明发货要求确认采购订单及到货日期、数量发预先到货通知按订单要求发货到指定的仓库仓库管理准备收货根据采购订单接受货物，质检、入库根据订单开具发票核对订单，收货及发票，进行付款采购采购& &库存订单管理流程图库存订单管理流程图: :3. 订单管理3.1 营销中心销售订单管理3.1.1销售订单管理成功要素3.1.2销售订单管理流程3.2 营销中心采购订单管理3.3 系统集成项目订单管理流程3.4 订单管理绩效考核指标系统集成销售订单（合同）审核流程图系统集成销售订单（合同）审核流程图: :3.3 系统集成项目订单管理流程项目组经营财务事业部总经理进行商务谈判，组织项目方案，编写合同草案项目合同预算（费用及利润）合同联合审核小组进行合同及方案的评审撤消议项可被批准？与客户鉴定合同法务部品通总经理进行集团层次审核可被批准？否是否在系统集成项目中,做好项目预算并且按预算进行严格控制,及时更新项目花费及预算是项目管理中非常关键的一步:是3.3 系统集成项目订单管理流程采购管理项目组事业部 总经理经营财务根据合同及项目工程时间安排采购所需产品和设备审核所需采购金额并重新审核项目预算审批新的项目预算及所需采购产品将采购计划分解为采购订单跟踪采购订单,确保货物按时按质到货供应商将采购订单发给供应商，指明发货要求确认采购订单及到货日期、数量发预先到货通知按订单要求发货到指定的仓库/客户场地仓库管理准备收货根据采购订单接受货物，质检、入库根据订单开具发票核对订单(合同及预算)收货及发票,进行付款合同预算中的采购产品？是否在系统集成项目中,采购应按照合同要求及合同预算来执行系统集成系统集成采购管理流程图采购管理流程图: :3.3 系统集成项目订单管理流程在系统集成项目中,对于一些常规产品或库存的采购,其采购流程与营销中心基本一致市场企划事业部 总经理经营财务企划部经理审核库存补充采购计划品种,数量及仓库位置审批库存补充采购计划金额及资金状况审批库存补充采购计划申请将采购计划分解为采购订单跟踪采购订单,确保货物按时按质到货供应商将采购订单发给供应商，指明发货要求确认采购订单及到货日期、数量发预先到货通知按订单要求发货到指定的仓库仓库管理准备收货根据采购订单接受货物，质检、入库根据订单开具发票核对订单，收货及发票，进行付款系统集成系统集成采购管理流程图采购管理流程图:(:(续续) )3. 订单管理3.1 营销中心销售订单管理3.1.1销售订单管理成功要素3.1.2销售订单管理流程3.2 营销中心采购订单管理3.3 系统集成项目订单管理流程3.4 订单管理绩效考核指标订单输入错误、输入滞后、配置的准确性订单满足率(订单、台数、类别等)订单更改率 按时发货率 发票差错率 订单周期 库存信息准确率订单管理人员可以用以下指标来检测自身的订单管理水平.3.4 订单管理绩效考核指标订单管理流程订单管理流程绩销考核指标绩销考核指标( (KPIsKPIs):):4. 物流管理4.1 物流管理目标及成功要素4.2 物流管理主要内容及流程4.2.1 仓库管理4.2.2 库存管理4.2.3 运输管理4.3物流管理绩效指标4. 物流管理4.1 物流管理目标及成功要素4.2 物流管理主要内容及流程4.2.1 仓库管理4.2.2 库存管理4.2.3 运输管理4.3物流管理绩效指标物流策略的目标与内容:物流体系设计及运作时应本着以最低的运营成本达到客户所需的服务水平的目标物流体系设计及运作时应本着以最低的运营成本达到客户所需的服务水平的目标, ,在考在考虑物流策略时应包涵以下几方面虑物流策略时应包涵以下几方面仓库设计仓库设计物流网络的要求决定了每个仓库的设计要求,设计时应考虑库存补充策略,内部流程,自动化程度,容量要求及所需的物流IT系统运输设计运输设计-建立包括工路运输,铁路运输,海运,空运的模型以满足物流网络设计要求.运输工具的设计决定了如何优化资源,混合各种交通工具以满足客户需求和成本最小化渠道选择渠道选择公司的销售策略和渠道在很大程度上决定了物流网络的要求,因此物流策略的建立与市场销售的策略密切相关物流设计物流设计优化物流网络以满意客户的要求同时使成本最小化,物流设计包括仓库的数量及位置,运输模型,运输工具要求和整体成本物流外包物流外包决定物流外包的主要因素为资金要求,成本和有效性,控制和竞争力.4.1 物流管理目标及成功要素与订单管理系统(信息)高度集成准确的、实时的库存/采购信息 优化的仓库位置选择和物流中心服务能力 严格的库存控制、政策 周期性库存补充 根据服务水平选择运输模式 快速货物移动(进,出)审批 与销售、订单管理及采购人员不断进行沟通 物流管理的关键成功要素:物流管理流程设计及管理工作中物流管理流程设计及管理工作中, ,首先应该明确物流管理流程的成功要素是什么首先应该明确物流管理流程的成功要素是什么. .根据根据的供应链管理的目标的供应链管理的目标, ,我们可以总结出以下成功关键点我们可以总结出以下成功关键点: :4.1 物流管理目标及成功要素4. 物流管理4.1 物流管理目标及成功要素4.2 物流管理主要内容及流程4.2.1 仓库管理4.2.2 库存管理4.2.3 运输管理4.3物流管理绩效指标物流管理模型:总部仓库总部仓库大区仓库大区仓库供应商供应商大区客户大区客户建议建立集中管理、库存分散的物流管理模型,以满足销售的需求以及满足客户服务水平的的需求(如:24小时内交货等):库存管理库存管理:由总部的营运管理部根据各大区的销售计划,销售预测和库存状态决定总部及各大区的库存水平和阶段采购计划采购管理采购管理:由总部的营运管理部进行统一的采购物流物流:供应商 -仓库: 可以由供应商直接将货物送到总部仓库,再由总部仓库根据各大区的库存设置运送到各大区仓库,但为了节省成本也可由供应商直接将货物送往各个大区仓库(进口产品除外)仓库-客户:原则上由各大区的仓库用来满足各大区销售的需求,在大区仓库库存不够时,应由总部仓库直接发货给客户.只有在总部库存也无法满足需求时,才可调用其他大区的库存,库存的分配由营运管理部统一协调分配4.2 物流管理的模式4. 物流管理4.1 物流管理目标及成功要素4.2 物流管理主要内容及流程4.2.1 仓库管理4.2.2 库存管理4.2.3 运输管理4.3物流管理绩效指标收货收货安排货安排货架架存储存储补货补货发货发货运输运输仓库管理流程仓库管理流程: :收货安排货架存储预先收到供应商的发货通知(ASN)事先安排收货时间和人员核对订单、装箱单与实物是否一致,记录其差异,并报告采购、供应商及财务人员填写入库记录并更改库存记录实物应首先收入待检仓库,当质检人员完成检验后入库,不合格品直接退还给供应商或入不合格品仓库待处理根据事先建立好的库位分配货架,如有信息管理系统,货架分配将自动完成,并可以打印出每个货物的货架号.更改库存记录,记下每个收货的货架号仓库应按原料仓、成本仓、废品仓和待检仓等来设置仓库存储包括货物的存放安全和在仓库中的移动,仓库货品库位的安排可以根据货物类比、体积、价值、使用平繁度和空间利用率等来制定.每次货物在仓库中的移动及仓位的改变都应及时记录,并反应在库存报告中.严格遵守没有相应授权,不得移动货物,库存每一变动必须要有记录(系统或手工)的规定4.2.1 仓库管理为满足销售的需要而补充适当的库存,库存补充的原则是既不影响销售需要,客户满意,又要达到库存投资利益最大化 (补货的流程见后)收货收货安排货安排货架架存储存储补货补货发货发货运输运输仓库管理流程仓库管理流程: (: (续续) )补货发货运输根据订单出库,在有信息系统的情况下可自动挑选仓库和货位号货物包装及装箱,核对订单、出库单、装箱单、客户名称,地址等是否一致填写出库记录并更改库存记录根据客户要求、服务水平和成本选择适合的承运商记录运单信息及跟踪运输状态可以拿承运商的签收单作为客户签收的依据4.2.1 仓库管理仓库管理:入库流程图(原材料)供应商采购管理仓库管理品质管理经营财务根据订单发出发货事先通知单安排发货并附有装箱单下订单给供应商事先安排收货时间和人员核对订单,装箱单与实物是否一致,记录其差异,并报告采购,供应商及财务人员填写入库记录并更改库存记录,通知财务,采购是否需检验?品质管理进行质检,完成质检报告入待检仓,更改库存记录,通知品质管理进不合格品仓,通知采购,财务部门.不合格产品?与供应商联系退货事宜记录实际到货数量,核对到货,订单和发票,付款按差异报告补货是是否否是是否否4.2.1 仓库管理入待检仓,更改库存记录,通知品质管理仓库管理:入库流程图(成品)生产管理仓库管理品质管理经营财务根据生产订单接受货物生产结束,通知仓库收货检查实际货物与生产订单是否一致按订单收货,填写入库记录,并更改库存记录,通知财务,是否需检验?品质管理进行质检,完成质检报告进不合格品仓,通知生产,财务部门.不合格产品?生产返工或报废记录实际收货数量,核对生产定单,记入生产成本是是否否是是否否4.2.1 仓库管理仓库管理:出库流程图(原材料)生产管理仓库管理经营财务根据生产计划产生生产订单根据生产订单进行发料按生产订单出库,填写出库记录并更改库存记录,通知财务原材料签收核对生产订单,出库单,更该库存4.2.1 仓库管理库存管理根据库存/采购计划.制定生产计划根据生产定单及BOM清单产出原材料需求清单仓库管理:出库流程图(成品)订单管理客户仓库管理经营财务通知仓库发货(仓库可以是本地仓库,也可以是总部仓库或其它大区仓库)核对是否为有效订单准备货物,通知客户到货日期货物装检,包装,核对装箱单,货物与出货单是否一致选择通知承运商送货填写出库记录并更改库存记录,通知财务货物有问题协调客户问题客户签收核对订单,出库单,更该库存,记入成本4.2.1 仓库管理是是否否仓库管理:仓库间调货流程图(成品)4.2.1 仓库管理仓库间库存需要调货接受调货订单,准备发货准备货物,通知接受仓库到货日期货物装检,包装,核对装箱单,货物与出货单是否一致选择通知承运商送货填写出库记录并更改库存记录,通知财务相互协调解决问题核对调货订单,出/入库单,更该库存库存管理发送仓库经营财务接受仓库向发货仓库发出调货订单接受货物并核实装箱单,调货订单及实物货物有问题填写入库记录并更改库存记录,通知财务是是否否仓库管理: 实物退货流程货品可经过数个渠道退回供应商,建议退货管理应根据货品来源退回:仓库-供应商:总部仓库或大区仓库具有检测及维修的能力,如满足供应商的退货条款,可由总部仓库和大区仓库分别退回供应商,也可由大区仓库退回总部仓库,再由总部仓库退回供应商.退货途径应在与供应商合同中讲明客户-仓库在客户满足退货条款时, 可由客户直接退给总部仓库,也可由客户退回大区仓库,再由大区仓库退回总部仓库总总部仓库部仓库大大区仓库区仓库客户客户供应商供应商4.2.1 仓库管理送货途径退货途径仓库管理文件:供应商供应商 仓库仓库客户客户供应商-仓库发货通知单装箱单装箱单描述 : 来货箱面描述来货箱内描述 :箱内实物 (货品名,数量)收货(入库)单:收货实物内容(订单号,货品名,数量,时间库位等) 仓库-供应商退货单资料 : 退货实物内容 (订单号, 货品名,数量)装箱单仓库-客户发货通知单条码贴 :货品装箱单发货(出库)单资料:发货实物内容 (货品名, 数量,发货目的地及客户)客户-仓库退货单资料:退货实物内容 (订单号,货品名, 数量)装箱单客户客户在物流管理中,没有单一的功能部门要对库存准确性负完全的责任，不同的功能部门在不同的过程中都有不同的责任。必要的单据表格文件将有助于跟踪货物状态和库存准确性.的物流管理流程中将会用到如下文件:4.2.1 仓库管理填写收货(入库)单,检查和输入装箱单资料入系统(如使用系统),进行质检和入库负责部门负责部门仓库仓库, 采购仓库采购仓库管理文件:从供应商到仓库供应商应该在发货之前,事先将发货通知单发给采购人员(或)仓库,应注明订单号、货物名称、数量、发货时间、运输方式、承运商、运单号等.供应商在运送货品时,应随箱附有装箱单,内容包括订单号、箱数、箱内货物名称、数量、描述等检点来货箱内容,确保装箱单资料和箱面描述及箱内物品相吻合 检查装箱单资料跟订单/货箱数目是否吻合把文件准确性和及时传送列成是评估供应商表现的其中一个标准步骤步骤4.2.1 仓库管理供应商-仓库发货通知单装箱单装箱单描述 : 来货箱面描述来货箱内描述 :箱内实物 (货品名,数量)收货(入库)单:收货实物内容(订单号,货品名,数量,时间库位等) 检查装箱物品与装箱单是否一致(品名,数量,箱数)负责部门负责部门仓库仓库仓库仓库在装箱前,检查货品实物与出货单是否相吻合检查条码是贴在正确的货品上检查发货地址、客户名称是否与出货单上一致,填写发货(出库)单(包括定单号,货物名称,数量,客户名称等),更改库存记录步骤步骤客户在拆开由仓库送来的货箱前，先检查货箱或单据资料以确定收货地点/客户名称是正确的，并在错误的情况下通知仓库仓库管理文件:从仓库到客户承运商仓库应该在发货之前,事先将发货通知单发给客户,应注明订单号、货物名称、数量、发货时间、运输方式、承运商、运单号等.仓库在运送货品时,应随箱附有装箱单,内容包括订单号、箱数、箱内货物名称、数量、描述、客户名称及送货地址等4.2.1 仓库管理仓库-客户发货通知单条码贴 :货品装箱单发货(出库)单资料:发货实物内容 (货品名, 数量,发货目的地及客户)仓库管理文件:从客户到仓库检查装箱物品与装箱单是否一致(品名、数量、箱数)负责部门负责部门订单管理客户客户客户申请退货,并取得相关人员的批准步骤步骤仓库填写退货单,包括订单号、产品名称、数量,退货原因及客户名称、地址按照不同的退货情况进行入库处理仓库客户在收到仓库发送的物品时,应在查对之后签收,可以使用专门的签收单要求客户返还,也可以用运输公司的签收单作为客户签收依据.客户在退货之前应先取得有关部门批准,退回仓库的货物,应有退货单(标明订单号和客户名称)、装箱单(标明箱数、箱内物品名称、描述、数量等)首先确认是已经批准的退货,检查退货单、装箱单、实物和批准的退货订单的一致性确保条形码的完整性4.2.1 仓库管理客户-仓库退货单资料:退货实物内容 (订单号,货品名, 数量)装箱单填写退货单,包括订单号,产品名称、数量、退货原因及供应商名称、地址负责部门负责部门采购仓库仓库采购&财务检查装箱物品与装箱单是否一致(品名、数量、箱数)与供应商解决退货后的重新补货及财务结算问题步骤步骤仓库管理文件:从仓库到供应商仓库在退货之前应先取得供应商的批准,应将货物与装箱单(标明箱数、箱内物品名称、描述、数量等)一起退回供应商申请退货,并取得供应商的批准4.2.1 仓库管理仓库-供应商退货单资料 : 退货实物内容 (订单号, 货品名,数量)装箱单仓库管理中的注意问题仓库管理中的注意问题: :安全管理 货品移动记录管理 授权控制管理 库存控制 时间记录高价值物品控制 货物搬运&存放 在的仓库管理中应加强以下几个方面的管理:4.2.1 仓库管理安全管理 仓库管理中的注意问题仓库管理中的注意问题: :( (续续) )货品移动记录管理 :授权控制管理:- 严格控制进出库房的人员可以从本质上防止库存的丢失,摆放错误、破损和偷窃. 进出库房的人数越多,货物破损和丢失的可能性就越大- 准确及时的记录库存的移动是保证库存记录准确性的关键.应该规定任何时候,没有库存移动的批准及相关单据的记录,是不能随意移动货品的.在有信息系统管理库存时必须保证实物的移动和系统中库存变化是一致的.只有这样才可以保证库存的实时性和准确性- 货物必须有相关的授权才可发生移动( 仓位移动、出入库、测试等)同时任何移动必须在系统或记录上表现出来,应该事先建立好规则,相关人员必须遵守.4.2.1 仓库管理时间记录仓库管理中的注意问题仓库管理中的注意问题:(:(续续) )高价值物品控制货物搬运&存放- 应严格记录货物出/入库的时间,在出库时应做到先进先出.- 对于高价值的物品的进出要进行严格控制,尤其是对于体积小,价值高的物品. 定期盘点高值物品(每周/天)有助于预防高值物品的丢失和损坏- 客户要求退货的主要原因是货物破损.仓库管理人员必须认识到货物搬运&保存的重要性.应不断教育相关人员在包装、检测、搬运时“轻拿轻放”.同时在仓库管理时,要保持库房合适的湿度,温度,通风性,保持库房的整洁.货品摆放时,要按库位/货架进行分类摆放.禁止堆砌货物以防止货物的倒塌4.2.1 仓库管理4. 物流管理4.1 物流管理目标及成功要素4.2 物流管理主要内容及流程4.2.1 仓库管理4.2.2 库存管理4.2.3 运输管理4.3物流管理绩效指标营销中心仓库管理营销中心仓库管理: :库存管理库存管理库存控制和补充是根据销售、库存情况和要达到的服务水平目标，补充库存以达到在有限的库存投资中达到最高的顾客满意程度。足够的历史数据和充分的考虑所有决策变数是有效补充库存的先决条件，补货是一个持续的过程，可弥补销售预测与实际销售、来货和实际库存之间出现的差距。库存补充包括以下的过程 :库存补充采购计划目标库存水平的计算库存计算建议下单数量的产生表现评估改正4.3.2 库存管理*营运管理部主要负责库存补充品种和数量的审核库存管理: 补货流程图4.3.2 库存管理销售采购管理库存管理营销中心总监经营财务全国销售预测/计划确定目标库存水平根据目标库存水平和现有库存状况决定各仓库库存补充品种,数量营运管理部经理审核库存补充采购品钟,数量及仓库位置*审批库存补充采购金额及资金状况*审批库存补充采购申请*执行库存补充采购(*见采购流程)跟踪采购订单,反馈供应商供货信息调整库存补充品种,数量和时间实际销售状况*经营财务部主要负责采购金额和资金的审核*在业务稳定后,营销中心总监不需审核每单库存补充申请,而只有在超过一定金额如人民币50万时才需审批(具体金额由管理部门决定)产品类别和产品策略及其绩效定义销售历史数据销售预测供应商的下单周期限制供应商从接受订单至到货的时间，包括内部处理订单、生产和运输至仓库等时间供应商完成加急订单的能力 供应商可处理的最高订单容量 供应商的接受订单限制 (例如最低采购数量）供应商表现库存管理:目标库存水平的计算目标库存水平的计算是决定可以支持在某一段时期内销售的库存，在这过程需要考虑的因素包括产品属性(例如新产品)、供应商和个别产品的角色(如促销等)。目标库存水平目标库存水平4.3.2 库存管理库存管理 :样机管理流程图4.3.2 库存管理销售大区仓库管理库存管理营销中心总监经营财务根据各区销售计划及要求申请样机需求量汇总各地需求,调整制定各区样机需求量审批各地样机需求及资金占用状况审批样机需求量按批准的样机需求量储存样机专辟样机储存的仓库库位样机出库,填写出库单,更改库存记录 销售人员申请样机出库,大区经理审批销售人员退还样机.填写样机归还报告入库检验,填写入库单,更改库存记录 库存管理 :库存盘点流程图仓库营销中心总监经营财务库存盘点的事先准备仓库停止出入库打印库存盘点标签共同进行库存盘点填写库存盘点结果产生库存盘点差异报告审准多余库存及缺少库存的调整审批多余库存及缺少库存的调整分析差异原因需要重新盘点任何差异?仓库库存调整财务库存调整结束是否是否4. 物流管理4.1 物流管理目标及成功要素4.2 物流管理主要内容及流程4.2.1 仓库管理4.2.2 库存管理4.2.3 运输管理4.3物流管理绩效指标运输管理:运输方式的选择选择运输方式的主要标准是速度、运输成本和库存成本,以下几个因素会影响选择标准的权重客户服务水平 重量和体积 运送的价值 按时到货性 例如,如果客户的服务水平是非常重要的,则使用空运或铁路运输比较安全的原因则不仅仅是因为速度,而是按时的可靠性,如果是大量的低价值的物品,选择海运或水运则有相对的优势. 4.2.3 运输管理运输方式成本1=最高平均运送时间1=最快运送绝对时间差异1=最小丢失或损坏的可能性1=最小铁路公路海运空运3241324143214312以上各种运输模式，在不同情况下适用。以上各种运输模式，在不同情况下适用。 审核标准包括发送地区审核标准包括发送地区、货品类型货品类型、时限要时限要求。求。运输管理: 运输方式的选择国内几种运输方式的比较国内几种运输方式的比较: :最普及的运输方法,所以有大量的供应商可供选择运输时刻表最为灵活可以安排外包火车线路网络覆盖全国,偏远的省市也可以到达适合及时性强,长途运输及时性高运输外包公司通常是小规模,没有全国或是跨省的运作在联系、管理上有一定困难始终有两段路程要用汽车接驳(火车站与仓库,火车站与客户)费用昂贵适合特别温度控制与高价值货品飞机飞机汽车汽车火车火车优优点点缺缺点点4.2.3 运输管理体积体积体积是指容量的大小或重量的多少(平均每个订单或每批货)运输成本运输成本影响运输成本的因素主要有: 单价,重量,装载和卸载费用,包装,破损,保险和特殊服务等运送时间运送时间及可靠性及可靠性交货时间或运输时间是指从需要装载,中途转运到目的地的时间,可靠性是指承运商是否能按时运到,每次表现是否一致,承运商应该满足不同客户对于按时运送的要求运输管理:承运商选择在选择何种承运商时应该考虑以下因素:4.2.3 运输管理运输管理:承运商绩效考核(例)服务服务 - - m按时送货率 (%)-50-_m无差错送货率(%)(订单,件数,次数)-20-m按时装货率(%)-25-_m查询反应时间(平均分钟/小时)-25-_m客户投诉(总数或百分比) -10-_m投诉解决周期(时间)-10-_m客户满意程度(分数,季度或年调查) -10-_m运输时间(平均天数或小时) -10- _m运输损坏率 -20- _ m运输损坏金额 -10- _ m单据的完整性-10-_成本成本- .- .m每公里运输成本(RMB/公里) -25-m每公斤运输成本（RMB/公斤）-25-_m每件运输成本-15-_m回程成本所占%-5-_安全安全- - m每公里出现事故数-25-_m事故率-25-_ _最高分数最高分数得分得分总分总分建议物流管理可以使用下表对供应商进行考核,具体内容可以根据每年物流的目标进行改动4.2.3 运输管理4. 物流管理4.1 物流管理目标及成功要素4.2 物流管理主要内容及流程4.2.1 仓库管理4.2.2 库存管理4.2.3 运输管理4.3物流管理绩效指标物流管理绩效指标物流管理绩效指标: :可从以下几个指标来考核物流管理水平:发货的准发货的准确性确性-有多少货物是按客户订单指定的地点及要求发货的,没有送错货(%)库存的准库存的准确性确性-仓库实际货物与财务帐上是否一致,误差是多大(% 或金额)按时发货按时发货 -有多少货物是按客户订单时间按时到达的,没有迟交货(%)客户投诉客户投诉 - 客户对于物流管理的抱怨,包括发货的准确,及时,货物的破损等.-有多少货物是按订单上的配置完整一次发运的,没有少货或多货的情况(%)订单发货订单发货的完整性的完整性 4.4物流管理绩效指标物流管理绩效指标物流管理绩效指标:(:(续续) )可有以下几个指标来考核物流管理水平:货品破损货品破损率率-在仓库保管和运输过程中,货品的破损率(完好率)是多少订单满足订单满足率率-有多少订单可以用库存货物满足而不需要再订货-每类或每件产品的库存时间,可按30,60,90,180天计算库存帐龄库存帐龄期期-货物在库中的平均滞留时间(天数,或周转率),也可以用库存投资回报率来考核库存周期库存周期 4.4物流管理绩效指标附 录供应商管理相关表格供应链管理相关表格供应商管理供应商选择: 供应商评估表供应商评估: 供应商绩效考核评分表订单管理销售订单:订单销售订单统计表退货单发货通知单采购订单采购订单以下举出一些与供应链管理相关的表格,这些表格仅供参考,表格的具体的制定应根据不同时期管理的需要而做相应的修改:供应链管理相关表格 (续)物流管理仓库管理材料库存月报表材料入库检验入库单成品库存汇总成品出库单领料单成品检验库存盘点库存盘点差异报告盘点盈亏汇总表样机管理表运输管理:承运商绩效考核评估表