课程大纲:一、餐饮企业面临问题与店长管理挑战二、高效管理的认知三、优秀店长高效管理的标准四、店长高效管理八大技能一、餐饮企业面临问题与店长管理挑战竞争日益增大(竞争是应变能力竞争,应变能力是细节竞争)(2005年商务部公布一个数据, 凭什么面对竞争呢?凭自己良好出品,好环境,好服务吗? 独特之处,领先之道,人无我有,人有我优,人优我转,人转我变,只有变才能有出路,变是发展的重要筹码.)人员流失大人员流失大( (注重企业文化建设注重企业文化建设, ,排班不排班不是按员工人数排是按员工人数排, ,而是按生意情况排而是按生意情况排, ,生生意意200200万安排多少人万安排多少人?100?100呢呢? ?有有2 2家酒店家酒店企业企业,1,1家服务员工资家服务员工资10001000元元,1,1家员工工家员工工资资700700元元, ,第一家工资占营业额比例第一家工资占营业额比例10%,10%,第二家工资占营业额第二家工资占营业额12%,12%,为什么呢为什么呢? ?管理系统缺乏(看板管理, 靠系统管理,才是最终出路,引进各类管理系统,建立各类管理系统?什么是系统呢? 不在也照样做好.)管理无次序化: 发现问题移交适合部门开始界定问题分析问题找问题根源制定解决方法反馈解决方法跟进效果总结方案建立标准定期研讨员工自律性低(反映在员工工作速度,工作态度, 团队带动很重要,好的环境塑造好的团队,好的团队塑造好的员工,好的环境有企业提供,主管带头,员工保持,如企业一套激励和制度,主管不动吗?主管动起来员工不跑吗?各类达标后的奖励.)成本不断增大,利润越来越低;(物价高了,价格要打折,员工工资涨了,社会要求多了,消防,社保,水电费涨,房租涨了,毛利预算,内部浪费,家私损耗.举例:一家酒店餐饮部企业每年电费200万,后来推行资源增值节约了50万,时间段,区域冷气节能灯员工意识物品摆放)二、高效管理的认知所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。用 有限资源实现自己抱负和目标；1、什么是管理？2、管理的金字塔经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段文化管理阶段？管理的第一个阶段1）、经验管理阶段 所有权和经营权未分离 决策没有科学程序 缺乏合理的规章制度 缺乏合理的分工 师傅带徒弟的领导方式 人治而非法治的管理理念 换领导就换制度 管理效果：低效率、低士气管理的第二个阶段 2）、科学管理阶段 所有权和经营权分开 依法治企，制度完善，非常严格 指挥型的领导方式 依靠外部监督进行控制 驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒 理性管理，不讲情面 管理效果：高效率，低士气管理的第三个阶段 3）、文化管理阶段 管理重点：人的“行为” 人的“观念” 控制方式：外部控制自我控制 管理手段：制度管理 制度+思想方法 领导方式为育才型 激励手段：外激励为辅 内激励为主 组织特点：学习型组织 管理效果：高效率，高士气3、管理的误区误区一：骆驼式管理误区一：骆驼式管理误区二：零和定律式管理误区二：零和定律式管理误区三：鱼缸式管理误区三：鱼缸式管理误区四：酒与污水式管理误区四：酒与污水式管理三、优秀店长高效管理标准黑猫白猫抓到老鼠就是好猫让部分人先富起来发展才是硬道理说到做到做完与做好敢于承担责任不断学习四、高效管理者要掌握的8项技能策划与跟进-目标管理时间管理高效沟通与激励培导技能授权技能建立团队人际关系绩效考核与管理第一项技能目标管理策划与跟进策划的优点：1、高瞻远瞩：督导人员可以根据策划而向前迈进，有目的地运作，不会盲目行动。2、分配资源：有了清楚的计划，各种资源都可以正确的分配。3、避开问题：由于事先的考虑，可以避免一些已估计会出现的问题。4、激励下属：可以给予下属既具挑战性又可以完成的目标。5、评估标准：因为订立了下属的工作目标，评估成绩的标准可以比较容易订立。第一项技能目标管理策划与跟进策划的方法：1、订立目标v配合企业目标，例 增加20%的利润增加15%的销售减5%的成本-增加10%的劳动力。v高而可达：否则会因为太高而放弃v详细明确：如果目标不清楚，员工会无所适从，导致浪费资源。v可以度量v限定完成时限：必须有时限，才有动力，同时督导进行控制和跟进 例第一项技能2、筹划行动v确定工作方法督导人员的专业知识v排列工作次序整个任务细分成规模较小的工序，在被安排先后完成v估计时间：如果需一星期完成 目标时间三天，则需增加资源v衡量资源：人力、技术、原料v决定地点：潍坊、威海3、分派工作有心：工作态度，了解投入程度有力：心有余而力不足，工作能力（知识、经验、技术）有时间：注意不要能者多劳过分有人缘：员工配合才能完成，注意人际关系。第一项技能目标管理策划与跟进 有效目标的特征a. Specific : 明确性b. Measurable : 可衡量性c. Attainable : 可达至性d. Realistic : 现实性 e. Timed: 时限性第一项技能目标管理策划与跟进 制定目标的方法和步骤 列出目标 筛选目标 达成目标过程中可能出现的问题 相对应的解决方法 具体行动 达成日期 附：目标计划书样本第一项技能目标管理策划与跟进 目标与计划的关系 1、目标是方向，计划是路线。 2、目标三要素：何事、何地、何时 3、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何第一项技能目标管理策划与跟进 以下七点可以帮助你完成行动计划 影象化 找可以帮你的人谈话 保持专注 保持应变能力 愿意尝试改变 适时奖励自己 把握现在第二项技能时间管理 资料统计： 1、48%的管理者每天都处在紧张状态中 2、80%的管理者每周工作在45小时以上 3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班 4、65%的 管理者每月至少一个周末在加班第二项技能时间失控的原因 1、缺乏计划：督导需要完成多项任务，购难度和完成期限。 2、缺乏组织：分配工作、其他部门默契，缺东缺西 3、用人不当：不了解能力和状况，或没有适当放权，这时必须亲自解决或重新分配。既浪费自己，又浪费他人时间 4、缺乏控制：及时跟进，走弯路。 5、虚耗时间：个人工作时间，自我约束、社交、等第三项技能高效沟通与激励 沟通的定义:为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思思想想和和情感情感在个人或群体间传递，在个人或群体间传递，并并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施沟通步骤步 骤 一 ：事 前 准 备 设定沟通目标 制定行动计划 预备可能的争执 进行SWOT分析步 骤 二 ：确 认 需 求第一步：有效提问 第二步：积极聆听 第三步：及时确认第 一 步： 有 效 提 问 沟通前准备好要提的问题 不断练习提问技巧 沟通后总结反馈，取长补短 特定情况下，你只能通过问问题来进行沟通问 题 的 类 型开放式问题开放式问题 封闭式问题封闭式问题封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题会议结束了吗？会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你还有问题吗？你有什么问题？你有什么问题？你喜欢你的工作的你喜欢你的工作的哪些方面？哪些方面？会议是如何结束的？会议是如何结束的？问 题 举 例第 二 步 ：积 极 聆 听 是暂时忘掉自我的思想，期待，成见和愿望。全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。反 省 自 己 是 否 做 过：别人讲话时，你在想自己的事边听边与自己的不同观点对照经常打断别人的谈话为演讲者结束他的演讲忽略过程只要结果仅听自己想听或愿听的东西精力不集中，易被其它东西干扰第 三 步 ：及 时 确 认 目的1. 澄清双方的理解是否一致2. 强调重要内容3.表达对所讨论内容的重视确认是非常重要，又是我们常常忽略的。确认是非常重要，又是我们常常忽略的。如 何 及 时 确 认 重要沟通要书面记录 使用短词短句 突出重要信息 对涉及时间，地点，人物的加重语气步 骤 三 ：阐 述 观 点 阐述计划1. 简单描述符合既定需求的建议 描述细节1. 阐述你的建议的原因和实施方法 信息转化1.描述特点2.转化作用3.强调利益步 骤 四 ：处 理 异 议柔道法：柔道法：不花费自己的力气而战胜对方不花费自己的力气而战胜对方出 现 异 议 的 好 处 表明他们对话题感兴趣 他们想获得更多的信息出 现 异 议 的 原 因对方需要更多信息 他们只是在敷衍步 骤 五 ：达 成 协 议感谢 善于发现别人的支持，并表达感谢 对别人的结果表示感谢 愿和合作伙伴、同事分享工作成果 积极转达内外部的反馈意见 对合作者的杰出工作给以回报 赞美 庆祝步 骤 六 ：共 同 实 施 积极合作的态度 按既定方针处理 发现变化及时沟通支配型支配型表达型表达型和蔼型和蔼型分析型分析型表表达达度度情感度情感度人际风格与沟通人际风格与沟通人际风格类型人际风格类型支配型支配型-特征特征n发表讲话、发号施令发表讲话、发号施令n不能容忍错误不能容忍错误n不在乎别人的情绪、别人的建议不在乎别人的情绪、别人的建议n是决策者、冒险家，是个有目的的听众是决策者、冒险家，是个有目的的听众n喜欢控制局面，一切为了赢喜欢控制局面，一切为了赢n冷静独立、自我为中心冷静独立、自我为中心人际风格类型人际风格类型支配型支配型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧犯错误犯错误没有结果没有结果需求需求直接的回答直接的回答大量的新想法大量的新想法事实事实人际风格类型人际风格类型与支配型人相处的窍门与支配型人相处的窍门n充分准备，实话实说充分准备，实话实说n准备一张概要，并辅以背景资料准备一张概要，并辅以背景资料n要强有力，但不要挑战他的权威地位。要强有力，但不要挑战他的权威地位。n喜欢有锋芒的人喜欢有锋芒的人,但同时也讨厌别人告诉他该怎么做但同时也讨厌别人告诉他该怎么做n从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择n指出你的建议是如何帮助他达成目标的指出你的建议是如何帮助他达成目标的人际风格类型人际风格类型表达型表达型-特征特征n充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观n凡事喜欢参与，不喜欢孤独凡事喜欢参与，不喜欢孤独n追求乐趣，乐于让别人开心追求乐趣，乐于让别人开心n通常没有条理，一会儿东一会儿西通常没有条理，一会儿东一会儿西n嗓门大，话多嗓门大，话多人际风格类型人际风格类型表达型表达型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧失去大家的赞同失去大家的赞同需求需求公众的认可公众的认可民主的关系民主的关系表达自己的自由表达自己的自由有人帮助实现创意有人帮助实现创意人际风格类型人际风格类型与表达型人相处的窍门与表达型人相处的窍门表现出充满活力，精力充沛表现出充满活力，精力充沛提出新的，独特的观点提出新的，独特的观点给出例子和佐证给出例子和佐证给他们时间说话给他们时间说话注意自己要明确目的，讲话直率注意自己要明确目的，讲话直率以书面形式与其确认以书面形式与其确认要准备他们不一定能说到做到要准备他们不一定能说到做到 人际风格类型人际风格类型和蔼型和蔼型-特征特征善于保持人际关系善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心热心耐心，能够帮激动的人冷静下来耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 非常出色的听众，迟缓的决策人非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾不喜欢人际间矛盾 人际风格类型人际风格类型和蔼型和蔼型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧失去安全感失去安全感需求需求安全感安全感真诚的赞赏真诚的赞赏传统的方式，程序传统的方式，程序人际风格类型人际风格类型与和蔼型人相处的窍门与和蔼型人相处的窍门n放慢语速，以友好但非正式的方式放慢语速，以友好但非正式的方式n提供个人帮助，建立信任关系提供个人帮助，建立信任关系n从对方角度理解从对方角度理解n讨论问题时要涉及到人的因素讨论问题时要涉及到人的因素人际风格类型人际风格类型分析型分析型-特征特征天生喜欢分析天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美事事喜欢准确完美喜欢条理，框框喜欢条理，框框对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢数据，工作起来很慢人际风格类型人际风格类型分析型分析型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧批评批评混乱局面混乱局面没有清楚的条理没有清楚的条理新的措施方法新的措施方法需求需求安全感安全感不希望有突然的改变不希望有突然的改变希望被别人重视希望被别人重视人际风格类型人际风格类型与分析型人相处的窍门与分析型人相处的窍门尊重他们对个人空间的需求尊重他们对个人空间的需求你不要过于随便，公事公办，着装正统你不要过于随便，公事公办，着装正统摆事实，并确保其正确性，对方对信息摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善是多多益善做好准备，语速放慢做好准备，语速放慢不要过于友好不要过于友好集中精力在事实上集中精力在事实上促进者和领导者激励军无财，士不来，军无赏，士不往。邪人用正法，正法亦邪；正人用邪法，邪法亦正；为了正当目的，可以不则手段；第三项技能兔子与胡萝卜故事兔王遇到难题奖励必要性随意奖励激起不满兔子们学会变脸有规矩才能成方圆注意激励机制改革当规矩被破坏之后胡萝卜也失去激励作用（饥饿的人，第一碗饭是救命，第二碗饭是满足，第三碗饭是毒药）一些不需要花钱的胡萝卜天女散花（这里一句夸奖，那里一句表扬）表示关怀（我待你如何？大人对我恩重如山，在下万死不辞,冲员工问候“家人可好”）具有特殊意义礼物让工作充满挑战性刺激（尽管很容易，也对员工说也难）颁发奖状和员工共进午餐给员工自己制定目标的机会鼓励员工献身精神策划员工之间竞争第四项技能什么时候需要培导1.绩效变坏，无法按时完成任务和品质降低2.不肯对自己的行为负责3.形成小团体，不愿分担工作4.对别人恶意批评或消极抵抗5.违反政策6.对团队活动缺乏兴趣第四项技能培导前的准备成功的关键1.积极的心态对待员工2.收集全部事实3.清楚的确定问题并举出事例4.想出你将描述情况的词语5.考虑你将问的问题6.设想员工会问的问题及举动7.做好员工发怒甚至过激行为的准备8.选好时间和场所环境第四项技能辅导的步骤1.陈述目的2.描述问题-注意语气、对事不对人3.鼓励员工讲出问题4.全面分析问题-找出若干条路及美一条出路所对应的结果5.员工参与解决问题6.总结问题，积累经验认可协议第五项技能授权技能 授权的好处： 1、腾出更多时间，发挥管理职能 2、减少瓶颈 3、激励员工、使下属有成就感，全身的投入工作 4、发展下属，培养下属尝试新工作，解决新难题 5、弥补管理者的不足之处。第五项技能授权技能 为什么不愿授权？ 1、缺乏信心:对下属的工作能力存疑，认为爱自己做的最好，不放心下属去处理，督导人员应该放弃完美主义，将水平降低到可以合理和接受的程度，让下属去处理，也可在分配目标时，多花时间去指导和控制其工作。 2、害怕挑战：取代自己、对自己造成威胁，每人都有专长，下属做得好是好事，这样企业会更好的工作，而你的工作是管理不是生产，如巴士司机和巴士站的站长。 3、失去控制：习惯对部门内的大小事情都清楚，担心放权后失去控制，同时不能立即答复上级的查询，如果上级查询，大可这样回答“我已经指派某某负责，我可以向他查一查，然后立即向你报告。” 4、效率假象：感觉自己做半小时，分配给下属可能2小时才能完成，但这样可以使督导人员空出半小时，那个贡献大？ 5、没合适的人授权第五项技能授权注意的问题 1、防止反授权：授权不明确。 2、防止越权 先斩后奏、斩而不奏、越级请示汇报 3、防止“弃权” 指导权、检查权、监督权等列：下属报告：有关分派我的工作，我碰到一些难题，希望你看一看。第六项技能建立团队的优点 1.与他人一起工作可以互相学习2.在团队中，队员有机会发表自己的意见3.可以通过其他队员知道更多的有用信息4.与团队共享荣耀和承受批评5.个人在团队内的工作安全感比较高6.相互帮助、相互提携、共同发展第七项技能人际关系三种需要1.信息需要：督导人员与其他员工接触，沟通有关企业信息的需要。2.控制需要：借助人际关系获得权力及管理其他员工，以完成任务的需要。3.感情需要：感情上关怀他人及获得他人的爱护，令工作不致太枯燥。第七项技能建立良好的人际关系1.知人之心明了背景、了解别人对自己的印象、观察别人行为的诱因2.积极之心提出异议、配合行动、加以发挥、表示支持3.自信之心清楚分析、交流讨论、踏实执行4.诚恳之心言行一致、公开目标、公开立场、分享感受5.主动之意共商方向、推敲后果、勇于任事第七项技能改善关系六步骤1.分析形势：采取任何改善人际关系的行动前，督导人员必须分析清楚同事的性格，以及他对自己的印象。2.订立目标：分析形势后，可以利用合作意愿指数，衡量自己与其他人的工作关系，五级：a、对方完全反对自己的意见 b、反对多于赞同 c、中立 d、赞同多于反对 e、对方完全赞同自己的意见3.清单提示：分析完毕，可以编制清单，列明一些“应该”和“不应该”并随身携带，提醒自己避重就轻。4.时刻反省：改变行为是很困难的，所以应该经常反省自己的行为5.引导他人：以自己做主动，以我做起，改善自己在他人心中的印象，逐渐潜移默化他人的想法和行为。6.检讨结果经过一段时间后，检讨目标是否已经实现，并根据结果，策划下一步行动。绩效考核与管理绩绩效效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。第八项技能绩效考核与管理考考核核所谓考核是指对一件事物依据所谓考核是指对一件事物依据某些特定指针所进行之评价。某些特定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。等企业经营之一切条件。绩效考核与管理比较项目比较项目传统考核传统考核绩效管理绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主（与其他人比较） 以事为主（目标与衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作1、绩效评估的程序步骤S2订立工作目标订立工作目标S1确立评估工作要领确立评估工作要领S3设立衡量标准设立衡量标准S4执行评估作业执行评估作业S5绩效检讨与回馈绩效检讨与回馈S6协商绩效发展方案协商绩效发展方案S7展望未来展望未来绩效考核与管理1暖场你好！啊弟，和你在一起工作1年时间，时间过的很快。2进入主题今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核呢？分享绩效考核意义给员工听。3告知考核结果你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现（1-4个重点），员工需要提升（1-3点重点），鼓励员工好的与同事分享继续发扬光大。4请部署发表意见你能否谈谈你对这次考核的看法吗？你在过去工作自己满意吗？你未来工作有什么计划？你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？我如何帮你的提升呢？5讨论沟通针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下来。6订立下期工作目标改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法7确定面谈内容与员工再次确认今天面谈达成共识8结束面谈感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工9整理面谈记录对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。绩效面谈时的步骤：