1蒋 维 郓卓有成效的项目管理卓有成效的项目管理问题问题: : 如何评判如何评判 项目管理的卓有成效？项目管理的卓有成效？莲花河畔花河畔7/23/20243悉尼歌悉尼歌剧院院7/23/20244曼哈曼哈顿计划划7/23/20245为什么需要什么需要项目管理目管理(1)n市市场竞争争的要求：n更快，更好，更低廉(Better, Faster, Cheaper)n变化的内外部环境n人人类知知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服务也越来越复杂n合同项目管理和外包（Outsourcing）n多兵种协同作战，对项目管理提出挑战n面临来自世界范围内的竞争争n商商业战略略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败nEPM（企业级项目管理）概念的流行为什么需要什么需要项目管理目管理(2)(2)n越来越少的项目只需要单一一资源源就可以成功；n越来越少的项目只需要个人个人，而不是一个团队就可以成功。n项目有其独特性，但是内外部环境要求我们“做一次，一做一次，一次就要成功！次就要成功！”n需要项目管理有效的组织和协调n需要项目管理充分利用现有资源和历史经验与教训新时期要求高新时期要求高素质的人才！素质的人才！现代代项目管理的起源目管理的起源7/23/20249 现代项目管理起源于美国（曼哈顿计划）。 二战的产物。 50年代后期，美国的兰德公司在北极星导弹计划中运用了PERTPERT技术技术“计划评审技术计划评审技术” ” 。 美国的杜邦公司创造了CPMCPM方法方法“关键路径法关键路径法”。 现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBSWBS工作分解技术工作分解技术、蒙特卡蒙特卡罗（罗（Monte CarloMonte Carlo）模拟技术）模拟技术和EVEV挣值挣值分析技术分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学管理科学管理科学管理科学。 经典案例：阿波罗登月计划等项目管理目管理发展展历程程n二二战产物（美国国防、工物（美国国防、工业）n战后重建（欧洲建造后重建（欧洲建造业、工、工业）n冷冷战（大国国防及相关（大国国防及相关产业）nI T 兴起起（美国）（美国）n全球一体化（世界、各行各全球一体化（世界、各行各业）项目管理已成目管理已成时代的共同代的共同语言言软件、件、ITIT行行业：Microsoft.苹果.电信行业电信行业：AT&T.朗讯科技.制造业制造业：通用.福特汽车.建筑、工程行业建筑、工程行业：Chevron.美国军方工程公司.源：美国管理技术大学项目管理研究中心项目管理在国外的目管理在国外的发展成果展成果n成效化成效化：发达国家在推动项目管理发展中大受裨益n美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程nNASA（航空航天项目）nSEI（国家软件采购项目质量标准制定）n欧洲则发源于建筑、工程项目管理n殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的n标准化准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；nPMI、IPMA 都有自己的“PMBOK”和认证；n职业化化：项目管理逐渐成为一个职业，产业界需要具有项目管理基本素质的人员担当项目管理工作。美国美国项目管理学会目管理学会 (PMI) 建立于 1969年 美国宾西法尼亚州费城 Philadelphia, Pennsylvania USA 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士) (120个国家) 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 知识与技能已成为个人的必备素质。 协调资源 人力资源管理 采购管理 沟通管理基准计划基准计划范围管理时间管理成本管理质量管理 目标一致 综合管理 防患于未然 风险管理PMIPMI的的PMBOKPMBOK中的九大知中的九大知识领域域7/23/202415国际项目管理协会（IPMA）IPMP国际项目管理协会(IPMA)创建于1965年，注册于瑞士。不分行业，是对项目经理人综合能力(知识+经验+个人素质)的认证项目管理在国内的发展n其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）n迫于市场竞争的压力力（更快、更好、更低廉）n项目管理知识和最佳实践有待普及有待普及n项目管理符合朴素的通用管理理念；n无论是传统行业（建筑），还是新兴行业（IT)；n项目管理的知识、技能成为职业能力的重要体现。nPMP认证2000年关注: 过程、管理技术nIPMP认证2001年关注: 个人知识+经验+素质n劳动部推行“项目管理师”资质认证房地产业房地房地产管理管理+项目管理目管理=房地房地产项目管理目管理1+1= ？房地产业 -行业的独特性、项目的复杂性-住宅地产、商业地产、旅游地产-目目标：以最快的速度、最低的成本向客户提供高质量的房产房地产项目管理模块1 经营环境模境模块：城市经济与房地产经济、城市规划与城市设计、房地产政策与制度、国际房地产比较、中国房地产市场趋势与机会投投资策划模策划模块：区位环境分析与投资区位选择、土地市场分析与储备策略、住宅市场分析、非住宅物业市场分析与开发策略、市场调研与产品定位、项目投资分析与决策产品品设计模模块：环境行为学、建筑策划、场地规划、社区规划与住宅设计、景观环境设计、规划与设计创新、新技术与新材料应用房地产项目管理模块2投融投融投融投融资管理模管理模块：财务报表分析、项目投融资决策、资金规划、项目权益融资结构设计、开发项目融资、资本市场融资、投资性房地产融资、房地产金融业务开开发管理模管理模块：开发管理概论、房地产开发项目的组织流程设计、房地产项目报批管理、房地产项目设计管理、房地产项目的信息管理、房地产项目风险管理工程管理模工程管理模块：招投标管理、合同管理、成本管理、采购管理、工程监理（现场管理）、室内装修设计与施工管理营销策划模策划模块：产品包装、价格策略、推广方案、广告与促销、销售队伍组织、卖场设计、物管前期介入房地产项目管理模块3项项目全案策划目全案策划目全案策划目全案策划：房地产项目全案策划、居住房地产的全案策划与经营管理、商业房地产的全案策划与经营管理、休闲旅游房地产的全案策划与经营管理企企企企业经营业经营管理管理管理管理：房地产企业战略管理、房地产企业法人治理结构、房地产企业人力资源管理、房地产企业公共关系管理、房地产企业财务管理及合理避税、房地产企业法律风险规避与防范物物物物业经营业经营管理管理管理管理：设施管理、住宅区物业管理、非住宅性物业管理、物业经营管理、房地产经纪、房地产估价项目管理，从哪里入手？持久和持久和成功的变革成功的变革卓有成效项目管理概述n1.项目n2.项目管理n3.项目干系人n4.项目的组织架构n5.项目的生命期n6.项目管理过程n7.团队与项目经理n8.项目干系人对咨询监理、总包的管理1.项目的定目的定义n什么是什么是项目？目？n通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。nA temporary endeavor undertaken to create a unique product,service, or result.n解决一个问题；n把握一个机遇；n实现一个结果；n。源：PMBOK2000项目的特点项目的特点v一次性，有始有终；一次性，有始有终；v可交付成果（可交付成果（DeliverableDeliverable）具有）具有独特性；独特性；v实现某个具体的目标实现某个具体的目标Objective Objective ；v项目受到一些约束；项目受到一些约束；v项目是由人执行；项目是由人执行；v分阶段、滚动式的管理方法；分阶段、滚动式的管理方法；v经常跨越组织边界；经常跨越组织边界；v通过计划和控制来防止失败。通过计划和控制来防止失败。项目项目 ISOISO的定义的定义： 项目项目是由一组有启止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。 项目是特定的受控受控受控受控过程过程过程过程 启止时间、项目生命周期、相互协调、范围、进度、 费用、质量、风险 项目有特定的目标目标目标目标 产品目标，管理目标 项目有特定的约束条件约束条件约束条件约束条件 时间，成本，质量项目项目的三个约束条件质量质量成本成本时间时间牵一发牵一发而动全而动全身身范围范围风险风险什么是成功的项目(卓有成效)？质量时间成本目标n项目成功的定义项目成功的定义-三要素三要素n按时完成n预算内n质量符合预期要求：n功能n性能n期望管理期望管理-项目经理的成功规则项目经理的成功规则n“成本-时限-质量”平衡的现实的期望n在整个项目期间进行期望管理n在预算内准时交付承诺成果承诺成果进入项目时代n建立一个新企业n开发一个新产品n n实实施一施一施一施一项项新工程新工程新工程新工程n规划一项新活动举办一次招商引资大会一次与投资商的合作谈判可行性调研与分析油田开发举办奥运会开一次专题会议惠普与康柏机构重组生产线产品制造新工艺的实施建立人员激励机制PM培训家庭购房子女培养这些活动哪些是项目？这些活动哪些是项目？哪些不是项目？哪些不是项目？国内实际项目管理中的重大挑战n组织对项目的重视程度n组织结构n项目经理的授权（人、财、物）n责、权、利的平衡n实施与控制n工作绩效的评估n沟通、沟通、沟通项目项目项目项目有始有终有始有终 开始和结束独特的独特的 产品或服务由人来实施，受制于有限的资源需要计划、实施和控制运作运作运作运作重复的重复的 正在进行的重新设定目标重新设定目标 ， 继续项目与运作(Operation)的关系项目引入变革与创新n项目的价目的价值：n为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。n引入变革就会带来风险，管理管理管理管理项项目就是在管理目就是在管理目就是在管理目就是在管理风险风险！n组织的运作与项目动态的平衡。公司发展与项目和运作n在了解项目的组织结构之后，有必要从公司组织的层面鸟瞰全局。源：项目管理手册R.T.组织目标项目个人定义一个项目(S.M.A.R.T.原则)n明确性明确性（Specific）：最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量？n可度量性可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？n可完成性可完成性（Achievable）：在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？n相关性（Relevant）：最终目标是否很重要、有价值, 是否值得进行下去？n可跟踪性（Trackable）：你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？2.项目管理的定目管理的定义n n什么是什么是项目管理目管理n通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。源：PMBOK2000项目管理的特点v过程、管理系统、方法的集合；v有效的计划和控制；v是对项目、项目群、项目组合的管理；vv项目管理既是管理科学，项目管理既是管理科学，也是管理艺术。也是管理艺术。项目管理目管理7/23/202436项目的管理项目的管理 是要在有限资源内，是要在有限资源内， 协调项目协调项目活动活动活动活动， 实现项目目标的实现项目目标的管理活动管理活动管理活动管理活动。项目管理（广目管理（广义）项目管理就发生在我们身边：n解决一个问题；n组织一个活活动；n创造一个新的事物新的事物；n当我们感到需要整合整合整合整合资资源源源源才能够实现目标的时候。项目管理知识体系PMBOKPM Body of Knowledge应用领域应用领域知识与实践知识与实践一般管理一般管理知识与实践知识与实践被普遍接受的被普遍接受的项目管理项目管理知识与实践知识与实践PMBOKPMBOK项目管理所需的技能目管理所需的技能硬技巧（硬技巧（硬技巧（硬技巧（过过程、方法、技能）程、方法、技能）程、方法、技能）程、方法、技能） 计划、跟踪、控制 WBS、赢得值 专业知识（专业、边际的） 谈判、协调软技巧（人员管理）软技巧（人员管理）软技巧（人员管理）软技巧（人员管理）领导力领导力团队建设、冲突解决激励、训练协商、沟通、倾听项目管理的功能工具与技术项目成效的关目成效的关键因素因素n要求你考虑：n谁是项项目干系人目干系人目干系人目干系人？n项目干系人的期望干系人的期望干系人的期望干系人的期望是什么？n在开始时不可能达成完全的一致意见n但至少要明确他们是谁？n他们想得到什么？n最终你的目标是使每一个人得到合理的满意n并不必要是“高兴”，“合理的合理的合理的合理的满满意意意意”即可。强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型项目型组织组织矩矩 阵阵 型型 组组 织织职能型职能型组织组织组织类型项目特点3.项目目组织结构构组织结构类型职能型优点：清楚的上下级关系，按专长组织，易提高专业技术。 弊端：项目间的跨部门沟通困难，项目经理对项目没有足够的控制授权，分层决策影响对问题的反应速度。组织结构构类型矩型矩阵型型组织结构构类型型项目型目型组织结构的合适构的合适选择 1n结合合项目的目的业务特点特点n项目大小规模；n产品（服务）特点；n客户特点及客户管理；n对资源的需求情况。n需要考需要考虑的接口的接口：n专业团队之间；n项目团队与客户之间；n项目与项目之间。n必要必要时需要考需要考虑结构构类型的型的组合合。组织结构的合适构的合适选择 2 2 矩矩阵结构构实施具施具备的管理条件的管理条件n职能部门与项目公司的权划分清晰，岗岗位的位的职责职责描述明确。n集分权设计合理，总与之间的职权职权分配分配适度。n n公司运作公司运作规范化、流程化，在总和项目公司之间建立高效率的工作协调与沟通网络。n具备良好的分配机制分配机制，薪酬与考核有机结合，各部门与各岗位以项目的目标任务为中心协作与配合。n n制度制度完善n n各各各各级级管理人管理人管理人管理人员员具具具具备较备较高的管理素高的管理素高的管理素高的管理素质质和和和和职业职业化素化素化素化素质质，员员工具有工具有工具有工具有较强较强的的的的规则规则意意意意识识和和和和责责任感。任感。任感。任感。7/23/2024474.项目干系人目干系人(Stakeholder)n参与参与项目或受目或受项目影响的个人或目影响的个人或组织n主要的主要的项目干系人目干系人n项目目经理理 n客客户n项目目执行行组织n项目目团队及相关人及相关人n项目目赞助者、助者、发起人起人n项目目竞争争对手手n公众、社公众、社团、政府等等。、政府等等。项目管理人需要：项目管理人需要：了解和识别各干系人了解和识别各干系人对项目的需求、期望、对项目的需求、期望、能发挥作用。能发挥作用。项目干系人管理。项目干系人管理。项目干系人之目干系人之间的关系（部分）的关系（部分）业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同咨询合同咨询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议项目干系人的真目干系人的真实需求？需求？n高高级经理？理？n项目目经理？理？n项目目团队成成员？n销售人售人员？n客客户？n无无视潜在需求往往会潜在需求往往会导致致项目失目失败。n例：例：n高高级经理：我理：我们需要一个激励方需要一个激励方案来促案来促进销售。售。n真真实需求：提高需求：提高销售。售。干系人登记表（示例）项目名称：项目名称：评审者：评审者：序号主要项目干系人在项目中的角色基本需求和期望在本项目中的利益程度(高,中,低)对项目的影响程度(高,中,低)管理与其关系的建议123455.项目生命期目生命期n定定义阶段的意段的意义n有利于有利于进行行计划和划和对项目目进行控制行控制n定定义了了对项目的目的检查点和点和项目不同目不同时段的主要焦点段的主要焦点n阶段点段点评审：n确保前一确保前一阶段的正确性和完整性；段的正确性和完整性；n为开展下一开展下一阶段的工作做好准段的工作做好准备，准，准备资源；源；阶段点阶段点需求分析需求分析阶段点阶段点阶段点阶段点模块测试模块测试系统测试系统测试阶段点阶段点阶段点阶段点运行维护运行维护详细设计详细设计初步设计初步设计产品线管理产品线管理开发组开发组系统测试部系统测试部客户服务部客户服务部编码编码建筑建筑项目典型生命周期模型目典型生命周期模型100% 完成百分比阶段1阶段2阶段3阶段4项目立项决策go/no go主要合同发包安装实质性完成投运可行性可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计计划编制和设计方案设计费用和进度合同条款和条件建造建造建造土建工程可交付成果移交和正式运行移交和正式运行最后测试移交典型典型项目生命周期目生命周期图（风险）4 移交/收尾3 实施2 设计/计划1 概念/启动风险项目干系人的影响 资源投入（人力、成本）更改成本时间人员风险&机会开始结束。项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。成功的概率随着时间的推移越来越大。成功的概率随着时间的推移越来越大。每个。每个 阶段的结束以预先定义的阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志可交付成果为标志风险最大影响时段项目生命期的特性目生命期的特性成本可交付可交付成果成果(Deliverable)(Deliverable) 有形的、可验证的工作产品。 例如:可行性研究、详细设计。 -摘自 PMBOK可交付成果可交付成果(Deliverable)过过 程程导致某种结果的一系列行动。 -摘自 PMBOK项目管理过程 关注对项目活动的描述和组织产品导向过程 关注对项目产品的定义和生成5.5.项目管理目管理过程程n项目范围计划过程过程模型过程模型.1 产品描述.2 项目章程.3 约束条件.4 假定输入.1 产品分析.2 成本效益分析.3 替代方案识别.4 专家评审工具与技术.1 范围综述.2 支持性细节.3 范围管理计划输出管项目管理过程-过程之间的相互关系启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段 实施阶段实施阶段项目管理目管理过程程- -五个五个过程程组1)启启动：明确并核准项目或项目阶段。n2)规划划：确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。n3)执行行：协调人与其他资源以实施项目管理计划。n4)监控控：定期测量并监控绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以采取纠正措施来实现项目的目标。n5)收尾收尾：正式验收收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。项目管理的过程组包括以各自的依据和成果相互联系的项目管理子过程，也就是说，一个一个过程的程的结果或成果果或成果变成了另一个成了另一个过程的依据。程的依据。 项目管理基本目管理基本过程（示例程（示例） 国外工程项目生命周期及阶段划分国外工程项目生命周期及阶段划分项目管理目管理过程程- -界面界面7/23/202463项目管理目管理过程程- -界面界面( (成本清晰）成本清晰）7/23/202464管管项目管理目管理过程程- -工作界面工作界面7/23/202465控制过程计划过程实施过程实施过程结束过程起始过程活动过程阶段始点阶段终点时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示项目管理目管理过程程- -过程程监控控7/23/202466项目管理过程项目管理过程交接处理交接处理运作、维护和配置项目定义和筛选交接交接文档化文档化交接交接文档化文档化通盘考虑，通盘考虑，“瞻前顾后瞻前顾后”项目管理目管理过程程-模型比模型比较过程的方法：过程的方法：分步骤实施，有交叉分步骤实施，有交叉 关注关键线路工作关注关键线路工作阶段交接不是阶段交接不是“扔过墙扔过墙扔过墙扔过墙” ” ” ” 协同工作、参与协同工作、参与下一个阶段的人下一个阶段的人 你的客户你的客户你的客户你的客户扔过墙扔过墙-彼此的过程合作？彼此的过程合作？前期、设计。前期、设计。实施、生产。实施、生产。墙墙6. 有效的项目团队有效的项目团队71项目中的人员管理项目中的人员管理 项目中的人员管理过程项目中的人员管理过程 用来保证项目实施过程中，最有效地发挥用来保证项目实施过程中，最有效地发挥/ /达达成参与项目成员的工作绩效成参与项目成员的工作绩效组织规划组织规划人员招揽人员招揽 团队的建设与发展团队的建设与发展团队的建设与发展团队的建设与发展项目管理体系的建立目管理体系的建立-体系体系结构构7/23/202473建立工程项目管理体系，能提高我国工程项目管理的整体水平。项目管理体系的建立项目管理体系的建立项目管理体系的建立目管理体系的建立项目管理的程序目管理的程序-执行策划行策划n项目策划的目的：目策划的目的： 项目的策划是为项目制定一份可操作的执行计划的项目活动，以确保实现项目的既定商业目标。 要解决4个W（What, Where, When, Who）和一个H (How)的问题。76过过过过 程程程程输输输输 出出出出输输输输 入入入入工具和技术工具和技术工具和技术工具和技术1. 1. WBSWBS2. 2. 历史信息与资料历史信息与资料3. 3. 范围说明范围说明4. 4. 资源库描述资源库描述5. 5. 公司政策规定公司政策规定决定需要使用哪些资源决定需要使用哪些资源( (如如人力人力, ,设备设备, ,材料材料) )和和每种资源的数量，以利每种资源的数量，以利于实施项目的各项活动于实施项目的各项活动决定决定1.1.1.1.资源要求资源要求资源要求资源要求 （人、财、物）（人、财、物）（人、财、物）（人、财、物）1. 1. 1. 1. 专家评定专家评定专家评定专家评定2. 2. 2. 2. 确认替代方案确认替代方案确认替代方案确认替代方案核心计划过程核心计划过程: :资源计划模型资源计划模型责任和任和资源矩源矩阵77资源源负荷（均衡）荷（均衡）78010203040506070809010011012345678910 11 12 13 14 15 16时间时间 天天 79沟通职责矩阵沟通职责矩阵被报告人被报告人被报告人被报告人项目经理项目经理项目经理项目经理职能经理职能经理职能经理职能经理团队成员团队成员团队成员团队成员客户经理客户经理客户经理客户经理项目发起者项目发起者项目发起者项目发起者高级经理高级经理高级经理高级经理客户客户客户客户项目经理项目经理项目经理项目经理职能经理职能经理职能经理职能经理团队成员团队成员团队成员团队成员财务经理财务经理财务经理财务经理项目发起者项目发起者项目发起者项目发起者高级经理高级经理高级经理高级经理客户客户客户客户信息源信息源信息源信息源每天每天每天每天每周每周每周每周每月每月每月每月不需要的不需要的不需要的不需要的需要的需要的需要的需要的80沟通方式沟通方式正式正式正式正式qq 例行的会议例行的会议例行的会议例行的会议qq 部门会议部门会议部门会议部门会议qq 工作现场会议工作现场会议工作现场会议工作现场会议qq 书面通报书面通报书面通报书面通报qq 内部通讯内部通讯内部通讯内部通讯qq 备忘录备忘录备忘录备忘录qq 电子邮件电子邮件电子邮件电子邮件qq 传真传真传真传真非正式非正式非正式非正式 qq 非正式讨论非正式讨论非正式讨论非正式讨论qq 经验分享经验分享经验分享经验分享qq 个别交谈个别交谈个别交谈个别交谈qq 电话电话电话电话qq 提问与回答提问与回答提问与回答提问与回答qq 其它其它其它其它项目目会会议n nWhyWhy 为为什么要开什么要开什么要开什么要开这这个会？个会？个会？个会？n nWhenWhen 何何何何时应该时应该开开开开这这个会？个会？个会？个会？n nHow oftenHow often 多久多久多久多久该该再次开会？再次开会？再次开会？再次开会？82阶段性回顾阶段性回顾 项目目标项目目标项目目标项目目标项目计划项目计划项目计划项目计划需求分析需求分析需求分析需求分析需求回顾检讨需求回顾检讨需求回顾检讨需求回顾检讨项目计划回顾审阅项目计划回顾审阅项目计划回顾审阅项目计划回顾审阅具体实施回顾监测具体实施回顾监测具体实施回顾监测具体实施回顾监测监测与验证监测与验证监测与验证监测与验证项目执行项目执行项目执行项目执行纠正纠正纠正纠正/ /变更变更变更变更7. 项目经理的角色项目经理的角色项目目经理理 项目目经理在未来的十年中将迅速理在未来的十年中将迅速壮大壮大队伍，伍，项目目经理是我理是我们所所创建的建的组织中核心人中核心人员。 威廉 道菲曼（William DauphimanWilliam DauphimanWilliam DauphimanWilliam Dauphiman） 84项目目经理素理素质要求要求l广博的知广博的知识l丰富的丰富的经验和和经历l协调平衡能力平衡能力l职业道德道德l沟通与表达能力沟通与表达能力l领导能力能力l清晰全面的思清晰全面的思维逻辑能力能力l个人的影响能力个人的影响能力 具有具有具有具有职业职业道德、一定道德、一定道德、一定道德、一定专业专业知知知知识识和和和和实实践践践践经验经验，会，会，会，会管理、善管理、敢管理、善管理、敢管理、善管理、敢管理、善管理、敢负责负责的的的的复合型管理人才。复合型管理人才。复合型管理人才。复合型管理人才。 7/23/202485项目目经理理应具具备的能力的能力qq 领导领导能力能力能力能力qq 财务财务能力能力能力能力qq 团队团队建建建建设设能力能力能力能力qq 高效沟通技巧高效沟通技巧高效沟通技巧高效沟通技巧qq 人人人人际际交往能力交往能力交往能力交往能力qq 有效有效有效有效谈谈判能力判能力判能力判能力qq 解决解决解决解决问题问题能力能力能力能力qq 处处理理理理应变应变能力能力能力能力qq 时间时间管理能力管理能力管理能力管理能力87技能和知识需求技能和知识需求项目管理项目管理项目管理项目管理知识体系知识体系知识体系知识体系项目管理项目管理项目管理项目管理知识和技能知识和技能知识和技能知识和技能一般管理一般管理一般管理一般管理知识和技能知识和技能知识和技能知识和技能专业领域专业领域专业领域专业领域知识和技能知识和技能知识和技能知识和技能项目目经理知理知识结构构88管理知识管理知识管理知识管理知识专业技术知识专业技术知识专业技术知识专业技术知识识知合综识知合综识知合综识知合综项目项目项目项目89项目经理工作目标项目经理工作目标达到成本达到成本, , 进度进度, , 质量质量( (技术技术) ) 目标的要求目标的要求并使利益相关人员获得项目成功的最高满足并使利益相关人员获得项目成功的最高满足q委托人委托人q赞助者赞助者q用户用户qq项目团队项目团队项目团队项目团队角色角色转换从从“做事者做事者”到到“整合者整合者”从注重局部到从注重局部到纵观全局全局9091项目经理的角色项目经理的角色项目管理专家项目管理专家决策者决策者沟通渠道沟通渠道销售员销售员教练教练辅助者辅助者鼓励者鼓励者纪律执行者纪律执行者行为模范行为模范基本角色基本角色n项目的目的管理者管理者管理者管理者n项目的目的执执行人行人行人行人n项目的目的协调协调人人人人 9293项目经理的职责项目经理的职责设定预期的项目目标设定预期的项目目标项目计划的制定与推进项目计划的制定与推进项目及资源整合项目及资源整合沟通沟通维持与利益相关人员的关系维持与利益相关人员的关系项目优先次序的建立与维护项目优先次序的建立与维护变更的管理变更的管理在预定的时间与预算内完成项目在预定的时间与预算内完成项目94其他职责其他职责招聘员工，防止人才流失，激励员工遵从政府各项规定，以及公司的规章制度与程序选择与应用项目管理工具与技巧谈判以获得双赢的解决方案解决团队内的冲突与矛盾项目目经理理权力力 1 1n正式职权正式职权直接管直接管辖权组织内内职务与地位与地位财物支配物支配权指令性指令性权威威工作工作绩效考效考评权项目目经理理权力力 2 2n n非正式职权非正式职权非正式职权非正式职权经验或学或学识的的权威威交情交情权威威以以人格人格为基基础的的权威威信誉信誉权威威项目目经理理权力力应用用n n感化感化感化感化权权力分享力分享qq授授权权qq放放权权n n协协商商商商权权力交力交换换qq双方需求双方需求轻轻重重缓缓急的急的调调整整q退让并不意味着放弃利益qq双双赢赢是最佳的是最佳的选择选择n强制手段制手段qq权权力杠杆力杠杆qq项项目目拥拥有有权权的的权权力力98项目团队的管理项目团队的管理 参与参与意识 授权授权授能 信息交流的畅通信息交流的畅通 预见并处理预见并处理困局99 如何才能在项目实施过程中有效地如何才能在项目实施过程中有效地保持项目组成员的参与意识？保持项目组成员的参与意识？- - - - WBS WBS WBS WBS 合适人、合适事合适人、合适事合适人、合适事合适人、合适事 避免翻过墙避免翻过墙避免翻过墙避免翻过墙 。项目经理与成员项目经理与成员1 1项目目经理与成理与成员2 2n安排工作有足够的时间，确保实施任务（过程）n对项目成员工作表现的评价或意见反馈，双方沟通，而不是仅在考评阶段。n项目成员工作中发生的重大问题，项目经理必须及时处理。并明确就所发生事件的结论。n成员在项目一开始就应该知道管理者将从哪些方面考评其工作.项目目经理管理原理管理原则 1 1n了解所面临的问题、机会与期望n明白项目团队将会产生冲突，是团队发展的自然产物n为组建一个和谐的团队，必须充当激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人n项目管理必须精于领导，同时也须灵活机动n n明确判断明确判断明确判断明确判断项项目成功的目成功的目成功的目成功的标标准准准准项目目经理管理原理管理原则 2 2n经常做“如果那么”的假设，避免安于现状n不因小事而停滞不前，迷失项目的最终目标n有效地用好时间n首要任务是：计划（范围、时间、质量、成本）计划！计划！还是计划！计划！计划！还是计划！103卓有成效项目管理卓有成效项目管理-视乎你的视乎你的知识知识行为行为态度态度能力能力 组织环境组织环境项目环境项目环境 合适与否合适与否合适与否合适与否卓有成效项目管理的本质 n令委托方令委托方满意意 (感知）感知）n实现既定的目既定的目标（结果）果）n终结（移交）（移交）1048.8.干系人管理干系人管理咨咨询、监理、理、总包包 如何如何对 咨咨询公司（招公司（招标代理公司、造价咨代理公司、造价咨询公司、工程公司、工程监理公司）理公司） 总分包分包 有效管理？有效管理？7/23/2024105项目干系人管理目干系人管理咨咨询公司管理公司管理 工程咨工程咨询业 工程建设项目决策、管理与实施提供全过程咨询是高层次智力密集型技术为基础的智力服务行业。 工程咨工程咨询性性质 甲方项目管理的延伸。 7/23/2024106项目干系人管理目干系人管理咨咨询公司管理公司管理n工作准工作准则 公平、公正、合情、合理的原公平、公正、合情、合理的原则。n合同关系合同关系 是委托与被委托关系。是委托与被委托关系。n合作方式合作方式 合作伙伴，合作伙伴， 遇到遇到问题相互商量，相互商量， 工作上相互尊重。工作上相互尊重。7/23/2024107项目干系人管理目干系人管理咨咨询招招标管理管理招招标代理代理n项目开目开发中的招投中的招投标管理工作，涉及到与管理工作，涉及到与项目目实施有施有关的：关的：l 规划划设计、 施工施工图设计l 施工施工施工施工总总承包承包承包承包l l 专业专业分包分包分包分包l l 材料材料材料材料设备设备采采采采购购l l 工程工程工程工程监监理理理理 以及合同以及合同签订、档案管理。、档案管理。7/23/2024108项目干系人管理目干系人管理咨咨询招招标管理管理 招招标文件五个文件五个风险点（事前控制）点（事前控制）n招标文件不全n文件矛盾n分险机制不合理n合同机制的风险n合同内容不充分的风险7/23/2024109项目干系人管理目干系人管理咨咨询造价管理造价管理 造价公司造价公司n造价工程师受业主单位的委托为委托方提供工程造价成果文件造价成果文件，在具体执行业务时，对工程造价进行合理确定和有效控制；n通过造价工程师在执业中提供的工程造价成果文件，达到维护国家和社会公共利益，这就是造价工程师执行具体任务的根本目的。7/23/2024110项目干系人管理目干系人管理咨咨询造价造价管理管理n工作准工作准则 依据合同约定的工程内容事事实实求是求是、公平、公平、公正公正的进行审核编制工程的预、结算。n工作方面划分工作方面划分 审核编制的预结算书交甲方分管具体工程预算员复查，经复查无问题后，交主管复核。7/23/2024111项目干系人管理目干系人管理咨咨询造价管理造价管理 造价工程造价工程造价工程造价工程师师的的的的业务业务范范范范围围n建设项目投资估算的编制n审核及项目经济评价n工程概、预、结(决)算、标底价、投标报价的编审n工程变更及合同价款的调整和索赔费用的计算，建设项目各阶段工程造价控制n工程经济纠纷的鉴定n工程造价计价依据的编审n与工程造价业务有关的其他事项7/23/2024112项目干系人管理目干系人管理咨咨询监理管理理管理 工程工程监理理n是按照国家现行法律、法规、规范、标准以及地方的相关规定，施工合同，监理委托合同，施工图纸，来监督管理施工阶段的施工进度、施工质量、投资控制、施工安全。n同时协调各参建单位的关心的问题。n还要做好合同管理和信息管理。7/23/2024113项目干系人管理目干系人管理咨咨询监理管理理管理n按国家规定，监理在施工过程中有完全代表甲方行事的权力。n在施工过程中监督监理和约束好监理的权力是处理监理关系的重点所在。7/23/2024114项目干系人管理目干系人管理咨咨询公司管理公司管理 与与监理理协作与配合，是所有甲方的良好作与配合，是所有甲方的良好愿望。愿望。 如何如何实现？n n支持支持工作，n n监监督督工作，n n控制控制行为。 7/23/2024115项目干系人管理目干系人管理咨咨询监理管理理管理 对监理人履行合同的监督控制权。委托人对监理人履行合同的监督权利体现在以下三个方面： a.对监理合同合同转让转让和分包分包的监督 监理人不得将所涉及到的利益或规定义务转让给第三方。 7/23/2024116项目干系人管理目干系人管理咨咨询监理管理理管理nb.b.对监理人理人员的控制的控制监督督 合同专用条款或监理人的投标书内，应明确总监总监理工程师人选，监理机构派驻人员计划。 合同开始履行时，监理人应向委托人报送委派的总监理工程师及其监理机构主要成员名单， 当监理人调换调换总监理工程师时，须经委托人同意。 7/23/2024117项目干系人管理目干系人管理咨咨询监理管理理管理nc.c.合同履行的合同履行的监督督权 监理人有义务按期提交月度的监理报告，委托人也可以随时要求其对重大问题提交专项报告，这些内容应在专用条款中明确约定。 检查监理工作的执行情况，如果发现监理人员不按监理合同履行职责或与承包方串通，给委托人或工程造成损失，有权要求监理人改正、更换监理人员，直至终止合同，并承担相应赔偿责任。7/23/2024118项目干系人管理目干系人管理咨咨询监理管理理管理 监监理理应应履行的履行的职责职责 n n确定确定项目监理机构人员的分工和岗位职责； n n编编写写项目监理规规划划、监理实施细则；n n审查审查分包单位的资质，并提出审查意见； n根据工程项目的进展情况可进行监理人员调配，对不称职的监理人员应调换其工作； n n主持主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；n n审审定定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划； n n审审核核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算； 7/23/2024119项目干系人管理目干系人管理咨咨询监理管理理管理n n审查审查和处理工程变更； n主持或参与参与工程质量事故的调查； n n调调解解建与承单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期； n n编编写写并签发监理月报、监理评估报告、专题报告和项目监理工作总结； n n审审核核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与参与工程项目的竣工验收； n n整理整理工程项目的监理资料。7/23/2024120项目干系人管理目干系人管理总分包管理分包管理n施工总承包 指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。7/23/2024121项目干系人管理目干系人管理总分包管理分包管理施工施工施工施工总总承包的特点承包的特点承包的特点承包的特点n1 1费用控制用控制 1）一般以施工图设计为投标报价的基础，报价较有依据； 2）开工前就有明确的合同价明确的合同价，利于业主对总造价的控制； 3）若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。 n2 2进度控制度控制 一般要等设计设计全部全部结束后，才能进行施工总承包单位的招标，开工较迟，建设周期势必较长，这是最大缺点缺点。 n3 3质量控制量控制 项目质量的好坏在很大程度上取决于总包的选择，取决于总包的管理水平和技术水平。业主对施总包单位的依依赖较赖较大大。 122项目干系人管理目干系人管理总分包管理分包管理n4 4合同管理合同管理 业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包商签约，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。 n5 5组织与与协调 业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利。 总之，与平行承发包模式相比，采用施工总承包模式，业主的合同管理工作量大大减小了，组织和协调工作量也大大减小，协调比较容易。但建设周期可能比较长。7/23/2024123项目干系人管理目干系人管理总分包管理分包管理合同法第二百七十二条：n发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程肢解工程肢解成若干部分发包给几个承包人。n总承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人向发包人承担承担连带责连带责任任。n承包人不得将其承包的全部建设工程转包给第三人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转包给第三人。n禁止承包人将工程分包给不具备相应资质资质条件的单位。n禁止分包单位将其承包的工程再分包。 7/23/2024124项目干系人管理目干系人管理总分包管理分包管理建筑法第二十八条、第二十九条规定：n禁止承包单位将其承包的全部工程转包给他人n n建筑工程主体建筑工程主体结结构构的施工必须由总承包单位自行完成7/23/2024125项目干系人管理目干系人管理总分包管理分包管理总包管理费n施工总包、承包建筑企业按规定进行分包的，可向分包承包方收取施工管理费。7/23/2024126项目干系人管理目干系人管理总分包管理分包管理当当总承包人具有承包人具有发包包权时-n 总承包人就必须对分包工程负有管理的义务，所收取的费用就是总包管理费；n这时总包管理费收取的对象应该是分包人而非发包人；n总承包人如果收取了总包管理费，就必须与分包工程的分包人共同就分包工程的质量、进度、安全等对发包人承担连带责任。7/23/2024127项目干系人管理目干系人管理总分包管理分包管理当当总承包人不具有承包人不具有发包包权时-l总承包人就无须对分包工程负有管理的义务，所收取的费用就是总包配合费，l总包配合费收取的对象应该是发包人 总包人无需与分包工程质量、进度、安全等承担连带责任，仅对履行配合义务的瑕疵承担责任。7/23/2024128案例案例7/23/2024129130 谢 谢！