沟通无极限沟通无极限 1课程大纲第一单元：性格与沟通第一单元：性格与沟通第二单元：高效沟通技巧第二单元：高效沟通技巧第三单元：职场沟通第三单元：职场沟通第四单元：与上级沟通第四单元：与上级沟通2沟通在管理中的作用激励创新交流联系管理就是沟通！3 沟通方面的常见病传声筒只重视正式沟通说得多听得少布置任务给对方，往往缺少对方确认，导致结果无法满足4反馈反馈反馈反馈渠道渠道渠道渠道企图企图企图企图领会领会领会领会表达表达表达表达解译解译解译解译甲方乙方什么是人际沟通？沟通的失败沟通的失败. .几乎无一例外地源自真实存在的鸿沟几乎无一例外地源自真实存在的鸿沟-人们对事物认知方式的巨大差异。人们对事物认知方式的巨大差异。成功沟通的标志：确保对方认知成功沟通的标志：确保对方认知5沟通过程噪音物理干扰 歧义 文化差异 地位的影响 信息源 编码渠道传输 解码 接收者反馈6课程大纲第一单元：性格与沟通第一单元：性格与沟通第二单元：高效沟通技巧第二单元：高效沟通技巧第三单元：职场沟通第三单元：职场沟通第四单元：与上级相处第四单元：与上级相处7PDP8What is PDP ?PDPPDP是一种是一种行为分析工具行为分析工具l它它 代代 表表 英英 文文 中中 的的 P Professional rofessional D Dynametricynametric P Programs rograms （职业动态评量系统职业动态评量系统lDynaDyna 表示动，动作表示动，动作lMetric Metric 表示衡量表示衡量P.D.P.P.D.P.（天赋特质诊断系统天赋特质诊断系统 ）是由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利，并经由 40多位行为科学博士研究员运用行为科学、统计学及计算机软件的智能整合形成今日的P.D.P.目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统，全球受测人数已超过200万人被誉为全球涵盖范围最广、精确度最高的领导风格探索诊断系统，也是目前知名企业在人才运用上的最佳诊测工具。 P.D.P. 为目前全世界行为科学最佳的诊测工具，不因文化、种族、宗教不同而有偏差。目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统。 94个主导风格的特点 关系关系 relationshiprelationship 协调者协调者 relater relater 社交家社交家/promoter/promoter (考拉/Koala) (孔雀/Peacock)危机危机 机机会会 Risk Risk Opportunity Opportunity 思考者思考者thinker thinker 指挥者指挥者DirectorDirector (猫头鹰/Owl) (老虎/Tiger) 任务任务 TaskTask10支配型支配型Tiger权威导向权威导向重实质报酬重实质报酬 目标导向目标导向表达型表达型Peacocks同理心强同理心强擅言语表达擅言语表达自我宣传自我宣传精确型精确型Owls喜欢精确喜欢精确重视专业性重视专业性循规蹈距循规蹈距耐心型耐心型Koalas爱好和平爱好和平持之以恒持之以恒忍耐度佳忍耐度佳整合型整合型Chameleons协调性佳协调性佳配合度高配合度高团体的润滑剂团体的润滑剂由由1,6001,600万人次资料中，另外再针对万人次资料中，另外再针对400400万人次以上的成功万人次以上的成功职场适性之有效性进行研究与追踪，精确度约职场适性之有效性进行研究与追踪，精确度约9696PDP PDP 本我特质分析本我特质分析11创业期创业期- -定目标做市场定目标做市场穩定期穩定期 市场稳定人员成熟市场稳定人员成熟 要表现及权力要表现及权力成長期成長期- -加入新成员加入新成员巅峰期巅峰期- -改革检查创新改革检查创新 ？是持续成长是持续成长还是衰退还是衰退什么是你的领导危机什么是你的领导危机降低自信心降低自信心工作大量扭曲自我工作大量扭曲自我团队成员能力不足团队成员能力不足在工作中找不到成就感在工作中找不到成就感产生较大的压力产生较大的压力12高支配型沟通时，他们是：高支配型沟通时，他们是：1.1.以权威的方式告诉以权威的方式告诉2.2.直接与简明确实的方式直接与简明确实的方式3.3.事情只喜欢说一次事情只喜欢说一次4.4.很强势，很强势， 坦白直言坦白直言 5.5.有什么说什么、可能会引起有什么说什么、可能会引起喧然大波、觉得冲突无伤大喧然大波、觉得冲突无伤大雅雅6.6.非常开放且勇于冒险非常开放且勇于冒险我们对我们对高支配型高支配型的人沟通时：的人沟通时：1.1.要给他们直接而简明确实的讯要给他们直接而简明确实的讯息息2.2.不要讲太多细节不要讲太多细节3.3.当有冲突发生时，不要觉得困当有冲突发生时，不要觉得困扰扰4.4.不要告诉他不要告诉他“这件事向来都是这件事向来都是这么做的这么做的”高支配性成员13当当高表达型高表达型沟通时，他们是：沟通时，他们是：1. 1.推销者、说服式推销者、说服式2. 2.喜欢说话喜欢说话3. 3.提出温和的评论提出温和的评论4. 4.不想给人笨拙或是不太行的不想给人笨拙或是不太行的感觉，因此可能不愿表现出感觉，因此可能不愿表现出真正的自我正面而乐观、会真正的自我正面而乐观、会体贴别人体贴别人我们对我们对高表达型高表达型的人沟通时：的人沟通时：1. 1.给他们温和的评论给他们温和的评论2. 2.要认同并肯定他们，给他们赞要认同并肯定他们，给他们赞美美3. 3.不要严厉也不要侮辱他不要严厉也不要侮辱他4. 4.要用说服而体贴的方式，才能要用说服而体贴的方式，才能得到最佳响应得到最佳响应 高表达性成员14高耐心型高耐心型沟通时，他们是：沟通时，他们是：1.1.温和、友善、小心的温和、友善、小心的2.2.有同理心的倾听者有同理心的倾听者3.3.希望能希望能 尽量配合尽量配合 4.4.需要时间去适应新环境需要时间去适应新环境5.5.会询问规则和可预期的做会询问规则和可预期的做法法6.6.需要和谐、不冲突的环境需要和谐、不冲突的环境我们对我们对高耐心型高耐心型的人沟通时：的人沟通时：1.1.只会说已经确证无误的事只会说已经确证无误的事2.2.需要时间去适应环境需要时间去适应环境( (等着瞧等着瞧) )3.3.温和、友善、小心温和、友善、小心4.4.做个同理心与好的倾听者做个同理心与好的倾听者高耐心性成员15当当高精确型高精确型沟通时，他们是：沟通时，他们是：1.1.防备的、谨慎的、要求精防备的、谨慎的、要求精确的确的2.2.会担忧、细心周到、诚恳会担忧、细心周到、诚恳3.3.想要想要 做正确的事做正确的事 4.4.陈述事情，巨细无遗陈述事情，巨细无遗我们对我们对高精确型高精确型的人沟通时：的人沟通时：1.1.要有明确的方向、要说明细要有明确的方向、要说明细节节( (正确而又按照顺序正确而又按照顺序) )2.2.要让他们知道已经有个可信要让他们知道已经有个可信赖的人在负责赖的人在负责3.3.避免争执和冲突避免争执和冲突4.4.不要用批评的语气说话，他不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评们不喜欢批评5.5.给予应有的赞赏和尊敬给予应有的赞赏和尊敬高精确性成员16行为倾向的描述代表人物代表人物 特质描述特质描述沟通风格沟通风格*压压力力下下的的沟沟通风格通风格领导领导风格风格老虎老虎撒切尔夫人邓小平支配型支配型-控制：任务导向的特质控制：任务导向的特质 。 讲重点、主题导向、直接了当、解决困难者、向外追求安全、不喜欢无法做决定的人、强制做决策者。告诉者/权威的拒绝沟通专制独裁权威的/有决断力的孔雀孔雀里根、克林顿 表表达达型型-“社社交交：关关系系导导向向的特质的特质”。友善的、说服力高、同理心的、热心的、激励者、乐观的、喜欢多元活动、透明沟通者。推销者/说 服 力强的言语攻击(倾向)说服力强的考拉考拉甘地纳尔逊.曼德拉耐心型耐心型-稳健：关系导向的特质稳健：关系导向的特质 。 持续力高、合作与和谐的、可依赖的、有耐心的、和蔼可亲的、稳健的、不匆忙的、倾听者随意/小 心 谨慎的避免冲突看守者/固执的猫头猫头鹰鹰温家宝精确型精确型-系统：任务导向的特质系统：任务导向的特质 。 重程序、精准、认真正经的、小心的、谨慎的、忠心的、坚持的、结构的、敬业的、完美的。防 备 的 /谨 慎 的 /要求精准我一定对遵照程序/传统的变色变色龙龙周恩来吉米.卡特整合型整合型-“弹性导向的特质弹性导向的特质” 有弹性的与适应力高的整合型、能够依据情况与任何四种特质的搭配与适应。*当失去能量与耐心时，可能产生的行为模式当失去能量与耐心时，可能产生的行为模式- -17课程大纲第一单元：性格与沟通第一单元：性格与沟通第二单元：高效沟通技巧第二单元：高效沟通技巧第三单元：职场沟通第三单元：职场沟通第四单元：与上级相处第四单元：与上级相处18第二单元：高效沟通技巧第二单元：高效沟通技巧沟通沟通3A3A模型模型陈述意见陈述意见问问题问问题积极倾听积极倾听说服别人说服别人赞美赞美批评批评19沟通模型以对方认知为主Asking QuestionsAsking Questions问问题问问题AdvocacyAdvocacy陈述意见陈述意见Active listeningActive listening积极倾听积极倾听20当讲话者发出信息的主导要素与聆听者接收信息的主导要当讲话者发出信息的主导要素与聆听者接收信息的主导要素不同时，就会发生素不同时，就会发生“错位错位”。沟通中的“错位”现象21专家角色沟通模型以对方认知为主Asking QuestionsAsking Questions问问题问问题AdvocacyAdvocacy陈述意见陈述意见Active listeningActive listening积极倾听积极倾听22陈述意见亲爱的雪莉：亲爱的雪莉： 还记得上个星期六的下午吗？我跟我的还记得上个星期六的下午吗？我跟我的男朋友在公园里玩，然后你过来了。他告诉男朋友在公园里玩，然后你过来了。他告诉我，在我转过身去的时候，你吻了他。我，在我转过身去的时候，你吻了他。 还有，星期天你去我家。午饭时，我妈还有，星期天你去我家。午饭时，我妈妈给你做了一道金枪鱼沙拉，你说：妈给你做了一道金枪鱼沙拉，你说：“这是这是我吃过的最难吃的沙拉。我吃过的最难吃的沙拉。” 昨天，我的小猫抓了你的腿，是你踢了昨天，我的小猫抓了你的腿，是你踢了她，并威胁他要放你的狗巨人咬她！她，并威胁他要放你的狗巨人咬她！ 23未经组织的思想小王来电话说他小王来电话说他3 3点钟不能参加会议。方点钟不能参加会议。方华说他不介意晚一点开会，把会放在明华说他不介意晚一点开会，把会放在明天开也可以，但天开也可以，但10:3010:30以前不行。唐总的以前不行。唐总的秘书说，唐总明天较晚时间才能从山西秘书说，唐总明天较晚时间才能从山西赶回来。赶回来。会议室明天已经有人预定了，但星期四会议室明天已经有人预定了，但星期四还没有人预定。还没有人预定。会议时间定在星期四会议时间定在星期四1111点似乎比较合适。点似乎比较合适。您看行吗？您看行吗？24金字塔结构概述条理条理条理不清不清不清是因为其是因为其表达表达思想采用的方式与读思想采用的方式与读者者理解理解的方式发生了矛盾的方式发生了矛盾 听众最容易理解的顺序是先了解主要的、抽象的思想，再了解次要的、为主要思想提供支持的思想。因为主要思想总是从次要思想中概括出来的。 演讲中所有思想的理想组织结构必定是一个金字塔结构由一个总的思想统领多组思想25纵向的金字塔主要思想主要思想支持思想支持思想1支持思想支持思想2支持思想支持思想3思想之间的联系可以是思想之间的联系可以是纵向纵向的的即任何一个层次的即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次思想的总结思想都是对其下面一个层次思想的总结26横向的金字塔主要思想主要思想支持思想支持思想1支持思想支持思想2支持思想支持思想3思想之间的联系可以是思想之间的联系可以是横向横向的的即多个思想之间因即多个思想之间因共同组成同一个逻辑推理，而被并列组织在一起共同组成同一个逻辑推理，而被并列组织在一起27金字塔原理听众很容易了解用金字塔结构组织的思想听众很容易了解用金字塔结构组织的思想先从金字塔的最顶端开始，沿各个分支向先从金字塔的最顶端开始，沿各个分支向下展开。首先表达的主要思想将使听众对这种下展开。首先表达的主要思想将使听众对这种表达产生某种疑问，其下层次的思想对此作出表达产生某种疑问，其下层次的思想对此作出回答。不断的疑问回答。不断的疑问/回答，就让听众了解了所有回答，就让听众了解了所有思想。思想。这就是金字塔原理，先从这就是金字塔原理，先从中心思想中心思想/ /结论结论说起。说起。28金字塔三步法讲你要讲的讲讲你已讲的29沟通3模型以对方认知为主Asking QuestionsAsking Questions问问题问问题AdvocacyAdvocacy陈述意见陈述意见Active listeningActive listening积极倾听积极倾听30有效提问技巧两类提问方式封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题31提出提出概括性和开放概括性和开放式问题式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例：示例：“我们现在这个项目进展怎样？”提出提出具体和开放具体和开放式的问题式的问题提出提出封闭封闭式问题式问题集中在关键点以获得具体信息。示例：示例：“存在哪些问题？确认您的理解的准确性。示例示例：问题能解决吗？”（如果不能，重新开始该流程。）Probe 方法论32问：对这次会议有什么看法？问：对这次会议有什么看法？(概括性和开放式问题概括性和开放式问题)答：会议时间太长！答：会议时间太长！深入探讨问题举例问：你觉得是什么原因造成会议时间这么长今后我们可以采取什么问：你觉得是什么原因造成会议时间这么长今后我们可以采取什么 措施进行改进？措施进行改进？(具体和开放式的问题具体和开放式的问题)答：我们可以使用会议议程。答：我们可以使用会议议程。问：哪种议程最有效？您有什么建议？问：哪种议程最有效？您有什么建议？(具体和开放式的问题具体和开放式的问题)答：我认为应当一起讨论会议议程并设定合理的时间限制。答：我认为应当一起讨论会议议程并设定合理的时间限制。问：您是否认为在下次会议开始时先用问：您是否认为在下次会议开始时先用 10 分钟来制订一个合理议程分钟来制订一个合理议程 会对会议有帮助？会对会议有帮助？(封闭式问题封闭式问题)答：是的答：是的, 不过您还需要促使大家在设定的时间内发言。不过您还需要促使大家在设定的时间内发言。33沟通3模型以对方认知为主Asking QuestionsAsking Questions问问题问问题AdvocacyAdvocacy陈述意见陈述意见Active listeningActive listening积极倾听积极倾听34倾听类型不用心地听有选择倾听假装听全身心地听设身处地听 （同理心回应）36 听用口去听用口去听聽用耳朵听用耳朵听；用眼睛看用眼睛看用心聆听用心聆听37成功的聆听技巧成功的聆听技巧赞赏性的赞赏性的点头和恰点头和恰当的表情当的表情复述复述复述复述做笔记做笔记同理心同理心同理心同理心不要多说不要多说提问提问避免中途避免中途打断打断目光接触目光接触目光接触目光接触38沟通模型以对方认知为主Asking QuestionsAsking Questions问问题问问题AdvocacyAdvocacy陈述意见陈述意见Active listeningActive listening积极倾听积极倾听39说服别人的方式S: Situation “情境”C: Complication “冲突”Q: Question “问题”A: Answer “回答”40建立信任的沟通技巧：赞赏赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工录像案例：赞赏的重要性41有效改进：建设性批评迅速，面对面，私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致以褒奖的言辞结束批评录像案例：建设性批评42课程大纲第一单元：性格与沟通第一单元：性格与沟通第二单元：高效沟通技巧第二单元：高效沟通技巧第三单元：职场沟通第三单元：职场沟通第四单元：与上级相处第四单元：与上级相处433I反馈模型任务委派电话沟通第三单元：职场沟通第三单元：职场沟通44为什么反馈？增进互相了解改进团队工作影响自身行为持续改进/发展创建团队共识提高工作效率搭建批评平台1 2 3 4 5 6 7 45如何反馈？说说听听客观、具体陈述事实积极倾听保持眼神接触调整“自我认知”禁用“但是”反思/分析你所听到的463I反馈模型I See: Fact 我注意到什么？我注意到什么？I Feel: Feeling 我感觉到什么？我感觉到什么？I Expect: Future 我希望你做什么？我希望你做什么？积极的态度积极的态度结果结果/收益收益47委派任务的步骤Open ：说明目的与背景Clarify ：提出目标与要求Develop：明确步骤与方法Agree：确定行动计划(时限/资源)Close：表达信任与支持48满足个人需要的基本原则KP1：Esteem，运用赞美，加强自信KP2：Empathy，仔细聆听，同理心回应KP3；Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4：Share , 分享观点，传情达理（建立信任）KP5：Support，给予支持，获得承诺49委派任务步骤与技巧Open ：说明目的与背景KP1：Esteem，运用赞美，加强自信Clarify ：提出目标与要求KP2：Empathy，仔细聆听，同理心回应Develop：明确步骤与方法KP3；Involvement，寻求帮助，鼓励参与Agree：确定行动计划 (时限/资源)KP4：Share , 分享观点，传情达理Close：表达信任与支持KP5：Support，给予支持，获得承诺50委派任务练习练习目标练习目标: :通过接机案例演练掌握向新员工委派任务的方法通过接机案例演练掌握向新员工委派任务的方法时间时间: :1010分钟分钟要求要求: :经理，员工，观察员经理，员工，观察员实战角色练习实战角色练习5 5分钟分钟观察员反馈观察员反馈3 3分钟，主要点评经理的委派工作的分钟，主要点评经理的委派工作的步骤与技巧使用情况步骤与技巧使用情况51行动行动ActionAction确认确认ConfirmConfirm了解客户的需求了解客户的需求与想法与想法探索探索ExploreExplore确认你达到或超越确认你达到或超越客户的期望客户的期望执行先前所提议执行先前所提议或承诺事项或承诺事项提供适当的行动建提供适当的行动建议以符合客户期望议以符合客户期望提议提议OfferOffer电话沟通：关键时刻行为模式电话沟通：关键时刻行为模式52课程大纲第一单元：性格与沟通第一单元：性格与沟通第二单元：高效沟通技巧第二单元：高效沟通技巧第三单元：职场沟通第三单元：职场沟通第四单元：与上级相处第四单元：与上级相处53第四单元：与上级相处第四单元：与上级相处如何管理上级？与上级之间的关系不同管理风格的上级分类与上级相处七个原则54如何管理上级？管理上级拍马屁 对坏人坏事不加约束55你与上级之间的关系你与上级之间的关系 良好的关系有益于：良好的关系有益于： l提高工作效率l使工作氛围轻松愉快l加薪、晋级和事业得以发展l通畅的沟通渠道，上级更了解你的观点和看法l对所在的组织做出重大贡献，取得你的工作团队无法取得的成果56你与上级之间的关系你与上级之间的关系 不良关系会导致你们之间不良关系会导致你们之间 l缺乏有效沟通、回避交流l一方或双方受挫和不满l误解、士气低落l浪费时间57不同管理风格的上级分类整合型整合型创新型创新型官僚型官僚型实干型实干型过程优先级结果慢速度快非结构化过程结构化全局注意力局部58不同管理风格的上司的特征党政职能部门是也许不也许动作慢，非结构化风格，关注过程，有全局眼光，能够变革，并能适应变革整合型生产、技术、研发部门是是不不动作快，结构化风格，关注细节与结果实干型办公室会计部门是是不也许结构化风格，动作慢，关注过程与细节官僚型市场营销部门高层管理是也许不不有全局眼光，动作快，非结构化风格创新型较适合的工作适合的工作是和不是和不的含义的含义特征特征类型型59决不要辩解决不要辩解 被上级批评的时候被上级误解，甚至冤枉 原则一60让领导做选择题让领导做选择题不做问答题决不能剥夺领导权 原则二61决不要低估上级的能力决不要低估上级的能力 他看见你的缺点正如你看见他的一样高估没有任何风险 原则三621.每个人都有不同的工作风格2.下属不能改变上级3.下属有责任让上级按自己的方式行事让上级按自己的方式行事让上级按自己的方式行事 原则四631.人的绩效只能建立在长处之上2.让上级感到放心3.下属帮助上级扬长避短不要理会上级的短处及不足4.直接去问上级如何帮助他发挥上级的长处发挥上级的长处 原则五64如何了解上级如何了解上级65发挥上级的长处观察与询问同事我的上级有什么擅长？他/她什么事情曾经做得特别好？为了让他发挥长处，我还需要让他了解什么情况？直接询问上级我和我的下属做的哪些工作能对你有所帮助？哪些工作会妨碍你、使你的处境更加艰难？不要理会上级的短处及不足66上级必须知道你正在做什么上级必须知道可以期望你什么随时向上级汇报工作目标与重点及时向上级汇报情况及时向上级汇报情况 原则六67意外是一种大失面子的羞耻组织中不应有任何意外组织中不应有任何惊喜不同的上级会要求不同的提醒方式不要让上级感到意外不要让上级感到意外 原则七68能力发展成长的四个阶段能力发展成长的四个阶段无无意意识识有有意意识识无效无效有效有效不知道不知道不知道不知道知道知道不知道不知道不知道不知道知道知道知道知道知道知道69多谢！多谢！70