1 人才选用育留人才选用育留中高层领导培训之2 15243人才概述人才概述选人篇选人篇用人篇用人篇育人篇育人篇留人篇留人篇3 第一章人才概述人才概述4 第一节 人才的重要性秦孝公君主好像成人的头脑，臣子比喻成四肢， “君虽明哲，必借股肱以致治。”5 第二节 人才的标准衡量人才的标准或关键是什么：衡量人才的标准或关键是什么：才能品德意志胸怀器量器量人品人品学识学识+ +能力能力逆商逆商6 第二节 人才的标准1 1）最高标准：）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2 2）基本标准：）基本标准：能干、积极、忠诚；能干、积极、忠诚；3 3）最低标准：）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。的美德、没有不能接受的缺点。也有人对人才的标准进行如下界定：也有人对人才的标准进行如下界定：7 第二章选人篇选人篇8 第二节 选人的误区1432寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象偏听偏信偏听偏信以对自己的态度划线以对自己的态度划线9 原则（一）选人勿苛刻，适合即可（二）避免“俄罗斯套娃”现象（三）要亲自考察人才（四）全方位考察人才从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则：从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则：10 （一）选人勿苛刻，适合即可从岗位适配的角度来看，选人 只选对的，不选贵的只选对的，不选贵的。樊哙韩信11 （二）避免“俄罗斯套娃”现象“如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司就会变成一家侏儒公司。12 （三）要亲自考察人才吕氏春秋告诫人们，判断人时“无以毁誉非议定其身”，不要轻信议论，要亲自考察亲自考察。张居正主张在实际工作中考察才干，用舍进退，一以功实为准用舍进退，一以功实为准。13 （四）全方位考察人才横看成岭侧成峰，远近高低各不同横看成岭侧成峰，远近高低各不同因此，可借鉴古人“八观六验八观六验”、“六戚四隐六戚四隐”的识人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度来识人，然后进行综合分析，既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，又看到短中之长，才能客观、全面、准确地识别人才。14 富则观其所养通则观其所礼贵则观其所进听则观其所行1234贱则观其所不为止则观其所好习则观其所言穷则观其所不受5678【八观】115 【六验】216 【六戚四隐】3六戚四隐父母兄弟妻子交交友友故故旧旧邻邻居居门门郭郭17 第三章用人篇用人篇18 用人有道，则人才济济、人尽其才用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。须以品德为先；合适的人放在合适的位子上；扬长而避短，发挥人才的长处；用人也要疑，疑人也可用；勿求全责备；用人不论资级。01060203040519 须以品德为先01从企业用人的角度来讲，这里的德就是指？培养使用培养使用坚决不用坚决不用限制使用限制使用破格重用破格重用德德才才职业道德，比如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。20 合适的人放在合适的位子上02用人不能学医生，看谁都用人不能学医生，看谁都有病；要学木匠，块块材有病；要学木匠，块块材料都有用料都有用1 1）杀牛用鸡刀）杀牛用鸡刀给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。2 2）杀鸡用牛刀）杀鸡用牛刀第一，牛刀不愿意杀鸡，有机会就撤退。第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀。第三，成本太高，让企业丧失竞争力。21 扬长而避短，发挥人才的长处03一个人的缺点往往暗示着他的优点：1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？新浪微博22 用人也要疑，疑人也可用04“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。”用人也要疑：这个“疑”主要是： 约束和监督机制约束和监督机制23 05“水至清则无鱼，人至察则无徒”用人勿求全责备唐太宗24 【案例：NBA的不拘一格，唯才是举】案例NBA不论肤色国籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就给你提供大舞台，只要有真本事，就给你提供大舞台，让你纵情表演让你纵情表演。25 06在选拔人才的问题上，常受论资排辈的思想影响。当选拔年轻人时，就会有人提出问题：“年轻的提起来，老的怎么办？”最后只以靠“多年媳妇熬成婆”，按照年资一茬一茬往下排。应当说这种论资排辈的观念，是选拔人才中的一种最普遍、最顽固的习惯势力。古人就说，“当自其壮年心力精强时用之，若拘以资格，则往往至于耆老，此不思之甚也。”（金史卷八世宗纪）用人不论资级【郭台铭的用人哲学】业界曾流传一句话：“郭台铭喜欢用没有退路的人。”郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。“给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！”这也是郭台铭的用人一大法则。26 第四章育人篇27 （一）培育下属是领导者的良心曾读到这样的一段话，让我很是震撼：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。才能真正成为领导的左膀右臂。28 （二）不能提高下属的素质则是领导者的责任部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。领导者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。只有通过各种岗位的砥砺磨炼，人才才能逐渐成熟，其素质也才能逐渐提高，才能实现其社会价值。29 （三）人才培育是企业竞争力不断提升的保障培育人才已经不仅仅是一种福利，而是企业参与市场竞争的最必须的、最重要的手段！松下幸之助说，“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不失时机地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。培育人才是现代社会背景下的杀手锏，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”30 （四）只有输出，没有输入，人才便会干枯人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么，这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能。要使人才保持并增长其才能，则必须重视人才的才能输入，重视培养。更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。31 【微博段子：关于员工成长】1）只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板；2）怕员工出风头、居功自傲，那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已；3）好的老板一定要关注员工的成长甚于公司的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。【请思考：如果您精心培育的员工流失了，怎么办？】不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！正如王安石所言：教，养，取，任，每一个环节都不能忽视。32 思想为先思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。以身作则言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。因材施教不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。及时纠错及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。循序渐进柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。”激发鼓励有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。33 （一）导师制导师制是传统的培养下属的方法，也就是师傅带徒弟的方法。导师就是在员工周围有相当丰富经验的老员工或员工的直接上级，他会把公司正确的理念、方法传达给员工，并通过日常的工作来具体地指导、培育下属。34 新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半截，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。“思想导师”的存在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。【案例：华为的全员导师制】案例业务上，导师作用也非常明显。比如，刚到市场部的员工，连发票的报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。导师为了当好这个表率，他一定会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。35 （二）集中培训集中培训便于系统地培训知识、技能和态度，并能实现同时对多名员工的批量培训。36 （三）授权一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，成为了温室里的花朵，如何才能担当大任？【案例：柳传志的授权培育法】柳传志培养杨元庆、郭为的做法：第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致，同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。这样做的好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是帅才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。37 （四）轮岗必要的轮岗是人才辈出的有效机制。轮岗可以有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题，特别是能发现员工真正的擅长，并培养出一专多能的人才。38 （五）学习分享会团队成员学习分享会是建设“学习型团队”的非常好的工具，在培育下属方面可以借鉴使用。学习分享会是通过团队成员定期对工作上或生活上的经验、感悟以及学习到的知识进行集中分享的方式，来促进团队成员的学习和进步。这既是一种分享，也是一种监督。【参考：学习分享会的议程】一、每位团队成员分享一个自己过去成功的故事，其他人谈出感受或略作点评。二、每位团队成员分享自己近期通过读书、上网或看视频等学到的让自己感触很深的道理。三、每位团队成员分享近期工作、生活上的感悟或总结出的道理。39 第五章留人篇40 第一节人才流动的现象分析常常出现这样的现象：优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄然远去；重点培养员工不顾重托，撒手而去。这无疑让我们的企业领导者甚为遗憾。但我们要正确地看待人才的流动。东汉初年马援对刘秀说：“当今之世，非但君择臣，臣亦择君。”的确，“良禽择木而栖”，一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会。惠普公司认为，每个人都是主观自己，客观他人，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的关怀前面，这并不是不忠诚。41 第一节人才流动的现象分析什么才是对公司的忠诚？惠普认为你只要在这个公司干一天，就要替公司说话，替公司做事，就要维护公司的利益。这才叫忠诚。因而，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而并不是对公司的背叛。而让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者假慈悲。“树挪死，人挪活”，人才流动可以充分发挥人才的价值。孙权不用庞统，庞统可以投奔刘备，终于当了刘备的副军师，虽然时间短促，但也显露了他非凡的才能。而徐庶被迫进入曹营，一言不发，一生再没有什么作为。42 第一节人才流动的现象分析“人才流动，水活鱼肥”。为了盘活人才，NBA甚至主动促进人才的流动，因而每年都要成批地交换球星。交换出去的并非就是打得不好的，而是因为同一位置人才拥挤，或者个人与球队风格不同，或者觉得自己换个球队会发挥更好，像尤因、奥尼尔等许多大牌明星照样被换来换去。人才流动的结果是人尽其才，各得其所。譬如，奥尼尔在魔术队窝窝囊囊，到了湖人队则如鱼得水，一连拿了几个总冠军。人才的合理流动，是企业发展不可逾越的客观规律，由于企业与人才相互之间始终面临着“适应”与“不适应”的问题，就必然会产生人才的流动；如果企业将不适应的人才长期滞留到某一职位上，而不进行合理的流动（包括在内部提供二次竞争机会），不仅不能促进人才的成长，甚至还会对企业的发展产生阻碍。很多员工会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累。43 第一节人才流动的现象分析员工离职有许多正面影响。比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人；同时，员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。离职也使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。可见，人才的流动是极其正常的现象，它并非是洪水猛兽，其实，外流者也是资源流而不失。对一般组织而言，人才流出就是人才资源的失去。而精明的经营者注重对人才“流出资源”的挖掘，实现人才资源的永久效益。人才流动甚至于人才流失是不可避免的，重要的是建立起组织与所有员工的“永久关系”，让人才流出后仍成为组织的永久财富。44 第一节人才流动的现象分析因此，要非常公正客观地看待人才流动。能留则尽量留，不能留则做个顺水人情，何乐而不为？惠普公司对人才的流动向来持宽容豁达的态度。一个离开惠普出去创业的人士说：“惠普每年至少要花1000万新台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽”。对此，惠普公司认为：“人家愿意来，说明惠普有很大的吸引力。人家想走，强留也不安心。一些优秀的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普的一贯坚持的互胜精神”。45 第二节人才流失的危害概述虽然员工的合理流动是正常的现象，也是必要的，但当前许多企业员工流动存在不合理性，甚至出现危险性。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性，也影响在职员工的士气和稳定性，如果人才到竞争对手那里去了，对企业的危害更大。因此，除了需要淘汰的员工外，如果对人才流失不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。因此，如果员工的流失率过大，应该仔细探求原因，难道员工翅膀硬了就一定要飞吗？46 第二节人才流失的危害概述“虽楚有材，晋实用之”，这句话出自左传。材指的就是人才。楚国出了很多人才，但真正用上这些人才的却是晋国，于是后来便有了“楚才晋用”这句成语。春秋时期，秦、晋是人才流入大国，而楚国是人才流失最严重的诸侯国。楚国的一位重臣曾经为国君例举了20多位由楚国流向敌国的人才，在春秋中后期，这种人才外流的倾向更加凸显。【案例：虽楚有材，晋实用之】案例佞臣用事，国君屡出昏招，大肆杀戮功臣，加剧了人才大逃亡进程。国内人才尚且资于敌国，国外的人才更是视楚为畏途，裹足不敢入楚，人才梯队的生态状况急剧恶化。到了楚悼王继任的时候，楚国这个地盘最大的诸侯国，已经人才极度匮乏，肌体严重僵化，朝堂上充斥的多是老迈、昏聩之徒，造血能力低下，不可避免的走向了衰落。47 第二节人才流失的危害概述【案例：战国时代魏国因人才流失过多而灭亡】案例魏国第一代魏君魏文侯重用李悝、吴起、乐羊等人，并拜孔子的高足卜商为师，使魏国迅速强大起来。但好景不长，在他的儿子魏武侯即位开始，魏国就拉开了人才流失的序幕。魏武侯死后，他的继任者魏惠王不但没有汲取教训，反而在他执政的五十年里流失了许多后来改变战国命运的人物，其中以孙膑、商鞅、张仪三人最为著名。虽然遭受如此惨重的损失，但魏国的君主们依然对身边可能扭转乾坤的人才视而不见。在魏昭王之世，名将乐毅和名士范雎的流失是最为可惜的。乐毅虽然被封为大夫，但并没有受到重用。结果在燕昭王的重用下，以其卓越的军事才能完成了五国伐齐的大业。魏国公子信陵君魏无忌的大名威震天下，秦国只能守住函谷关，不敢再向东进军。就是这样一个对魏国有存亡之功的名士，还是不能为魏王所容。最后就是赫赫有名的尉缭，他向秦王嬴政献上了用重金收买和刺客刺杀的方式瓦解和消灭六国人才的策略，后来秦国将这种阴谋与正面进军的阳谋相结合最终完成了统一大业。吴起、孙膑、张仪、商鞅、乐毅、范雎、信陵君、尉缭这一个个闪亮的名字都曾深刻影响了战国的走势，可是除了魏文侯之外，一代又一代的魏君都没能真正的礼待和重用这些贤才，致使人才大量流失，终由一个霸主之国走向了灭亡。48 第二节人才流失的危害概述【案例：袁绍的人才流失与官渡之败】案例袁绍身披四世三公的光环，在诸侯起兵之初，他的麾下就聚集了大量的人才，在他吞并了冀州，又将韩馥的部下收入麾下，一时间，文臣武将云集，人才之盛，让人眼馋。然而，袁绍优柔寡断，缺乏雄才大略，又不能重视人才，采纳忠言，因此人才纷纷离他而去。我们从曹操的那些著名的部下中可以看到，荀彧、郭嘉、张颌、许攸、董昭、崔琰等都是先投袁绍，然后再投曹操的，袁绍的人才流失可见一斑。特别是官渡之战时，许攸的临阵倒戈，直接导致袁绍的官渡之败。荀彧49 离职背后的关键数字50 入职1个月离职，与HR的关系较大01员工入职一个月时，如果HR没有组织很好的入职接待与手续办理、入职培训与考核、入职沟通与关怀，那么很可能会导致员工离职，因为如果HR没有做到上述入职事项，这说明公司还不够正规，或者从企业文化上反映出公司对新员工不够重视。51 入职3个月离职与直接上司关系大02有句话说，“进入的是公司，离开的是上司”。因此，当员工经过三个月的共事，发现上司的管理水平较低，或与上司在价值观、工作目标、管理方式、工作风格等方面分歧严重，也是导致人才流失的因素。52 入职6个月离职与企业文化关系大03员工工作，并不仅仅只是为了薪水，良好的企业文化如同丰厚的“精神薪金”，对员工也异常重要。比如，具有亲和、平等和包容的团队氛围，能够让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现个人成长与企业发展的双赢，这样的企业文化显然具有很强的新引力，反之，则会造成人才流失。53 入职1年离职与薪酬关系比较大04“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。薪酬福利虽然不是员工关注的全部，但却是员工愿意留下来工作的根本因素。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“价值回报”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。54 入职3年离职与发展空间关系比较大05人与事不相适应，用非所学，用非所长，个人职业生涯计划难以实现；培训机会少、升迁机会少，人才被闲置，没有发展空间；或工作单调缺乏挑战而引起职业倦怠。这些因素也是导致人才流失的主要原因。古往今来，但凡人才都有理想抱负，希望有所成就，如果“英雄无用武之地”，自我实现的需求得不到满足，必然会另谋高就。韩信本在项羽帐下听用，但是项羽只让他做一个执戟郎，无视他统帅三军的帅才，韩信不得志，转而投靠刘邦。韩信55 入职6年离开的可能性很小，主要因公司的前景06在中国，入职六年的员工可以算得上是公司的元老了，一般来讲，在公司内均会积累较为丰富的经验和人脉，甚至也有一个不错的职位和收入，这个时候离职风险较大。但如果公司的发展前景不明或内部管理混乱，对个人的未来也看不到希望，如果这个时候有更好的机会，或者猎头出高薪来挖人，那么，人才流失也是不可避免的了。56 以上，是借助于微博段子总结出来的离职原因。当然，由于每个人的需求不同，所以离职的原因也各种各样，以上并不绝对。但薪酬、企业文化、发展空间、猎头挖人都是最常见的离职原因，这些在时间上也并没有特别绝对的关系。【案例：2008-2009，谷歌17位顶梁人才离职：四大离职原因】美国媒体发表分析文章称，作为全球最成功和最知名的企业，谷歌在2008-2009年有包括李开复在内的17位顶级高管离开谷歌。为什么如此众多的人才会相继离开一家如此成功的公司？某专业机构在与诸多离开谷歌的人士进行交谈后，基本归纳出了以下四个原因。谷歌不再像以前那样具有创业精神。谷歌的高层职位毕竟有限。众多公司都试图招募谷歌的员工，向他们提供大笔薪酬和诱人的职位。谷歌如今已经是一家庞大的公司，因此即便人员流动比例不大，看起来也会有众多员工流失。57 提升HR管理水平，完善入职引导01根据以上的人才流失的原因分析，我们对症下药，并补充其他有效的留人方式。员工从面试、入职开始，直到试用期转正，这期间的工作都是HR主导的。所以，提升HR素质，完善入职引导、培训、考核等相应的工作规范，对留人有着非常直观的作用。提升管理者的管理水平02如前分析，员工的离职与直接上司关系非常大，因此提升管理者的管理能力非常必要。比如，培训管理者的战略管理、团队建设、目标管理、沟通技能、领导艺术、情绪与压力管理等管理能力。58 加强企业文化建设03人们外出工作，除了看重待遇，还要看待在企业“心情愉不愉快”。套句网上流行的话：“人和人差别咋就这么大呢？”企业之间，也是有差别的，而对于企业间的差别，最主要的便是企业文化了，大家的薪资待遇都大差不差的。因此，要想留住员工，不是临时加薪、加福利就能留得住的，营造方便舒适的工作环境和快乐融洽的工作氛围，让员工“欲走而更想留”才是非常重要的。59 通过待遇挽身04薪酬福利是留住人才的“金手铐”。企业的发展离不开优秀的人才，员工最基本的要求就是薪金的多少。如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。要让员工给企业赢利就要让员工挣钱，并且有丰厚的薪金和温暖的福利。员工有一桶水时，企业有的是一口井。薪酬福利要坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。60 胡雪岩筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的档手。经过一番考察，决定聘用刘庆生。这刘庆生原先只是大源钱庄一个站柜台的伙计，身份很低，但对本行本业非常熟悉，且具有很强的应变能力，是个不可多得的人才。钱庄还没有开业，资金周转都没到位，胡雪岩就决定给刘庆生一年二百两银子的薪水，还不包括年终的“花红”，而且在决定之后就预付了一年的工资。当时杭州城内，保持每顿荤素都有，冬夏绸布皆备的生活水准，一个八口之家一个月吃穿住的全部花费也不过十几两银子。【案例：胡雪岩大手笔留人】案例刘庆生原先当伙计时的收入每月不到二两银子，不用说，胡雪岩一年二百两的银子。真是高薪聘请了，一下子就打动了刘庆生的心。当胡雪岩把预付的一年薪水二百两银子拿出来的时候，刘庆生激动地说：“胡先生，您这样待人，说实话。我听都没听说过。胡先生您吩咐好了，您怎么说我怎么干!”胡雪岩的慷慨一下子安定了刘庆生的心。有了这一年二百两银子，刘庆生将留在家乡的母亲妻儿接来杭州同住，上可以孝敬于老人，下可以尽责于儿女，这样也就再无后顾之忧。可以全心全意打理钱庄的生意了。61 2003年下半年和2004年上半年，由于原材料大幅度涨价，导致方便面行业出现行业性的亏损，某企业开始大幅度降低员工待遇，待遇一降许多员工纷纷辞职，后来行业情况一转暖，企业开始盈利，但是企业却出现了人才严重短缺，企业的扩张步伐受到了严重障碍。企业在经营时难免会有时出现经营不善的局面，但是企业一旦出现亏损，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。【案例：不要在企业亏损时拿员工待遇说事】案例62 故事：齐桓公的“庭燎之礼”】齐桓公为了吸引外国的人才，开出高官厚禄，派人到各个诸侯国里四处招聘。他还下令在齐国的国内每30里设立一个驿站，驿站里备上充足的食物。只要外国的人才到齐国来，驿站会用专车给他们运行李，帮他们喂马，免费提供食宿。要是驿站的管理员服务得不好就要被治罪。为了能随时接待新晋的人才，吕小白在宫廷里通宵点亮火炬。只要有人才来了，不管是在大半夜，齐桓公都会起床来对他进行面试。这一举措被史书称为“庭燎之礼”。通过感情稳心05对人才的感情，主要体现在要重视人才、尊重人才、爱护人才三个方面。1）重视人才：比如曹操崇尚周公“一沐三握发，一饭三吐哺，犹恐失天下之士”。并在其短歌行中写道，“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心”。63 通过感情稳心05对人才的感情，主要体现在要重视人才、尊重人才、爱护人才三个方面。2）尊重人才：佛争一柱香，人活一口气。我们要明白的是，撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让领导者来满足自己的过“帝王”瘾的。【故事：齐宣王对孟子的尊重】有一天，孟子打算上朝见齐宣王。可是他还没出门时，齐宣王却派人来说：“寡人本来想亲自登门拜访您，可是突然受风寒了，不能吹风。如果您能来朝，我打算接见您。不知可否让我见到您呢？”作为一位君主，对臣子说这样的话，那可算是客气到极点了吧，恐怕古往今来也没有几位君王能象齐宣王这样。64 通过感情稳心05对人才的感情，主要体现在要重视人才、尊重人才、爱护人才三个方面。3）爱护人才：孙子兵法讲“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死”。领导者应承担起领导责任，绝不应怕受牵连，把人才当成替罪羊，“丢车保帅”，这是令人寒心和不能容忍的。那些出了问题让下属员工“背黑锅”，有好处时却自己“争功邀赏”的所谓“领导”、“上司”都是追求蝇头小利之徒。曾仕强说，“一个人对上能够尊重上级的权，对下能够维护部属的利，你就是一个有天地良心的人。”65 通过事业留人06优秀的员工是有明确的职业目标的，他需要在一个有前途的地方工作。对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲，要给他们提供相应的工作平台，满足他们奋发拼搏的愿望和施展自己才华的机会。对那些没有明确事业目标的员工，我们可以结合公司的发展，帮助他们制定职业生涯规划，提供实现个人专长的机会，铺设个人职业发展的阶梯，帮助其实现事业的成功。如果企业能够帮助员工去做自己的职业生涯规划，使员工知道自己的优势在哪里，企业会给他们提供怎样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。试问如果企业能帮员工做到这一点，人才的流失率能不降低吗？66 我们不可能留住所有的人才，也别做这样的打算。如果人才铁了心要走，也不可勉强，更不能因员工“分道扬镳”就撕破脸皮，这大可不必，也是没有胸怀的表现。我们知道，当员工的成长超过企业的成长时，就像脚趾头穿透了鞋面子，如果再不改变，对脚对鞋都没好处，所以，企业此时唯一能做的就是热情欢送，“放飞”人才，让他去更大的空间翱翔。另外，塞翁失马，焉知非福？人才流动来去，是职场常态，如能做到“放走人，留住心”岂不更好？我们可以与离职员工建立密切的联系，甚至可以聘请他做兼职顾问，将他在更大平台上学到的东西反哺过来，或者给公司带来各种市场机会，当公司发展壮大之时，重新请他回来担大梁也不是没有可能。宽容豁达，放飞人才，“放走人，留住心”结语因此，善待每位离职员工，等于帮公司在外部养人才；一旦急着寻找接班人或有高阶职缺时，每位离职员工都是候选人，不用冒着引进“空降部队”的风险。麦肯锡公司，员工离职被称为“毕业”，然后就被载入“麦肯锡校友录”花名册，并定期电话、邮件或当面沟通，保持密切联系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。甚至许多跨国公司的人力资源部也出现了“旧雇员关系主管”这样的新职位，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。总之，面对人才的流失，既要积极应对，多从企业自身找原因，又要泰然视之，像父母对待孩子一样放他去飞，并真心诚意地祝他不断成长。