安达信公司安达信公司二二零零二零零二年年四月二十日四月二十日国泰君安证券股份有限公司绩效管理体系培训1目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍安达信绩效管理体系介绍3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：绩效管理的若干概念附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环绩效管理循环q平衡分数卡平衡分数卡q绩效指标体系绩效指标体系2q交流与加强国泰君安对于绩效管理的科学理念交流与加强国泰君安对于绩效管理的科学理念q通过案例，帮助国泰君安了解安达信绩效管理体系的方法与通过案例，帮助国泰君安了解安达信绩效管理体系的方法与模型模型q为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键绩为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键绩效指标效指标培训目的培训目的3目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍安达信绩效管理体系介绍3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：绩效管理的若干概念附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环绩效管理循环q平衡分数卡平衡分数卡q绩效指标体系绩效指标体系4企业经常思考的几个问题企业经常思考的几个问题q企业应该怎样有效地沟通和实施战略企业应该怎样有效地沟通和实施战略?q怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持?q怎样衡量企业的变革与创新是否成功怎样衡量企业的变革与创新是否成功?q企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?5传统绩效管理的局限性传统绩效管理的局限性q传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于：估。其局限性在于：只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向具，无法向管理层指出改进的方向仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导6绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理是将公司的绩效管理是将公司的战略、资源、业务战略、资源、业务和和行动行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系7企业需要重视绩效管理的理由企业需要重视绩效管理的理由绩效管理能够绩效管理能够:q 为实现企业战略提供有效的支持为实现企业战略提供有效的支持q 将企业的资源集中在最重要的任务上将企业的资源集中在最重要的任务上q 鼓励员工正确的行为表现鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进并促进员工进行持久的改进q 加强对于部门和员工表现的可衡量性加强对于部门和员工表现的可衡量性8绩效管理的三个组成部分绩效管理的三个组成部分一个集成的，持续的评一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而估，报告和行动循环而非非“一次性一次性”事件，以事件，以监督、报告和分配绩效监督、报告和分配绩效职责职责人、流程和技术与人、流程和技术与战略和绩效管理程战略和绩效管理程序连接，确保序连接，确保交付交付及时可信的绩效信及时可信的绩效信息的流程和技术息的流程和技术绩效管理循环绩效管理循环绩效管理文化绩效管理文化绩效管理基础架构绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构成功支持结构绩效管理绩效管理循环循环/文化文化一种责任，权力和一种责任，权力和义务的文化，义务的文化，支持支持接受职责和达成绩接受职责和达成绩效目标效目标9安达信的绩效管理体系安达信的绩效管理体系业务部门业务部门利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPI战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPI年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPI考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正执行执行10绩效管理体系与公司战略的关系绩效管理体系与公司战略的关系q有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距差距”业务单位业务单位部门部门/ /流程流程业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？如何评估业务单位绩效？如何监控？怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司公司层面关心的问题公司层面关心的问题业务单位关心的问题业务单位关心的问题 部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通执行执行11营运计划营运计划绩效管理体系与业务规划的关系绩效管理体系与业务规划的关系企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理企企业业业业务务单单位位营运计划营运计划营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标基基层层组组织织部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通执行执行12预预算算绩效管理体系与预算的关系绩效管理体系与预算的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是预算是财务类关键绩效考核指标财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考考核核基基础础考考核核基基础础生生成成数数据据生生成成数数据据部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通执行执行13 平衡分数卡平衡分数卡 财务财务绩效管理报表体系绩效管理报表体系公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标营的信息，督促各部门完成绩效的目标在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用起到向管理层及时预警、有效监控的作用财务季报表财务季报表平衡分数卡月报表平衡分数卡月报表财务月报表财务月报表收入周报表收入周报表平衡分数卡季报表平衡分数卡季报表财务年报表财务年报表平衡分数卡年报表平衡分数卡年报表月度月度季度季度年度年度考核频率考核频率每周每周部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通执行执行14绩效管理报表体系平衡分数卡月报表绩效管理报表体系平衡分数卡月报表示例示例示例示例1520002000年度财富全球年度财富全球年度财富全球年度财富全球10001000强中，强中，强中，强中，4040的公司都采用了的公司都采用了的公司都采用了的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效平衡分数卡的方法来控制企业的绩效平衡分数卡的方法来控制企业的绩效平衡分数卡的方法来控制企业的绩效资料来源：资料来源：资料来源：资料来源：Gartner Group Inc.Gartner Group Inc.平衡分数卡的概念平衡分数卡的概念q平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具q平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现16财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分数卡由战略导出的四个方面平衡分数卡由战略导出的四个方面愿景与战略愿景与战略17平衡分数卡四个方面的关系平衡分数卡四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面18平衡分数卡平衡分数卡 考核层面之间的联系考核层面之间的联系国泰君安国泰君安营业部营业部 部门关键流程部门关键流程成本质量时间运用平衡分数卡将公司目标分解运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门至业务部门针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现公司关键流程公司关键流程成本质量时间分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现19财务表现财务表现利润增长率利润增长率客户市场客户市场公司客户满意度公司客户满意度平衡分数卡的分解平衡分数卡的分解公司公司营业部营业部经纪业务总部经纪业务总部营业部营业部营业部营业部客户服务部客户服务部呼叫中心呼叫中心财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场经纪业务客户满意度经纪业务客户满意度客户市场客户市场客户投诉解决率客户投诉解决率客户市场客户市场来电应答等候时间来电应答等候时间客户咨询当场解决客户咨询当场解决的比例的比例财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场营业部客户增长率营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户流失率营业部客户投诉数营业部客户投诉数示例示例示例示例20目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍安达信绩效管理体系介绍3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：绩效管理的若干概念附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环绩效管理循环q平衡分数卡平衡分数卡q绩效指标体系绩效指标体系21背景介绍背景介绍我们的客户是一家国内知名的证券公司。随着业务的发展，公司同时面临着我们的客户是一家国内知名的证券公司。随着业务的发展，公司同时面临着准备上市的压力，公司现有的人力资源体系不能适应越来越复杂的要求。准备上市的压力，公司现有的人力资源体系不能适应越来越复杂的要求。公司希望建立一套与企业总体发展战略相吻合的人力资源管理机制。其中包公司希望建立一套与企业总体发展战略相吻合的人力资源管理机制。其中包括以提高绩效为导向的绩效管理体系和一套在内部公平，外部有竞争性的薪括以提高绩效为导向的绩效管理体系和一套在内部公平，外部有竞争性的薪酬体系，以吸引和保留人才。酬体系，以吸引和保留人才。岗位评估及岗位评估及能力素质模型能力素质模型加强人力加强人力加强人力加强人力资源管理资源管理资源管理资源管理部门绩效管理体系部门绩效管理体系薪酬体系薪酬体系与激励机制与激励机制22客户在绩效管理方面遇到的问题客户在绩效管理方面遇到的问题对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门的业务性质、战略地位和工作条件的业务性质、战略地位和工作条件缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧密的连结密的连结对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具对于员工的发展培训不够重视对于员工的发展培训不够重视缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分23我们的工作方法我们的工作方法绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理绩效管理概况概况/ /培培训训绩效管理方绩效管理方案的设计案的设计初步拟定的关键绩效指标关键绩效指标特性测试确定参考部门的平衡分数卡方案实施方案实施绩效管理方案绩效管理方案的细化的细化逐步分解平衡分数卡制定绩效管理的配套流程和职责分配24我们的工作方法我们的工作方法-关键绩效指标的特性测试样张关键绩效指标的特性测试样张示例示例示例示例25我们的工作方法我们的工作方法-关键绩效指标的平衡性测试样张关键绩效指标的平衡性测试样张示例示例示例示例26我们的工作方法我们的工作方法-关键绩效指标的相关性测试样张关键绩效指标的相关性测试样张示例示例示例示例27我们的工作方法我们的工作方法-平衡分数卡平衡分数卡示例示例示例示例28 针对的问题针对的问题针对的问题针对的问题 设计方法设计方法设计方法设计方法 效果效果效果效果我们的解决方法我们的解决方法对于业务部门的考核没有成文对于业务部门的考核没有成文标准和系统流程标准和系统流程被考核的业务部门不十分清楚被考核的业务部门不十分清楚公司对部门的具体考核要求公司对部门的具体考核要求 。对不同部门之间的协作度，如对不同部门之间的协作度，如投资银行部和研究部之间的工投资银行部和研究部之间的工作协作分工，缺乏统一的衡量作协作分工，缺乏统一的衡量办法。办法。公司对于业务部门和管理公司对于业务部门和管理部门的考核可以遵循一定部门的考核可以遵循一定的章程，减少随意性操作，的章程，减少随意性操作，公正地衡量各部门的绩效公正地衡量各部门的绩效表现。表现。增强了部门对考核目的和增强了部门对考核目的和标准的理解，减少暗自攀标准的理解，减少暗自攀比的现象。比的现象。一个部门为另一部门带来一个部门为另一部门带来利润的同时也可以提高本利润的同时也可以提高本部门的绩效，从而鼓励了部门的绩效，从而鼓励了不同部门之间合作，提高不同部门之间合作，提高其共同为公司创造收益的其共同为公司创造收益的积极性。积极性。 建立一套系统的绩效管理体系，建立一套系统的绩效管理体系，包括公司各部门的平衡分数卡、包括公司各部门的平衡分数卡、绩效考核的具体方法和流程、绩效考核的具体方法和流程、各部门的职责等。将这套管理各部门的职责等。将这套管理体系文档化，并在体系文档化，并在公司上下进公司上下进行沟通，正确引导员工对于考行沟通，正确引导员工对于考核的态度。核的态度。在综合的考核指标体系中纳入在综合的考核指标体系中纳入考核部门协作的指标考核部门协作的指标“协协作完成收入额作完成收入额”，由公司高级，由公司高级管理层根据具体情况来决定该管理层根据具体情况来决定该指标的权重、实际得分等。指标的权重、实际得分等。 29 针对的问题针对的问题针对的问题针对的问题 设计方法设计方法设计方法设计方法 效果效果效果效果我们的解决方法我们的解决方法公司对不同业务部门（除营业公司对不同业务部门（除营业部）的考核均以当年的利润完部）的考核均以当年的利润完成情况作为核心目标，没有充成情况作为核心目标，没有充分考虑到各部门不同的业务性分考虑到各部门不同的业务性质、战略地位及工作条件等。质、战略地位及工作条件等。避免了业务部门单纯追求避免了业务部门单纯追求利润的短期行为，从多方利润的短期行为，从多方面综合对业务部门进行考面综合对业务部门进行考核。核。业务部门的发展能够体现业务部门的发展能够体现出起在公司的不同战略地出起在公司的不同战略地位。位。多种考核指标相结合，减多种考核指标相结合，减少了对不同业务部门之间少了对不同业务部门之间考核不合理的现象。考核不合理的现象。综合考虑业务部门的考核指标。综合考虑业务部门的考核指标。不仅考核业务部门的财务表现不仅考核业务部门的财务表现（如：（如：“利润增长率利润增长率”），也），也对其客户市场、员工发展等方对其客户市场、员工发展等方面（如：面（如：“客户满意度客户满意度”、“人均培训时间人均培训时间”）进行全面的）进行全面的考核。考核。区分对待不同的业务部门，设区分对待不同的业务部门，设计不同的指标。例如对于经纪计不同的指标。例如对于经纪业务部门来讲，由于经纪业务业务部门来讲，由于经纪业务是公司的传统业务，是公司的是公司的传统业务，是公司的主要收入来源，因此对其财务主要收入来源，因此对其财务方面的考核主要是方面的考核主要是“利润完成利润完成率率”等，但是对于资产管理部等，但是对于资产管理部等公司的新兴业务部门，则还等公司的新兴业务部门，则还要同时考核其要同时考核其“收入增长率收入增长率”等，以评估其业务的发展情况。等，以评估其业务的发展情况。30 针对的问题针对的问题针对的问题针对的问题 设计方法设计方法设计方法设计方法 效果效果效果效果我们的解决方法我们的解决方法营业部的考核虽采用了不同指营业部的考核虽采用了不同指标的加权平均方法，但利润收标的加权平均方法，但利润收入仍占大部分比重，对于各地入仍占大部分比重，对于各地营业部不同的发展阶段、市场营业部不同的发展阶段、市场环境、历史因素、竞争情况和环境、历史因素、竞争情况和居民收入等因素考虑欠周到。居民收入等因素考虑欠周到。考核营业部的指标更加完考核营业部的指标更加完整。整。因为不同营业部的同一指因为不同营业部的同一指标权重不尽相同，因此体标权重不尽相同，因此体现了公司对不同营业部的现了公司对不同营业部的政策。政策。减少了不同地区、不同营减少了不同地区、不同营业部之间考核不公平的现业部之间考核不公平的现象。象。综合考虑营业部业务指标和管综合考虑营业部业务指标和管理指标两方面的表现，即不仅理指标两方面的表现，即不仅要考核其利润完成情况，也同要考核其利润完成情况，也同时考核其是否遵守公司内外的时考核其是否遵守公司内外的有关规定、是否达到一定程度有关规定、是否达到一定程度的客户满意度等。的客户满意度等。结合不同规模、不同地区营业结合不同规模、不同地区营业部的实际情况设计客观的考核部的实际情况设计客观的考核制度，适当调整各营业部的各制度，适当调整各营业部的各项指标权重，如对于成熟期的项指标权重，如对于成熟期的营业部应主要考核其营业部应主要考核其“利润完利润完成率成率”，对于成长期的营业部，对于成长期的营业部应考核其应考核其“利润增长率利润增长率”，而，而对于初创期的营业部应主要考对于初创期的营业部应主要考核其在当地的核其在当地的“市场占有率市场占有率”。31 针对的问题针对的问题针对的问题针对的问题 设计方法设计方法设计方法设计方法 效果效果效果效果我们的解决方法我们的解决方法绩效管理和市场实际情况及公绩效管理和市场实际情况及公司战略之间缺乏紧密的连接，司战略之间缺乏紧密的连接，不能及时根据市场和公司战略不能及时根据市场和公司战略的变化调整对部门的考核方法。的变化调整对部门的考核方法。在部门绩效管理中反映了在部门绩效管理中反映了公司战略的要求，从而有公司战略的要求，从而有助于战略目标的实现。助于战略目标的实现。能够及时针对变化多端的能够及时针对变化多端的证券市场做出必要的调整，证券市场做出必要的调整，使绩效评估更加符合实际使绩效评估更加符合实际情况，增加考核的公正性。情况，增加考核的公正性。加强了员工的认同感，有加强了员工的认同感，有助于增强人才的竞争力。助于增强人才的竞争力。公司的绩效评估委员会将以每公司的绩效评估委员会将以每年证券市场的实际情况为基础，年证券市场的实际情况为基础，综合考虑年度绩效考核结果，综合考虑年度绩效考核结果，针对公司调整后的战略导向，针对公司调整后的战略导向，及时更新各部门的考核指标和及时更新各部门的考核指标和权重等。权重等。完善公司的预算管理体系，加完善公司的预算管理体系，加强对于预算的调整，根据业务强对于预算的调整，根据业务的实际发展情况提出对目标值的实际发展情况提出对目标值的修改意见，经公司预算管理的修改意见，经公司预算管理部门审核后通过即可更改目标部门审核后通过即可更改目标值。值。32 针对的问题针对的问题针对的问题针对的问题 设计方法设计方法设计方法设计方法 效果效果效果效果我们的解决方法我们的解决方法绩效管理管理的结果没有与部绩效管理管理的结果没有与部门的实际分配结果联系起来。门的实际分配结果联系起来。将绩效评估的结果直接与将绩效评估的结果直接与部门奖金挂钩，明确员工部门奖金挂钩，明确员工对于实现绩效所能获得收对于实现绩效所能获得收益的期望，对其实现绩效益的期望，对其实现绩效起到积极促进作用起到积极促进作用以部门平衡分数卡作为基础来以部门平衡分数卡作为基础来设计部门的奖金分配方案。设计部门的奖金分配方案。33内部渠道内部渠道 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案数据收集数据收集绩效考核中最耗时的部分绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性避免数据收集的不一致性关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部报告内部报告 从前的研究从前的研究 内部专家内部专家 公开渠道公开渠道研究研究财务报告财务报告 数据服务公司数据服务公司 出版物出版物 其他其他 有针对性的调查有针对性的调查 第三方研究第三方研究 34在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案人力资源部在绩效管理中的角色人力资源部在绩效管理中的角色是绩效管理工作的牵头者和协调者是绩效管理工作的牵头者和协调者对于整个绩效管理体系运作的监督和调整对于整个绩效管理体系运作的监督和调整 本部门原始本部门原始数据汇总数据汇总填制本部门填制本部门考核报告考核报告提供考核提供考核支持文件支持文件奖惩制奖惩制度制定度制定数据复核数据复核协助数协助数据复核据复核数据计算数据计算平衡分数平衡分数卡制作卡制作资料归档资料归档人力资源部人力资源部稽核审计部稽核审计部其他部门其他部门分工分工部门部门35在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案当指标的实际值与目标值发生较大差异时当指标的实际值与目标值发生较大差异时分析差异产生的真正原因分析差异产生的真正原因根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中36在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案绩效管理文化的建设绩效管理文化的建设建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度数卡实施到相适宜的程度。37在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案信息技术平台的应用信息技术平台的应用绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估系统系统系统系统策略策略策略策略计划和执行计划和执行计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估电子商务系统电子商务系统电子商务系统电子商务系统数据库数据库数据库数据库( ( ( (客户中枢系统客户中枢系统客户中枢系统客户中枢系统) ) ) )决策支持决策支持决策支持决策支持系统系统系统系统数据采集数据采集数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程在线分析流程在线分析流程 OLAPOLAP知识管理系统知识管理系统知识管理系统知识管理系统供应链供应链供应链供应链管理系统管理系统管理系统管理系统客户关系客户关系客户关系客户关系系统系统系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统企业资源规划系统企业资源规划系统交易中枢交易中枢交易中枢交易中枢系统系统系统系统38目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍安达信绩效管理体系介绍3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：绩效管理的若干概念附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环绩效管理循环q平衡分数卡平衡分数卡q绩效指标体系绩效指标体系39国泰君安绩效管理工作安排国泰君安绩效管理工作安排40目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍安达信绩效管理体系介绍3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：绩效管理的若干概念附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环绩效管理循环q平衡分数卡平衡分数卡q绩效指标体系绩效指标体系41绩效管理循环绩效管理循环公司发展战略公司发展战略 客户客户 营运营运 服务服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命42(1) 设定绩效目标设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环绩效管理循环43(2) 确认绩效障碍确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系绩效管理循环绩效管理循环44(3) 克服绩效障碍克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度绩效管理循环绩效管理循环45(4) 监控与评估监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控对公司、部门、个人绩效表现进行评估 绩效管理循环绩效管理循环46(5) 奖励与指导奖励与指导“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。绩效管理循环绩效管理循环47目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍安达信绩效管理体系介绍3.案例分析案例分析附件：绩效管理的若干概念附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环绩效管理循环q平衡分数卡平衡分数卡q绩效指标体系绩效指标体系4820002000年度财富全球年度财富全球年度财富全球年度财富全球10001000强中，强中，强中，强中，4040的公司都采用了的公司都采用了的公司都采用了的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效平衡分数卡的方法来控制企业的绩效平衡分数卡的方法来控制企业的绩效平衡分数卡的方法来控制企业的绩效资料来源：资料来源：资料来源：资料来源：Gartner Group Inc.Gartner Group Inc.平衡分数卡的概念平衡分数卡的概念q平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具q平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现49财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分数卡由战略导出的四个方面平衡分数卡由战略导出的四个方面愿景与战略愿景与战略50平衡分数卡四个方面的关系平衡分数卡四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面51平衡分数卡四个方面与战略行动关系平衡分数卡四个方面与战略行动关系财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面预算与成本管理预算与成本管理客户关系管理客户关系管理业务流程重组业务流程重组知识管理知识管理满足客户期望，增强满足客户期望，增强公司核心竞争力来增公司核心竞争力来增加收入加收入企业竞争力的基础企业竞争力的基础持续提高内部管理水持续提高内部管理水平以满足客户需求平以满足客户需求员工的经验和创造性员工的经验和创造性促进了内部营运流程促进了内部营运流程52平衡分数卡财务方面平衡分数卡财务方面财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等在1996年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上我们如何看待所有者提出的财务目标？我们如何看待所有者提出的财务目标？我们如何看待所有者提出的财务目标？我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？53平衡分数卡客户市场方面平衡分数卡客户市场方面“ “我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客户看到公司在合，让客户看到公司在合，让客户看到公司在合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” ” Rob Rob HerholdHerhold，波音公司资深顾问波音公司资深顾问波音公司资深顾问波音公司资深顾问客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要54平衡分数卡内部营运方面平衡分数卡内部营运方面该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括：v内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出v创新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入v客户关系管理优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务v供应链管理优化营运过程中的采购渠道等为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？55平衡分数卡人员与发展方面平衡分数卡人员与发展方面“ “我们如何取得更好地发展？我们如何取得更好地发展？我们如何取得更好地发展？我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？” ”这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在组织中担任不同的角色56平衡分数卡平衡分数卡 考核层面之间的联系考核层面之间的联系国泰君安国泰君安营业部营业部 部门关键流程部门关键流程成本质量时间运用平衡分数卡将公司目标分解运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门至业务部门针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现公司关键流程公司关键流程成本质量时间分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现57财务表现财务表现利润增长率利润增长率客户市场客户市场公司客户满意度公司客户满意度平衡分数卡的分解平衡分数卡的分解公司公司营业部营业部经纪业务总部经纪业务总部营业部营业部营业部营业部客户服务部客户服务部呼叫中心呼叫中心财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场经纪业务客户满意度经纪业务客户满意度客户市场客户市场客户投诉解决率客户投诉解决率客户市场客户市场来电应答等候时间来电应答等候时间客户咨询当场解决客户咨询当场解决的比例的比例财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场营业部客户增长率营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户流失率营业部客户投诉数营业部客户投诉数示例示例示例示例58q每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成q每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述描述q需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性q在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点管理上不同的侧重点平衡分数卡主要信息平衡分数卡主要信息59平衡分数卡平衡分数卡示例示例示例示例60平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数q运用运用专家评分法专家评分法 确定绩效评价指标大类权数确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务邀请若干名公司财务及营运方面的专家及营运方面的专家单独地对每个指标大单独地对每个指标大类进行打分类进行打分单独地对每个指标大类单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分中的各项指标进行打分计算各指标大类计算各指标大类的权重的权重最后统计各指标最后统计各指标的分数的分数以算术平均确定各绩以算术平均确定各绩效评价指标的权数效评价指标的权数先对指标大类进行评先对指标大类进行评分，可以先确定考核分，可以先确定考核的总方向，避免太多的总方向，避免太多的指标造成打分困难的指标造成打分困难分解成两步打分的过分解成两步打分的过程，使评分者可以集程，使评分者可以集中精力比较相同性质中精力比较相同性质指标的重要性指标的重要性61指指标标大大类类 A A指指标标大大类类 B B指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3指标指标4 4.权数权数1 1权数权数2 2权数权数3 3权数权数4 4. . . . .q确定绩效评价指标大类的权数确定绩效评价指标大类的权数平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数指标大类指标大类A A权数权数=62q在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数某绩效评价指标的权数某绩效评价指标的权数指指标标大大类类 A A63对平衡分数卡进行适当调整对平衡分数卡进行适当调整 q平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点重点q在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响调整对其他各方面指标的影响案例：案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。64目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍安达信绩效管理体系介绍3.案例分析案例分析附件：绩效管理的若干概念附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环绩效管理循环q平衡分数卡平衡分数卡q绩效指标体系绩效指标体系65方案细化方案细化根据企业规划-确保KPI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定目标值确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值 检验检验KPI特性测试：确保单个指标的有效性CQT平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI绩效指标的制定流程绩效指标的制定流程平平 衡衡 分分 数数 卡卡66草拟草拟KPI 绩效评估指标绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。工作与绩效是如何与整体策略相互联系。绩效评估指标绩效评估指标流程绩效指标流程绩效指标产出绩效指标产出绩效指标 用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。 显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识的共识67草拟草拟KPI 绩效评估矩阵绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。（组织、流程和人员）的工具。组组 织织流流 程程人人 员员成成 本本品品 质质时时 间间量量化化经经济济因因素素的的良良好好程程度度量量化化产产品品和和服服务务的的良良好好程程度度量量化化流流程程进进行行的的良良好好程程度度指标的指标的三个层面三个层面绩效评估指标群组绩效评估指标群组68草拟草拟KPI 绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定产出指标产出指标过程指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处决方案的独到之处关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施69检验检验KPI 绩效指标的有效性测试绩效指标的有效性测试q单个绩效指标的有效性测试：单个绩效指标的有效性测试：可理解可理解该指标能被简单明了地交流吗？可控制可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施可实施可采取行动来改进绩效吗？可信可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致与目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？70q绩效指标的平衡性测试绩效指标的平衡性测试检验检验KPI 绩效指标的平衡性测试绩效指标的平衡性测试绩效评价绩效评价必须同时考虑必须同时考虑成本成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度71q绩效指标相互关系的测试绩效指标相互关系的测试指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象检验检验KPI 绩效指标的关系测试绩效指标的关系测试指标指标A A指标指标B B72确定目标值确定目标值 目标值的定义目标值的定义q目标值的定义目标值的定义目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行可以推动企业的政策落实执行目标值应为企业的运作提供方向目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善支持持续完善提供对员工的激励提供对员工的激励将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工73方案细化部门绩效评估的主要流程方案细化部门绩效评估的主要流程组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值财务总部财务总部被评估部门被评估部门人力资源部人力资源部公司管理层公司管理层根据参考数据，制定关键绩效指标目标值制定下一年度财务预算为制定目标值提供依据汇总，提交公司管理层审阅启动新一年度部门绩效管理工作组织进行月度、季度等关键绩效指标的计算汇总数据，并提交部门修改目标值的提案审阅部门提出的目标值修改方案，并确认是否修改汇总、计算、制作平衡分数卡提出调整目标值的申请和证明材料提供相关数据和报表，配合绩效评估工作编制报告并提交总裁办公会等根据绩效评估结果分配部门奖金讨论上年年末上年年末年初年初年中年中年底年底通过不通过示例示例示例示例74方案细化部门绩效考评的职责分工方案细化部门绩效考评的职责分工本部门原始本部门原始数据汇总数据汇总填制本部门填制本部门考核报告考核报告提供考核提供考核支持文件支持文件奖惩制奖惩制度制定度制定数据复核数据复核协助数协助数据复核据复核数据计算数据计算平衡分数平衡分数卡制作卡制作资料归档资料归档人力资源部人力资源部稽核审计部稽核审计部其他部门其他部门分工分工部门部门q绩效考评涉及的主要部门绩效考评涉及的主要部门人力资源部人力资源部稽核审计部稽核审计部财务部财务部