银行对公业务管理专题银行对公业务管理专题上海财经大学金融学院上海财经大学金融学院何韧博士何韧博士商业银行对公业务发展战略商业银行对公业务发展战略银行对公业务银行对公业务l商业银行的传统业务分为负债业务和资产业务，以服务的客户来商业银行的传统业务分为负债业务和资产业务，以服务的客户来区分，又可分为区分，又可分为对公业务对公业务和和对私业务对私业务。对公业务和对私业务是商。对公业务和对私业务是商业银行不可分割的两个主体，在银行的经营管理中，二者不能偏业银行不可分割的两个主体，在银行的经营管理中，二者不能偏废，公私兼顾、相互协调，实现联动，这样才能有利于商业银行废，公私兼顾、相互协调，实现联动，这样才能有利于商业银行的业务平衡发展。的业务平衡发展。l在现阶段，我国商业银行中对银行利润起决定作用的还是对公业在现阶段，我国商业银行中对银行利润起决定作用的还是对公业务，它左右着商业银行经营管理的整体布局，对公业务仍是商业务，它左右着商业银行经营管理的整体布局，对公业务仍是商业银行业务发展的重头戏。它构成了商业银行效益的基础：银行业务发展的重头戏。它构成了商业银行效益的基础：l首先，银行绝大部分授信集中在对公客户上，决定了银行绝大部首先，银行绝大部分授信集中在对公客户上，决定了银行绝大部分利息收入依赖于对公业务；分利息收入依赖于对公业务；银行对公业务银行对公业务l其次，银行绝大部分中间业务收入同样来源于对公客户；其次，银行绝大部分中间业务收入同样来源于对公客户；l第三，对公客户在银行的存款绝大部分是活期存款，成本最低，第三，对公客户在银行的存款绝大部分是活期存款，成本最低，是银行利润的来源之一。可以说，对公业务发展和管理的效率直是银行利润的来源之一。可以说，对公业务发展和管理的效率直接决定了商业银行的效益状况。接决定了商业银行的效益状况。l同时，对公业务也同样面临着来自同业和外资银行的激烈竞争和同时，对公业务也同样面临着来自同业和外资银行的激烈竞争和严峻挑战，绝对不能忽视对公业务的开展，逆水行舟，不进则退。严峻挑战，绝对不能忽视对公业务的开展，逆水行舟，不进则退。可以这么说，对公业务发展的好坏、快慢，直接影响到商业银行可以这么说，对公业务发展的好坏、快慢，直接影响到商业银行发展的未来。发展的未来。对公业务的挑战对公业务的挑战l1从自身发展分析，传统对公业务发展空间越来越小从自身发展分析，传统对公业务发展空间越来越小l目前，国内银行的主要收入来源仍为传统的对公贷款业务，它支撑目前，国内银行的主要收入来源仍为传统的对公贷款业务，它支撑着商业银行大部分收益，而中间业务和新兴业务发展不够，占整个着商业银行大部分收益，而中间业务和新兴业务发展不够，占整个银行效益的份额较小，但发展空间较大。银行效益的份额较小，但发展空间较大。l随着市场向着充分竞争的市场形态演进，价格竞争的空间逐步缩小。随着市场向着充分竞争的市场形态演进，价格竞争的空间逐步缩小。由于息差不断收窄，这使商业银行通过利用息差，产生较大效益难由于息差不断收窄，这使商业银行通过利用息差，产生较大效益难以为继，同时，通过继续缩小息差来吸引客户从而增强竞争力的可以为继，同时，通过继续缩小息差来吸引客户从而增强竞争力的可能性降低，传统对公业务发展空间越来越小。能性降低，传统对公业务发展空间越来越小。l另外，金融脱媒化使商业银行的传统存贷款业务的量化比重明显下另外，金融脱媒化使商业银行的传统存贷款业务的量化比重明显下降。由此带来的直接后果是，通过商业银行直接融资的企业客户不降。由此带来的直接后果是，通过商业银行直接融资的企业客户不断减少，进而使银行对企业的放贷和吸存空间相对变窄，最终导致断减少，进而使银行对企业的放贷和吸存空间相对变窄，最终导致商业银行从批发银行业务中获取收益的能力不断下降。商业银行从批发银行业务中获取收益的能力不断下降。对公业务的挑战对公业务的挑战l2从客户角度分析传统对公业务的发展越来越有局限从客户角度分析传统对公业务的发展越来越有局限l随着市场体系的不断健全，企业都会按照市场模式运作经营管理随着市场体系的不断健全，企业都会按照市场模式运作经营管理企业，企业也都在努力使自身的财务费用实现最小化。很高的短企业，企业也都在努力使自身的财务费用实现最小化。很高的短期借款，以及较大的货币资金量，无疑加大了财务费用的支出，期借款，以及较大的货币资金量，无疑加大了财务费用的支出，不会再在当今的市场化企业中出现。企业的这种变化，势必会给不会再在当今的市场化企业中出现。企业的这种变化，势必会给银行传统的用资产带动负债的业务，带来很大的限制和挑战。银行传统的用资产带动负债的业务，带来很大的限制和挑战。l随着市场体系的不断健全，企业也要考虑自身的生存，企业自身随着市场体系的不断健全，企业也要考虑自身的生存，企业自身的财务运作也越来越正轨。银行通过增加公关费用方式来维持一的财务运作也越来越正轨。银行通过增加公关费用方式来维持一个长久的客户，从而达到发展业务的目的，已经变得越来越不现个长久的客户，从而达到发展业务的目的，已经变得越来越不现实。实。l现代企业制度的建立，使国内商业银行面临客户结构和客户需求现代企业制度的建立，使国内商业银行面临客户结构和客户需求多样化的新局面。客户的需求不仅有了层次差异，而且需求的品多样化的新局面。客户的需求不仅有了层次差异，而且需求的品种繁多。客户需求的变化，迫使商业银行要对业务结构做出调整，种繁多。客户需求的变化，迫使商业银行要对业务结构做出调整，丰富业务品种，加强综合服务。丰富业务品种，加强综合服务。对公业务的挑战对公业务的挑战l3从风险角度分析，传统的对公业务带来的风险挑战越来越大从风险角度分析，传统的对公业务带来的风险挑战越来越大l商业银行是独立核算、自负盈亏的法人实体，并把追求最大限度商业银行是独立核算、自负盈亏的法人实体，并把追求最大限度的利润作为自己的经营目标。但是商业银行又具有特殊性。首先，的利润作为自己的经营目标。但是商业银行又具有特殊性。首先，商业银行所经营的对象不是一般的商品，而是特殊商品商业银行所经营的对象不是一般的商品，而是特殊商品货币货币和货币资本；其次，商业银行的资本结构中主要是个人和企业的和货币资本；其次，商业银行的资本结构中主要是个人和企业的存款和部分借款，银行资本只占很小一部分。存款和部分借款，银行资本只占很小一部分。l正是由于商业银行经营的特殊性，使得商业银行的经营活动具有正是由于商业银行经营的特殊性，使得商业银行的经营活动具有极高的风险。风险在传统的对公业务中，无处不在。并不是开展极高的风险。风险在传统的对公业务中，无处不在。并不是开展其他业务，就没有风险，可以说商业银行就是经营风险的企业，其他业务，就没有风险，可以说商业银行就是经营风险的企业，但对于对公业务来说，来自风险的挑战更为严峻。但对于对公业务来说，来自风险的挑战更为严峻。l对于商业银行来说，必须把防范风险作为前提，因此大力发展对对于商业银行来说，必须把防范风险作为前提，因此大力发展对公业务，还应牢固树立防范风险的意识，这是推进对公业务稳定、公业务，还应牢固树立防范风险的意识，这是推进对公业务稳定、健康、持续发展的关键。健康、持续发展的关键。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略 l在当前形势下，银行对公业务应该抓住对公业务的关键点，推进在当前形势下，银行对公业务应该抓住对公业务的关键点，推进结构调整和业务转型；找准对公业务的切入点，深挖现有客户的结构调整和业务转型；找准对公业务的切入点，深挖现有客户的潜力，积极拓展新客户；解决对公业务的疑难点，切实防范风险，潜力，积极拓展新客户；解决对公业务的疑难点，切实防范风险，提高资产质量。提高资产质量。l(一一)抓住对公业务发展的关键点抓住对公业务发展的关键点l金融改革不断深化，银行对公业务的唯一出路就是加快业务转型金融改革不断深化，银行对公业务的唯一出路就是加快业务转型和结构调整，只有不断加强调整和转型，对公业务才能克服各种和结构调整，只有不断加强调整和转型，对公业务才能克服各种不利影响，实现又好又快发展。不利影响，实现又好又快发展。l1坚持以综合贡献度为标准，推进结构调整。坚持以综合贡献度为标准，推进结构调整。l一是结构调整应以综合贡献度为标准。一是结构调整应以综合贡献度为标准。l综合贡献度是客户对银行的综合贡献，是客户对银行的价值。银综合贡献度是客户对银行的综合贡献，是客户对银行的价值。银行所追求的就是价值最大化，行所追求的就是价值最大化，因此，结构调整中进或退不能以低因此，结构调整中进或退不能以低风险作为唯一标准，低风险的业务，如果没有贡献，对银行来说风险作为唯一标准，低风险的业务，如果没有贡献，对银行来说没有价值。没有价值。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l结构调整应该是以风险可控为前提，坚持以综合贡献度为标准。结构调整应该是以风险可控为前提，坚持以综合贡献度为标准。银行应该对其所有公司客户的存款、贷款、中间业务收益和所使银行应该对其所有公司客户的存款、贷款、中间业务收益和所使用的全部产品进行评估，以非利差收入为主计算出客户的综合贡用的全部产品进行评估，以非利差收入为主计算出客户的综合贡献度大小，并将客户综合贡献度作为结构调整最重要的标准。献度大小，并将客户综合贡献度作为结构调整最重要的标准。l二是从投放上从严把关，控制源头。二是从投放上从严把关，控制源头。l银行对公信贷项目应坚持优中选优，从严把关、控制源头。在营银行对公信贷项目应坚持优中选优，从严把关、控制源头。在营销方面，应该有所侧重，有所为，有所不为，充分考虑客户的风销方面，应该有所侧重，有所为，有所不为，充分考虑客户的风险和综合贡献度，风险较高、综合贡献度低、不符合国家政策的险和综合贡献度，风险较高、综合贡献度低、不符合国家政策的原则上应该不营销。在审批方面应该坚持更加严格的标准，审批原则上应该不营销。在审批方面应该坚持更加严格的标准，审批通过的项目应该与信贷规模相适应。通过的项目应该与信贷规模相适应。l三是坚决退出低端客户。三是坚决退出低端客户。l银行一定要深刻认识银行一定要深刻认识“有舍才有得有舍才有得”的道理，必须退出低端客户，的道理，必须退出低端客户，腾出规模去做擅长的领域，去做优势客户。腾出规模去做擅长的领域，去做优势客户。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l要退出综合贡献度低的客户，综合贡献度低于行业平均水平的要要退出综合贡献度低的客户，综合贡献度低于行业平均水平的要坚决退出；对于国家政策和监管要求明确限制或退出的行业进行坚决退出；对于国家政策和监管要求明确限制或退出的行业进行严格管控，特别是已经被管理部门严格管控，特别是已经被管理部门“点名点名”的行业或客户，环保的行业或客户，环保或能耗不符合标准的项目等，要抓紧清理回收；要退出风险较高或能耗不符合标准的项目等，要抓紧清理回收；要退出风险较高的行业和客户，对不良贷款率高于的行业和客户，对不良贷款率高于10的行业实施全行业退出政的行业实施全行业退出政策；对发展前景不看好、或者是很有可能出现全行业亏损的行业，策；对发展前景不看好、或者是很有可能出现全行业亏损的行业，实施压缩退出。实施压缩退出。l2推进业务转型，提高非利差收入的占比。推进业务转型，提高非利差收入的占比。l商业银行最大的威胁是作为主要收入来源的利差收入受到较大影商业银行最大的威胁是作为主要收入来源的利差收入受到较大影响，所以商业银行对公业务转型的核心问题就是提高非利差收入响，所以商业银行对公业务转型的核心问题就是提高非利差收入的占比。的占比。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l一是抑制放贷冲动。一是抑制放贷冲动。l一方面要转变观念，要认识到贷款仅仅是营销的手段，不是目的，一方面要转变观念，要认识到贷款仅仅是营销的手段，不是目的，贷款是作为一种金融产品，发放贷款是用来营销客户，从而在其贷款是作为一种金融产品，发放贷款是用来营销客户，从而在其他方面创造更大价值。另一方面，要在考核上加以引导，在目前他方面创造更大价值。另一方面，要在考核上加以引导，在目前的考核机制下，贷款利息收入对银行的效益、经济增加值的完成的考核机制下，贷款利息收入对银行的效益、经济增加值的完成具有举足轻重的作用。所以，在考核中应该将利差收入从总收入具有举足轻重的作用。所以，在考核中应该将利差收入从总收入中剔除出来，利差收入仅为账面收入，不作为考核的内容。中剔除出来，利差收入仅为账面收入，不作为考核的内容。l二是加快战略业务的发展。二是加快战略业务的发展。l加快小企业业务发展，小企业议价能力相对较弱，因此要利用较加快小企业业务发展，小企业议价能力相对较弱，因此要利用较少的信贷资源，增加较多的收入，尤其是财务顾问、结算类等非少的信贷资源，增加较多的收入，尤其是财务顾问、结算类等非利差收入。加快国际业务的发展，重点是贸易领域，大力增加国利差收入。加快国际业务的发展，重点是贸易领域，大力增加国际领域结算和担保类收入。重点拓展投资银行业务，适应金融变际领域结算和担保类收入。重点拓展投资银行业务，适应金融变革的需要，为企业客户在资本市场直接融资提供全方位的金融服革的需要，为企业客户在资本市场直接融资提供全方位的金融服务，从而获取更大的收益。务，从而获取更大的收益。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l三是加快营销团队的建设。三是加快营销团队的建设。l目前存贷款、结算服务是银行为对公客户提供的最基本的服务，目前存贷款、结算服务是银行为对公客户提供的最基本的服务，也是客户在银行办理最多的服务。要通过深化合作，密切关系，也是客户在银行办理最多的服务。要通过深化合作，密切关系，提供一揽子的金融产品，从而提高银行的非利差收入，关键是要提供一揽子的金融产品，从而提高银行的非利差收入，关键是要组织全方位的营销团队，要有熟悉各种产品、能提供全方位的金组织全方位的营销团队，要有熟悉各种产品、能提供全方位的金融服务的营销团队。融服务的营销团队。l团队可以分为核心团队和延伸团队，核心团队包括客户经理、销团队可以分为核心团队和延伸团队，核心团队包括客户经理、销售经理、信贷产品经理、内勤和私人业务经理；延伸团队包括投售经理、信贷产品经理、内勤和私人业务经理；延伸团队包括投资产品经理、信贷风险经理、利润专员、投资专员、租赁专员和资产品经理、信贷风险经理、利润专员、投资专员、租赁专员和其他专员等。其他专员等。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l(二二)找准对公业务发展的切入点找准对公业务发展的切入点l对公业务发展必须要加大营销，深挖现有客户潜力，积极拓展新对公业务发展必须要加大营销，深挖现有客户潜力，积极拓展新客户。对公账户的清理激活是挖掘现有客户潜力理想的切入点，客户。对公账户的清理激活是挖掘现有客户潜力理想的切入点，捕捉信息、深入营销是拓展新客户的切入点。捕捉信息、深入营销是拓展新客户的切入点。l1全面清理对公账户，深挖客户潜力。全面清理对公账户，深挖客户潜力。l账户是客户在银行的身份标志，也是客户对银行价值的体现，对账户是客户在银行的身份标志，也是客户对银行价值的体现，对公客户的存贷款、产品的使用将全部体现在账户上。目前银行大公客户的存贷款、产品的使用将全部体现在账户上。目前银行大多数对公账户活动率不高，据统计，经常活动账户不到多数对公账户活动率不高，据统计，经常活动账户不到13，绝，绝大多数存款和银行产品在这大多数存款和银行产品在这13的账户里，其他账户产品使用情的账户里，其他账户产品使用情况不理想。况不理想。l所以可以将对公账户作为客户营销的切入点，全面清理对公账户，所以可以将对公账户作为客户营销的切入点，全面清理对公账户，采取有效措施激活账户，增加产品使用，提高账户的综合贡献度。采取有效措施激活账户，增加产品使用，提高账户的综合贡献度。l要全面调查所有对公账户的情况，主要包括存款、贷款、中间业要全面调查所有对公账户的情况，主要包括存款、贷款、中间业务、电子银行业务、其他产品的使用情况、过去银企合作情况、务、电子银行业务、其他产品的使用情况、过去银企合作情况、制约合作进一步深化的屏障，深入了解客户情况，形成客户分析制约合作进一步深化的屏障，深入了解客户情况，形成客户分析报告。报告。l根据客户情况，有针对性地开展营销。对于基本结算户客户，增根据客户情况，有针对性地开展营销。对于基本结算户客户，增加客户资金结算比例，并力争客户逐步从其他行退出来，其中如加客户资金结算比例，并力争客户逐步从其他行退出来，其中如果是果是AAA级客户或者其他重要客户，要争取和客户签订战略合作级客户或者其他重要客户，要争取和客户签订战略合作协议，独家经办其所有主要业务，包括网上银行、代发工资、国协议，独家经办其所有主要业务，包括网上银行、代发工资、国际结算、财务顾问等等。际结算、财务顾问等等。l如果是其他账户，要设法把基本结算户营销过来，同时要增加其如果是其他账户，要设法把基本结算户营销过来，同时要增加其产品的使用率，如果是有贷款的，要和企业签订协议，确保其其产品的使用率，如果是有贷款的，要和企业签订协议，确保其其他产品的份额不低于贷款份额，不能出现由本行贷款支持起来的他产品的份额不低于贷款份额，不能出现由本行贷款支持起来的客户，被其他银行蚕食其市场份额。客户，被其他银行蚕食其市场份额。l对于睡眠户，有营销价值的，要重新与客户接触，了解客户情况，对于睡眠户，有营销价值的，要重新与客户接触，了解客户情况，加大营销力度，提高综合贡献度；没有价值的，要销户退出，以加大营销力度，提高综合贡献度；没有价值的，要销户退出，以免浪费系统资源。免浪费系统资源。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l2广泛捕捉信息，积极拓展新客户。广泛捕捉信息，积极拓展新客户。l在现有银行产品同质化严重的竞争格局下，信息对营销来说至关在现有银行产品同质化严重的竞争格局下，信息对营销来说至关重要，谁先得到了信息，谁就可能赢得客户，所以要高度重视信重要，谁先得到了信息，谁就可能赢得客户，所以要高度重视信息工作，广泛捕捉信息，积极拓展新客户。息工作，广泛捕捉信息，积极拓展新客户。l一是捕捉信息。一是捕捉信息。l必须高度关注宏观经济信息、政府信息、客户信息，利用各方面必须高度关注宏观经济信息、政府信息、客户信息，利用各方面的关系获得对银行有价值的信息，捕捉商机。同时要分析、了解、的关系获得对银行有价值的信息，捕捉商机。同时要分析、了解、掌握市场信息，提高对市场的认知分析能力。掌握市场信息，提高对市场的认知分析能力。l二是细分市场。二是细分市场。l各地区的经济状况不一样、经济特色不一样，客户的金融需求也各地区的经济状况不一样、经济特色不一样，客户的金融需求也不一样，同时银行的资源有限，受到自身实力的限制，不可能向不一样，同时银行的资源有限，受到自身实力的限制，不可能向市场提供能够满足一切需求的产品或服务。因此，银行要扬长避市场提供能够满足一切需求的产品或服务。因此，银行要扬长避短，细分市场，分辨出能有效为之服务的最具吸引力的市场。短，细分市场，分辨出能有效为之服务的最具吸引力的市场。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l三是锁定目标。三是锁定目标。l市场细分后，要从细分的市场中选择最有利可图的目标市场，锁市场细分后，要从细分的市场中选择最有利可图的目标市场，锁定目标市场，集中资源，为客户提供全方位的金融服务，尤其是定目标市场，集中资源，为客户提供全方位的金融服务，尤其是在信贷领域，一定要坚持优中选优的原则，选择最合适的目标市在信贷领域，一定要坚持优中选优的原则，选择最合适的目标市场，将有限的资源投向最有效益的行业和客户上。场，将有限的资源投向最有效益的行业和客户上。l四是跟踪客户。四是跟踪客户。l目标市场锁定后，要对客户进行长期跟踪，了解客户的经营状况，目标市场锁定后，要对客户进行长期跟踪，了解客户的经营状况，了解客户的各种需求，包括潜在需求，针对客户的需求提供合适了解客户的各种需求，包括潜在需求，针对客户的需求提供合适的金融服务，并适时调整营销手段。的金融服务，并适时调整营销手段。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l(三三)解决对公业务发展的疑难点解决对公业务发展的疑难点l在经济变革中，银行对公信贷风险凸显，特别是作为限制性行业在经济变革中，银行对公信贷风险凸显，特别是作为限制性行业和环保或能耗不符合标准的项目，将给银行带来较大风险。如何和环保或能耗不符合标准的项目，将给银行带来较大风险。如何加强管理，防范信贷风险成为对公业务发展的一个难点。要解决加强管理，防范信贷风险成为对公业务发展的一个难点。要解决这个难点，必须要全面掌握客户的情况，同时采取有效措施，严这个难点，必须要全面掌握客户的情况，同时采取有效措施，严控客户资金流向，最关键是要加强银行内部管理。控客户资金流向，最关键是要加强银行内部管理。l1全面掌握客户情况，这是风险防范的前提保证。全面掌握客户情况，这是风险防范的前提保证。l客户经理必须是客户的客户经理必须是客户的“知情人知情人”，能深入了解客户的基本情况，能深入了解客户的基本情况，包括主要负责人的品质、能力和信誉、公司治理结构、组织架构、包括主要负责人的品质、能力和信誉、公司治理结构、组织架构、团队合作情况等基本信息。客户经理还必须及时了解客户名称变团队合作情况等基本信息。客户经理还必须及时了解客户名称变更、客户发生主要负责人变更、大额对外投资等重大事项对银行更、客户发生主要负责人变更、大额对外投资等重大事项对银行贷款的影响，并及时上报。在充分掌握客户基本信息的前提下，贷款的影响，并及时上报。在充分掌握客户基本信息的前提下，客户经理才能对客户的发展前景做出正确的判断。确知客户业务。客户经理才能对客户的发展前景做出正确的判断。确知客户业务。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l客户经理必须了解客户经理必须了解“客户在经营什么，经营情况怎样客户在经营什么，经营情况怎样”，包括客，包括客户的经营情况、财务情况、发展变化情况、竞争对手情况、所在户的经营情况、财务情况、发展变化情况、竞争对手情况、所在行业与区域的有利因素和不利因素对银行贷款的影响情况；必须行业与区域的有利因素和不利因素对银行贷款的影响情况；必须熟悉企业产品生命周期、产品的市场占比、生产流程和工艺流程、熟悉企业产品生命周期、产品的市场占比、生产流程和工艺流程、应收账款、存货、股东权益等财务指标变动情况。应收账款、存货、股东权益等财务指标变动情况。l在此基础上，客户经理才能根据客户经营情况的变化分析对银行在此基础上，客户经理才能根据客户经营情况的变化分析对银行贷款的有利影响和不利影响，并提出加强贷款管理的建议，确知贷款的有利影响和不利影响，并提出加强贷款管理的建议，确知客户资金流向。客户资金流向。l客户经理应充分掌握客户资金的来龙去脉，熟悉客户资金来源和客户经理应充分掌握客户资金的来龙去脉，熟悉客户资金来源和运用情况；掌握客户的货款回笼情况；掌握客户自筹资金的到位运用情况；掌握客户的货款回笼情况；掌握客户自筹资金的到位情况；了解客户资本金的来源和真实性。只有这样，才能全面掌情况；了解客户资本金的来源和真实性。只有这样，才能全面掌握客户信贷资金来龙去脉，防止客户挪用银行信贷资金。握客户信贷资金来龙去脉，防止客户挪用银行信贷资金。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l2对客户要建立还贷专户，严控资金流向。对客户要建立还贷专户，严控资金流向。l任何企业都有一个生命周期，都要经历上升期、高峰期、平稳期、任何企业都有一个生命周期，都要经历上升期、高峰期、平稳期、低潮期。而银行的固定资产贷款期限一般比较长，可能贷款还没低潮期。而银行的固定资产贷款期限一般比较长，可能贷款还没有到期，而企业已经到了低潮期，甚至破产倒闭，这是银行对公有到期，而企业已经到了低潮期，甚至破产倒闭，这是银行对公不良贷款形成的主要原因之一。不良贷款形成的主要原因之一。l银行在与贷款客户协商的基础上，可设立一个专户，监督企业资银行在与贷款客户协商的基础上，可设立一个专户，监督企业资金使用情况，帮助客户从销售收入中按照一定比例聚集还贷付息金使用情况，帮助客户从销售收入中按照一定比例聚集还贷付息资金，资金，划入还贷专户，划入还贷专户，逐月、逐季还本付息，逐月、逐季还本付息，减轻一次性还贷减轻一次性还贷压力，压力，保证贷款到期偿清全部本息。这样，保证贷款到期偿清全部本息。这样，在企业辉煌时期就能在企业辉煌时期就能将部分收入用来归还贷款，将部分收入用来归还贷款，贷款到期了，贷款到期了，企业还款压力不是很大，企业还款压力不是很大，银行也能逐步化解风险。银行也能逐步化解风险。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l该模式的关键是要针对客户特性，该模式的关键是要针对客户特性，分门别类制定还贷资金归集方分门别类制定还贷资金归集方案。比如，对医院应按月从其业务收入中提取资金划转到还贷专案。比如，对医院应按月从其业务收入中提取资金划转到还贷专户；户；对学校，对学校，要与客户、主管部门、财政部门签订三方协议，要与客户、主管部门、财政部门签订三方协议，明确在春秋两季开学时按收取学费的一定比率提取资金划转到还明确在春秋两季开学时按收取学费的一定比率提取资金划转到还贷专户；贷专户；对水电企业，对水电企业，要严格执行售电资金封闭管理协议，要严格执行售电资金封闭管理协议，按按合同约定的还贷计划，合同约定的还贷计划，按月足额划转资金到还贷专户。按月足额划转资金到还贷专户。l同时还贷专户模式的建立，同时还贷专户模式的建立，需要各部门之间协调配合，需要各部门之间协调配合，形成整体形成整体合力。经营部门需要制定客户贷后管理方案，合力。经营部门需要制定客户贷后管理方案，并定期对还贷专户并定期对还贷专户实施情况进行检查监督；实施情况进行检查监督；审批部门在审批时要将建立还贷专户作审批部门在审批时要将建立还贷专户作为贷款审批通过的条件之一。为贷款审批通过的条件之一。l同时要明确责任人，同时要明确责任人，严格各有关部门的责任，严格各有关部门的责任，防止还贷专户模式防止还贷专户模式在实际执行过程中落空。要加强与客户的联系，协调银企关系，在实际执行过程中落空。要加强与客户的联系，协调银企关系，避免可能出现的矛盾。避免可能出现的矛盾。案例：华夏银行现金新干线案例：华夏银行现金新干线商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l3加强负强化考核，加强负强化考核，强化信贷基础管理。强化信贷基础管理。l银行审批通过的项目理论上应该都是不错的项目，银行审批通过的项目理论上应该都是不错的项目，如果管理得好，如果管理得好，是很难成为不良的，是很难成为不良的，大多数不良贷款不是项目本身不好，大多数不良贷款不是项目本身不好，而是没而是没有管好，有管好，很多风险因素如果能及时发现，很多风险因素如果能及时发现，是能够避免和化解的。是能够避免和化解的。l风险防范的关键是建立科学合理的贷后管理模式，风险防范的关键是建立科学合理的贷后管理模式，管理好存量贷管理好存量贷款，款，切实防范风险。引入负强化考核，切实防范风险。引入负强化考核，建立信贷管理水平评级制建立信贷管理水平评级制度。度。l信贷管理水平的评级信贷管理水平的评级是指通过现场检查和非现场检查对银行分支是指通过现场检查和非现场检查对银行分支机构的信贷管理水平进行考评打分，机构的信贷管理水平进行考评打分，根据打分结果评定分支机构根据打分结果评定分支机构的信贷管理等级。而的信贷管理等级。而负强化考核负强化考核是指对信贷管理水平低的分支机是指对信贷管理水平低的分支机构在信贷审批、资源配置等方面给与限制。构在信贷审批、资源配置等方面给与限制。商业银行对公业务的发展策略商业银行对公业务的发展策略l要制定要制定信贷管理水平评级方案信贷管理水平评级方案，将信贷管理的各项内容纳入，将信贷管理的各项内容纳入考评依据，考评依据，制定科学合理的考评指标及权重。制定科学合理的考评指标及权重。l重点考核内控指标，即分支机构的内部控制制度是否完备，重点考核内控指标，即分支机构的内部控制制度是否完备，并被并被严格执行；严格执行；贷前、贷中、贷后指标，贷前、贷中、贷后指标，即分支机构贷前、贷中、贷即分支机构贷前、贷中、贷后各项要求是否执行到位。后各项要求是否执行到位。l全面考核全面考核分支机构分支机构内控管理、贷前管理、贷中管理、贷后管理等内控管理、贷前管理、贷中管理、贷后管理等情况，情况，根据打分情况，根据打分情况，将分支机构分成不同等级。最终根据评级将分支机构分成不同等级。最终根据评级结果，结果，对信贷管理水平高的分支机构，对信贷管理水平高的分支机构，在信贷授权和信贷资源的在信贷授权和信贷资源的配置上予以优先支持，配置上予以优先支持，对管理水平低的在信贷审批和资源配置上对管理水平低的在信贷审批和资源配置上予以严格限制，予以严格限制，并给予通报批评。如果长期不能有大的改善，并给予通报批评。如果长期不能有大的改善，调调整其主要负责人。整其主要负责人。商业银行组织架构设计与比较商业银行组织架构设计与比较银行传统业务运行模式：三类部门系统银行传统业务运行模式：三类部门系统l各部门按其职能上划分为三类各部门按其职能上划分为三类l业务拓展系统：由市场营销、前台处理和后台处理组成业务流程运行系业务拓展系统：由市场营销、前台处理和后台处理组成业务流程运行系统，职责是开拓市场，服务和维护老客户，吸引新客户，直接为银行创统，职责是开拓市场，服务和维护老客户，吸引新客户，直接为银行创造利润造利润l风险控制系统：包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计和法律事务风险控制系统：包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计和法律事务等部门，职责是从专业角度建议或决定哪些事该做，哪些事不该做等部门，职责是从专业角度建议或决定哪些事该做，哪些事不该做l支持保障系统：包括信息技术、人力资源、研究与开发、公共关系、财支持保障系统：包括信息技术、人力资源、研究与开发、公共关系、财务管理等部门，职责是为银行尤其是业务流程的正常运行提供保障务管理等部门，职责是为银行尤其是业务流程的正常运行提供保障l部门设置的特点：部门设置的特点：l部门不多，但是部门的规模大，一个部门就是一个业务系统部门不多，但是部门的规模大，一个部门就是一个业务系统l高度重视部门职能的发挥，总行队分支机构的控制通过各职能部门实现高度重视部门职能的发挥，总行队分支机构的控制通过各职能部门实现l在这三个系统之外，还有一个决策指挥系统，即银行的董事会或负责日常管在这三个系统之外，还有一个决策指挥系统，即银行的董事会或负责日常管理的行长及执行机构理的行长及执行机构业务运行模式业务运行模式营销与分销营销与分销前台处理前台处理银行业务部门的划分银行业务部门的划分l2020世纪世纪7070年代初期，由于全球经济正处于复苏期，资金需求旺盛，年代初期，由于全球经济正处于复苏期，资金需求旺盛，银行在资金市场中处于卖方地位。在这种情况下，银行在资金市场中处于卖方地位。在这种情况下，银行根据业务银行根据业务种类设置职能部门是合理和高效的种类设置职能部门是合理和高效的。这个时期的西方商业银行通。这个时期的西方商业银行通常都设置了零售业务部，外汇业务部、资金营运部等，这是一种常都设置了零售业务部，外汇业务部、资金营运部等，这是一种极为简单的组织结构，但能够有效满足客户的服务需求。极为简单的组织结构，但能够有效满足客户的服务需求。l8080年代初期，银行由卖方转变为买方，银行之间争夺优质客户的年代初期，银行由卖方转变为买方，银行之间争夺优质客户的竞争日益激烈，银行如果不能主动营销自己的产品，其发展空间竞争日益激烈，银行如果不能主动营销自己的产品，其发展空间和市场份额就将急剧萎缩，和市场份额就将急剧萎缩，此时许多银行开始按产品种类来划分此时许多银行开始按产品种类来划分部门。部门。l8080年年代代末末期期，西西方方商商业业银银行行开开始始以以客客户户导导向向型型为为原原则则设设置置内内设设机机构构。这这种种内内部部机机构构的的设设置置方方式式充充分分体体现现了了“客客户户至至上上”的的经经营营理理念念。例例如如花花旗旗银银行行内内部部机机构构的的设设置置主主要要有有两两大大业业务务部部门门：环环球球金金融融服服务务部部和和环环球球消消费费者者服服务务部部。前前者者以以全全球球范范围围的的企企业业，包包括括跨跨国国性性大大公公司司和和所所在在国国的的大大型型企企业业、银银行行和和其其他他金金融融机机构构为为服服务务对对象象，提提供供从从现现金金管管理理到到资资产产抵抵押押乃乃至至直直接接投投资资的的全全部部服服务务；后后者者主要以全方位的银行服务满足零售客户的理财需求。主要以全方位的银行服务满足零售客户的理财需求。案例：荷兰银行组织结构调整案例：荷兰银行组织结构调整中中国国银银行行香香港港有有限限公公司司组组织织结结构构图图中信实业银行组织结构图招商银行组织结构图光大银行组织结构图民生银行组织结构图恒丰银行组织结构图浙商银行组织结构图渤海银行组织结构图台湾银行组织结构图国外银行借鉴国外银行借鉴主要业务主要业务BUSINESSES国外银行借鉴国外银行借鉴国外银行借鉴国外银行借鉴 瑞穗银行瑞穗银行主要是个人银行业务，主要是个人银行业务， 但由于日本已经可以混业经营，所但由于日本已经可以混业经营，所 以也以也 经营个人投资信托、金融债和经营个人投资信托、金融债和 个人保险业务。个人保险业务。 瑞穗实业银行瑞穗实业银行经营企业年经营企业年 金、法人业务和银团贷款业务。金、法人业务和银团贷款业务。 瑞穗信托银行瑞穗信托银行过去只可以经过去只可以经 营长期金融业务，现在也可以经营营长期金融业务，现在也可以经营 个人银行业务和房地产服务业务，个人银行业务和房地产服务业务， 如土地信托、不动产买卖中介、不如土地信托、不动产买卖中介、不 动产评估、住宅分期贷动产评估、住宅分期贷 款服务等。款服务等。 瑞穗证券公司瑞穗证券公司除传统证券业务除传统证券业务 外，还开拓新型业务，如下属还有外，还开拓新型业务，如下属还有 日本投资环境研究所、投资基金管日本投资环境研究所、投资基金管 理公司、不良资产处理公司、能源理公司、不良资产处理公司、能源 服务公司等。服务公司等。瑞穗控股组织结构瑞穗控股组织结构国外银行借鉴国外银行借鉴优点优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点缺点它不是一个综合的方法，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。银行组织设计和定岗方法银行组织设计和定岗方法关键使命法关键使命法要求要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。某银行公司业务部的关键职责某银行公司业务部的关键职责1.编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；2.新产品的研发和宣传工作；3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；4.具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；5.组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；7.其他行领导交办的工作；对部门使命及关键职责进行分析界定对部门使命及关键职责进行分析界定关键职责细分关键职责细分n客户关系管理；n客户风险分析；n客户行业分析；n营销策划n贷款审查；n贷后风险管理部门的关键职责部门的关键职责n信贷资产转让产品开发及推广；n现金管理产品开发及推广；n贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键岗位关键岗位n行业1客户经理；n行业2客户经理；n行业3客户经理；n行业4客户经理n放款操作经理；n贷后管理经理n信贷资产转让经理；n现金管理经理；n贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销根据已经梳理的组织结构，分析部门的根据已经梳理的组织结构，分析部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位某银行公司业务部岗位设置示例某银行公司业务部岗位设置示例通过岗位分析，确定各关键岗位通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责的核心角色，由此界定其主要职责电力行业客户经理电力行业客户经理产品经理产品经理放款经理放款经理关键岗位关键岗位主要职责主要职责n组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险n对目标客户进行全面的营销 n针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高 n对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理n组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新n整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求n对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析n根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准n通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广n进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价n对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场n参与客户营销活动n制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务n负责对公业务的放款操作n进行贷后管理，及时发现并控制风险 角色角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责示例某银行岗位设置和主要职责示例明确部门在主要职责上的决策流程和汇报关系明确部门在主要职责上的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销职责董事会总经理分管副总其它部门一、策略议题1、中长期业务发展规划2、产品发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作2、新产品的研发和宣传工作3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户市场部4、具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等5、组织公司业务的培训决定权复核权 审核权建议权复核权决定权建议权 审核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 决定权 决定权参议权建议权参议权参议权建议权 审核权 审核权决定权n例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。对职责任务进行细化，再分解成岗位职责对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长行长副行长副行长副行长副行长公司公司业务部业务部个人个人业务部业务部国际国际业务部业务部市场营销岗市场营销岗信贷审核岗信贷审核岗客户服务岗客户服务岗科技部科技部内勤岗内勤岗行业行业 1 1行业行业 2 2行业行业 3 3商业银行对公客户关系管理商业银行对公客户关系管理客户关系管理客户关系管理l客户关系管理客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）是）是起源于起源于20世纪世纪80年代的新兴企业管理方法，最早产生于美国，是年代的新兴企业管理方法，最早产生于美国，是市场竞争对客户资源的重视、企业管理运营模式的更新、企业核市场竞争对客户资源的重视、企业管理运营模式的更新、企业核心竞争力的提升、电子化和信息化技术的进步等几方面因素推动心竞争力的提升、电子化和信息化技术的进步等几方面因素推动和促成的。和促成的。l客户关系管理将企业关注的重点由客户关系管理将企业关注的重点由“以产品为中心以产品为中心”向向“以客户以客户为中心为中心”转移，由提高内部效率转向了注重外部客户，想方设法转移，由提高内部效率转向了注重外部客户，想方设法建立并保持与客户的良好关系。建立并保持与客户的良好关系。l客户关系管理贯穿了识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个客户关系管理贯穿了识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程，商业过程，其周期由选择、销售、保持和拓展四个阶段组成其周期由选择、销售、保持和拓展四个阶段组成。l有效的客户关系管理，可显著地提高客户的忠诚度和企业市场营有效的客户关系管理，可显著地提高客户的忠诚度和企业市场营销活动的效率，最终达到提升企业的市场占有率和企业价值的目销活动的效率，最终达到提升企业的市场占有率和企业价值的目的。的。银行业的客户关系管理银行业的客户关系管理l商业银行客户关系管理商业银行客户关系管理作为一种新型的管理模式，既是一种先进作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，也是一种新型的商业模式和管理的发展战略和经营理念的体现，也是一种新型的商业模式和管理实践活动；同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务实践活动；同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数字化、信息化、电子化和自动化条件下与银行经营活动在高度数字化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。l银行业的客户关系管理应该是对银行与客户关系的全面整合管理。银行业的客户关系管理应该是对银行与客户关系的全面整合管理。通过客户关系管理，商业银行维系并巩固既有客户、在最短的时通过客户关系管理，商业银行维系并巩固既有客户、在最短的时间找到并发展有价值的新客户，同时通过便捷的交易方式为客户间找到并发展有价值的新客户，同时通过便捷的交易方式为客户提供满意的金融产品和服务，增进客户的忠诚度和利润贡献度，提供满意的金融产品和服务，增进客户的忠诚度和利润贡献度，保持客户和银行的可持续发展。保持客户和银行的可持续发展。商业银行客户关系管理内涵商业银行客户关系管理内涵 l1商业银行客户关系管理的核心是坚持以客户为中心。商业银行客户关系管理的核心是坚持以客户为中心。商业银行商业银行在在CRM实践中，始终坚持客户至上、客户第一，把以客户为中心实践中，始终坚持客户至上、客户第一，把以客户为中心作为经营管理的基本理念，并贯穿到各个方面和各个环节。作为经营管理的基本理念，并贯穿到各个方面和各个环节。l2商业银行客户关系管理的实质是及时满足客户需求，在提高客商业银行客户关系管理的实质是及时满足客户需求，在提高客户价值的过程中提高自身价值。户价值的过程中提高自身价值。具体说有两个方面的要求：一是具体说有两个方面的要求：一是强调及时、有效地满足客户的现实需求，同时不断挖掘并满足客强调及时、有效地满足客户的现实需求，同时不断挖掘并满足客户的潜在需求，能够为客户提供一套完整的、连续的、有效的一户的潜在需求，能够为客户提供一套完整的、连续的、有效的一揽子服务方案，并确保能得到落实。二是考核客户贡献度，实行揽子服务方案，并确保能得到落实。二是考核客户贡献度，实行差异化服务。差异化服务。l3商业银行客户关系管理是一个包括客户开发、稳定和扩大的动商业银行客户关系管理是一个包括客户开发、稳定和扩大的动态过程。态过程。客户开发是客户开发是CRM的起点，也始终是商业银行竞争的焦点。的起点，也始终是商业银行竞争的焦点。商业银行客户关系管理内涵商业银行客户关系管理内涵l4商业银行客户关系管理必须在满足客户需求和风险控制之间寻商业银行客户关系管理必须在满足客户需求和风险控制之间寻求一种均衡。求一种均衡。CRM从本质上来说是以满足客户需要为主要内容的，从本质上来说是以满足客户需要为主要内容的，同时它必须建立在风险的有效防范和可承受范围之内。同时它必须建立在风险的有效防范和可承受范围之内。l5商业银行客户关系管理主要是由市场部门和客户经理来完成的。商业银行客户关系管理主要是由市场部门和客户经理来完成的。客户经理是银行与客户沟通的纽带和主要渠道，其基本职责是发客户经理是银行与客户沟通的纽带和主要渠道，其基本职责是发现客户需求，进行风险识别，并协调银行内部资源及时有效满足现客户需求，进行风险识别，并协调银行内部资源及时有效满足客户需求，实现客户需求，实现CRM的基本要求。的基本要求。l6商业银行客户关系管理需要一个健全的文化体制背景、顺畅的商业银行客户关系管理需要一个健全的文化体制背景、顺畅的分销渠道和先进的科技支撑。分销渠道和先进的科技支撑。在为客户服务的过程中，方便、快在为客户服务的过程中，方便、快捷、安全始终是最基本的要求。捷、安全始终是最基本的要求。基于客户生命周期利润的价值细分基于客户生命周期利润的价值细分 l客户价值的细分客户价值的细分是按照一定的标准将银行现有客户划分为不同的是按照一定的标准将银行现有客户划分为不同的客户群，通过更好地识别不同客户群对银行的价值及需求，以此客户群，通过更好地识别不同客户群对银行的价值及需求，以此指导银行的客户关系管理，达到吸引客户、保持客户、建立客户指导银行的客户关系管理，达到吸引客户、保持客户、建立客户忠诚的目的。客户价值的细分并没有统一的模式，银行应该根据忠诚的目的。客户价值的细分并没有统一的模式，银行应该根据自身的需要进行现有客户价值的细分。自身的需要进行现有客户价值的细分。l客户的生命周期利润客户的生命周期利润指的是银行在与某客户保持买卖关系的全过指的是银行在与某客户保持买卖关系的全过程中从该客户处所获得的全部利润的现值。对现有客户来说，客程中从该客户处所获得的全部利润的现值。对现有客户来说，客户全生命周期利润可分成为两个部分，一是历史利润，即到目前户全生命周期利润可分成为两个部分，一是历史利润，即到目前为止客户为银行创造的利润总现值；二是未来利润，即客户在将为止客户为银行创造的利润总现值；二是未来利润，即客户在将来可能为银行带来的利润流的总现值。来可能为银行带来的利润流的总现值。客户价值细分矩阵客户价值细分矩阵l如下图客户价值细分用两个具体维度表示客户当前价值和客户如下图客户价值细分用两个具体维度表示客户当前价值和客户增值潜力，每个维度分高、低两档，由此可将整个客户群分成增值潜力，每个维度分高、低两档，由此可将整个客户群分成四组，围成一个矩阵。四组，围成一个矩阵。l客户当前价值客户当前价值是假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户是假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可望为公司创造的利润总和的现值。未来可望为公司创造的利润总和的现值。客户增值潜力客户增值潜力是假定是假定通过采用合适的客户保护策略，使客户购买行为模式向着有利通过采用合适的客户保护策略，使客户购买行为模式向着有利于增大对公司利润的方面发展时，客户未来可望为公司增加的于增大对公司利润的方面发展时，客户未来可望为公司增加的利润总和的现值。利润总和的现值。客户价值细分矩阵客户价值细分矩阵l1. 对于第对于第类客户，类客户，也是最没有吸引力的一类客户，该类客户的也是最没有吸引力的一类客户，该类客户的当前价值和增值潜力都很低，甚至是负回报的客户，这些客户是当前价值和增值潜力都很低，甚至是负回报的客户，这些客户是银行的一个负担，是银行需要鼓励其转向竞争对手的一类客户，银行的一个负担，是银行需要鼓励其转向竞争对手的一类客户，银行不宜投入任何资源来维持这类客户，可任其流失。银行不宜投入任何资源来维持这类客户，可任其流失。l2. 第第类客户类客户有很高的增值潜力，本行获得的客户份额却微不足有很高的增值潜力，本行获得的客户份额却微不足道，从客户生命周期的角度看，这类客户与银行的关系可能一直道，从客户生命周期的角度看，这类客户与银行的关系可能一直徘徊在考察期或形成期的前期，如果再造与这些客户的关系的话，徘徊在考察期或形成期的前期，如果再造与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为银行创造可观利润。对这类客户应当在未来这些客户将有潜力为银行创造可观利润。对这类客户应当投入适当的资源再造双方的关系，促进客户关系从低级阶段向高投入适当的资源再造双方的关系，促进客户关系从低级阶段向高级阶段发展，如通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信级阶段发展，如通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等，提高对客户的价值，让客息、优质服务甚至个性化解决方案等，提高对客户的价值，让客户持续满意，并形成对银行的高度信任，从而促进客户关系越过户持续满意，并形成对银行的高度信任，从而促进客户关系越过考察期，顺利通过形成期，并最终进入稳定期，进而获得客户的考察期，顺利通过形成期，并最终进入稳定期，进而获得客户的增量购买、交叉购买和新客户推荐。增量购买、交叉购买和新客户推荐。客户价值细分矩阵客户价值细分矩阵l3.第第类客户类客户有很高的当前价值和低的增值潜力，从客户生命周有很高的当前价值和低的增值潜力，从客户生命周期的角度看，这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚期的角度看，这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚客户，他们已将其业务几乎客户，他们已将其业务几乎100%地给了本银行，因此，未来在地给了本银行，因此，未来在增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面已没有多少潜力可供进增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面已没有多少潜力可供进一步挖掘。一步挖掘。l显然，这类客户对银行十分重要，是银行仅次于第显然，这类客户对银行十分重要，是银行仅次于第类客户的一类客户的一类最有价值客户，银行是花了很大代价使客户关系进入稳定期的，类最有价值客户，银行是花了很大代价使客户关系进入稳定期的，现在正是银行从他们身上获取回报的黄金季节，因此银行应投入现在正是银行从他们身上获取回报的黄金季节，因此银行应投入足够的资源，千方百计地保持这类客户，决不能让他们转向竞争足够的资源，千方百计地保持这类客户，决不能让他们转向竞争对手。当然要保持住这类客户并非轻而易举，银行必须持续不断对手。当然要保持住这类客户并非轻而易举，银行必须持续不断地向他们提供超期望价值，让他们始终坚信本行是他们最好的供地向他们提供超期望价值，让他们始终坚信本行是他们最好的供应商。应商。客户价值细分矩阵客户价值细分矩阵l4.第第类客户类客户既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力，是银行既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力，是银行最有价值的一类客户，从客户生命周期的角度看，这类客户与银最有价值的一类客户，从客户生命周期的角度看，这类客户与银行的关系可能也已进入稳定期，这类公司本身具有巨大的发展潜行的关系可能也已进入稳定期，这类公司本身具有巨大的发展潜力，他们的业务总量在不断增大，因此，这类客户未来在增量销力，他们的业务总量在不断增大，因此，这类客户未来在增量销售、交叉销售等方面尚有巨大的潜力可挖。售、交叉销售等方面尚有巨大的潜力可挖。l这类客户是银行利润的基石，因此银行需要将主要资源投资到保这类客户是银行利润的基石，因此银行需要将主要资源投资到保持和发展与这些客户的关系上，对每个客户设计和实施一对一的持和发展与这些客户的关系上，对每个客户设计和实施一对一的客户保持策略，不遗余力地作出各种努力保持住他们，如充分利客户保持策略，不遗余力地作出各种努力保持住他们，如充分利用包括网络在内的各种沟通手段，不断地主动与这类客户进行有用包括网络在内的各种沟通手段，不断地主动与这类客户进行有效沟通，真正了解他们的需求，甚至他们的客户需求，进而不仅效沟通，真正了解他们的需求，甚至他们的客户需求，进而不仅为他们优先安排生产、定制化产品和服务、提供灵活的支付条件、为他们优先安排生产、定制化产品和服务、提供灵活的支付条件、安排最好的服务人员，而且为他们提供能为其带来最大增益的全安排最好的服务人员，而且为他们提供能为其带来最大增益的全套解决方案。套解决方案。l总而言之，银行必须持续不断地向他们提供超期望价值，同时要总而言之，银行必须持续不断地向他们提供超期望价值，同时要让他们认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系。让他们认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系。商业银行客户资源商业银行客户资源l商业银行客户资源主要包括政府机构类大客户、金融机构类大客商业银行客户资源主要包括政府机构类大客户、金融机构类大客户、集团类客户、稳定的基本结算户、个人高端客户户、集团类客户、稳定的基本结算户、个人高端客户.l1.政府机构类大客户。政府机构类大客户。政府机构类大客户如财政、交通、水利等政府机构类大客户如财政、交通、水利等部门，由于有强大的政策支持，信用可靠，资金实力比较雄厚，部门，由于有强大的政策支持，信用可靠，资金实力比较雄厚，贷款需求比较旺盛，一旦成为稳定的客户，将会给商业银行带来贷款需求比较旺盛，一旦成为稳定的客户，将会给商业银行带来诸多获利的机会，对商业银行的价值形成有巨大的增值潜力。银诸多获利的机会，对商业银行的价值形成有巨大的增值潜力。银行不但可以为其提供结算类基础服务，还可以根据政府客户的核行不但可以为其提供结算类基础服务，还可以根据政府客户的核算方式、收支特点，为其提供中央及地方类财政授权支付业务，算方式、收支特点，为其提供中央及地方类财政授权支付业务，财政直接支付业务，以及定期存款、开立保函、理财计划等业务，财政直接支付业务，以及定期存款、开立保函、理财计划等业务，获取可观的中间业务收入。获取可观的中间业务收入。l2.金融机构类大客户。金融机构类大客户。金融机构类客户一般指银行，保险公司、金融机构类客户一般指银行，保险公司、证券公司、基金公司等同业客户，这类客户资金沉淀稳定，信誉证券公司、基金公司等同业客户，这类客户资金沉淀稳定，信誉优良，服务需求多样化。金融机构类客户对于商业银行存款结构优良，服务需求多样化。金融机构类客户对于商业银行存款结构的稳定具有重要意义。为金融机构类客户提供服务，一是可以吸的稳定具有重要意义。为金融机构类客户提供服务，一是可以吸收稳定的存款，二是通过提供创新的中间业务服务，可以获得更收稳定的存款，二是通过提供创新的中间业务服务，可以获得更多的中间业务收入。多的中间业务收入。商业银行客户资源商业银行客户资源l3.集团类客户。集团类客户。集团类客户大多形成于改制后的大型公有事业单集团类客户大多形成于改制后的大型公有事业单位和国家重点企业，如电力公司、电信公司、钢铁、汽车集团等。位和国家重点企业，如电力公司、电信公司、钢铁、汽车集团等。这类客户虽然完成了体制改革，但与政府有着千丝万缕的联系，这类客户虽然完成了体制改革，但与政府有着千丝万缕的联系，无论是从信息的灵通性还是资源的重组性，都有其他企业无法超无论是从信息的灵通性还是资源的重组性，都有其他企业无法超越的优势，且业务处于发展上升时期，凭借其垄断地位和较强的越的优势，且业务处于发展上升时期，凭借其垄断地位和较强的获利能力，信誉较高，需要银行提供全方位的服务。此类客户的获利能力，信誉较高，需要银行提供全方位的服务。此类客户的稳定留存和持续发展对于商业银行价值的形成具有举足轻重的意稳定留存和持续发展对于商业银行价值的形成具有举足轻重的意义。义。l4.稳定的基本结算户。稳定的基本结算户。此类结算账户一般在银行存在时间较长此类结算账户一般在银行存在时间较长(三三年以上年以上)，且开立具有企业资金龙头特征的基本结算户，在银行有，且开立具有企业资金龙头特征的基本结算户，在银行有一定的资产和负债规模。这类客户银行维系成本相对较低，可以一定的资产和负债规模。这类客户银行维系成本相对较低，可以带来可观的直接收益，同时通过推销别的产品还存在潜在的获利带来可观的直接收益，同时通过推销别的产品还存在潜在的获利机会。相当数量的基本结算户对于保证银行存款结构的合理性和机会。相当数量的基本结算户对于保证银行存款结构的合理性和可持续发展十分重要，可以为银行带来相关专用账户的开立，使可持续发展十分重要，可以为银行带来相关专用账户的开立，使银行获取其专用资金这部分负债余额，以便资产业务的进一步开银行获取其专用资金这部分负债余额，以便资产业务的进一步开展。展。商业银行客户资源商业银行客户资源l5.个人高端客户。个人高端客户。目前国内银行的个人高端客户一般包括理财卡目前国内银行的个人高端客户一般包括理财卡的钻石卡、白金卡和金卡用户。各商业银行对高端客户资产规模、的钻石卡、白金卡和金卡用户。各商业银行对高端客户资产规模、负债规模确定了不同的标准。负债规模确定了不同的标准。l如某商业银行钻石卡用户一般要求资产余额如某商业银行钻石卡用户一般要求资产余额1000万元万元(含含)以上，以上，白金卡用户一般要求报告期末金融资产余额在白金卡用户一般要求报告期末金融资产余额在50万元万元(含含)以上，以上，或报告期末个人贷款余额在或报告期末个人贷款余额在100万元万元(含含)以上、还款情况良好、无以上、还款情况良好、无不良记录，或报告期内信用卡消费额累计在不良记录，或报告期内信用卡消费额累计在10万元万元(含含)以上。金以上。金卡用户要求报告期末金融资产余额在卡用户要求报告期末金融资产余额在20(含含)至至50万元万元(不含不含)，或，或报告期末个人贷款余额在报告期末个人贷款余额在50(含含)至至100万元万元(不含不含)、还款情况良好、还款情况良好、无不良记录，或报告期内信用卡消费额累计在无不良记录，或报告期内信用卡消费额累计在5(含含)至至10万元万元(不不含含)。客户关系价值客户关系价值l规模优势规模优势l商业银行是经营货币和信用的企业，自有资本相对很小。大量的商业银行是经营货币和信用的企业，自有资本相对很小。大量的客户资源决定着银行的经营规模。客户资源既是银行资金的来源，客户资源决定着银行的经营规模。客户资源既是银行资金的来源，又是资金运用的对象。客户资源规模越大，银行规模越大；客户又是资金运用的对象。客户资源规模越大，银行规模越大；客户资源数量越多，在投入到某种银行产品资源数量越多，在投入到某种银行产品(服务服务)的成本一定的情况的成本一定的情况下，单位产品的成本就越低，规模优势越明显。下，单位产品的成本就越低，规模优势越明显。l品牌优势品牌优势l较大的市场份额本身就代表着一种品牌，能够给银行带来价值；较大的市场份额本身就代表着一种品牌，能够给银行带来价值；客户的舆论宣传对银行的品牌形象也会产生较大的作用，特别是客户的舆论宣传对银行的品牌形象也会产生较大的作用，特别是客户中的舆论领袖起的作用更大。客户中的舆论领袖起的作用更大。l客户的舆论宣传有两种价值取向，一种是客户对银行的产品服务客户的舆论宣传有两种价值取向，一种是客户对银行的产品服务很满意，就会正面宣传银行的品牌；另一种就是不满意银行的产很满意，就会正面宣传银行的品牌；另一种就是不满意银行的产品服务，对银行进行负面宣传。两方面的影响都非常大。银行只品服务，对银行进行负面宣传。两方面的影响都非常大。银行只有提供高质量的、令客户满意的服务，树立良好的企业形象，才有提供高质量的、令客户满意的服务，树立良好的企业形象，才能获取客户的正面宣传。能获取客户的正面宣传。客户关系价值客户关系价值l信息价值信息价值l客户信息对银行来讲是最为重要的价值，它会直接影响银行的经客户信息对银行来讲是最为重要的价值，它会直接影响银行的经营行为，以及对客户消费行为的把握。客户信息共享可以有效防营行为，以及对客户消费行为的把握。客户信息共享可以有效防范风险，降低银行运营成本。比如国内某商业银行以银行信息平范风险，降低银行运营成本。比如国内某商业银行以银行信息平台、技术资源为依托，建立全行台、技术资源为依托，建立全行“减免息客户名单库减免息客户名单库”，实现信，实现信息共享，为前台的贷款发放、业务发展提供客户信用评级参考与息共享，为前台的贷款发放、业务发展提供客户信用评级参考与依据，有效防范银行贷款风险。依据，有效防范银行贷款风险。l网络化价值网络化价值l客户的网络化价值是指客户的网络化价值是指商业客户商业客户使用特定银行的产品使用特定银行的产品(服务服务)，该，该客户的客户客户的客户为了便于与它进行商业活动，也会采用特定银行的产为了便于与它进行商业活动，也会采用特定银行的产品品(服务服务)，该，该商业客户的客户的客户商业客户的客户的客户也可能采用特定银行的产品也可能采用特定银行的产品(服务服务)，因此形成了一种网络化的消费行为。在银行公司客户中，因此形成了一种网络化的消费行为。在银行公司客户中，如果总公司在某银行开立结算账户，则此公司在各地分公司为了如果总公司在某银行开立结算账户，则此公司在各地分公司为了结算方便、归集资金方便，也会选择在该行开立结算账户。结算方便、归集资金方便，也会选择在该行开立结算账户。基于信息集成的客户关系管理基于信息集成的客户关系管理传统银行：传统银行：l银行与顾客的关系被割裂在不同的业务系统之间，或同一业务系统的不同环节之间银行l对顾客关系的管理也多依赖于银行销售人员个人的魅力l信息的归集主要是账户信息和交易信息两层结构l帐户信息是银行进行明细会计核算的基础，反映银行内部和外部账户资金变化的信息l交易信息主要记录每个账户下的顾客与银行所做的每笔交易，如存款、贷款、外汇买卖等现代银行：现代银行：对与顾客有直接或间接关系的信息进行归并和汇集，形成一个统一的客户信息系统预测顾客的金融消费行为的变化，主动管理银行与顾客之间可能发展和形成的关系以顾客为中心的信息集中则要实现三层结构：顶层结构是客户信息中间结构是账户信息底层结构是交易信息形成全行统一的客户信息资源，通过客户找出关联的账户信息和交易信息商业银行实施客户关系管理的基础建设商业银行实施客户关系管理的基础建设 l1.组织结构再造和业务流程重组。组织结构再造和业务流程重组。要进行组织结构的变革，通过要进行组织结构的变革，通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构。的职能机构。l2.建立和完善以网络技术为核心的信息基础设施。建立和完善以网络技术为核心的信息基础设施。要把广泛地分要把广泛地分散在不同业务系统、不同经营管理机构、不同层次人员中的大量散在不同业务系统、不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来建立一个统一的信息系统，形成数字化、标准化、信息集中起来建立一个统一的信息系统，形成数字化、标准化、系统化的信息，以利于系统的自主加工。系统化的信息，以利于系统的自主加工。l3.导入分析型客户关系管理系统。导入分析型客户关系管理系统。建立分析型建立分析型CRM系统通常是银系统通常是银行实施行实施CRM系统的切入点。系统的切入点。l4.建立多渠道的客户交互服务系统。建立多渠道的客户交互服务系统。建立多渠道的客户交互服务建立多渠道的客户交互服务系统，应当以网络银行系统，应当以网络银行(WebBank)和呼叫中心和呼叫中心(CallCenter，也就，也就是电话银行是电话银行)的建设为龙头。统一的信息访问接口和交易处理平台，的建设为龙头。统一的信息访问接口和交易处理平台，不仅可以对所有信息进行更好地管理，并及时整理和更新，同时不仅可以对所有信息进行更好地管理，并及时整理和更新，同时还保证了银行内部信息的一致性。还保证了银行内部信息的一致性。建立战略性信息系统建立战略性信息系统互动式电话银行网络银行电话银行移动电话银行分支行客户信息营销活期账户储蓄产品房贷产品保险产品战略性银行业务系统分销系统整合，目的是建立一个战略性信息系统，在各种相互独立的分销渠道及其后台数据支持系统之间建立有机联系，实现信息共享实施客户关系管理的具体步骤实施客户关系管理的具体步骤 l1.银行要进行客户细分，针对不同客户的需求提供个性化服务，银行要进行客户细分，针对不同客户的需求提供个性化服务，确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的价值有一确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解。个更加全面深入的了解。l要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对群体客户信息进行深层次。多视角的分析，对的法律前提下，对群体客户信息进行深层次。多视角的分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析，建立一个社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析，建立一个完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。l这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的。银行可以通过建立这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的。银行可以通过建立客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。实施客户关系管理的具体步骤实施客户关系管理的具体步骤l对于公司客户和机构客户来说，按客户贡献度很容易对现有客户对于公司客户和机构客户来说，按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定，客户分析主要包括以下环节：结构进行初步界定，客户分析主要包括以下环节：l(1)行业、系统中重要客户数量和虚拟利润贡献的变化，以及在整行业、系统中重要客户数量和虚拟利润贡献的变化，以及在整个结构中贡献度的变化，据此判断已实施的个结构中贡献度的变化，据此判断已实施的CRM政策的有效性。政策的有效性。l(2)非重要客户中潜在优质客户的培育及变化。非重要客户中潜在优质客户的培育及变化。l(3)行业和系统的整体市场分析，特别是非本行重点客户和本行重行业和系统的整体市场分析，特别是非本行重点客户和本行重点客户在他行市场份额的变化，据此检验本行的竞争力和寻找新点客户在他行市场份额的变化，据此检验本行的竞争力和寻找新的目标客户。的目标客户。实施客户关系管理的具体步骤实施客户关系管理的具体步骤l2确定客户需求，制定差异化服务营销政策。确定客户需求，制定差异化服务营销政策。l一般来说，客户需求具有多样性、差异性和变化性等特征，因此一般来说，客户需求具有多样性、差异性和变化性等特征，因此由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。从由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。从CRM的观的观点看，为便于管理起见，银行要不断地准确判断在客户需求中哪点看，为便于管理起见，银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时采取相应的政策。些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时采取相应的政策。l基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高客户的交易量；而对于特殊群体或单安全，搞好优质服务，提高客户的交易量；而对于特殊群体或单个客户的特殊需求，则必须制定特殊政策，提供具有个性化的个客户的特殊需求，则必须制定特殊政策，提供具有个性化的“组合式套餐组合式套餐”服务。服务。实施客户关系管理的具体步骤实施客户关系管理的具体步骤l公司客户的基本需求，主要包括结算、融资、现金、担保、信用公司客户的基本需求，主要包括结算、融资、现金、担保、信用评估、咨询等。现在任何一家商业银行基本上都能为客户基本需评估、咨询等。现在任何一家商业银行基本上都能为客户基本需求提供无差异服务，因此在客户选择银行时都不存在多少优势可求提供无差异服务，因此在客户选择银行时都不存在多少优势可言，如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行言，如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行员工素质及服务方面。员工素质及服务方面。l要留住优质客户，要留住优质客户，真正有意义的工作是发现客户的特殊需求真正有意义的工作是发现客户的特殊需求，并，并适时予以满足，以提升客户的依赖性和转户成本。公司客户的特适时予以满足，以提升客户的依赖性和转户成本。公司客户的特殊需求因公司而异，很难在同一时点上找到完全一致的。就现阶殊需求因公司而异，很难在同一时点上找到完全一致的。就现阶段来说，段来说，l公司客户的特殊需求主要包括：上市重组顾问、投资与理财、系公司客户的特殊需求主要包括：上市重组顾问、投资与理财、系统资金管理、低风险资产置换、借助银行的财务安排、并购中债统资金管理、低风险资产置换、借助银行的财务安排、并购中债务处理，以及相互代理和基于银行客户资源的共同开发、利用等。务处理，以及相互代理和基于银行客户资源的共同开发、利用等。实施客户关系管理的具体步骤实施客户关系管理的具体步骤l目前可供选择的政策有目前可供选择的政策有：l(1)根据行业、系统或重要客户的需求分析，以及对客户潜在需求根据行业、系统或重要客户的需求分析，以及对客户潜在需求的把握，分别制定的把握，分别制定“一揽子一揽子”服务方案，度身定做具有特色的金服务方案，度身定做具有特色的金融产品组合。融产品组合。l(2)根据服务方案制定营销方案和确定营销重点，系统大户重点客根据服务方案制定营销方案和确定营销重点，系统大户重点客户由省、市两级行联动营销，一对一谈判。中等客户由客户经理户由省、市两级行联动营销，一对一谈判。中等客户由客户经理上门营销或通过客户网站信箱进行电子化自动营销。上门营销或通过客户网站信箱进行电子化自动营销。l(3)协调、优化内部资源，做好为客户服务的无缝衔接，在提升客协调、优化内部资源，做好为客户服务的无缝衔接，在提升客户价值的同时提升客户忠诚度。户价值的同时提升客户忠诚度。l(4)对客户信息进行不间断收集、整理、分析，挖掘客户的潜在需对客户信息进行不间断收集、整理、分析，挖掘客户的潜在需求。求。实施客户关系管理的具体步骤实施客户关系管理的具体步骤l3.对于非优质客户进行分化和改造。对于非优质客户进行分化和改造。l首先，对于具有较大潜力的成长型客户，银行可以通过提供适合首先，对于具有较大潜力的成长型客户，银行可以通过提供适合成长型客户需要的投资理财服务，成长型客户需要的投资理财服务，帮助客户成长帮助客户成长，在客户的成长，在客户的成长过程中与其建立紧密的合作关系，从而将这类客户改造成潜在的过程中与其建立紧密的合作关系，从而将这类客户改造成潜在的或现实的金牌客户：或现实的金牌客户：l其次，对于某些具有共同特征的一般客户进行分析，深入了解其其次，对于某些具有共同特征的一般客户进行分析，深入了解其具有共性的投资理财需求，对其的投资行为进行引导和规范，开具有共性的投资理财需求，对其的投资行为进行引导和规范，开发出一些建立在现有技术基础上、具有较强针对性的、以自助服发出一些建立在现有技术基础上、具有较强针对性的、以自助服务为主的投资理财服务，客户群体较大，维护技术含量和维护成务为主的投资理财服务，客户群体较大，维护技术含量和维护成本较低，以本较低，以方便快捷为客户满意标准方便快捷为客户满意标准；l第三，对于除上述两类客户以外的客户，银行无论采取什么服务第三，对于除上述两类客户以外的客户，银行无论采取什么服务方式均很难获得利润。为此，银行就应采取方式均很难获得利润。为此，银行就应采取抛弃策略抛弃策略，通过提高，通过提高服务门槛等方式使客户自觉地转投其他银行。服务门槛等方式使客户自觉地转投其他银行。l实施客户关系管理的具体步骤实施客户关系管理的具体步骤l4.建立客户经理团队，成立客户关系管理委员会。建立客户经理团队，成立客户关系管理委员会。l优秀的客户经理提供的金融服务，在很大程度上体现了一家商业优秀的客户经理提供的金融服务，在很大程度上体现了一家商业银行的服务水平和服务功能的完善程度。银行的服务水平和服务功能的完善程度。l银行首先要建立一支由若干责任心强、业务素质高的客户经理组银行首先要建立一支由若干责任心强、业务素质高的客户经理组成的客户经理团队。银行要求这支队伍能够深入了解客户需求，成的客户经理团队。银行要求这支队伍能够深入了解客户需求，重视客户群的利益，为客户提供更多的产品和服务。重视客户群的利益，为客户提供更多的产品和服务。l客户经理团队中的成员要在知识结构、客户资源上进行搭配，性客户经理团队中的成员要在知识结构、客户资源上进行搭配，性格上互补。银行可以对这些客户经理实行动态管理，对业绩显著、格上互补。银行可以对这些客户经理实行动态管理，对业绩显著、贡献突出的客户经理给予奖励，对不适应工作的客户经理予以降贡献突出的客户经理给予奖励，对不适应工作的客户经理予以降级或解聘。级或解聘。l另外银行还应加强对客户经理的培训。每一项新业务的推出，客另外银行还应加强对客户经理的培训。每一项新业务的推出，客户经理都要能够在第一时间掌握并让客户知晓。对于业务能力强户经理都要能够在第一时间掌握并让客户知晓。对于业务能力强的客户经理可以建立专门的理财工作室，建立一种品牌效应，扩的客户经理可以建立专门的理财工作室，建立一种品牌效应，扩大与客户的联系范围。大与客户的联系范围。实施客户关系管理的具体步骤实施客户关系管理的具体步骤lCRM作为一种新型的管理实践活动涉及到银行经营管理的方方面作为一种新型的管理实践活动涉及到银行经营管理的方方面面，因此迫切需要建立一个以行长挂帅的委员会来组织推动和制面，因此迫切需要建立一个以行长挂帅的委员会来组织推动和制定统一的政策。定统一的政策。l客户关系管理委员会的客户关系管理委员会的基本职责基本职责是：是：l分析客户结构和客户需求，确定差别的客户服务和营销方案；围分析客户结构和客户需求，确定差别的客户服务和营销方案；围绕以客户为中心整合和协调内部资源；确定客户经理的配备和管绕以客户为中心整合和协调内部资源；确定客户经理的配备和管理政策；组织开展大型的营销攻关活动；研究确定系统大户和重理政策；组织开展大型的营销攻关活动；研究确定系统大户和重要客户的解决方案等。要客户的解决方案等。实施客户关系管理的具体步骤实施客户关系管理的具体步骤l客户关系管理委员会要重点处理好以下客户关系管理委员会要重点处理好以下5个方面关系：个方面关系：l一是客户需求与分销渠道之间的关系。一是客户需求与分销渠道之间的关系。要根据客户需求，不断调要根据客户需求，不断调整网点布局和定位，不断优化自动营销和销售系统，实现微观金整网点布局和定位，不断优化自动营销和销售系统，实现微观金融服务在渠道上的动态均衡。融服务在渠道上的动态均衡。l二是科技建设与业务发展之间的关系。二是科技建设与业务发展之间的关系。科技建设与投入必须在科技建设与投入必须在CRM的总体框架内运作，这样才能保证以较小的投入发挥最大的的总体框架内运作，这样才能保证以较小的投入发挥最大的效用，减少重复建设和浪费。效用，减少重复建设和浪费。l三是风险控制与客户服务之间的关系。三是风险控制与客户服务之间的关系。要求推行要求推行CRM必须在依法必须在依法合规的前提下进行，确保稳健经营，防范和控制各类金融风险。合规的前提下进行，确保稳健经营，防范和控制各类金融风险。l四是市场部门和业务支持、管理部门之间的关系。四是市场部门和业务支持、管理部门之间的关系。一方面要努力一方面要努力做到客户至上，效率第一；另一方面也要规范管理、有序发展，做到客户至上，效率第一；另一方面也要规范管理、有序发展，避免盲目性、片面性。避免盲目性、片面性。l五是不同市场部门之间的关系。五是不同市场部门之间的关系。不同市场部门的客户存在着一定不同市场部门的客户存在着一定程度的业务交叉，客观上要求不同的市场部门必须做到信息共享、程度的业务交叉，客观上要求不同的市场部门必须做到信息共享、相互配合、协同营销、共同发展。相互配合、协同营销、共同发展。实施客户关系管理的具体步骤实施客户关系管理的具体步骤l5.企业客户关系的维护和拓展。企业客户关系的维护和拓展。l企业客户关系进入拓展阶段后，企业的资金相对充实，在管理、企业客户关系进入拓展阶段后，企业的资金相对充实，在管理、技术、市场等各方面都有相对不错的表现。但是，在这个阶段企技术、市场等各方面都有相对不错的表现。但是，在这个阶段企业会面临许多隐患。企业资金的运行效率降低，技术逐渐老化，业会面临许多隐患。企业资金的运行效率降低，技术逐渐老化，管理能力跟不上企业发展，对未来发展方向不明确等，企业面临管理能力跟不上企业发展，对未来发展方向不明确等，企业面临“第二次创业第二次创业”。l因此，商业银行要根据客户经理的调查信息创新出适合企业在这因此，商业银行要根据客户经理的调查信息创新出适合企业在这个阶段的产品和服务，以帮助企业获得更长远的发展，也有利于个阶段的产品和服务，以帮助企业获得更长远的发展，也有利于商业银行自身。商业银行自身。l此外，还可根据企业客户自身的价值链，设计出基本的产品组合此外，还可根据企业客户自身的价值链，设计出基本的产品组合模式和特色商业模式，对其产业链上的企业进行整体开发，提升模式和特色商业模式，对其产业链上的企业进行整体开发，提升企业及其供货商和销售商的整体价值。企业及其供货商和销售商的整体价值。实施客户关系管理的具体步骤实施客户关系管理的具体步骤l6.建立预警机制，制定适时退出方案。建立预警机制，制定适时退出方案。l银行要防范风险，必须建立客户管理中的预警机制，制定出适时银行要防范风险，必须建立客户管理中的预警机制，制定出适时的退出方案。企业生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的的退出方案。企业生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的生存与发展。在银行与企业发生关系时，银行业更应该去分析企生存与发展。在银行与企业发生关系时，银行业更应该去分析企业的经营状况及所处的行业前景，可以以行业周期为基础，分析业的经营状况及所处的行业前景，可以以行业周期为基础，分析企业生命周期，建立一套完整的进入退出方案。企业生命周期，建立一套完整的进入退出方案。l当企业所处的行业处于下滑，并且发展前景不明确时，银行就应当企业所处的行业处于下滑，并且发展前景不明确时，银行就应该高度关注该企业的发展方向，分析是否有继续为其融资的可能。该高度关注该企业的发展方向，分析是否有继续为其融资的可能。银行业可以采用同信贷类似的分类方法，将银行与企业的关系划银行业可以采用同信贷类似的分类方法，将银行与企业的关系划分为分为正常、关注、可疑、退出正常、关注、可疑、退出四类。四类。l在银企关系出现关注的时候就开始预警，从多方面消除不利因素，在银企关系出现关注的时候就开始预警，从多方面消除不利因素，帮助企业渡过难关，银企关系得到提升转为正常，如果企业状况帮助企业渡过难关，银企关系得到提升转为正常，如果企业状况还没有快速改善，就要提高预警级别，在适当的时候启动退出机还没有快速改善，就要提高预警级别，在适当的时候启动退出机制，保全银行利益。在与客户建立友好关系的同时也要从各个方制，保全银行利益。在与客户建立友好关系的同时也要从各个方面保护银行自身的利益。面保护银行自身的利益。案例：汇丰银行客户关系管理案例：汇丰银行客户关系管理商业银行企业现金管理策略商业银行企业现金管理策略现金管理业务对集团企业资金管理的必要性现金管理业务对集团企业资金管理的必要性 l随着我国经济的快速发展，各类大型集团企业不断涌现，为了适随着我国经济的快速发展，各类大型集团企业不断涌现，为了适应日趋复杂的资金管理工作，各集团客户对整体资金管理能力的应日趋复杂的资金管理工作，各集团客户对整体资金管理能力的要求不断提高。要求不断提高。l集团企业客户的主要特点为成员单位众多，股权结构复杂，地域集团企业客户的主要特点为成员单位众多，股权结构复杂，地域分布面广，甚至部分跨国集团企业的业务已经涉及到国外的范围。分布面广，甚至部分跨国集团企业的业务已经涉及到国外的范围。伴随着集团企业规模的不断扩张以及组织结构的不断复杂，集团伴随着集团企业规模的不断扩张以及组织结构的不断复杂，集团整体的资金管理趋于多元化、复杂化。相比传统的单一企业的资整体的资金管理趋于多元化、复杂化。相比传统的单一企业的资金管理，金管理，集团企业的资金管理产生了许多新的特点集团企业的资金管理产生了许多新的特点：l1、集团资金管理工作日趋复杂。、集团资金管理工作日趋复杂。l由于集团成员单位的数量众多、地域分布广泛，集团资金管理的由于集团成员单位的数量众多、地域分布广泛，集团资金管理的工作强度比传统单一企业资金管理的工作强度大幅增加，而且不工作强度比传统单一企业资金管理的工作强度大幅增加，而且不同成员单位有不同的资金运用习惯，导致集团资金管理工作更加同成员单位有不同的资金运用习惯，导致集团资金管理工作更加复杂冗繁，增加了集团对整体资金管、控制的难度。复杂冗繁，增加了集团对整体资金管、控制的难度。现金管理业务对集团企业资金管理的必要性现金管理业务对集团企业资金管理的必要性l2、集团组织结构和产权结构复杂多样。、集团组织结构和产权结构复杂多样。l集团企业内部成员单位的组织结构和产权结构非常复杂，有的成集团企业内部成员单位的组织结构和产权结构非常复杂，有的成员单位是全资或控股子公司，有的成员是上市公司，另外可能还员单位是全资或控股子公司，有的成员是上市公司，另外可能还有一些经过联合或兼并而加入集团企业的成员单位，他们都具有有一些经过联合或兼并而加入集团企业的成员单位，他们都具有相对独立的经济利益，拥有法人地位。由于我国法规禁止不同法相对独立的经济利益，拥有法人地位。由于我国法规禁止不同法人进行没有贸易背景资金划转，集团企业的资金集中管理以及成人进行没有贸易背景资金划转，集团企业的资金集中管理以及成员单位间的资金划转需要通过银行委托贷款实现。员单位间的资金划转需要通过银行委托贷款实现。l由于传统企业内部资金管理在自身能力以及适应法规等多方面已由于传统企业内部资金管理在自身能力以及适应法规等多方面已经不能满足集团企业的资金管理需求，因此必须通过银行的现金经不能满足集团企业的资金管理需求，因此必须通过银行的现金管理业务来协助完成企业集团的各项资金管理需求。管理业务来协助完成企业集团的各项资金管理需求。现金管理业务对集团企业资金管理的必要性现金管理业务对集团企业资金管理的必要性l企业所面临的财务风险在增加。企业所面临的财务风险在增加。l流动性风险流动性风险：金融市场的结构越来越复杂，金融投资工具日益多：金融市场的结构越来越复杂，金融投资工具日益多样化，投资风险在增加，企业的短期投资如果出现失误，将立即样化，投资风险在增加，企业的短期投资如果出现失误，将立即产生严重的支付问题；产生严重的支付问题；l利率风险：利率风险：企业需要对其庞大的资产和负债的利率结构随时进行企业需要对其庞大的资产和负债的利率结构随时进行调整或保值；调整或保值；l汇率风险：汇率风险：越来越多的企业从事跨国经营活动，汇率风险不可避越来越多的企业从事跨国经营活动，汇率风险不可避免，还需要承担国家风险；免，还需要承担国家风险；l评级风险：评级风险：企业越来越需要取得无抵押担保的融资，以避免信用企业越来越需要取得无抵押担保的融资，以避免信用评级机构下调其信用评级，增加资金成本。评级机构下调其信用评级，增加资金成本。l在当今发达国家的银行中，银行的公司业务已经从单纯的支付结在当今发达国家的银行中，银行的公司业务已经从单纯的支付结算和贷款授信业务为主转变为银行为企业提供专业化的资金管理算和贷款授信业务为主转变为银行为企业提供专业化的资金管理服务，现金管理已经成为企业银行服务的基本平台。服务，现金管理已经成为企业银行服务的基本平台。集团企业资金管理的主要需求集团企业资金管理的主要需求 l资金管理的直接目的无非是加快资金的流动性，保障资金的安全资金管理的直接目的无非是加快资金的流动性，保障资金的安全性，提高资金的使用效率。在实际业务中，集团企业资金管理通性，提高资金的使用效率。在实际业务中，集团企业资金管理通常包括以下几方面的业务需求：常包括以下几方面的业务需求：l1、实现资金集中管控、保证正常收付。、实现资金集中管控、保证正常收付。l集团通过对资金的收、付、调、拨、借、贷进行集中管理，实现集团通过对资金的收、付、调、拨、借、贷进行集中管理，实现集团对下属成员企业运营的有效管理与调控，避免内部单位各自集团对下属成员企业运营的有效管理与调控，避免内部单位各自为政。集团将各成员企业盈余资金及时调入集团公司，确保资金为政。集团将各成员企业盈余资金及时调入集团公司，确保资金的集中统一使用，可以利用规模效应追求更高的资金收益，使集的集中统一使用，可以利用规模效应追求更高的资金收益，使集团整体资金的运用更加科学合理。团整体资金的运用更加科学合理。l在加强资金管控的同时，集团还希望下属成员企业的资金收付不在加强资金管控的同时，集团还希望下属成员企业的资金收付不受影响，这要求商业银行既能保证成员企业资金的正常使用，又受影响，这要求商业银行既能保证成员企业资金的正常使用，又能达到资金管理的目的。能达到资金管理的目的。集团企业资金管理的主要需求集团企业资金管理的主要需求l2、通过资金统一调度、实现以丰补欠。、通过资金统一调度、实现以丰补欠。l集团内各单位业务范围、生产周期不同，形成了各企业在资金使集团内各单位业务范围、生产周期不同，形成了各企业在资金使用时间和空间上的差异。就某一时间来说，在部分企业资金短缺用时间和空间上的差异。就某一时间来说，在部分企业资金短缺的同时，其他企业可能存在着资金盈余；就某一企业来说，生产的同时，其他企业可能存在着资金盈余；就某一企业来说，生产周期的某个阶段存在资金短缺问题，而在另一个阶段则可能产生周期的某个阶段存在资金短缺问题，而在另一个阶段则可能产生资金盈余。通过集团的统一调度，可实现成员企业间现金的相互资金盈余。通过集团的统一调度，可实现成员企业间现金的相互调剂，降低整个集团内各成员企业的融资成本或提高各成员企业调剂，降低整个集团内各成员企业的融资成本或提高各成员企业富余资金的收益。富余资金的收益。l3、统一对外筹资，降低对外融资成本。、统一对外筹资，降低对外融资成本。l集团根据企业生产经营特点和集团发展的需要，如果在内部资金集团根据企业生产经营特点和集团发展的需要，如果在内部资金调度调节之后，仍然有资金缺口，可以通过规划整体的筹资需求，调度调节之后，仍然有资金缺口，可以通过规划整体的筹资需求，统一向商业银行提出申请借款计划，统一办理贷款筹措资金。统一向商业银行提出申请借款计划，统一办理贷款筹措资金。l在保证集团生产经营活动的正常进行的基础上，集团统一对外筹在保证集团生产经营活动的正常进行的基础上，集团统一对外筹资能够提高自身信用等级，提高融资能力，争取到更加优厚的贷资能够提高自身信用等级，提高融资能力，争取到更加优厚的贷款政策，从而降低对外融资成本。款政策，从而降低对外融资成本。现金管理业务的基本功能现金管理业务的基本功能 l一是资金归集功能，也称流动性管理。一是资金归集功能，也称流动性管理。银行针对企业集团统一调银行针对企业集团统一调度资金的需求为总部提供资金归集、资金下拨的功能，并在此基度资金的需求为总部提供资金归集、资金下拨的功能，并在此基础上为企业集团结算内部资金价格提供依据。础上为企业集团结算内部资金价格提供依据。l二是账户信息查询功能。二是账户信息查询功能。为充分利用企业集团内部资金，总部需为充分利用企业集团内部资金，总部需要实时掌握企业集团的资金情况，因此对账户信息查询功能的要要实时掌握企业集团的资金情况，因此对账户信息查询功能的要求较高。跨国公司一般都会要求将国内账户信息在当日送达海外求较高。跨国公司一般都会要求将国内账户信息在当日送达海外公司总部。公司总部。l三是快速融资功能。三是快速融资功能。企业集团总部对资金的集中控制，会形成总企业集团总部对资金的集中控制，会形成总部或下属企业资金临时性短缺，同时又要保证各类款项的顺利支部或下属企业资金临时性短缺，同时又要保证各类款项的顺利支付，这就要求银行提供快速便捷的融资服务，如法人账户透支服付，这就要求银行提供快速便捷的融资服务，如法人账户透支服务等。务等。l四是快速收付款功能。四是快速收付款功能。确保企业集团总部、下属企业对外收付款确保企业集团总部、下属企业对外收付款的安全高效。这项功能虽然是银行的基本服务项目，如向收款企的安全高效。这项功能虽然是银行的基本服务项目，如向收款企业提供通知服务，全国范围代发工资、财务报销等业务对于中资业提供通知服务，全国范围代发工资、财务报销等业务对于中资银行来说依然是一项新的挑战。银行来说依然是一项新的挑战。银行流动资金管理系统实现方式银行流动资金管理系统实现方式l目前国内已经实施的银行流动资金管理系统主要有以下三种实现方式：目前国内已经实施的银行流动资金管理系统主要有以下三种实现方式：l一是资金归集一是资金归集(cashsweep)；二是资金池；二是资金池(cashpool)；三是多边资；三是多边资金借贷金借贷(netting)。三种方式都能达到流动资金管理的目的，但三种。三种方式都能达到流动资金管理的目的，但三种方式又各有其特点。方式又各有其特点。l资金归集模式资金归集模式下，日终企业集团内部企业账户清零，即子公司账户每下，日终企业集团内部企业账户清零，即子公司账户每日日终保持零余额，而将所有资金归集到企业集团开立的总账户内。日日终保持零余额，而将所有资金归集到企业集团开立的总账户内。l这种方式下，总账户汇集了企业集团内部的所有资金，适合总公司统这种方式下，总账户汇集了企业集团内部的所有资金，适合总公司统一对外投资。实行资金归集模式需要企业集团总部对内部企业有较一对外投资。实行资金归集模式需要企业集团总部对内部企业有较强的控制力。强的控制力。银行流动资金管理系统实现方式银行流动资金管理系统实现方式l资金池模式资金池模式下，总部与下属企业之间一般不存在实际的收款、划下，总部与下属企业之间一般不存在实际的收款、划款过程，资金池只是概念上的资金汇集。款过程，资金池只是概念上的资金汇集。l这种方式下，企业集团以资金池中的余额与银行结算利息，从而这种方式下，企业集团以资金池中的余额与银行结算利息，从而达到降低集团整体财务费用的目的。资金池模式由于没有资金的达到降低集团整体财务费用的目的。资金池模式由于没有资金的划转，因此对于企业集团和银行来说实现成本较低。划转，因此对于企业集团和银行来说实现成本较低。l多边资金借贷模式多边资金借贷模式适用于子适用于子(分分)公司之间资金分布不均匀的企业公司之间资金分布不均匀的企业集团。银行帮助企业集团形成借贷中心，将原本子集团。银行帮助企业集团形成借贷中心，将原本子(分分)公司之间公司之间的直接借贷转化成各自通过中心的借贷行为。的直接借贷转化成各自通过中心的借贷行为。l多边资金借贷模式有利于企业集团简化内部借贷关系，有利于总多边资金借贷模式有利于企业集团简化内部借贷关系，有利于总部整体调度资金。部整体调度资金。国外先进银行现金管理业务发展现状国外先进银行现金管理业务发展现状 l从国际范围上来看，最优秀的现金管理服务提供者都是知名的大从国际范围上来看，最优秀的现金管理服务提供者都是知名的大银行，从包括汇丰银行、德意志银行、渣打银行及荷兰银行等国银行，从包括汇丰银行、德意志银行、渣打银行及荷兰银行等国际大银行现金管理业务的经营情况看，具有以下特点。际大银行现金管理业务的经营情况看，具有以下特点。l首先，银行通常将该项业务部门作为行内独立核算的利润中心，首先，银行通常将该项业务部门作为行内独立核算的利润中心，有独立的客户经理和产品经理，在会计核算系统中可以很清楚看有独立的客户经理和产品经理，在会计核算系统中可以很清楚看到每项产品营业收入和每位销售经理的销售收入，并以此作为对到每项产品营业收入和每位销售经理的销售收入，并以此作为对产品经理和销售经理激励的依据。产品经理和销售经理激励的依据。l其次，银行服务的范围不仅仅局限在某一地区，一般都提供跨国其次，银行服务的范围不仅仅局限在某一地区，一般都提供跨国服务，服务，先进的欧美银行提供的现金管理业务能够做到查询全球分先进的欧美银行提供的现金管理业务能够做到查询全球分支机构的各银行账户信息，如账号、借贷情况等详细信息，支支机构的各银行账户信息，如账号、借贷情况等详细信息，支持跨行收款和信息报告，以便客户进行自动对账。持跨行收款和信息报告，以便客户进行自动对账。国外先进银行现金管理业务发展现状国外先进银行现金管理业务发展现状l第三，银行服务手段高度电子化和自动化，第三，银行服务手段高度电子化和自动化，以德意志银行为例，以德意志银行为例，通过为公司客户提供功能强大的现金管理核心平台通过为公司客户提供功能强大的现金管理核心平台DB-Direct，可以为集团企业的最高决策者提供针对所有地区国家、，可以为集团企业的最高决策者提供针对所有地区国家、所有机构、所有业务、所有银行、所有账户、所有货币的财务最所有机构、所有业务、所有银行、所有账户、所有货币的财务最优化调节方案，以及最佳的实施路径，开负责完整的自动化执行。优化调节方案，以及最佳的实施路径，开负责完整的自动化执行。l第四，组织结构相对固定。第四，组织结构相对固定。与国内银行许多不同层次客户经理对与国内银行许多不同层次客户经理对应客户不同层次的分支机构的常见做法不同，国外银行通过一位应客户不同层次的分支机构的常见做法不同，国外银行通过一位集团客户经理或一个经理小组来提供该客户所需的全部现金管理集团客户经理或一个经理小组来提供该客户所需的全部现金管理服务。服务。我国部分商业银行现金管理的差距我国部分商业银行现金管理的差距 l观念滞后，现金管理业务发展缓慢。观念滞后，现金管理业务发展缓慢。l目前，一些商业银行将现金管理业务狭隘地理解为只是为客户提目前，一些商业银行将现金管理业务狭隘地理解为只是为客户提供简单的现金收、付款业务，而对包括结算、银行账户管理、融供简单的现金收、付款业务，而对包括结算、银行账户管理、融资、投资、咨询、账户透支、现金池和公务用卡等在内的一系列资、投资、咨询、账户透支、现金池和公务用卡等在内的一系列广义的现金管理业务认识不够深刻，还没有意识到为企业设计现广义的现金管理业务认识不够深刻，还没有意识到为企业设计现金管理财务解决方案可以帮助企业解决融资问题和为企业提供咨金管理财务解决方案可以帮助企业解决融资问题和为企业提供咨询服务，并能为银行带来收入，增加银行效益。询服务，并能为银行带来收入，增加银行效益。l尤其是没有认识到现金管理业务是当前以至将来商业银行竞争重尤其是没有认识到现金管理业务是当前以至将来商业银行竞争重点优质客户的一种重要手段，因此，部分商业银行的现金管理业点优质客户的一种重要手段，因此，部分商业银行的现金管理业务发展还是较为缓慢。务发展还是较为缓慢。我国部分商业银行现金管理的差距我国部分商业银行现金管理的差距l组织架构松散，缺乏组织架构松散，缺乏“一站式一站式”服务的现金管理理念。服务的现金管理理念。l国外先进银行现金管理核心竞争优势在于通过垂直化条线管理为国外先进银行现金管理核心竞争优势在于通过垂直化条线管理为客户提供综合的资金管理解决方案，并以有效的交付渠道整体实客户提供综合的资金管理解决方案，并以有效的交付渠道整体实现方案功能，而不是向客户分散地销售现金管理产品。现方案功能，而不是向客户分散地销售现金管理产品。l我国商业银行目前一般多为总分行体制，没有专门的现金管理业我国商业银行目前一般多为总分行体制，没有专门的现金管理业务线，而涉及到现金管理业务的各项产品及服务多分散在公司业务线，而涉及到现金管理业务的各项产品及服务多分散在公司业务、国际业务、会计结算、电子银行和科技等多个部门管理，而务、国际业务、会计结算、电子银行和科技等多个部门管理，而且各个部门在职责划分和管理目标上相对独立，不是以现金管理且各个部门在职责划分和管理目标上相对独立，不是以现金管理业务发展和收益增加为统一目标，跨部门管理带来矛盾和冲突难业务发展和收益增加为统一目标，跨部门管理带来矛盾和冲突难以避免。以避免。l特别是在拓展新业务方面普遍存在条块分割、管理分散、协调配特别是在拓展新业务方面普遍存在条块分割、管理分散、协调配合不力的现象，已不适应商业银行自身发展和竞争需要，这样一合不力的现象，已不适应商业银行自身发展和竞争需要，这样一方面造成推广效率低、客户信息需求反馈慢、产品升级换代慢；方面造成推广效率低、客户信息需求反馈慢、产品升级换代慢；另一方面，客户使用不同的现金管理产品时，往往需要联系多个另一方面，客户使用不同的现金管理产品时，往往需要联系多个部门，手续繁琐。部门，手续繁琐。我国部分商业银行现金管理的差距我国部分商业银行现金管理的差距l经营模式的差异，缺少专业化的营销队伍和管理核算系统。经营模式的差异，缺少专业化的营销队伍和管理核算系统。l与国外银行不同，我国的商业银行大多没有专业的现金管理服务与国外银行不同，我国的商业银行大多没有专业的现金管理服务团队，而是由身兼数职的客户经理承担，客户经理既负责现金管团队，而是由身兼数职的客户经理承担，客户经理既负责现金管理产品的销售，也负责信贷产品的销售，还负责客户关系的日常理产品的销售，也负责信贷产品的销售，还负责客户关系的日常维护和客户需求的挖掘等工作，无法将全部精力投入现金管理业维护和客户需求的挖掘等工作，无法将全部精力投入现金管理业务中，在信贷产品短期内利益更大的情况下，现金管理服务的销务中，在信贷产品短期内利益更大的情况下，现金管理服务的销售得不到保证。售得不到保证。l在产品销售的过程中，国内银行也大多没有专业的产品经理团队在产品销售的过程中，国内银行也大多没有专业的产品经理团队为客户经理提供专业支持，在销售完成后，缺乏专业的实施和客为客户经理提供专业支持，在销售完成后，缺乏专业的实施和客户服务团队保证实施效率和售后服务质量。户服务团队保证实施效率和售后服务质量。l由于缺乏有效的管理核算系统，无法清晰计算出每个产品营业收由于缺乏有效的管理核算系统，无法清晰计算出每个产品营业收入和每个销售经理的销售收入，并以此作为对产品经理和销售经入和每个销售经理的销售收入，并以此作为对产品经理和销售经理奖励，就无法针对性地制定考核和激励制度，如果采用现行考理奖励，就无法针对性地制定考核和激励制度，如果采用现行考核和激励制度，在各个环节都可能出现由于考核和激励不到位造核和激励制度，在各个环节都可能出现由于考核和激励不到位造成的脱节现象，难以达到发展现金管理业务的目标。成的脱节现象，难以达到发展现金管理业务的目标。我国部分商业银行现金管理的差距我国部分商业银行现金管理的差距l产品创新能力不足，缺乏科学高效完善的产品研发机制。产品创新能力不足，缺乏科学高效完善的产品研发机制。l我国商业银行与外资银行现金管理产品在大类上没有显著区别，我国商业银行与外资银行现金管理产品在大类上没有显著区别，但各类产品的深度还远远不够，只提供了最基本的服务，没有深但各类产品的深度还远远不够，只提供了最基本的服务，没有深入挖掘客户需求，收费缺乏科学量化依据，并且我国商业银行现入挖掘客户需求，收费缺乏科学量化依据，并且我国商业银行现金管理产品由多个部门管理，金管理产品由多个部门管理，研发力量研发力量分散，有限的研发资源不分散，有限的研发资源不能集中使用，难以发挥其应有的作用。同时，能集中使用，难以发挥其应有的作用。同时，业务部门业务部门对产品研对产品研发的预算没有决定权，依赖于电子信息技术的新产品和原有产品发的预算没有决定权，依赖于电子信息技术的新产品和原有产品新功能的研发主导权在电子银行和信息技术部门，研发速度远远新功能的研发主导权在电子银行和信息技术部门，研发速度远远跟不上市场发展的速度，不能满足业务发展的需要。跟不上市场发展的速度，不能满足业务发展的需要。l缺乏品牌经营意识，无强势营销的规划。缺乏品牌经营意识，无强势营销的规划。l除个别商业银行已经在探索以市场运作规则对产品进行有效包装、除个别商业银行已经在探索以市场运作规则对产品进行有效包装、打造品牌外，国内大部分银行现金管理产品品牌宣传多数停留在打造品牌外，国内大部分银行现金管理产品品牌宣传多数停留在产品功能宣传上，缺乏品牌经营意识和无强势营销的规划，要不产品功能宣传上，缺乏品牌经营意识和无强势营销的规划，要不就是就是“东施效颦东施效颦”，品牌大而空，市场定位模糊，针对性不强，品牌大而空，市场定位模糊，针对性不强，不能取到强有力的宣传效果。不能取到强有力的宣传效果。商业银行发展现金管理业务的策略商业银行发展现金管理业务的策略 l.转变经营观念，重视现金管理业务的拓展。转变经营观念，重视现金管理业务的拓展。l商业银行应高度重视并充分认识到现金管理业务是当前以至将来商业银行应高度重视并充分认识到现金管理业务是当前以至将来的竞争焦点和手段，要集中力量重点发展现金管理业务，凭借综的竞争焦点和手段，要集中力量重点发展现金管理业务，凭借综合实力和发展速度，在竞争中可在现金管理业务的某一点合实力和发展速度，在竞争中可在现金管理业务的某一点(方面方面)或某个重点区域或某个重点区域(客户基础好的分行辖地客户基础好的分行辖地)取得突破，达到出奇制取得突破，达到出奇制胜的效果。胜的效果。l同时，广泛借鉴国外商业银行先进经验，关注国内外银行发展趋同时，广泛借鉴国外商业银行先进经验，关注国内外银行发展趋势，密切注视市场动态，并根据客户需求的变化，做好现金管理势，密切注视市场动态，并根据客户需求的变化，做好现金管理业务的创新，在条件成熟时，推出新型的、高档次的、高技术含业务的创新，在条件成熟时，推出新型的、高档次的、高技术含量的现金管理业务产品，以使我国商业银行现金管理业务的发展量的现金管理业务产品，以使我国商业银行现金管理业务的发展逐步接近国内银行业的先进水平，稳步推进现金管理业务的持续逐步接近国内银行业的先进水平，稳步推进现金管理业务的持续发展。发展。案例：华一银行案例：华一银行商业银行发展现金管理业务的策略商业银行发展现金管理业务的策略l2.调整组织架构，建立产品经理和客户经理相互协作的营销体系。调整组织架构，建立产品经理和客户经理相互协作的营销体系。l借鉴国内外先进商业银行以产品为主线的管理模式，设立以效益考借鉴国内外先进商业银行以产品为主线的管理模式，设立以效益考核为核心的专门现金管理服务部门，建立一个产品经理和客户经理核为核心的专门现金管理服务部门，建立一个产品经理和客户经理合理分工、相互协作的营销体系。合理分工、相互协作的营销体系。l在产品研发阶段，产品经理主要负责对客户需求的梳理、制定规划在产品研发阶段，产品经理主要负责对客户需求的梳理、制定规划并参与研发工作；在产品的后期管理阶段，由客户经理主要负责制并参与研发工作；在产品的后期管理阶段，由客户经理主要负责制定营销策划、产品分销渠道的管理、产品的销售支持以及产品的市定营销策划、产品分销渠道的管理、产品的销售支持以及产品的市场考察。产品经理、客户经理分工不同、职责明确，但二者又是相场考察。产品经理、客户经理分工不同、职责明确，但二者又是相互协作的。由于客户需求的多元化，客户经理更强调对客户的纵向互协作的。由于客户需求的多元化，客户经理更强调对客户的纵向了解，并将信息反馈给产品经理，产品经理在客户经理的帮助下，了解，并将信息反馈给产品经理，产品经理在客户经理的帮助下，加强对产品的纵向了解，二者相互配合共同完成产品的推销。加强对产品的纵向了解，二者相互配合共同完成产品的推销。l这种营销体系在扁平式架构下，相比机构庞大的国有商业银行，内这种营销体系在扁平式架构下，相比机构庞大的国有商业银行，内部信息传递更加迅速，为客户提供现金管理服务上可以突出效率和部信息传递更加迅速，为客户提供现金管理服务上可以突出效率和速度。速度。商业银行发展现金管理业务的策略商业银行发展现金管理业务的策略l3.建立和完善现金管理业务的管理机制，争取竞争主动权。建立和完善现金管理业务的管理机制，争取竞争主动权。l首先，是建立客户综合贡献度评价机制。首先，是建立客户综合贡献度评价机制。l目前，国内商业银行普遍缺少对客户综合贡献度的深层次分析评目前，国内商业银行普遍缺少对客户综合贡献度的深层次分析评价机制。一般都是从日均存贷量、中间业务收入等存量指标审视价机制。一般都是从日均存贷量、中间业务收入等存量指标审视客户价值，难以进行长期、规范和有效的客户跟踪分析和反馈，客户价值，难以进行长期、规范和有效的客户跟踪分析和反馈，由于没有统一的客户管理系统和分析手段单一又使国内商业银行由于没有统一的客户管理系统和分析手段单一又使国内商业银行无法利用丰富的信息资源对客户需求潜力进行深度挖掘，特别是无法利用丰富的信息资源对客户需求潜力进行深度挖掘，特别是现有的或潜在的现金管理需求，来提供相应的现金管理服务。现有的或潜在的现金管理需求，来提供相应的现金管理服务。l商业银行应该着手建立全面的客户综合贡献评价机制，使用客户商业银行应该着手建立全面的客户综合贡献评价机制，使用客户信息系统对客户进行跟踪和分析。信息系统对客户进行跟踪和分析。商业银行发展现金管理业务的策略商业银行发展现金管理业务的策略l其次，是建立完善的现金管理业务考核和利益补偿机制。其次，是建立完善的现金管理业务考核和利益补偿机制。l现金管理所服务的大型集团客户往往涉及不同地区和不同部门的现金管理所服务的大型集团客户往往涉及不同地区和不同部门的横向业务协作，而目前国内商业银行在开展现金管理业务是强调横向业务协作，而目前国内商业银行在开展现金管理业务是强调“主办行为主，相关分行配合主办行为主，相关分行配合”的原则，依靠行政管理方式多于的原则，依靠行政管理方式多于市场机制方式，缺乏以利益为导向的考核和利益补偿机制，造成市场机制方式，缺乏以利益为导向的考核和利益补偿机制，造成业务发展中利益分配的不均衡，这在一定程度上也阻碍了现金管业务发展中利益分配的不均衡，这在一定程度上也阻碍了现金管理服务的全面推广和深度发展。理服务的全面推广和深度发展。l商业银行特别在向集团型客户提供现金管理服务方案时，必须要商业银行特别在向集团型客户提供现金管理服务方案时，必须要有良好的内部协调机制。有良好的内部协调机制。商业银行发展现金管理业务的策略商业银行发展现金管理业务的策略l4.整合现有资源，完成对资金归集和现金池两大系统的升级改造，整合现有资源，完成对资金归集和现金池两大系统的升级改造，提升产品的整体功能。提升产品的整体功能。l从现金归集方面来看，虽然较多商业银行原有的网上银行网络已从现金归集方面来看，虽然较多商业银行原有的网上银行网络已经初步实现了集团母子公司之间、主账户与子账户之间的归集，经初步实现了集团母子公司之间、主账户与子账户之间的归集，但是由于现有系统不完善和研发力量薄弱等原因，导致现金池很但是由于现有系统不完善和研发力量薄弱等原因，导致现金池很多功能难以实现延伸和优化，客户需求不能得到有效满足。因此，多功能难以实现延伸和优化，客户需求不能得到有效满足。因此，亟待整合现有资源，对原有系统进行升级改造，满足客户高层次亟待整合现有资源，对原有系统进行升级改造，满足客户高层次现金管理的需求。现金管理的需求。l在对现金池的管理方面，首先需要对现有产品进行有效地梳理整在对现金池的管理方面，首先需要对现有产品进行有效地梳理整合，为客户提供多种多样的产品服务模式；其次，在保证实现各合，为客户提供多种多样的产品服务模式；其次，在保证实现各子账户的零余额管理的同时，还需逐步提供虚拟现金池、投融资子账户的零余额管理的同时，还需逐步提供虚拟现金池、投融资服务、集团内部结算和外汇衍生工具等高层次现金管理产品。服务、集团内部结算和外汇衍生工具等高层次现金管理产品。工行案例：集团企业资金解决方案工行案例：集团企业资金解决方案商业银行发展现金管理业务的策略商业银行发展现金管理业务的策略l5.解决好产品管理分散和营销分散的问题。解决好产品管理分散和营销分散的问题。l商业银行要充分利用现金管理这条主线，将低层次、低效益产品商业银行要充分利用现金管理这条主线，将低层次、低效益产品与电子银行、银行卡、供应链融资、风险管理等高层次业务进行与电子银行、银行卡、供应链融资、风险管理等高层次业务进行有效整合和包装，集中力量做大、做强精品业务，使现金管理产有效整合和包装，集中力量做大、做强精品业务，使现金管理产品充分体现综合化、最优化和个性化的特点，从而全面提高商业品充分体现综合化、最优化和个性化的特点，从而全面提高商业银行的整体竞争力。银行的整体竞争力。l6.强化品牌建设，全面发掘市场机会。强化品牌建设，全面发掘市场机会。l众所周知，开发一个新客户的成本是维护一个老客户的众所周知，开发一个新客户的成本是维护一个老客户的510倍，倍，尤其一旦一家客户选定某一银行为其现金管理业务主要合作银行尤其一旦一家客户选定某一银行为其现金管理业务主要合作银行后，客户的大部分经营活动和财务管理都将依存这家银行，这也后，客户的大部分经营活动和财务管理都将依存这家银行，这也就是品牌忠实度问题。为更好地服务于优质客户，提升客户的忠就是品牌忠实度问题。为更好地服务于优质客户，提升客户的忠诚度，商业银行整合相关产品和服务后，根据不同行业存在现金诚度，商业银行整合相关产品和服务后，根据不同行业存在现金管理需求制定相关行业现金管理解决方案，加快打造极具市场冲管理需求制定相关行业现金管理解决方案，加快打造极具市场冲击力的击力的“强势品牌强势品牌”，实现品牌增值和业务发展的良性互动，并，实现品牌增值和业务发展的良性互动，并要注意品牌营销全国统一策划，统一宣传渠道。要注意品牌营销全国统一策划，统一宣传渠道。商业银行发展现金管理业务的策略商业银行发展现金管理业务的策略l7.行业细分和产品细分的差异化发展策略行业细分和产品细分的差异化发展策略l现金管理业务是一家银行综合实力的体现，在为银行带来稳定收现金管理业务是一家银行综合实力的体现，在为银行带来稳定收益的同时，也是维系银企关系的重要纽带。商业银行需正视自身益的同时，也是维系银企关系的重要纽带。商业银行需正视自身与国内外先进银行的差距，采用行业细分和产品细分的差异化发与国内外先进银行的差距，采用行业细分和产品细分的差异化发展策略，应根据客户的行业、发展规模和发展阶段，将行业现金展策略，应根据客户的行业、发展规模和发展阶段，将行业现金管理产品和行业信贷产品包、供应链融资、电子银行、管理产品和行业信贷产品包、供应链融资、电子银行、ERP等结等结合起来，形成一个统一的、完整的、综合解决方案。合起来，形成一个统一的、完整的、综合解决方案。l这种解决方案最大的好处是符合客户需求，并牢牢地把握住客户，这种解决方案最大的好处是符合客户需求，并牢牢地把握住客户，提升客户服务质量和技术含量，提高客户转移成本以便提高客户提升客户服务质量和技术含量，提高客户转移成本以便提高客户忠诚度。只有不断强化自身优势，才能在银行间的日趋激烈的竞忠诚度。只有不断强化自身优势，才能在银行间的日趋激烈的竞争中立于不败之地。争中立于不败之地。商业银行公司理财业务商业银行公司理财业务公司理财业务领域公司理财业务领域l公司理财公司理财是一种在金融市场上为客户提供金融策划与安排的综合是一种在金融市场上为客户提供金融策划与安排的综合性金融服务，其业务领域主要包括为企业融资提供中介服务，安性金融服务，其业务领域主要包括为企业融资提供中介服务，安排和开发各种形式的中长期融资、项目融资和银团贷款；充当企排和开发各种形式的中长期融资、项目融资和银团贷款；充当企业财务顾问，为企业资产重组和兼并、收购提供咨询、策划和安业财务顾问，为企业资产重组和兼并、收购提供咨询、策划和安排等服务；提供资产管理、直接投资、基金管理和基金托管等金排等服务；提供资产管理、直接投资、基金管理和基金托管等金融服务。融服务。l随着我国市场经济的发展以及入世带来的金融开放，企业客户提随着我国市场经济的发展以及入世带来的金融开放，企业客户提出的往往是非标准化的综合性需求和一揽子金融服务，要满足这出的往往是非标准化的综合性需求和一揽子金融服务，要满足这类多样化和个性化的金融产品需求，商业银行必须紧密跟踪市场，类多样化和个性化的金融产品需求，商业银行必须紧密跟踪市场，加大金融产品的创新力度，建立个性化的服务机制，为客户提供加大金融产品的创新力度，建立个性化的服务机制，为客户提供量体裁衣式的金融产品和服务。量体裁衣式的金融产品和服务。案例：交通银行财富管理认识公司理财认识公司理财l认识公司理财概念的角度认识公司理财概念的角度l公司理财是站在商业银行的角度公司理财是站在商业银行的角度，以商业银行为主体，为企业定，以商业银行为主体，为企业定身打造，以专业化、个性化、富于独创性的金融服务适时帮助企身打造，以专业化、个性化、富于独创性的金融服务适时帮助企业融资、投资、资本增值。业融资、投资、资本增值。l而传统公司理财概念是建立在教科书基础上的，从而传统公司理财概念是建立在教科书基础上的，从企业角度而言企业角度而言的公司理财的公司理财，其分析以企业为主体，从企业的视角考察银行产品，其分析以企业为主体，从企业的视角考察银行产品能否降低企业财务费用、能否降低风险、能否优化财务结构、能能否降低企业财务费用、能否降低风险、能否优化财务结构、能否满足融资需求。否满足融资需求。认识公司理财认识公司理财l公司理财的内涵与外延公司理财的内涵与外延l狭义的公司理财狭义的公司理财属于中间业务，其核心内容是企业金融财务顾问属于中间业务，其核心内容是企业金融财务顾问业务，即商业银行利用自身在网络、资金、信息、人才和客户群业务，即商业银行利用自身在网络、资金、信息、人才和客户群方面的优势，为客户提供企业财务管理咨询和策划，包括账户设方面的优势，为客户提供企业财务管理咨询和策划，包括账户设置、资金结算和汇划网络建设、资产管理、现金管理、风险控制，置、资金结算和汇划网络建设、资产管理、现金管理、风险控制，以及企业兼并收购、重组顾问等公司财务顾问服务。以及企业兼并收购、重组顾问等公司财务顾问服务。l广义的公司理财广义的公司理财则涵盖全部业务：包括资产业务、负债业务、资则涵盖全部业务：包括资产业务、负债业务、资本业务。就我国国情而言，我国商业银行仍然实行分业经营，不本业务。就我国国情而言，我国商业银行仍然实行分业经营，不允许从事投资银行业务，而且也禁止参股企业，因此商业银行无允许从事投资银行业务，而且也禁止参股企业，因此商业银行无法渗透到企业的资本结构、治理结构、公司估价等较深的层面，法渗透到企业的资本结构、治理结构、公司估价等较深的层面，客观上商业银行在狭义的公司理财领域拓展业务易受政策环境影客观上商业银行在狭义的公司理财领域拓展业务易受政策环境影响，局限性较大。响，局限性较大。案例：交通银行财富管理案例：交通银行财富管理公司理财业务发展的问题公司理财业务发展的问题l新兴业务产品不足，缺乏创新能力新兴业务产品不足，缺乏创新能力l与传统公司理财业务形成鲜明对比的是，商业银行新兴业务产品与传统公司理财业务形成鲜明对比的是，商业银行新兴业务产品发展缓慢，不但无法对金融新兴产品快速吸收，而且缺乏深层次发展缓慢，不但无法对金融新兴产品快速吸收，而且缺乏深层次的金融创新。的金融创新。l而外资银行在投资政策咨询、投资项目推荐、合作伙伴寻找、资而外资银行在投资政策咨询、投资项目推荐、合作伙伴寻找、资信调查等业务领域将更多地与跨国公司合作，比如香港汇丰银行信调查等业务领域将更多地与跨国公司合作，比如香港汇丰银行40以上的业务收入来自于此类创新业务，汇丰在企业资金管理、以上的业务收入来自于此类创新业务，汇丰在企业资金管理、资产证券化、银证合作等方面非常成功。资产证券化、银证合作等方面非常成功。l因此在竞争面前，中资银行若固守当前业务，优质客户会逐步流因此在竞争面前，中资银行若固守当前业务，优质客户会逐步流失，只有不断发展创新，提高产品层次，提供更理想的服务，才失，只有不断发展创新，提高产品层次，提供更理想的服务，才可能争取到市场。可能争取到市场。公司理财产品的诊断性分析公司理财产品的诊断性分析公司理财业务发展的问题公司理财业务发展的问题l科技支持类产品处于明显的劣势科技支持类产品处于明显的劣势l以网上银行、外汇交易、国际结算等为代表的科技支持类产品与以网上银行、外汇交易、国际结算等为代表的科技支持类产品与外资银行相比有很大的差距。外资银行相比有很大的差距。l比如，客户需要根据级别申请网上银行服务，许多大客户在要求比如，客户需要根据级别申请网上银行服务，许多大客户在要求提供网上银行服务时中资行都无能为力；现存的电子化水平还不提供网上银行服务时中资行都无能为力；现存的电子化水平还不能较全面地为客户提供及时查询、监控分支机构帐户、协助资金能较全面地为客户提供及时查询、监控分支机构帐户、协助资金管理、管理、SWIFT专线、网上银行等多种数据处理接口，在争取跨国专线、网上银行等多种数据处理接口，在争取跨国公司等高端客户时处于劣势。公司等高端客户时处于劣势。l缺乏协调一致的金融创新机制缺乏协调一致的金融创新机制l公司理财产品做不到推陈出新，一个重要的原因是缺乏制度保障，公司理财产品做不到推陈出新，一个重要的原因是缺乏制度保障，尤其是缺乏激励机制，缺乏尤其是缺乏激励机制，缺乏“立足市场、突出重点、统筹开发、立足市场、突出重点、统筹开发、分类立项、创新奖励、成果共享分类立项、创新奖励、成果共享”的业务创新管理体制，因而长的业务创新管理体制，因而长期以来无法以市场为导向、以客户为中心实行分层次开发与引进，期以来无法以市场为导向、以客户为中心实行分层次开发与引进，梯度推进与推广。梯度推进与推广。公司理财业务发展的问题公司理财业务发展的问题l金融产品调研分析能力不足金融产品调研分析能力不足l市场调研是营销和决策的基础，如果决策没有建立在调查研究的基础上，市场调研是营销和决策的基础，如果决策没有建立在调查研究的基础上，则不能深入理解区域经济政策、产业行业政策、目标客户需求、同业竞则不能深入理解区域经济政策、产业行业政策、目标客户需求、同业竞争现状，也无法合理定位。争现状，也无法合理定位。l例如，跨国公司比较偏好国际通用的综合授信融资方式，要求银行提供例如，跨国公司比较偏好国际通用的综合授信融资方式，要求银行提供长期的、可随时支用、随借随还的贷款承诺，除了常用的备用信用证和长期的、可随时支用、随借随还的贷款承诺，除了常用的备用信用证和外汇质押外，往往要求银行允许应收帐款抵押、动产抵押质押贷款、母外汇质押外，往往要求银行允许应收帐款抵押、动产抵押质押贷款、母公司担保、安慰函等，而不愿采用国内常用的房屋土地和固定资产抵押公司担保、安慰函等，而不愿采用国内常用的房屋土地和固定资产抵押的担保方式，有的还要求提供信用贷款。而上市公司由于资本运作频繁，的担保方式，有的还要求提供信用贷款。而上市公司由于资本运作频繁，往往需要银行提供过渡贷款、购并专项贷款等灵活的短期融资。往往需要银行提供过渡贷款、购并专项贷款等灵活的短期融资。l除了在贷款服务上有各种各样的创新需求外，优质客户还需要银行提供除了在贷款服务上有各种各样的创新需求外，优质客户还需要银行提供大量的信贷支持以外的服务，如结算网络、企业银行、财务顾问等更高大量的信贷支持以外的服务，如结算网络、企业银行、财务顾问等更高层次和更多附加值的服务。现行的金融产品创新过多地依赖总行推广，层次和更多附加值的服务。现行的金融产品创新过多地依赖总行推广，没有统一的金融产品开发规划，无法有效地进行市场调研，业务部门与没有统一的金融产品开发规划，无法有效地进行市场调研，业务部门与调研部门脱节而治、信息不流通，减弱了金融产品的开发力度。调研部门脱节而治、信息不流通，减弱了金融产品的开发力度。中外商业银行理财产品差异性分析中外商业银行理财产品差异性分析 国内商业银行国内商业银行发达国家商业银行发达国家商业银行理财产品理财产品开展时间较短，在服务、内容和质量尚有待提高以理财产品为核心层次差别层次差别不明显，从形式到功能上都存在较大的同质性，且以单一产品销售为主提供多项业务相结合的交叉式或捆绑式服务模式服务模式按统一标准提供服务提供个性化、差别化服务（并注重考虑投入产出因素，提高经营管理能力）品牌建设管理品牌建设管理大多品牌观淡薄实施品牌战略创新性创新性较少更多的是模仿国外已有产品对传统金融产品进行创新充分利用银行、保险、证券信托合营优势，形成产品交叉、服务交叉政策环境政策环境及市场环境及市场环境市场机制不完善，相关法规不健全，同业之间无序竞争时有发生放松管制，结合科学适度的监管市场机制较完善市场营销市场营销以营业网点为主要渠道，受到地域和时间限制使用网络技术，凭借无形的营销渠道如网上银行电话银行等和有形的营销网点，组成“交互式”的营销渠道公司理财业务的发展策略公司理财业务的发展策略 l(一一)产品创新是公司理财业务拓展的软件包产品创新是公司理财业务拓展的软件包l1、在现有新产品开发组织模式下建立新产品研发小组，该小组成、在现有新产品开发组织模式下建立新产品研发小组，该小组成员可以抽调公司、结算、产品、资金计划等相关部门人员参加，员可以抽调公司、结算、产品、资金计划等相关部门人员参加，其主要职责是针对公司客户的要求，负责开发超前产品，特别是其主要职责是针对公司客户的要求，负责开发超前产品，特别是进行深层次新兴产品的研究开发。进行深层次新兴产品的研究开发。l2、借鉴发达国家或地区的现实做法，尤其是香港商业银行的经验，、借鉴发达国家或地区的现实做法，尤其是香港商业银行的经验，开展离岸金融、贷款保险、财务顾问等新业务，运用金融信息、开展离岸金融、贷款保险、财务顾问等新业务，运用金融信息、网络、资金优势，参与公司并购、资产管理、项目融资，帮助客网络、资金优势，参与公司并购、资产管理、项目融资，帮助客户加强债务管理、规避汇率风险、降低筹资成本。户加强债务管理、规避汇率风险、降低筹资成本。l3、金融行业难以实现低成本经营，只有追求产品与服务的高质量，、金融行业难以实现低成本经营，只有追求产品与服务的高质量，产品创新宜以追求资产负债证券化、表外化，业务处理电子化为产品创新宜以追求资产负债证券化、表外化，业务处理电子化为方向，抓住国家改革热点、经济新增长点、企业利润新增长点，方向，抓住国家改革热点、经济新增长点、企业利润新增长点，科学定位，紧跟市场。科学定位，紧跟市场。公司理财业务的发展策略公司理财业务的发展策略l(二二)电子信息平台是公司理财业务拓展的硬件配置电子信息平台是公司理财业务拓展的硬件配置l落实金融服务产品化的思想，根据客户的需求研制产品，把优质落实金融服务产品化的思想，根据客户的需求研制产品，把优质的服务体现为一系列标准化、规范化的产品，以产品带动并促进的服务体现为一系列标准化、规范化的产品，以产品带动并促进各项业务的发展和效益的提高。这就需要顺应电子商务发展的趋各项业务的发展和效益的提高。这就需要顺应电子商务发展的趋势，加快产品电子化步伐，重整产品、数据和组织结构，为产品势，加快产品电子化步伐，重整产品、数据和组织结构，为产品提供一个优良的平台空间。提供一个优良的平台空间。l1、以发展公司理财新兴业务为主，为公司客户提供网上银行服务，、以发展公司理财新兴业务为主，为公司客户提供网上银行服务，以此吸引客户的其他业务。一方面努力实现企业间网上收费和业以此吸引客户的其他业务。一方面努力实现企业间网上收费和业务申请以及交易结算；另一方面推行网上保险销售和网上代收、务申请以及交易结算；另一方面推行网上保险销售和网上代收、代付、代理和代售，即四代付、代理和代售，即四“代代”业务、网上证券、保险、债券和业务、网上证券、保险、债券和股票买卖。股票买卖。l2、为大客户提供个性化和全方位的资金管理服务以及相关的金融、为大客户提供个性化和全方位的资金管理服务以及相关的金融资讯，力争实现企业财务分析与产品创新、营销的结合，为企业资讯，力争实现企业财务分析与产品创新、营销的结合，为企业的投资决策提供方案。的投资决策提供方案。案例：汇丰香港的网络银行业务案例：汇丰香港的网络银行业务公司理财业务的发展策略公司理财业务的发展策略l(三三)客户是公司理财业务拓展的最重要资源库客户是公司理财业务拓展的最重要资源库l银行业普遍认同一个银行业普遍认同一个“二八定律二八定律”，即银行，即银行80的利润来自于的利润来自于20的客户，所以应加强客户关系管理，实行重点营销。通过测定的客户，所以应加强客户关系管理，实行重点营销。通过测定综合收益指标对客户进行细分，以模型化、自动化的客户分级系综合收益指标对客户进行细分，以模型化、自动化的客户分级系统确定重点客户、优先客户、潜在客户、一般客户、无价值客户，统确定重点客户、优先客户、潜在客户、一般客户、无价值客户，并根据分级结果确定继续合作的模式。并根据分级结果确定继续合作的模式。l1、在资产业务上大力支持跨国公司、上市公司、有发展前景的高、在资产业务上大力支持跨国公司、上市公司、有发展前景的高新技术产业和新兴行业的优势企业，优先支持国家鼓励的信息产新技术产业和新兴行业的优势企业，优先支持国家鼓励的信息产业、环保产业、高科技企业，开拓科技含量高、发展前景广、经业、环保产业、高科技企业，开拓科技含量高、发展前景广、经营效益好的高科技民营企业、中小企业及私营企业，在负债业务营效益好的高科技民营企业、中小企业及私营企业，在负债业务上加强对政府部门、机构团体、企业的营销力度，增加债券发行上加强对政府部门、机构团体、企业的营销力度，增加债券发行等主动负债来源。等主动负债来源。公司理财业务的发展策略公司理财业务的发展策略l2、通过集约经营和差别化服务，支持核心客户的发展。采用细分、通过集约经营和差别化服务，支持核心客户的发展。采用细分市场下的局部突破战略，实现局部领先优势，成为目标客户群的市场下的局部突破战略，实现局部领先优势，成为目标客户群的首选银行，从地区、行业、企业、产品四个层次上突出市场占有首选银行，从地区、行业、企业、产品四个层次上突出市场占有率观念，继而扩大优势领域，实现深层次的银企合作。率观念，继而扩大优势领域，实现深层次的银企合作。l3、针对各类优质客户的金融需求，商业银行应当设计个性化的服、针对各类优质客户的金融需求，商业银行应当设计个性化的服务方案，选定一批优秀公司作为总行牵头营销客户，并选派高级务方案，选定一批优秀公司作为总行牵头营销客户，并选派高级客户经理，把能够满足优质客户需求的新旧金融产品客户经理，把能够满足优质客户需求的新旧金融产品“打包打包”提提供给优质客户，并通过签订银企合作协议等方式把银企关系固定供给优质客户，并通过签订银企合作协议等方式把银企关系固定起来，实现总分行联动营销，改进业务流程，简化环节，推行限起来，实现总分行联动营销，改进业务流程，简化环节，推行限时服务等一系列分类管理、差别营销措施。时服务等一系列分类管理、差别营销措施。l(四四)市场营销是公司理财业务拓展的关键一环市场营销是公司理财业务拓展的关键一环l1、建立产品经理与客户经理相结合的营销体制，由客户经理采集、建立产品经理与客户经理相结合的营销体制，由客户经理采集市场需求，产品经理提供专业服务，联合组成项目小组，形成完善市场需求，产品经理提供专业服务，联合组成项目小组，形成完善的营销体系。的营销体系。l2、对营销市场进行细分，有效市场细分的条件是具有可测量性、对营销市场进行细分，有效市场细分的条件是具有可测量性、可进入性、可盈利性，选择市场细分的标准宜从银行实际出发，对可进入性、可盈利性，选择市场细分的标准宜从银行实际出发，对不同的金融产品和金融服务应有不同的细分标准，树立组合观念，不同的金融产品和金融服务应有不同的细分标准，树立组合观念，认识和利用细分标准和变数间的交叉原理，研究细化标准及细分变认识和利用细分标准和变数间的交叉原理，研究细化标准及细分变量间的变化趋势。量间的变化趋势。l3、做好金融产品的营销组合。金融产品的组合有一定的宽度、长、做好金融产品的营销组合。金融产品的组合有一定的宽度、长度和深度，金融产品的组合就是要将金融产品策略、定位策略、促度和深度，金融产品的组合就是要将金融产品策略、定位策略、促销策略有机地融为一体，发挥最大的综合效益。比如，对于优质高销策略有机地融为一体，发挥最大的综合效益。比如，对于优质高端客户，可以用贷款低利率作为条件，将其全国各地总分公司的贷端客户，可以用贷款低利率作为条件，将其全国各地总分公司的贷款、信贷承诺、担保、信用证、贴现、承兑等业务全部承揽，签订款、信贷承诺、担保、信用证、贴现、承兑等业务全部承揽，签订一揽子协议；再比如，借鉴其他行业尤其是服务业的创新思想，通一揽子协议；再比如，借鉴其他行业尤其是服务业的创新思想，通过产品路演、业务推介会、专题研讨会、赞助活动、评选荣誉客户、过产品路演、业务推介会、专题研讨会、赞助活动、评选荣誉客户、客户参与游戏、甚至是休闲活动培养客户兴趣，引发潜在需求，创客户参与游戏、甚至是休闲活动培养客户兴趣，引发潜在需求，创造新生需求。造新生需求。公司理财业务的发展策略公司理财业务的发展策略l(五五)现代化管理体制是公司理财业务持续发展的保障现代化管理体制是公司理财业务持续发展的保障l公司理财业务如果纵深发展，离不开管理体制的持续改革，只有公司理财业务如果纵深发展，离不开管理体制的持续改革，只有真正建立起产权明晰、权责分明的现代公司治理机制，才能从根真正建立起产权明晰、权责分明的现代公司治理机制，才能从根本上改变现存体制的弊端，实现业务的跨越式发展。本上改变现存体制的弊端，实现业务的跨越式发展。l而在这个机制形成的过程中，可以逐步完善利益分配机制及激励而在这个机制形成的过程中，可以逐步完善利益分配机制及激励约束机制，通过有效的制度提高业务创新的积极性与主动性，推约束机制，通过有效的制度提高业务创新的积极性与主动性，推进公司理财业务深层次发展。进公司理财业务深层次发展。l激励机制的核心内容是设计合理的员工报酬计划，报酬计划的核激励机制的核心内容是设计合理的员工报酬计划，报酬计划的核定与实施必须与员工的绩效考核紧密结合起来，对于业务卓著的定与实施必须与员工的绩效考核紧密结合起来，对于业务卓著的产品经理、客户经理、项目经理等按业绩进行奖励。产品经理、客户经理、项目经理等按业绩进行奖励。商业银行对公业务风险管理商业银行对公业务风险管理现代商业银行面临的风险现代商业银行面临的风险l牢固树立防范风险的意识，这是推进对公业务稳定、健康、持续牢固树立防范风险的意识，这是推进对公业务稳定、健康、持续发展的关键。现代商业银行面临的风险多种多样，主要包括：发展的关键。现代商业银行面临的风险多种多样，主要包括：不不能及时支付引起的挤兑风险；不良贷款引起的损失风险；市场变能及时支付引起的挤兑风险；不良贷款引起的损失风险；市场变化引起的利率、汇率风险；金融诈骗等引起的欺诈风险；经营管化引起的利率、汇率风险；金融诈骗等引起的欺诈风险；经营管理不善引起的管理风险等。理不善引起的管理风险等。l具体而言，除了信用风险、流动性风险两个主要风险以外，随着具体而言，除了信用风险、流动性风险两个主要风险以外，随着金融自由化和国际化，金融业务处理的日益电子化，和金融衍生金融自由化和国际化，金融业务处理的日益电子化，和金融衍生产品的发展，利率风险、汇率风险、操作风险、法律风险、或有产品的发展，利率风险、汇率风险、操作风险、法律风险、或有负债风险、国家风险和转移风险也变得越来越大。负债风险、国家风险和转移风险也变得越来越大。l以上各种风险，都在传统对公业务中存在。可以说商业银行就是以上各种风险，都在传统对公业务中存在。可以说商业银行就是经营风险的企业，但对于对公业务来说，来自风险的挑战更为严经营风险的企业，但对于对公业务来说，来自风险的挑战更为严峻。峻。商业银行市场风险商业银行市场风险l市场风险市场风险是指因市场价格（利率、汇率、股票价格和商品价格）是指因市场价格（利率、汇率、股票价格和商品价格）的不利变动而使银行表内和表外业务发生损失的风险。市场风险的不利变动而使银行表内和表外业务发生损失的风险。市场风险存在于银行的交易和非交易业务中。存在于银行的交易和非交易业务中。l市场风险可以分为利率风险、汇率风险（包括黄金）、股票价格市场风险可以分为利率风险、汇率风险（包括黄金）、股票价格风险和商品价格风险，分别是指由于利率、汇率、股票价格和商风险和商品价格风险，分别是指由于利率、汇率、股票价格和商品价格的不利变动所带来的风险品价格的不利变动所带来的风险。l利率风险按照来源的不同，可以分为重新定价风险、收益率曲线利率风险按照来源的不同，可以分为重新定价风险、收益率曲线风险、基准风险和期权性风险。风险、基准风险和期权性风险。l商品是指可以在二级市场上交易的某些实物产品，如农产品、矿商品是指可以在二级市场上交易的某些实物产品，如农产品、矿产品（包括石油）和贵金属（不包括黄金）等。产品（包括石油）和贵金属（不包括黄金）等。商业银行信用风险商业银行信用风险l信用风险信用风险可定义为银行的借款人或交易对可定义为银行的借款人或交易对象不能按事先达成的协议履行义务的潜在象不能按事先达成的协议履行义务的潜在可能性。这种无力履行交收责任的原因往可能性。这种无力履行交收责任的原因往往是破产或其他严重的财务问题。往是破产或其他严重的财务问题。l信用风险管理的目标是通过将信用风险限信用风险管理的目标是通过将信用风险限制在可以接受的范围内而获得最高的风险制在可以接受的范围内而获得最高的风险调整收益。调整收益。l信用风险可进一步分为信用风险可进一步分为本金风险本金风险和和重置风重置风险险。l如当一方不足额交收时，另一方有可能收如当一方不足额交收时，另一方有可能收不到或不能全部收到应得款项，造成已交不到或不能全部收到应得款项，造成已交付的款项的损失，这就是本金风险；付的款项的损失，这就是本金风险；l违约方违约造成交易不能实现，未违约方违约方违约造成交易不能实现，未违约方为购得资产或变现需再次交易，因此可能为购得资产或变现需再次交易，因此可能遭受因市场价格变化不利而带来的损失，遭受因市场价格变化不利而带来的损失，这就是重置风险。这就是重置风险。商业银行操作风险商业银行操作风险l操作风险操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险。事件所造成损失的风险。l本定义包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险本定义包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险(strategicandreputationalrisk)。l操作风险凸现原因操作风险凸现原因l金融全球化的迅速发展，跨国金融交易和服务面临不同的社会、金融全球化的迅速发展，跨国金融交易和服务面临不同的社会、政治和法律制度，增加了银行的操作风险暴露。政治和法律制度，增加了银行的操作风险暴露。l新技术的发展尤其是信息技术在金融领域的广泛应用，大大提高新技术的发展尤其是信息技术在金融领域的广泛应用，大大提高了银行金融服务的效率，但同时加大了商业银行的操作风险。了银行金融服务的效率，但同时加大了商业银行的操作风险。l信用风险和市场风险管理技术的迅速发展，在缓释信用风险和市信用风险和市场风险管理技术的迅速发展，在缓释信用风险和市场风险的同时，加大了操作风险。场风险的同时，加大了操作风险。l金融创新和市场压力需要银行开发更为复杂的金融产品。金融创新和市场压力需要银行开发更为复杂的金融产品。常见的操作风险分类常见的操作风险分类l目前常见的操作风险分类法将其划分为目前常见的操作风险分类法将其划分为七种事件类型七种事件类型：l1.内部欺诈：故意欺骗、盗用财产或违反规则、法律、公司政策内部欺诈：故意欺骗、盗用财产或违反规则、法律、公司政策的行为。的行为。l2.外部欺诈：第三方故意欺骗、盗用财产或违反法律的行为。外部欺诈：第三方故意欺骗、盗用财产或违反法律的行为。l3.雇员活动和工作场所安全：由个人伤害赔偿金支付或差别及歧雇员活动和工作场所安全：由个人伤害赔偿金支付或差别及歧视事件引起的违反雇员、健康或安全相关法律或协议的行为。视事件引起的违反雇员、健康或安全相关法律或协议的行为。l4.客户、产品和业务活动：无意或由于疏忽没能履行对特定客户客户、产品和业务活动：无意或由于疏忽没能履行对特定客户的专业职责，或者由于产品的性质或设计产生类似结果。的专业职责，或者由于产品的性质或设计产生类似结果。l5.实物资产的损坏：实物资产的损坏：自然灾害或其他事件造成的实物资产损失或自然灾害或其他事件造成的实物资产损失或损坏。损坏。l6.业务中断和系统错误：业务的意外中断或系统出现错误。业务中断和系统错误：业务的意外中断或系统出现错误。l7.行政、交付和过程管理：行政、交付和过程管理：由于与交易对方的关系而产生的交易由于与交易对方的关系而产生的交易过程错误或过程管理不善。过程错误或过程管理不善。市市场风险信用信用风险操作操作风险风险头寸寸风险暴露是否可量化暴露是否可量化是是是是不易量化不易量化暴露的衡量基准暴露的衡量基准对市市场因素的因素的风险敏感性敏感性信用状况信用状况不易不易获得得完整性完整性投投资组合完整性合完整性已知已知已知已知未知未知前后期关系依前后期关系依存性及存性及资料相料相关性关性依存性依存性低低中中高高数据数据产生的生的频率率高高中中低低风险度量度量及及检验风险衡量方法衡量方法VaR；压力测试；压力测试；经济风险资本经济风险资本信用信用评分模型；分模型；违约损失模型；失模型；经济风险资本本无一致的方法无一致的方法精确度精确度高高中中低低检验有足有足够数据数据进行返行返回回检验短期内的返回短期内的返回检验的的进行困行困难任何任何时间范范围内都内都难以以检验其其结果果结论市市场风险模型建构模型建构已已趋成熟成熟模型尚合理，但使用模型尚合理，但使用上仍上仍须注意注意无一致的模型无一致的模型*表示不包括操作风险中高频、低额的部分。 市场风险、信用风险与操作风险的比较市场风险、信用风险与操作风险的比较五种风险管理的基本方法五种风险管理的基本方法减少减少1.Reduce the probability that the event will occur（事件发（事件发生概率）生概率）2.Reduce the impact if the event does occur（事件的后果）（事件的后果）转移转移 3.Transfer the cost of an undesirable outcome to someone else（不良结果的成本）（不良结果的成本）避免避免4.Completely avoid potential events thus providing a zero probability that they will occur（使事件发生概率为零）（使事件发生概率为零）听任听任 5.Let the risk happen and be ready to bear the consequences.（承担后果）（承担后果）风险管理的五步骤流程风险管理的五步骤流程lStep 1: 识别识别 identify the risks you face.lStep 2: 评估评估:lthe likelihood that the risk will occur, and lhow bad the hurt will be if it does occurlStep 3: 决策决策 on how you will address the risk lreduce, transfer, avoid, nothing, or some combinationlStep 4: 实施实施lWhat is the most frustrating words used in management? Answer: “If I had only ”lStep 5: 控制控制lMonitor to assure that what you said you would do, you did, and that you are getting what you want out of your your risk management strategies.风险配置顺序风险配置顺序发生的概率发生的概率潜在的影响潜在的影响Act if cost effectiveNo action requiredImmediate actionAction required小灾难性高低银行风险管理框架银行风险管理框架管理层管理层CEO第第三三道防线道防线第第二二道防线道防线第一道防线第一道防线业务部门业务部门董事会董事会风险管理风险管理内部审计内部审计审计委员审计委员会会风险管理风险管理委员会委员会l一个基础一个基础：公司治理结构公司治理结构l三道防线三道防线：业务单位防线业务单位防线风险管理单位防线风险管理单位防线内部审计内部审计防线防线企业财务风险预警企业财务风险预警l企业财务预警企业财务预警（FinancialEarly-Warning），即财务危机预警，），即财务危机预警，是指通过对企业日常财务运行情况进行连续有效的监测，来防范企是指通过对企业日常财务运行情况进行连续有效的监测，来防范企业财务恶化给商业银行造成的损失。财务危机预警灵敏度越高，就业财务恶化给商业银行造成的损失。财务危机预警灵敏度越高，就越能尽早地防范、发现和解决问题，避免财务危机的发生。越能尽早地防范、发现和解决问题，避免财务危机的发生。l研究表明，企业财务危机至少有以下几种表现形式：研究表明，企业财务危机至少有以下几种表现形式：l1从企业的经营情况看，表现为产销严重脱节，企业销售额和销从企业的经营情况看，表现为产销严重脱节，企业销售额和销售利润明显下降，多项绩效评价指标严重恶化；售利润明显下降，多项绩效评价指标严重恶化；l2从企业的资产结构看，表现为应收账款大幅增长，产品库存迅从企业的资产结构看，表现为应收账款大幅增长，产品库存迅速上升；速上升；l3从企业的偿债能力看，表现为丧失偿还到期债务的能力，流动从企业的偿债能力看，表现为丧失偿还到期债务的能力，流动资产不足以偿还流动负债，总资产低于总负债；资产不足以偿还流动负债，总资产低于总负债；l4从企业现金流量看，表现为缺乏偿还即将到期债务的现金流，从企业现金流量看，表现为缺乏偿还即将到期债务的现金流，现金总流入小于现金总流出。现金总流入小于现金总流出。企业发生财务危机的原因分析企业发生财务危机的原因分析项目项目内部因素内部因素外部因素外部因素投资管理投资管理自有资本少自有资本少主业外投资主业外投资固定资产管理固定资产管理过度扩充，使用效率低过度扩充，使用效率低高额债务资金用于固定资产高额债务资金用于固定资产资金计划管理资金计划管理需求预测失误需求预测失误营运资金紧张、融资能力差营运资金紧张、融资能力差存货管理存货管理材料浪费、库存量大、管理不善材料浪费、库存量大、管理不善付款延误付款延误账款管理账款管理余额增加，管理粗放，催收无力余额增加，管理粗放，催收无力出现坏账，社会信用差出现坏账，社会信用差现金管理现金管理回收率低回收率低银根收缩银根收缩人工管理人工管理劳动生产率低劳动生产率低人才流失人才流失费用管理费用管理支出居高不下、依赖性强支出居高不下、依赖性强物价上涨、交易费用增加物价上涨、交易费用增加成本管理成本管理成本控制水平低成本控制水平低原材料成本高企原材料成本高企经营管理经营管理连续亏损，资不抵债连续亏损，资不抵债社会经营环境恶化，产品市场竞争激烈社会经营环境恶化，产品市场竞争激烈财务危机四阶段分析法财务危机四阶段分析法l潜伏期潜伏期l表现期表现期l恶化期恶化期l发作期发作期财务危机四阶段分析法是根据企业财务危机的形成过程，把财务危机分为财务危机潜伏期、财务危机发生期、财务危机恶化期和财务危机实现期四个阶段，对应于不同的阶段，有不同的危机症状表现。财务危机四阶段分析法就是通过分析危机症状，判断企业财务危机所处的阶段，然后采取有效措施，帮助企业摆脱财务困境，恢复财务正常运作。财务危机四阶段分析法财务危机四阶段分析法财务危机潜伏期财务危机发生期财务危机恶化期财务危机实现期盲目进行扩张自有资本不足经营者无心关注业务，专心于财务周转负债超过资产，丧失偿付能力销售额下降过分依赖外部资金，利息负担过重账款拖欠，资金周转困难宣布倒闭清盘销售额上升，但利润下降财务预警失灵债务到期违约不支付经营者外逃外部环境发生重大变化拖延偿付企业流动性差利润下降或亏损加剧经营信誉持续降低领导独断专行经营秩序混乱管理出现乱象疏于风险管理风险分析调查法风险分析调查法l财务危机是导致企业生存危机的重要因素，因此只有针对可能财务危机是导致企业生存危机的重要因素，因此只有针对可能造成财务危机的各种风险因素，采取监测和预防措施，才能及造成财务危机的各种风险因素，采取监测和预防措施，才能及早防范财务风险，控制财务危机。风险分析调查法是由专业人早防范财务风险，控制财务危机。风险分析调查法是由专业人员、咨询公司和管理专家对企业内外部环境进行分析，辨别企员、咨询公司和管理专家对企业内外部环境进行分析，辨别企业是否存在财务危机发生的原因，找出财务危机发生的警兆，业是否存在财务危机发生的原因，找出财务危机发生的警兆，以此预测财务危机发生的可能性。以此预测财务危机发生的可能性。l风险分析调查法风险分析调查法提出的分析问题和内容非常多样，具有一定的提出的分析问题和内容非常多样，具有一定的普遍意义，但作为定性分析的主要方法，由于缺乏量化手段，普遍意义，但作为定性分析的主要方法，由于缺乏量化手段，从而使其分析的科学性和准确性受到影响。下表提供了这一分从而使其分析的科学性和准确性受到影响。下表提供了这一分析方法的基本框架。析方法的基本框架。项目分类项目分类预警信息预警信息企企业业管管理理层层的的问问题题高管人员有舞弊或其它违反法律法规的不良记录高管人员有舞弊或其它违反法律法规的不良记录高管团队或董事会频繁改组高管团队或董事会频繁改组高管人员或董事会离职率居高不下高管人员或董事会离职率居高不下高管人员的个人财富和企业的效绩和股价联系密切高管人员的个人财富和企业的效绩和股价联系密切高管人员处于达到盈利预期或其它财务预测的压力高管人员处于达到盈利预期或其它财务预测的压力高管人员对不切实际的财务目标做出承诺高管人员对不切实际的财务目标做出承诺高管人员的报酬以财务效绩为基础高管人员的报酬以财务效绩为基础高管人员的决策受制于债务契约，且违规成本高昂高管人员的决策受制于债务契约，且违规成本高昂高管人员过分热衷于维持或提升股票价格、税务筹划高管人员过分热衷于维持或提升股票价格、税务筹划重大决策由少数关键人物左右，且常逾越决策程序重大决策由少数关键人物左右，且常逾越决策程序高管层对倡导正直诚信的文化氛围缺乏兴趣高管层对倡导正直诚信的文化氛围缺乏兴趣高管层常向下属提出激进的财务目标或过于严厉的支出预算高管层常向下属提出激进的财务目标或过于严厉的支出预算高管层过多介入专业性很强的会计政策选择、会计估计和会计判断高管层过多介入专业性很强的会计政策选择、会计估计和会计判断高管层频繁接受媒体采访且对沽名钓誉活动乐此不疲高管层频繁接受媒体采访且对沽名钓誉活动乐此不疲外外围围关关系系面面的的问问题题贷款或其它债务契约的限制对企业经营或财务决策构成重大问题贷款或其它债务契约的限制对企业经营或财务决策构成重大问题银企关系异常银企关系异常高管层或董事会成员与主办银行高层过去关系密切高管层或董事会成员与主办银行高层过去关系密切频繁更换为之服务的金融机构或商业信用恶化频繁更换为之服务的金融机构或商业信用恶化缺乏正当商业理由，将主要银行账户、子公司或经营业务设置在避税天堂缺乏正当商业理由，将主要银行账户、子公司或经营业务设置在避税天堂向金融机构借入高风险的贷款并以关键资产抵押向金融机构借入高风险的贷款并以关键资产抵押经营模式缺乏独立性、原材料采购或产品销售主要通过关联企业进行经营模式缺乏独立性、原材料采购或产品销售主要通过关联企业进行经常变更为之服务的律师或法律顾问经常变更为之服务的律师或法律顾问经常卷入诉讼官司经常卷入诉讼官司企业高管层与股东、投资银行、证券分析师、证券监管机构、税务机构关系紧张企业高管层与股东、投资银行、证券分析师、证券监管机构、税务机构关系紧张企业高管层或董事会成员在财务报告和信息披露方面受到证券监管机构的处罚或批评企业高管层或董事会成员在财务报告和信息披露方面受到证券监管机构的处罚或批评市场有不利于公司的传言市场有不利于公司的传言股票价格大幅度的波动股票价格大幅度的波动公司裁员或大幅度的调整工资公司裁员或大幅度的调整工资组组织织层层面面的的问问题题组织机构过于复杂组织机构过于复杂企业主要子公司或分支机构地域广泛，且缺乏有效控制企业主要子公司或分支机构地域广泛，且缺乏有效控制与沟通与沟通缺乏内部审计机构或内审不能发挥实质作用缺乏内部审计机构或内审不能发挥实质作用董事会成员主要由内部执行董事或灰色董事担任董事会成员主要由内部执行董事或灰色董事担任董事会的作用过于被动，受制于企业高管层董事会的作用过于被动，受制于企业高管层未设立审计委员会或其成员缺乏独立性或胜任能力未设立审计委员会或其成员缺乏独立性或胜任能力企业信息系统薄弱或企业信息系统薄弱或IT人员配备严重不足人员配备严重不足所在行业处于成熟或衰退阶段所在行业处于成熟或衰退阶段行业竞争加剧，经营失败与日俱增行业竞争加剧，经营失败与日俱增企业所在行业技术进步迅猛，产品和技术具有很高的陈企业所在行业技术进步迅猛，产品和技术具有很高的陈旧风险旧风险行业萧条时，企业经营绩效却一支独秀行业萧条时，企业经营绩效却一支独秀企业遭受巨额经营损失，面临破产、被敌意收购或其它企业遭受巨额经营损失，面临破产、被敌意收购或其它严重后果严重后果所在行业对资产、负债、收入和成本的确认高度依赖主所在行业对资产、负债、收入和成本的确认高度依赖主观的估计和判断观的估计和判断与与审审计计机机构构交交往往的的问问题题与事务所关系高度紧张或过于密切与事务所关系高度紧张或过于密切频繁更换会计师事务所频繁更换会计师事务所对审计时间提出不切实际的要求对审计时间提出不切实际的要求拒绝或故意阻挠正常审计工作的开展拒绝或故意阻挠正常审计工作的开展故意拖延或拒绝提供材料故意拖延或拒绝提供材料采取措施限制或阻止采取措施限制或阻止CPA接触某些人员或资料接触某些人员或资料某些相关人员拒绝回答或接触某些相关人员拒绝回答或接触CPA对某些重大问题有不同解释或摸棱两可对某些重大问题有不同解释或摸棱两可员工透露存在管理舞弊的信息员工透露存在管理舞弊的信息管理当局对审计人员态度发生重大变化管理当局对审计人员态度发生重大变化对分析性程序结果与报表差异无法合理解释或解释不一对分析性程序结果与报表差异无法合理解释或解释不一致致回函异常（如过高或过快）回函异常（如过高或过快）财财务务的的问问题题财务状况或财务指标、经营绩效发生重大变化或异常财务状况或财务指标、经营绩效发生重大变化或异常调整重要的销售政策或会计政策、会计估计调整重要的销售政策或会计政策、会计估计主营业务毛利率持续下降主营业务毛利率持续下降主营业务不突出，或非经常性收益所占比重较大，成为对盈利的主要贡献主营业务不突出，或非经常性收益所占比重较大，成为对盈利的主要贡献经营活动产生的现金流量净额连年为负值，或账面盈利，利润增长，但没有正的现金流量净额经营活动产生的现金流量净额连年为负值，或账面盈利，利润增长，但没有正的现金流量净额主营业务发生重大变更，出现新的利润增长点主营业务发生重大变更，出现新的利润增长点收入、费用比例严重失调收入、费用比例严重失调资金紧张，高度依赖持续不断的再融资来维持资金紧张，高度依赖持续不断的再融资来维持经营绩效与财务分析师的预测惊人接近经营绩效与财务分析师的预测惊人接近对外报告的资产、负债、收入和费用主要建立在高度主观的估计和判断基础上对外报告的资产、负债、收入和费用主要建立在高度主观的估计和判断基础上对外报告的盈利能力以远高于竞争对手的速度迅速增长对外报告的盈利能力以远高于竞争对手的速度迅速增长企业的主要成本费用率远低于其竞争对手企业的主要成本费用率远低于其竞争对手财务报表附注晦涩难懂财务报表附注晦涩难懂被被CPA出具过非标报告出具过非标报告企业经营绩效与其所处的行业地位不相称企业经营绩效与其所处的行业地位不相称经营成功与否高度倚重产品或服务面临着市场竞争、技术进步、消费偏好或替代品的严峻挑战经营成功与否高度倚重产品或服务面临着市场竞争、技术进步、消费偏好或替代品的严峻挑战企业财务杠杆高企，处于违反债务契约的边缘企业财务杠杆高企，处于违反债务契约的边缘对外报告的经营绩效和内部预算或计划总是保持高度一致对外报告的经营绩效和内部预算或计划总是保持高度一致因经营绩效不佳导致股票交易持续低迷，面临被交易所终止交易的风险因经营绩效不佳导致股票交易持续低迷，面临被交易所终止交易的风险会会计计的的问问题题会计基础工作未完成会计基础工作未完成账务处理混乱，如账表、账证之间不一致账务处理混乱，如账表、账证之间不一致部分会计凭证有涂改或伪造的痕迹部分会计凭证有涂改或伪造的痕迹部分资产账实差异极大且无合理理由部分资产账实差异极大且无合理理由期末存在严重影响经营成果的调整分录期末存在严重影响经营成果的调整分录存在着非常复杂、不合常理的会计交易处理存在着非常复杂、不合常理的会计交易处理报表项目的余额或金额源于一笔或几笔重大交易报表项目的余额或金额源于一笔或几笔重大交易管理评分法管理评分法l也称也称A记分法记分法，是一种对财务危机定性因素通过赋值量化，然后进，是一种对财务危机定性因素通过赋值量化，然后进行综合评分的方法。这种方法首先把企业的风险因素分为经营缺行综合评分的方法。这种方法首先把企业的风险因素分为经营缺点因素、经营错误因素和破产症兆因素等三类，然后进一步分解点因素、经营错误因素和破产症兆因素等三类，然后进一步分解为为17个风险小项，每一项都给出标准分值。个风险小项，每一项都给出标准分值。l在评分时，每一项的得分或者是零分，或者是满分，但不允许给在评分时，每一项的得分或者是零分，或者是满分，但不允许给中间分。所给的分数反映了企业管理不善的程度，分数越高，则中间分。所给的分数反映了企业管理不善的程度，分数越高，则企业的处境越差。在理想状态下，这些分数应该为零。企业的处境越差。在理想状态下，这些分数应该为零。l管理评分法的评价标准是：管理评分法的评价标准是：如果总分小于如果总分小于18分，企业处于安全状分，企业处于安全状态；如果总分超过态；如果总分超过25分，表明企业正面临失败的风险；如果总分分，表明企业正面临失败的风险；如果总分超过超过35分，则说明企业已处于严重的危机之中。而分，则说明企业已处于严重的危机之中。而18分到分到25分是分是企业管理的企业管理的“黑色区域黑色区域”，处于这个区域中的企业必须提高警惕，处于这个区域中的企业必须提高警惕，迅速采取有效措施，尽快使企业进入安全状态。迅速采取有效措施，尽快使企业进入安全状态。l管理评分法的理论基础是：企业管理不善的种种表现，要比企业管理评分法的理论基础是：企业管理不善的种种表现，要比企业财务出现问题更早发生。通过对企业管理状况的深入调查和细致财务出现问题更早发生。通过对企业管理状况的深入调查和细致评价，可以对财务危机起到有效的预警作用。定性问题的定量化评价，可以对财务危机起到有效的预警作用。定性问题的定量化也使评价更为客观易懂。也使评价更为客观易懂。项目项目风险因素风险因素评分评分经营缺点因素经营缺点因素总经理独断专行总经理独断专行8总经理兼董事长总经理兼董事长4在办公会上总经理说了算，办公会流于形式在办公会上总经理说了算，办公会流于形式2决策层人员失衡，敢于发言、敢于承担责任的人缺乏决策层人员失衡，敢于发言、敢于承担责任的人缺乏2财务主管能力低下，资金管理混乱财务主管能力低下，资金管理混乱2没有财务预算或不按预算进行控制没有财务预算或不按预算进行控制3企业管理制度陈旧或缺乏制度，不能及时更新企业管理制度陈旧或缺乏制度，不能及时更新1没有现金周转计划或有计划但从未及时调整或执行没有现金周转计划或有计划但从未及时调整或执行3没有成本控制系统，对企业实际经营成本一知半解没有成本控制系统，对企业实际经营成本一知半解3应变能力差，产品过时、设备陈旧、经营战略模糊不清应变能力差，产品过时、设备陈旧、经营战略模糊不清15合计合计43经营错误因素经营错误因素欠债太多欠债太多15企业过度发展企业过度发展15过度依赖大项目过度依赖大项目15合计合计45破产症兆因素破产症兆因素财务报表上显示不佳的信号财务报表上显示不佳的信号4总经理操纵会计账目，以掩盖企业滑坡的实际总经理操纵会计账目，以掩盖企业滑坡的实际4非财务反映：工资冻结、士气低落、人员外流非财务反映：工资冻结、士气低落、人员外流3晚期迹象：债权人扬言要诉讼晚期迹象：债权人扬言要诉讼1合计合计12总计总计100经营损益预警模型经营损益预警模型 收益收益项项目目状态类型状态类型类型类型1类型类型2类型类型3类型类型4类型类型5类型类型6经营经营收收益益亏损亏损亏损亏损赢利赢利赢利赢利赢利赢利赢利赢利经常经常收收益益亏损亏损亏损亏损亏损亏损亏损亏损赢利赢利赢利赢利期间期间收收益益亏损亏损赢利赢利亏损亏损赢利赢利亏损亏损赢利赢利分析分析说说明明接近破产状态接近破产状态继续下去将导继续下去将导致破产致破产视亏损情况视亏损情况而定而定正常正常经营收益经营收益=主营业务利润主营业务利润+其他业务利润其他业务利润-营业费用营业费用-管理费用管理费用+投资投资收益收益经常收益经常收益=经营收益经营收益-财务费用财务费用期间收益期间收益=经常收益经常收益+补贴收入补贴收入+营业外收入营业外收入-营业外支出营业外支出1.1.经营收益经营收益1,148,854,554.73 1,148,854,554.73 1,631,146,057.56 1,631,146,057.56 2,069,897,238.64 2,069,897,238.64 1,182,168,706.25 1,182,168,706.25 1,791,022,907.20 1,791,022,907.20 2.2.经常收益经常收益1,146,702,362.75 1,146,702,362.75 1,630,308,034.23 1,630,308,034.23 2,066,175,727.56 2,066,175,727.56 1,160,652,030.47 1,160,652,030.47 1,743,267,872.76 1,743,267,872.76 3.3.期间收益期间收益1,143,317,196.91 1,143,317,196.91 1,659,661,859.67 1,659,661,859.67 2,072,128,684.67 2,072,128,684.67 1,160,022,333.75 1,160,022,333.75 1,508,081,032.94 1,508,081,032.94 1.1.经营收益经营收益-83610721.29 -83610721.29 -56828275.85 -56828275.85 -59801745.77 -59801745.77 -37472307.60 -37472307.60 24246582.01 24246582.01 2.2.经常收益经常收益-102605960.13 -102605960.13 -75622344.02 -75622344.02 -75834077.01 -75834077.01 -53646555.44 -53646555.44 17753114.84 17753114.84 3.3.期间收益期间收益-170097143.31 -170097143.31 5662740.11 5662740.11 -91918574.92 -91918574.92 -59682332.72 -59682332.72 16419654.07 16419654.07 上海汽车上海汽车2002-2006年年ST松辽汽车松辽汽车2002-2006年年经营损益预警模型经营损益预警模型 l经营损益预警模型采用企业利润表中的有关项目，分别计算经经营损益预警模型采用企业利润表中的有关项目，分别计算经营收益、经常收益和期间收益三个经营损益类财务指标，然后营收益、经常收益和期间收益三个经营损益类财务指标，然后按照亏损和盈利两种情形划分为按照亏损和盈利两种情形划分为6种状态类型。企业通过计算种状态类型。企业通过计算其三项财务指标数值，就可以找到所在的状态类型，进而判断其三项财务指标数值，就可以找到所在的状态类型，进而判断出企业的未来前景。上表给出了上述指标的基本计算公式，以出企业的未来前景。上表给出了上述指标的基本计算公式，以及不同状态类型的预警分析特征。及不同状态类型的预警分析特征。l经营损益预警模型是从企业盈利角度来对企业破产前景进行预经营损益预警模型是从企业盈利角度来对企业破产前景进行预测，方法简单实用，但对企业的现金流量和资产状况无法深入测，方法简单实用，但对企业的现金流量和资产状况无法深入判断，尚需与其他方法结合使用才更为有效。判断，尚需与其他方法结合使用才更为有效。经营安全预警模型经营安全预警模型 l现金和存货不断减少，应收账款不断增加现金和存货不断减少，应收账款不断增加l营业安全率=（现有或预计销售额（现有或预计销售额-保本销售额）保本销售额）/现有（预计）销售额现有（预计）销售额l资金安全率=资产变现率资产变现率-资产负债率资产负债率l资产变现率资产变现率=资产变现金额资产变现金额资产账面金额资产账面金额l资产变现金额是企业按照公允价值立即处置其所有资产的估计金资产变现金额是企业按照公允价值立即处置其所有资产的估计金额。额。状况类型状况类型营业安全率营业安全率资金安全率资金安全率分析说明分析说明类型类型1大于零大于零大于零大于零经营状况和财务状况良好经营状况和财务状况良好类型类型2小于零小于零大于零大于零财务状况良好，但经营销售存在问题，如财务状况良好，但经营销售存在问题，如果不及时改善，将影响未来企业的财务状果不及时改善，将影响未来企业的财务状况况类型类型3大于零大于零小于零小于零经营状况良好，但财务状况出现险兆，积经营状况良好，但财务状况出现险兆，积极创造自有资金、改善企业财务结构成为极创造自有资金、改善企业财务结构成为当务之急当务之急类型类型4小于零小于零小于零小于零企业已陷入困境，随时可能发生财务危机企业已陷入困境，随时可能发生财务危机经营安全预警模型以经营安全率和资金安全率与临界值0相比较，划分为四种状态类型，以此来判断企业的财务状况，该模型实际上是从企业资产变现的偿债能力和经营盈利能力两个角度来预测企业的未来前景，计算简便，在短期内有一定的预测精确度，有很好的应用价值。现金流协调性预警模型现金流协调性预警模型l三个指标监控资金链l营运资本营运资本监控投融资环节监控投融资环节l营运资金需求营运资金需求监控经营环节监控经营环节l现金支付能力现金支付能力监控支付环节监控支付环节 资产负债表项目新分类方法资产负债表项目新分类方法经营性负债经营性负债 结构性资产结构性资产经营性资产经营性资产结构性负债结构性负债 货币性资产货币性资产货币性负债货币性负债 资金占用 资金来源资产负债表项目新分类方法资产负债表项目新分类方法流动资产流动资产非流动资产非流动资产流动负债流动负债非流动负债非流动负债企业的营运资本企业的营运资本l长期性资金来源用于日常经营活动的资金数额，称为营运资本，即：l营运资本营运资本= = 非流动负债非流动负债非流动资产非流动资产l在数值上：营运资本在数值上：营运资本= =流动资产流动资产- -流动负债流动负债l但但在在本本质质上上它它是是由由投投资资、融融资资和和创创造造利利润润的的能能力力决决定的定的企业营运资金需求企业营运资金需求l在企业流动资产中，扣除流动性最强的货币资金、短期投资在企业流动资产中，扣除流动性最强的货币资金、短期投资和应收票据之外的部分，被称为和应收票据之外的部分，被称为经营性资产。在企业流动负。在企业流动负债中，扣除流动性最强的短期借款和应付票据之外的部分，债中，扣除流动性最强的短期借款和应付票据之外的部分，被称为被称为经营性负债。l企业的营运资金需求，等于经营性资产减去经营性负债，也企业的营运资金需求，等于经营性资产减去经营性负债，也就是企业生产经营所需要的资金，在本质上是企业经营环节就是企业生产经营所需要的资金，在本质上是企业经营环节的资金占用超过经营环节资金供给的部分。的资金占用超过经营环节资金供给的部分。l如果企业缺少这部分资金，则正常的生产经营活动就无法顺如果企业缺少这部分资金，则正常的生产经营活动就无法顺利进行。通常这部分资金是由营运资本来保证，即由长期资利进行。通常这部分资金是由营运资本来保证，即由长期资金来源被长期资金占用之后剩余的那部分资金来保证。金来源被长期资金占用之后剩余的那部分资金来保证。企业的营运资金需求是多少企业的营运资金需求是多少经营性资产经营性资产经营性负债经营性负债货币资金短期投资应收票据短期借款应付票据营运资金需求营运资金需求=经营性资产经营性资产-经营性负债经营性负债企业的现金支付能力由什么决定企业的现金支付能力由什么决定？l企业的现金支付能力，或者说企业的造血功能，是由企业的生产企业的现金支付能力，或者说企业的造血功能，是由企业的生产经营活动和企业的投融资活动共同决定的，即：经营活动和企业的投融资活动共同决定的，即：l企业的现金支付能力 = 企业的营运资本-营运资金需求 l企业的现金支付能力，在数量上等于企业的营运资本减去营运资企业的现金支付能力，在数量上等于企业的营运资本减去营运资金需求，它反映了企业流动性最强的短期资金偿付短期债务的能金需求，它反映了企业流动性最强的短期资金偿付短期债务的能力，还反映了企业长期资金来源在满足长期资金需求后是否能够力，还反映了企业长期资金来源在满足长期资金需求后是否能够继续满足企业日常经营活动的需要。继续满足企业日常经营活动的需要。l企业的现金支付能力是企业长期投融资协调、现金收支协调的综企业的现金支付能力是企业长期投融资协调、现金收支协调的综合体现，是企业资金协调的合体现，是企业资金协调的“晴雨表晴雨表”。其中任何一部分的不协。其中任何一部分的不协调，都会给企业的正常营运带来困难。调，都会给企业的正常营运带来困难。经营状况良好的企业经营状况良好的企业货币资金短期投资短期借款应付票据应收票据经营性资产经营性负债非流动资产非流动负债造血功能缺乏的企业（双缺口）造血功能缺乏的企业（双缺口）货币资金短期投资短期借款应付票据应收票据经营性资产经营性负债非流动资产非流动负债现金流协调性预警模型现金流协调性预警模型状态类型状态类型现金支付能力现金支付能力（CP）营运资金需求营运资金需求（WF）营运资本营运资本（WC）分析说明分析说明类型类型1000且且WF协调且有支付能力协调且有支付能力类型类型200资金大量富裕资金大量富裕类型类型3000但但|WC|WF|不协调但能维持不协调但能维持类型类型400|WF|不协调不协调类型类型500但但WF协调但有支付困难协调但有支付困难类型类型600严重不协调严重不协调注：营运资本注：营运资本流动资产流动负债结构性负债结构性资产流动资产流动负债结构性负债结构性资产 营运资金需求营运资金需求经营性资产经营性资产经营性负债经营性负债（存货预付购货款应收账款待摊费用）（预收（存货预付购货款应收账款待摊费用）（预收账款应付账款应付税金预提费用）账款应付账款应付税金预提费用）现金支付能力营运资本营运资金需求（货币资金短期投资应收票据）（短期借款应付票现金支付能力营运资本营运资金需求（货币资金短期投资应收票据）（短期借款应付票据）据）现金流协调性预警模型现金流协调性预警模型l类型类型1：现金支付能力为正，这是企业良性运转的较普遍情况，：现金支付能力为正，这是企业良性运转的较普遍情况，营运资本为正，营运资金需求为正，且营运资本数值大于营运营运资本为正，营运资金需求为正，且营运资本数值大于营运资金需求数值，表明企业的营运资本能够保证企业生产经营所资金需求数值，表明企业的营运资本能够保证企业生产经营所需的资金，这种情况下企业的现金支付能力最强。需的资金，这种情况下企业的现金支付能力最强。l类型类型2：现金支付能力和营运资本为正，营运资金需求为负，：现金支付能力和营运资本为正，营运资金需求为负，表明企业生产经营活动资金来源充分，企业结构性负债提供的表明企业生产经营活动资金来源充分，企业结构性负债提供的资金出超结构性资产投资所需的资金，企业资金大量富裕，虽资金出超结构性资产投资所需的资金，企业资金大量富裕，虽无偿债压力但财务结构不甚合理。无偿债压力但财务结构不甚合理。现金流协调性预警模型现金流协调性预警模型l类型类型3：现金支付能力为正，企业营运资本和营运资金需求均：现金支付能力为正，企业营运资本和营运资金需求均为负，且营运资金需求的绝对值大于营运资本，此种情况下企为负，且营运资金需求的绝对值大于营运资本，此种情况下企业生产经营不需要资金，并且还能提供部分结构性资产投资所业生产经营不需要资金，并且还能提供部分结构性资产投资所需的资金，这时企业需要充分利用多余资金，这种情况在零售需的资金，这时企业需要充分利用多余资金，这种情况在零售商业企业比较常见。商业企业比较常见。l类型类型4：现金支付能力为负，营运资本和营运资金需求均为负，：现金支付能力为负，营运资本和营运资金需求均为负，但营运资金需求的绝对值小于营运资本的绝对值，即企业生产但营运资金需求的绝对值小于营运资本的绝对值，即企业生产经营活动所提供的资金不足以弥补结构性资产的资金占用，这经营活动所提供的资金不足以弥补结构性资产的资金占用，这种情况下企业的财务协调性差。种情况下企业的财务协调性差。现金流协调性预警模型现金流协调性预警模型l类型类型5：现金支付能力为负，营运资本和营运资金需求均为正，：现金支付能力为负，营运资本和营运资金需求均为正，但企业的营运资金需求大于企业的营运资本，企业要通过短期但企业的营运资金需求大于企业的营运资本，企业要通过短期银行借款来满足生产经营的资金需要，这是工业企业在成长期银行借款来满足生产经营的资金需要，这是工业企业在成长期比较常见的一种情况。这种情况下企业财务协调性相对较好，比较常见的一种情况。这种情况下企业财务协调性相对较好，但也有支付困难。但也有支付困难。l类型类型6：现金支付能力为负，营运资本为负，营运资金需求为：现金支付能力为负，营运资本为负，营运资金需求为正，企业结构性资产所占用资金没有充足的结构性负债资金来正，企业结构性资产所占用资金没有充足的结构性负债资金来保证，而企业的生产经营活动又大量需要营运资金，企业只能保证，而企业的生产经营活动又大量需要营运资金，企业只能通过短期借款来维持生产经营。这种情况下企业现金支付能力通过短期借款来维持生产经营。这种情况下企业现金支付能力最差，表现为严重的财务不协调，将面临财务危机。最差，表现为严重的财务不协调，将面临财务危机。案例：大唐电信财务数据案例：大唐电信财务数据年份200220012000货币性资产646,300,086.00 730,656,694.00 555,634,464.00 货币性负债2,247,395,584.00 1,468,584,368.00 1,068,079,424.00 现金支付能力-1,601,095,498.00 -737,927,674.00 -512,444,960.00 经营性流动资产4,064,395,850.00 3,404,346,186.00 3,127,907,808.00 经营性流动负债825,887,744.00 1,279,769,936.00 1,315,947,456.00 营运资金需求3,238,508,106.00 2,124,576,250.00 1,811,960,352.00 营运资本1,637,412,608.00 1,386,648,576.00 1,299,515,392.00 非流动资产881,334,272.00 906,598,144.00 943,501,056.00 非流动负债2,518,746,880.00 2,293,246,720.00 2,243,016,448.00 主营业务收入2,091,403,136.002,051,455,360.002,397,623,808.00净利润22,806,858.0036,100,020.00178,439,760.00大唐电信协调性分析实例大唐电信协调性分析实例l盈利并不一定经营协调。盈利并不一定经营协调。l公公司司收收入入没没有有增增长长，营营运运资资金金需需求求却却大大幅幅增增长长，经经营营性性流流动动负负债债呈呈减减少少趋趋势势。非非货货币币性性流流动动资资产产大大幅幅增增加加，资产周转放慢，占用资金增加资产周转放慢，占用资金增加l现金支付能力持续不足，缺口逐年扩大。现金支付能力持续不足，缺口逐年扩大。l协调性分析表明，公司不具备投资价值协调性分析表明，公司不具备投资价值l2003年年9月月季季报报数数据据，公公司司经经营营已已由由盈盈转转亏亏，公公司司市市值也大幅度缩水。值也大幅度缩水。上市上市-04年年7月月以来月以来月K线线01年以来，规模不增长，市场四年大熊市。年以来，规模不增长，市场四年大熊市。00年的大牛股。年的大牛股。案例：四川长虹财务数据案例：四川长虹财务数据货币性资产3,322,888,256.00 3,823,786,368.00 3,615,065,408.00 货币性负债3,977,434,880.00 2,521,101,376.00 1,035,175,424.00 现金支付能力-654,546,624.00 1,302,684,992.00 2,579,889,984.00 经营性流动资产11,936,202,688.00 10,422,862,464.00 9,100,350,144.00 经营性流动负债1,750,187,264.00 2,355,641,792.00 2,469,690,624.00 营运资金需求10,186,015,424.00 8,067,220,672.00 6,630,659,520.00 营运资本9,531,468,800.00 9,369,905,664.00 9,210,549,504.00 结构性资产3,411,275,776.00 3,390,862,336.00 3,889,594,368.00 结构性负债12,942,744,576.00 12,760,768,000.00 13,100,143,872.00 主营业务收入12585184700.009514618500.0010707213900.00净利润176202700.0088535900.00274236500.00应收账款4,220,208,896.002,882,776,832.001,821,453,696.00存货7,192,873,984.005,941,300,224.006,708,009,472.00长虹协调分析与经营决策长虹协调分析与经营决策l经经营营管管理理者者需需要要把把握握企企业业营营运运资资金金需需求求特特点点，采采取取配配合营运资金需求的营运政策。合营运资金需求的营运政策。l四四川川长长虹虹营营运运资资本本无无明明显显变变化化，营营运运资资金金需需求求却却出出现现明显增加，最终导致现金支付能力小于明显增加，最终导致现金支付能力小于0。l进进一一步步分分析析，2002年年末末经经营营性性流流动动资资产产几几乎乎相相当当于于当当期期收收入入总总额额，流流动动资资产产一一年年才才周周转转一一次次。存存货货和和应应收收账账款款不不合合理理占占用用。负负现现金金支支付付能能力力表表明明公公司司不不具具备备经经营协调性，将影响公司的正常周转与运营。营协调性，将影响公司的正常周转与运营。l按按照照协协调调性性分分析析原原理理，有有效效解解决决办办法法是是改改变变信信用用政政策策，加加强强营营销销管管理理，尽尽快快催催收收欠欠款款，降降低低应应收收款款比比例例；降降低存货规模，处理滞压存货，解放资金。低存货规模，处理滞压存货，解放资金。沃尔比重评分表沃尔比重评分表净净 利利 润润企业健康发展企业健康发展企业面临关闭企业面临关闭经营性经营性现金流现金流企业经营困难企业经营困难企业经营困难企业经营困难企业运营正常，自身能够产生经营企业运营正常，自身能够产生经营现金流入，企业的实现长期发展所现金流入，企业的实现长期发展所需的资源能够得到保障。需的资源能够得到保障。企业没有经营现金流入，说明盈利企业没有经营现金流入，说明盈利质量不佳，需要外部融资来补充自质量不佳，需要外部融资来补充自身的现金不足。企业应加强内部管身的现金不足。企业应加强内部管理，特别是对流动资金的管理，如理，特别是对流动资金的管理，如存货管理、应收帐款管理，充分利存货管理、应收帐款管理，充分利用商业信用延迟付款期。用商业信用延迟付款期。企业虽然亏损，但仍有经营现金企业虽然亏损，但仍有经营现金流入，能够确保生产销售的正常流入，能够确保生产销售的正常进行，应重点提高产品的盈利能进行，应重点提高产品的盈利能力，如降低成本，提高产品价格，力，如降低成本，提高产品价格，加大市场投入以提升销量。加大市场投入以提升销量。企业自身失去造血的机能，持企业自身失去造血的机能，持续亏损，经营恶化，又得不到续亏损，经营恶化，又得不到外部资金的补充，将面临破产外部资金的补充，将面临破产清算的局面。清算的局面。净净 利利 润润企业健康发展企业健康发展企业面临关闭企业面临关闭经营性经营性现金流现金流企业经营困难企业经营困难企业经营困难企业经营困难企业破产风险预警模型企业破产风险预警模型lZ-Score模型模型l日本开发银行日本开发银行Z值预测模型值预测模型l台湾台湾Z值预测模型值预测模型lEdmister小企业模型小企业模型Z Z计分法模型计分法模型l美国学者爱德华美国学者爱德华阿尔曼（阿尔曼（A.Altman，）在，）在20世纪世纪60年代首先年代首先使用鉴别分析技术研究企业的财务危机预警问题，他选取了使用鉴别分析技术研究企业的财务危机预警问题，他选取了1946-1965年间的年间的33家破产的公司和正常经营的公司，使用了家破产的公司和正常经营的公司，使用了22个财务比率来分析公司潜在的失败危机。他利用逐步多元鉴个财务比率来分析公司潜在的失败危机。他利用逐步多元鉴别分析粹取了别分析粹取了5种最具共同预测能力的财务比率，建立起了一个种最具共同预测能力的财务比率，建立起了一个类似回归方程式的鉴别函数类似回归方程式的鉴别函数Z计分法模型。该模型是通过五计分法模型。该模型是通过五个变量（财务比率）将反映企业偿债能力的指标、获利能力指个变量（财务比率）将反映企业偿债能力的指标、获利能力指标和营运能力指标有机联系起来，综合分析预测企业财务失败标和营运能力指标有机联系起来，综合分析预测企业财务失败或破产的可能性。或破产的可能性。Z Z计分法模型计分法模型l该函数式的表达式如下：该函数式的表达式如下：lZ=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+1.0X5l其中：其中：lZ为判别函数值为判别函数值lX1=营运资金营运资金资产总额资产总额lX2=留存收益留存收益资产总额资产总额lX3=息税前利润息税前利润资产总额资产总额lX4=权益市场价值总额权益市场价值总额负债账面价值总额负债账面价值总额lX5=销售收入销售收入资产总额资产总额Z Z计分法模型计分法模型lZ计分法模型最初源于对制造企业的采样，这一算法计分法模型最初源于对制造企业的采样，这一算法在预测制造企业的破产危机时有较高的准确率。在预测制造企业的破产危机时有较高的准确率。l阿尔曼指出，若阿尔曼指出，若Z值小于值小于1.81，则企业存在很大的财务，则企业存在很大的财务风险；若风险；若Z值在值在1.81-2.99之间，为灰色区域，企业财之间，为灰色区域，企业财务状况不明朗；若务状况不明朗；若Z值大于值大于2.99，说明企业的财务状况，说明企业的财务状况良好，财务风险发生的可能性很小。良好，财务风险发生的可能性很小。l阿尔曼还认为阿尔曼还认为Z值等于值等于1.81是判断企业破产的临界值。是判断企业破产的临界值。需要指出的是，这一分析结果用于非制造企业时，更需要指出的是，这一分析结果用于非制造企业时，更经常是用以对趋势进行预测。经常是用以对趋势进行预测。Z Z值计分法的两种改进模型值计分法的两种改进模型l由于由于Z值评分法针对的是制造企业，并且模型中的一值评分法针对的是制造企业，并且模型中的一个指标计算的是权益的市场价值，只能应用于公开上个指标计算的是权益的市场价值，只能应用于公开上市公司。为弥补这些不足，阿尔曼又发展出市公司。为弥补这些不足，阿尔曼又发展出Z值评分值评分法的两种改进模型，分别是法的两种改进模型，分别是Z和和Z评分模型。评分模型。lZ评分模型主要针对非上市公司，采用权益的帐面价评分模型主要针对非上市公司，采用权益的帐面价值指标替代权益的市场价值指标。值指标替代权益的市场价值指标。Z评分模型省略了评分模型省略了销售收入与总资产比率指标，应用于非制造行业的上销售收入与总资产比率指标，应用于非制造行业的上市或非上市企业。市或非上市企业。ZZ评分模型评分模型lZ评分模型的计算公式如下：评分模型的计算公式如下：lZ= 0.717（营运资金（营运资金/资产总额）资产总额）+0.847（留存（留存收益收益/资产总额）资产总额）+3.107（息税前利润（息税前利润/资产总额）资产总额）+0.420（权益帐面价值总额（权益帐面价值总额/负债账面价值总额）负债账面价值总额）+0.998（销售收入（销售收入/资产总额）资产总额）lZ评分模型的判别标准是：评分模型的判别标准是：l若若Z值小于值小于1.23，企业存在破产风险；若，企业存在破产风险；若Z值在值在1.23-2.90之间，为灰色区域；若之间，为灰色区域；若Z值大于值大于2.90，企业处于，企业处于正常状态。正常状态。ZZ评分模型评分模型lZ评分模型的计算公式如下：评分模型的计算公式如下：lZ= 6.56（营运资金（营运资金/资产总额）资产总额）+3.26（留存收益（留存收益/资产总额）资产总额）+6.72（息税前利润（息税前利润/资产总额）资产总额）+1.05（权益帐面价值总额（权益帐面价值总额/负债账面价值总额）负债账面价值总额）lZ评分模型的判别标准是：评分模型的判别标准是：l若若Z值小于值小于1.10，企业存在破产风险；若，企业存在破产风险；若Z值在值在1.10-2.60之间，为灰色区域；若之间，为灰色区域；若Z值大于值大于2.60，企业处于，企业处于正常状态。正常状态。日本开发银行日本开发银行Z Z值预测模型值预测模型lZ=2.1x1+1.6x2-1.7x3-x4+2.3x5+2.5x6lx1=销售额增长率销售额增长率lx2=总资产增长率总资产增长率lx3=盈利分配率盈利分配率lx4=资产负债率资产负债率lx5=流动比率流动比率lx6=粗附加值生产率（折旧额、人工成本、利息与利粗附加值生产率（折旧额、人工成本、利息与利税之和与销售额的比值）税之和与销售额的比值）日本开发银行日本开发银行Z Z值评价标准值评价标准lZ值越大，企业财务风险越小，企业越值越大，企业财务风险越小，企业越“优秀优秀”，反之，反之亦然。亦然。l当当Z值大于值大于10时，企业财务状况良好；时，企业财务状况良好；l当当Z值小于值小于0时，则表明企业存在严重的财务危机；时，则表明企业存在严重的财务危机；l当当Z值处于值处于010之间时，称为之间时，称为“灰色区域地带灰色区域地带”台湾台湾Z Z值预测模型值预测模型 lZ=0.35x1+0.67x2-0.57x3+0.29x4+0.55x5l式中：式中：x1=速动资产速动资产/流动负债流动负债lx2=营运资产营运资产/资产总额资产总额lx3=固定资产固定资产/资产净值资产净值lx4=应收账款应收账款/销售净额销售净额lx5=现金流入量现金流入量/现金流出量现金流出量l该模型的临界值为该模型的临界值为11.5，当，当Z值高于值高于11.5时，企业财务状况正常；时，企业财务状况正常；当当Z值低于值低于11.5时，企业很可能在未来的一年发生财务危机，乃至时，企业很可能在未来的一年发生财务危机，乃至破产。破产。台湾台湾Z Z值预测模型的评价标准值预测模型的评价标准EdmisterEdmister小企业模型小企业模型lZ=0.951-0.423x1-0.293x2-0.482x3+0.277x4-0.452x5-0.352x6-0.924x7lx1=(税前净利税前净利+折旧折旧)/流动负债，流动负债，l当当x10.05时，时，x1取值为取值为1；当；当x10.05时，时，x1取值取值0。lx2=所有者权益所有者权益/销售收入，销售收入，l当当x20.07时，时，x2取值为取值为1；当；当x20.07时，时，x2取值取值0。lx3=(净营运资金净营运资金/销售收入销售收入)/行业平均值，行业平均值，l当当x3-0.02时，时，x3取值为取值为1；当；当x2-0.02时，时，x3取值取值0。lx4=流动负债流动负债/所有者权益，所有者权益，l当当x40.48时，时，x4取值为取值为1；当；当x40.48时，时，x4取值取值0。lx5=（存货（存货/销售收入）销售收入）/行业平均值，行业平均值，l若根据连续三年的数据判断若根据连续三年的数据判断x5有上升的趋势时，有上升的趋势时，x5取值为取值为1；反之，取；反之，取0。lx6=速动比率速动比率/行业平均速动比率趋向值，行业平均速动比率趋向值，l若该比率有下降趋势并且小于若该比率有下降趋势并且小于0.342，x6取值为取值为1；否则，取；否则，取0。lx7=速动比率速动比率/行业平均速动比率，行业平均速动比率，l若该比率根据连续三年的数据判断有下降趋势，若该比率根据连续三年的数据判断有下降趋势，x7取值为取值为1；否则，取；否则，取0。EdmisterEdmister小企业模型的取值小企业模型的取值l如果如果Z1.2，企业财务风险很高，如不采取措施企业很，企业财务风险很高，如不采取措施企业很可能破产；可能破产；l如果如果Z2.9，表明企业财务状况很好，相应地企业破产，表明企业财务状况很好，相应地企业破产概率很低；概率很低；l当当1.2Z2.9时，被称为时，被称为“灰色区域灰色区域”，在该区间时，在该区间时，很难判定企业财务状况很难判定企业财务状况问题与回答问题与回答 结结束束语语若有不当之处，请指正，谢谢！若有不当之处，请指正，谢谢！