1提升团队执行力的法则提升团队执行力的法则12一、组织结构法则一、组织结构法则二、人员流程法则二、人员流程法则三、战略运营法则三、战略运营法则四、团队建设法则四、团队建设法则五、企业文化法则五、企业文化法则 目 录提升团队或提升团队或组织执行力组织执行力的五大法则的五大法则231 1、组织结构的一般原理、组织结构的一般原理组织系统组织系统组织是一个系统组织是一个系统是一个具有内在联系是一个具有内在联系 的系统的系统上对下体现为指挥链上对下体现为指挥链下对上体现为报告链下对上体现为报告链指挥链指挥链报告链报告链高层高层中层中层基层基层一、提升执行力的组织结构法则一、提升执行力的组织结构法则341 1、组织结构的一般原理、组织结构的一般原理组织管理的基本原则组织管理的基本原则管理跨度管理跨度一、提升执行力的组织结构法则一、提升执行力的组织结构法则451 1、组织结构的一般原理、组织结构的一般原理组织管理的基本原则组织管理的基本原则管理层次管理层次典型的金典型的金字塔结构字塔结构一、提升执行力的组织结构法则一、提升执行力的组织结构法则56 2 2、动态的组织结构使企业保持活力、动态的组织结构使企业保持活力 良好组织架构的重要性良好组织架构的重要性团队比明星更重要团队比明星更重要结构性障碍是大企业病的温床结构性障碍是大企业病的温床执行力受阻执行力受阻 组织架构如何影响绩效组织架构如何影响绩效无效劳动无效劳动执行力效果被组织结构内耗执行力效果被组织结构内耗矛盾纠纷滋长宗派内斗矛盾纠纷滋长宗派内斗 组织构架的选择组织构架的选择 （直线职能制、矩阵式）（直线职能制、矩阵式）一、提升执行力的组织结构法则一、提升执行力的组织结构法则67矩阵式矩阵式2 2、动态的组织结构使企业保持活力、动态的组织结构使企业保持活力 组织构架的选择组织构架的选择 事业部事业部一、提升执行力的组织结构法则一、提升执行力的组织结构法则3 3、创造一个有竞争力的组织、创造一个有竞争力的组织（扁平化）（扁平化）78一、提升执行力的组织结构法则一、提升执行力的组织结构法则3 3、不同组织结构的优缺点对比、不同组织结构的优缺点对比职能式事业部式矩阵式网络式资源效率优差中良时间效率差良中优响应能力差中良优适应能力差良中优责任感良优差中最适合的环境稳定的环境复杂的环境复杂且有多种需求的环境剧烈变化的环境最适合的战略集中/低成本战略多样化战略快速响应战略创新战略89 1 1、选择恰当的执行人选、选择恰当的执行人选 挑选能执行的人挑选能执行的人 制定适宜的人才标准制定适宜的人才标准 根据岗位，确定职责根据岗位，确定职责 制定明确规范的岗位说明书（下页图示）制定明确规范的岗位说明书（下页图示） 从大处着眼从大处着眼 战略化人才储蓄，七分看？，三分看？战略化人才储蓄，七分看？，三分看？ 适应未来的执行需要适应未来的执行需要 着眼未来着眼未来 重用才能出众者重用才能出众者 实行淘汰制度实行淘汰制度二、提升执行力的人员流程法则二、提升执行力的人员流程法则910职务说明书结构举例职务说明书结构举例所所属属部部门门所所辖辖人人员员工工资资等等级级工工作作名名称称直直属属上上级级定定员员人人数数工工作作性性质质工工资资水水平平工工作作内内容容工工作作关关系系工工作作职职责责工工作作概概要要有有关关说说明明工工作作结结果果年年限限经经验验个个性性特特征征一一般般能能力力学学历历所所受受培培训训性性别别年年龄龄体体能能状状况况兴兴趣趣爱爱好好特特殊殊要要求求职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书工作描述工作描述工作描述工作描述工作环境工作环境工作环境工作环境任职资格任职资格任职资格任职资格基本资料基本资料基本资料基本资料工工作作环环境境工工作作均均衡衡性性职职业业危危害害工工作作场场所所环环境境舒舒适适度度工工作作时时间间二、提升执行力的人员流程法则二、提升执行力的人员流程法则1011 2 2、留住人才，比招聘更重要、留住人才，比招聘更重要 量体裁衣，适才用人量体裁衣，适才用人合适的人放在合适的位置上合适的人放在合适的位置上 帮助员工成长帮助员工成长以人为本的内涵以人为本的内涵 A A、尊重人、尊重人 B B、锻炼人、锻炼人 C C、发展人、发展人 D D、提高人、提高人 创造有吸引力的工作环境创造有吸引力的工作环境文化氛围文化氛围 爱心经营爱心经营相对高尚的物质环境相对高尚的物质环境二、提升执行力的人员流程法则二、提升执行力的人员流程法则1112 3 3、激励员工激励员工 应用高明的薪酬设计应用高明的薪酬设计薪酬设计中的原则：外争内公薪酬设计中的原则：外争内公薪酬与个人努力程度紧密结合薪酬与个人努力程度紧密结合 多给下属支持鼓励多给下属支持鼓励马斯洛需求层次理论在新时期的应用马斯洛需求层次理论在新时期的应用中国传统文化与人的心理特征中国传统文化与人的心理特征 用压力激发下属的潜能用压力激发下属的潜能压力管理：羚羊的故事压力管理：羚羊的故事 用信任和尊重去感动员工用信任和尊重去感动员工 时迁的例子时迁的例子二、提升执行力的人员流程法则二、提升执行力的人员流程法则1213 4 4、授权的艺术、授权的艺术 怎样做到怎样做到“授权有度，控权有方授权有度，控权有方”管理既是科学，更是艺术管理既是科学，更是艺术慎重选择授权对象慎重选择授权对象因人设事，因人而异因人设事，因人而异 营造自由的空间营造自由的空间生长原理：人人都不希望被别人管着生长原理：人人都不希望被别人管着 发挥下属的专长发挥下属的专长你能干什么你能干什么 责权统一责权统一 做好授权后的监控做好授权后的监控二、提升执行力的人员流程法则二、提升执行力的人员流程法则1314 1 1、制定适合企业发展的战略目标、制定适合企业发展的战略目标 让执行人员参与战略的制定让执行人员参与战略的制定两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做 长期战略与短期战略相结合长期战略与短期战略相结合大处着眼，小处着手大处着眼，小处着手 在战略实施中贯彻执行战术策略在战略实施中贯彻执行战术策略从抗日战争到解放战争的案例从抗日战争到解放战争的案例 重视战略评价与控制重视战略评价与控制 对战略实施动态调整对战略实施动态调整为什么为什么“计划赶不是变化计划赶不是变化”三、提升执行力的战略运营法则三、提升执行力的战略运营法则1415 2 2、对执行人员进行指导和监管、对执行人员进行指导和监管 制定相应的运营计划制定相应的运营计划 协调各部门协调各部门 短期目标与长期目标相结合短期目标与长期目标相结合 应对各种突发事件应对各种突发事件三、提升执行力的战略运营法则三、提升执行力的战略运营法则1516 3 3、领导者：带动每个人共同负责领导者：带动每个人共同负责三、提升执行力的战略运营法则三、提升执行力的战略运营法则 最高管理者的角色最高管理者的角色（决策者）（决策者）（执行者）（执行者）（决策指向）（决策指向）（执行指向）（执行指向）决策决策制度制度执行执行1617 3 3、领导者：带动每个人共同负责领导者：带动每个人共同负责 领导者要身先士卒领导者要身先士卒两种领导特征的差别两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽克服事必躬亲与大包大揽怎样才能真正放下该放的事怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力增强组织内聚力领导者个人的影响力会有持久的价值领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（倾听来自基层的声音（至关重要）至关重要）三、提升执行力的战略运营法则三、提升执行力的战略运营法则1718 1 1、有系统的培训员工、有系统的培训员工 加强岗位培训加强岗位培训思想引导：人生意义、价值观、事业心思想引导：人生意义、价值观、事业心技能培训：专业技术、沟通、礼仪技能培训：专业技术、沟通、礼仪制度约束：西点军校的纪律观制度约束：西点军校的纪律观精神管理：毛泽东大成奥秘精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划帮助员工进行职业规划把员工的未来与团队的发展结合起来把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式采取多样化的培训方式入脑更要入心：开启心灵培训的新时代入脑更要入心：开启心灵培训的新时代四、提升执行力的团队建设法则四、提升执行力的团队建设法则1819 2 2、组建高绩效团队、组建高绩效团队 组建一个高绩效团队组建一个高绩效团队什么是高绩效团队什么是高绩效团队野牛群与雁阵的区别野牛群与雁阵的区别 促进团队成员的共识与认同感促进团队成员的共识与认同感孙子兵法：上下同欲者胜孙子兵法：上下同欲者胜 关注每个成员的成长关注每个成员的成长没有树木，哪有森林没有树木，哪有森林成材需要用心呵护成材需要用心呵护四、提升执行力的团队建设法则四、提升执行力的团队建设法则1920 1 1、培养员工的信念、培养员工的信念 我们生活在一个什么样的时代？我们生活在一个什么样的时代？曾经的信仰疯狂曾经的信仰疯狂从一个极端到另一个极端从一个极端到另一个极端 培养员工的敬业精神培养员工的敬业精神大和民族的精神与日本企业员工的忠诚度大和民族的精神与日本企业员工的忠诚度 用企业的理念影响每一个员工用企业的理念影响每一个员工企业精神与发展战略与员工的关系企业精神与发展战略与员工的关系你代表谁？你代表谁？ 鼓励员工不断学习鼓励员工不断学习五、提升执行力的企业文化法则五、提升执行力的企业文化法则 2021 2 2、打造企业文化、打造企业文化 文化管理是最高境界文化管理是最高境界利益驱动是动物性的本能利益驱动是动物性的本能情感维系是仁和善的结晶情感维系是仁和善的结晶理和义的引导是智慧者的法则理和义的引导是智慧者的法则文化管理是精神力的升华文化管理是精神力的升华 让文化潜移默化到每一个员工让文化潜移默化到每一个员工 构建适合自己特点的执行文化构建适合自己特点的执行文化让员工明白该做什么和该怎么做让员工明白该做什么和该怎么做让员工明白那样做的后果让员工明白那样做的后果五、提升执行力的企业文化法则五、提升执行力的企业文化法则 2122提升领导执行力的策略提升领导执行力的策略2223一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件二、提升领导执行力的八个原则二、提升领导执行力的八个原则三、建立三、建立4R4R模式的执行系统模式的执行系统四、执行的四、执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论五、领导执行力创新与管理艺术五、领导执行力创新与管理艺术目 录2324 1 1、领导人必做的七件事、领导人必做的七件事 了解企业，了解员工了解企业，了解员工你了解你的员工吗？你了解你的员工吗？不要以为你什么都知道不要以为你什么都知道 面对现实面对现实大处着眼，小处着手大处着眼，小处着手思考任何事情的基点思考任何事情的基点 设定目标及其优先顺序设定目标及其优先顺序回顾时间管理的方法回顾时间管理的方法想明白了再动手想明白了再动手一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件2425 1 1、领导人必做的七件事、领导人必做的七件事 跟踪目标，解决问题跟踪目标，解决问题目标是我们期望达到的结果目标是我们期望达到的结果目标还是我们考核业绩的依据目标还是我们考核业绩的依据要解决问题，而不是叙述问题，要解决问题，而不是叙述问题， 更不是牢骚满腹更不是牢骚满腹 论功行赏，奖优罚劣论功行赏，奖优罚劣执行力体现在坚持实施，执行力体现在坚持实施， 而不仅是追求制度的完美而不仅是追求制度的完美 让员工成长让员工成长 了解自我了解自我一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件2526 2 2、构建执行力文化、构建执行力文化 构建执行力文化的重要性构建执行力文化的重要性改变人的行为之前要改变其思想改变人的行为之前要改变其思想改变其思想之前要改变其价值观改变其思想之前要改变其价值观价值观是执行力文化的核心价值观是执行力文化的核心 从改变信念和行为开始从改变信念和行为开始用统一的价值观充实员工头脑用统一的价值观充实员工头脑愿景激励，给员工未来的期望愿景激励，给员工未来的期望有制度约束，但不要依赖纪律有制度约束，但不要依赖纪律一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件2627 2 2、构建执行力文化、构建执行力文化 将薪酬与业绩挂钩将薪酬与业绩挂钩无论如何要树立制度的权威性无论如何要树立制度的权威性适时建立真正有效的考核机制适时建立真正有效的考核机制 展开有效的企业沟通展开有效的企业沟通沟通是管理的重要手段沟通是管理的重要手段没有沟通就没有管理没有沟通就没有管理减少内耗，形成合力减少内耗，形成合力 领导人以身作则领导人以身作则其身正，不令而从其身正，不令而从一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件2728 3 3、知人善任、知人善任用能执行的人用能执行的人 你该用什么样的人你该用什么样的人心态积极，行动力强心态积极，行动力强不要追求完美，人无完人不要追求完美，人无完人 找到你需要的人找到你需要的人最高的不一定是合适的最高的不一定是合适的合适的才是最好的合适的才是最好的注意不同时期的用人策略注意不同时期的用人策略 如何做到知人善任如何做到知人善任 人才评估与培养人才评估与培养一、领导执行力的三个基本条件一、领导执行力的三个基本条件2829 1 1、以利益为中心原则、以利益为中心原则 企业怎样生存企业怎样生存企业危机时的典型特征企业危机时的典型特征赚钱才是硬道理赚钱才是硬道理企业与政府机关的最大差异企业与政府机关的最大差异不要指望任何人，包括银行不要指望任何人，包括银行企业的根本目的是什么企业的根本目的是什么 不能为公司创造价值的行为都属无用不能为公司创造价值的行为都属无用企业的慈善行为是策划的结果企业的慈善行为是策划的结果衡量价值的尺度在于和利润的关系衡量价值的尺度在于和利润的关系二、提升领导执行力的八个原则二、提升领导执行力的八个原则2930 2 2、20/8020/80的聚集原则的聚集原则 遵循遵循“二、八二、八”法则法则检验的标准看其与利益的相关程度检验的标准看其与利益的相关程度做做20%20%重要的重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑复杂会导致误解，简洁会排除迷惑用用“唯简唯简”思维处理复杂问题思维处理复杂问题做好日常简单事最重要做好日常简单事最重要面对众多诱惑，专一对待面对众多诱惑，专一对待简约组织层级和会议简约组织层级和会议简洁的设计、简短的距离和简要沟通简洁的设计、简短的距离和简要沟通二、提升领导执行力的八个原则二、提升领导执行力的八个原则3031 3 3、开发原则、开发原则 执行力开发的要点执行力开发的要点三个核心流程的完善与结合三个核心流程的完善与结合加强培养，改变观念加强培养，改变观念加强培养，建立积极心态加强培养，建立积极心态加强培养，提升技能加强培养，提升技能倡导行动力倡导行动力 判断执行能力的标准判断执行能力的标准自己所领导的员工的质量自己所领导的员工的质量是否建立了真实的执行文化是否建立了真实的执行文化二、提升领导执行力的八个原则二、提升领导执行力的八个原则3132 4 4、分层原则、分层原则 管理层次与执行力特征区别管理层次与执行力特征区别高层的执行力体现在哪里？高层的执行力体现在哪里？中层的执行力体现在哪里？中层的执行力体现在哪里？基层的执行力体现在哪里基层的执行力体现在哪里？ 对表现不同的员工加以区别对待对表现不同的员工加以区别对待提拔那些注重执行的人提拔那些注重执行的人倡导执行，精神引导执行力倡导执行，精神引导执行力逐渐建立起一种执行文化逐渐建立起一种执行文化5 5、事实与数据原则、事实与数据原则 如果强调什么，就把它纳入考核如果强调什么，就把它纳入考核二、提升领导执行力的八个原则二、提升领导执行力的八个原则3233 6 6、双赢或不交易原则、双赢或不交易原则 对等交换对等交换目的：要想别人考虑你的利益目的：要想别人考虑你的利益做法：首先你要充分考虑对方的利益做法：首先你要充分考虑对方的利益不要与那些只考虑自己利益的人长期交易不要与那些只考虑自己利益的人长期交易7 7、分享或共享原则、分享或共享原则 与其另立炉灶，不如借用或共用与其另立炉灶，不如借用或共用整合的观念整合的观念8 8、杠杆原则、杠杆原则 给你一个支点，去拨动整个团队给你一个支点，去拨动整个团队二、提升领导执行力的八个原则二、提升领导执行力的八个原则3334 1 1、R1R1（Read-all) )执行的计划执行的计划/ /预算系统预算系统 计划计划/ /预算系统的目的是落实战略规划，预算系统的目的是落实战略规划， 它在执行系统中起到一个驱动的作用它在执行系统中起到一个驱动的作用 具体步骤：具体步骤：公司层制定年度规划目标，公司层制定年度规划目标， 主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标， 并将指标分解到各个业务层面并将指标分解到各个业务层面业务层根据公司总体指导思想和要求业务层根据公司总体指导思想和要求 制定年度预算计划制定年度预算计划在年度计划下做详细的季度业务规划在年度计划下做详细的季度业务规划 和月度业务规划和月度业务规划 三、建立三、建立4R模式的执行系统模式的执行系统3435 1 1、R1R1（Read-all) )执行的计划执行的计划/ /预算系统预算系统具体步骤：具体步骤：以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产主要内容是生产/ /销售计划与关键成功措施两部分销售计划与关键成功措施两部分根据经营预算计划与关键措施，各业务层根据经营预算计划与关键措施，各业务层/ /销销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上计划，将计划具体落实到具体行动上根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算三、建立三、建立4R模式的执行系统模式的执行系统3536 2 2、R2R2（Responsibility) )执行人岗位职责系统执行人岗位职责系统 岗位职责系统的目的是岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系岗位与业绩的关系 具体步骤：具体步骤： 根据预算计划明确公司所需的关键岗位根据预算计划明确公司所需的关键岗位 设定关键岗位工作职务权限设定关键岗位工作职务权限 明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，明确部门岗位设置：各个部门设多少职位， 什么职位，这些职位到底是干什么的。什么职位，这些职位到底是干什么的。三、建立三、建立4R模式的执行系统模式的执行系统3637 2 2、R2R2（Responsibility) )执行人岗位职责系统执行人岗位职责系统具体步骤：具体步骤： 根据岗位评估进行岗位职责说明根据岗位评估进行岗位职责说明 明确业务层面的考核指标明确业务层面的考核指标 明确各个岗位的考核指标明确各个岗位的考核指标 责任书签订：责任书签订： 通过法制化明确双方的责任和义务通过法制化明确双方的责任和义务三、建立三、建立4R模式的执行系统模式的执行系统回顾职务说明书的内容回顾职务说明书的内容3738 3 3、R3R3（Review) )执行效果的检查系统执行效果的检查系统 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理 企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管 理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。 针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改 进行动、优化管理。进行动、优化管理。 具体步骤：具体步骤： 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度 质询、半年、全年度质询四部分构成质询、半年、全年度质询四部分构成三、建立三、建立4R模式的执行系统模式的执行系统3839 3 3、R3R3（Review) )执行效果的检查系统执行效果的检查系统 具体步骤：具体步骤：质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标，质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标， 同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管 理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问 题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公 司目标管理系统司目标管理系统“质询会质询会”使业绩跟踪不只局限于使业绩跟踪不只局限于“汇报工作汇报工作”， 更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高 业绩的方案业绩的方案三、建立三、建立4R模式的执行系统模式的执行系统3940 4 4、R4R4（Result) )执行结果的考核系统执行结果的考核系统 通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证 多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工 。 考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的 “双赢双赢” 基础上基础上 三、建立三、建立4R模式的执行系统模式的执行系统考核的执行力体现在：考核的执行力体现在： 考核机制是否真正建立起来考核机制是否真正建立起来 员工对考核的满意度如何员工对考核的满意度如何 是否真正持续坚持考核是否真正持续坚持考核4041 4 4、R4R4（Result) )执行结果的考核系统执行结果的考核系统 具体步骤：具体步骤：在年初层层签订责任制合同在年初层层签订责任制合同在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工 资增资增/ /减幅以及奖金减幅以及奖金按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳 入企业人力资源发展矩阵，实行入企业人力资源发展矩阵，实行10%10%优者重奖，优者重奖， 5-10% 5-10%劣者尾数淘汰（辞退）劣者尾数淘汰（辞退）三、建立三、建立4R模式的执行系统模式的执行系统41421 1、三讲、三讲 讲平衡讲平衡没有授权和控权便没有领导没有授权和控权便没有领导这是领导的基本职能和特点决定的这是领导的基本职能和特点决定的领领导导者者被被领领导导者者领导环境领导环境四、执行的四、执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论42431 1、三讲、三讲 讲平衡讲平衡在授权与控制之间寻找一个最佳点在授权与控制之间寻找一个最佳点两个维度，两种倾向两个维度，两种倾向高高授授权权高高控控权权高授权高授权低控权低控权低授权低授权高控权高控权低授权低授权低控权低控权高授权高授权高控权高控权授控授控适度适度最低点最低点四、执行的四、执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论4344 1 1、三讲、三讲讲结果讲结果企业的根本目的是什么？企业的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？员工考核又考核什么？一切围着利润的增长一切围着利润的增长 讲危机讲危机危机意识：温水青蛙危机意识：温水青蛙及时采取防范行动及时采取防范行动突破危机转折点：危机公关突破危机转折点：危机公关四、执行的四、执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论4445 2 2、四化、四化 把复杂的过程简单化把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性把简单化的东西量化从而达到可衡量性 四、执行的四、执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论 其关键是要抓住问题的实质，把其中最其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化节的东西暂时放在一边从而简单化4546 2 2、四化、四化 把量化的因素流程化把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动流程化讲究的是次序，目的是把执行行动 分为轻重缓急分为轻重缓急 把流程化的因素框架化把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类化，形成书面性的材料以后，如果执行类 似任务，还是按照既定的流程来操作似任务，还是按照既定的流程来操作四、执行的四、执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论4647 沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？案例分析：案例分析： 沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？ 十步原则十步原则露出八颗露出八颗牙齿牙齿 微笑微笑服务服务 编入工编入工作流程作流程 写进员写进员工手册工手册什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？4748 1 1、现代企业领导者的六项修炼、现代企业领导者的六项修炼ACDEFB五、领导执行力创新与管理艺术五、领导执行力创新与管理艺术 48492 2、建立锐意创新的学习型组织、建立锐意创新的学习型组织？营造良营造良性循环圈性循环圈五、领导执行力创新与管理艺术五、领导执行力创新与管理艺术 49502 2、建立锐意创新的学习型组织、建立锐意创新的学习型组织打造企业的打造企业的DNADNA组织起来管理起来学习起来五、领导执行力创新与管理艺术五、领导执行力创新与管理艺术 50513 3、企业领导艺术的修炼、企业领导艺术的修炼技法与心法的融合技法与心法的融合制度建设制度建设技法层面技法层面管理哲学管理哲学理性理性达成科学管理达成科学管理文化建设文化建设管理艺术管理艺术感性感性心法层面心法层面达成氛围达成氛围五、领导执行力创新与管理艺术五、领导执行力创新与管理艺术 51524 4、基于战略的领导艺术、基于战略的领导艺术以人为本以人为本员工心态与企业的关系员工心态与企业的关系？心去则心去则？心聚则心聚则？魂魂 在在魂魂 散散五、领导执行力创新与管理艺术五、领导执行力创新与管理艺术 52534 4、基于战略的领导艺术、基于战略的领导艺术怎样才能真正做到以人为本？怎样才能真正做到以人为本？信信 任任欣欣 赏赏包包 容容激励激励挑战挑战关怀关怀爱心爱心五、领导执行力创新与管理艺术五、领导执行力创新与管理艺术 53545 5、领导者的激励艺术、领导者的激励艺术企业靠什么基业长青企业靠什么基业长青两大原理之一：源泉原理两大原理之一：源泉原理 世界上优秀企业能够长盛不衰的秘世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。的操作融为一体。五、领导执行力创新与管理艺术五、领导执行力创新与管理艺术 54555 5、领导者的激励艺术、领导者的激励艺术企业靠什么基业长青企业靠什么基业长青两大原理之二：生长原理两大原理之二：生长原理 员工并不拒绝改变，但员工拒绝被员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。你的理念，会自愿改变。五、领导执行力创新与管理艺术五、领导执行力创新与管理艺术 5556 案例分析与课程总结案例分析与课程总结潜质是执行力提升的前提潜质是执行力提升的前提技能是执行力提升的关键技能是执行力提升的关键用心是执行力持久的动力用心是执行力持久的动力勤奋是执行力实际的体现勤奋是执行力实际的体现潜质潜质技能技能用心用心勤奋勤奋5657谢谢大家谢谢大家57