陈守森陈守森第二部分第二部分 团队精神团队精神第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通管理就是沟通、沟通再沟通管理就是沟通、沟通再沟通管理就是沟通、沟通再沟通管理就是沟通、沟通再沟通 通用电器公司总裁杰克通用电器公司总裁杰克通用电器公司总裁杰克通用电器公司总裁杰克 韦尔奇韦尔奇韦尔奇韦尔奇 第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.1 8.1.1 让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度 一般来讲，与普通学生相比，高校中学生干部与教师一般来讲，与普通学生相比，高校中学生干部与教师一般来讲，与普通学生相比，高校中学生干部与教师一般来讲，与普通学生相比，高校中学生干部与教师之间的沟通能力更强一些，这是一些行政事业单位喜欢招收之间的沟通能力更强一些，这是一些行政事业单位喜欢招收之间的沟通能力更强一些，这是一些行政事业单位喜欢招收之间的沟通能力更强一些，这是一些行政事业单位喜欢招收学生干部的主要原因之一。一个学生能否成长为一个优秀的学生干部的主要原因之一。一个学生能否成长为一个优秀的学生干部的主要原因之一。一个学生能否成长为一个优秀的学生干部的主要原因之一。一个学生能否成长为一个优秀的学生干部，除了其对事情的处理能力，是否能合理的与教师学生干部，除了其对事情的处理能力，是否能合理的与教师学生干部，除了其对事情的处理能力，是否能合理的与教师学生干部，除了其对事情的处理能力，是否能合理的与教师沟通也是主要因素之一。教师要通过学生干部了解班级学生沟通也是主要因素之一。教师要通过学生干部了解班级学生沟通也是主要因素之一。教师要通过学生干部了解班级学生沟通也是主要因素之一。教师要通过学生干部了解班级学生特点，掌握班级情况，并根据情况下达指令，通常情况下，特点，掌握班级情况，并根据情况下达指令，通常情况下，特点，掌握班级情况，并根据情况下达指令，通常情况下，特点，掌握班级情况，并根据情况下达指令，通常情况下，班级干部传达指令是没有问题的，但是能否积极主动的向教班级干部传达指令是没有问题的，但是能否积极主动的向教班级干部传达指令是没有问题的，但是能否积极主动的向教班级干部传达指令是没有问题的，但是能否积极主动的向教师汇报指令完成的情况，这就反映了一个班级干部的水平。师汇报指令完成的情况，这就反映了一个班级干部的水平。师汇报指令完成的情况，这就反映了一个班级干部的水平。师汇报指令完成的情况，这就反映了一个班级干部的水平。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.1 8.1.1 让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度 前面提及的李老师，根据学生特点和学生的高中任职前面提及的李老师，根据学生特点和学生的高中任职前面提及的李老师，根据学生特点和学生的高中任职前面提及的李老师，根据学生特点和学生的高中任职情况，初步在班级中确立一个团支部书记。期末，辅导员突情况，初步在班级中确立一个团支部书记。期末，辅导员突情况，初步在班级中确立一个团支部书记。期末，辅导员突情况，初步在班级中确立一个团支部书记。期末，辅导员突然打电话给李老师，要求他核对班内优秀团员的名单，李老然打电话给李老师，要求他核对班内优秀团员的名单，李老然打电话给李老师，要求他核对班内优秀团员的名单，李老然打电话给李老师，要求他核对班内优秀团员的名单，李老师很纳闷，班级什么时候进行过优秀团员的评选，自己怎么师很纳闷，班级什么时候进行过优秀团员的评选，自己怎么师很纳闷，班级什么时候进行过优秀团员的评选，自己怎么师很纳闷，班级什么时候进行过优秀团员的评选，自己怎么不知道？于是他将团支书找来一问，原来学校通知每个班级不知道？于是他将团支书找来一问，原来学校通知每个班级不知道？于是他将团支书找来一问，原来学校通知每个班级不知道？于是他将团支书找来一问，原来学校通知每个班级的团支书推选优秀团员，利用晚自习时间团支书在班级举行的团支书推选优秀团员，利用晚自习时间团支书在班级举行的团支书推选优秀团员，利用晚自习时间团支书在班级举行的团支书推选优秀团员，利用晚自习时间团支书在班级举行了投票选举，并将选举结果汇报给学校，该团支书很自豪的了投票选举，并将选举结果汇报给学校，该团支书很自豪的了投票选举，并将选举结果汇报给学校，该团支书很自豪的了投票选举，并将选举结果汇报给学校，该团支书很自豪的对李老师说：对李老师说：对李老师说：对李老师说：“ “老师，我们都选定了，没有什么问题，同学老师，我们都选定了，没有什么问题，同学老师，我们都选定了，没有什么问题，同学老师，我们都选定了，没有什么问题，同学们也没有什么意见！们也没有什么意见！们也没有什么意见！们也没有什么意见！” ”第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.1 8.1.1 让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度 当时李老师就无语了，联想到平时该团支书基本不汇当时李老师就无语了，联想到平时该团支书基本不汇当时李老师就无语了，联想到平时该团支书基本不汇当时李老师就无语了，联想到平时该团支书基本不汇报工作，经常自作主张，第二学期就找了个借口，将该团支报工作，经常自作主张，第二学期就找了个借口，将该团支报工作，经常自作主张，第二学期就找了个借口，将该团支报工作，经常自作主张，第二学期就找了个借口，将该团支书给撤了。学生在学习期间，不注意养成主动自发汇报的良书给撤了。学生在学习期间，不注意养成主动自发汇报的良书给撤了。学生在学习期间，不注意养成主动自发汇报的良书给撤了。学生在学习期间，不注意养成主动自发汇报的良好习惯，将来走上社会，是要吃亏的。特别是作为青年时期，好习惯，将来走上社会，是要吃亏的。特别是作为青年时期，好习惯，将来走上社会，是要吃亏的。特别是作为青年时期，好习惯，将来走上社会，是要吃亏的。特别是作为青年时期，往往觉得自己有能力处理好任何事情，觉得向教师和家长汇往往觉得自己有能力处理好任何事情，觉得向教师和家长汇往往觉得自己有能力处理好任何事情，觉得向教师和家长汇往往觉得自己有能力处理好任何事情，觉得向教师和家长汇报很麻烦，教虽然师和家长可能给予的指令确实比较麻烦，报很麻烦，教虽然师和家长可能给予的指令确实比较麻烦，报很麻烦，教虽然师和家长可能给予的指令确实比较麻烦，报很麻烦，教虽然师和家长可能给予的指令确实比较麻烦，但我们在这里特别指出，向长辈或者领导汇报工作是非常重但我们在这里特别指出，向长辈或者领导汇报工作是非常重但我们在这里特别指出，向长辈或者领导汇报工作是非常重但我们在这里特别指出，向长辈或者领导汇报工作是非常重要的。注意这里汇报与打小报告不一样，汇报是指让上级了要的。注意这里汇报与打小报告不一样，汇报是指让上级了要的。注意这里汇报与打小报告不一样，汇报是指让上级了要的。注意这里汇报与打小报告不一样，汇报是指让上级了解你的工作。解你的工作。解你的工作。解你的工作。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.1 8.1.1 让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度 尽管你可能将工作做的很好，但是你却没有思考这项尽管你可能将工作做的很好，但是你却没有思考这项尽管你可能将工作做的很好，但是你却没有思考这项尽管你可能将工作做的很好，但是你却没有思考这项工作是否该你去做。你越权去做一件事情，就算把这件事情工作是否该你去做。你越权去做一件事情，就算把这件事情工作是否该你去做。你越权去做一件事情，就算把这件事情工作是否该你去做。你越权去做一件事情，就算把这件事情做的完美无缺，也未必能够获得领导的认可，同时也说明了做的完美无缺，也未必能够获得领导的认可，同时也说明了做的完美无缺，也未必能够获得领导的认可，同时也说明了做的完美无缺，也未必能够获得领导的认可，同时也说明了社会情商的欠缺。工作不是写散文，追求个性和自由，工作社会情商的欠缺。工作不是写散文，追求个性和自由，工作社会情商的欠缺。工作不是写散文，追求个性和自由，工作社会情商的欠缺。工作不是写散文，追求个性和自由，工作是一篇严格的公文，必须要遵守固定的格式。很多刚刚走上是一篇严格的公文，必须要遵守固定的格式。很多刚刚走上是一篇严格的公文，必须要遵守固定的格式。很多刚刚走上是一篇严格的公文，必须要遵守固定的格式。很多刚刚走上社会的大学生，不懂社会交往的社会的大学生，不懂社会交往的社会的大学生，不懂社会交往的社会的大学生，不懂社会交往的“ “规矩规矩规矩规矩” ”，往往在不该说话，往往在不该说话，往往在不该说话，往往在不该说话的时候随便说话、不该做主的时候随意做主，给上司留下了的时候随便说话、不该做主的时候随意做主，给上司留下了的时候随便说话、不该做主的时候随意做主，给上司留下了的时候随便说话、不该做主的时候随意做主，给上司留下了极坏的印象。极坏的印象。极坏的印象。极坏的印象。 高小姐毕业于上海某著名大学，在一家广告公司中从高小姐毕业于上海某著名大学，在一家广告公司中从高小姐毕业于上海某著名大学，在一家广告公司中从高小姐毕业于上海某著名大学，在一家广告公司中从事方案策划工作，有一天一位客户打电话给经理，经理不在，事方案策划工作，有一天一位客户打电话给经理，经理不在，事方案策划工作，有一天一位客户打电话给经理，经理不在，事方案策划工作，有一天一位客户打电话给经理，经理不在，高小姐代接电话，高小姐代接电话，高小姐代接电话，高小姐代接电话，“ “麻烦你转告经理，我这里需要设计一个麻烦你转告经理，我这里需要设计一个麻烦你转告经理，我这里需要设计一个麻烦你转告经理，我这里需要设计一个户外广告。户外广告。户外广告。户外广告。”“”“这个啊，没问题！你派人过来和我们洽谈一这个啊，没问题！你派人过来和我们洽谈一这个啊，没问题！你派人过来和我们洽谈一这个啊，没问题！你派人过来和我们洽谈一些具体操作事宜就可以了。些具体操作事宜就可以了。些具体操作事宜就可以了。些具体操作事宜就可以了。” ”高小姐爽快地说。高小姐爽快地说。高小姐爽快地说。高小姐爽快地说。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.1 8.1.1 让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度 虽然参加工作之前，高小姐学习成绩突出，参加工作虽然参加工作之前，高小姐学习成绩突出，参加工作虽然参加工作之前，高小姐学习成绩突出，参加工作虽然参加工作之前，高小姐学习成绩突出，参加工作之后，业务能力出众，但是高小姐的社会经验基本为零，客之后，业务能力出众，但是高小姐的社会经验基本为零，客之后，业务能力出众，但是高小姐的社会经验基本为零，客之后，业务能力出众，但是高小姐的社会经验基本为零，客户打来这个电话应该由经理处理，高小姐自作主张，没有咨户打来这个电话应该由经理处理，高小姐自作主张，没有咨户打来这个电话应该由经理处理，高小姐自作主张，没有咨户打来这个电话应该由经理处理，高小姐自作主张，没有咨询经理的意见，后来经理又亲自打电话给客户，询经理的意见，后来经理又亲自打电话给客户，询经理的意见，后来经理又亲自打电话给客户，询经理的意见，后来经理又亲自打电话给客户，“ “对不起！对不起！对不起！对不起！您来电话的时候我不在，你是要做一个户外广告是吗？我们您来电话的时候我不在，你是要做一个户外广告是吗？我们您来电话的时候我不在，你是要做一个户外广告是吗？我们您来电话的时候我不在，你是要做一个户外广告是吗？我们将派人到你那里去，将你的详细需求带回来。将派人到你那里去，将你的详细需求带回来。将派人到你那里去，将你的详细需求带回来。将派人到你那里去，将你的详细需求带回来。” ”高小姐这种高小姐这种高小姐这种高小姐这种自作主张的工作方式很快引起经理的反感，最后的结局无非自作主张的工作方式很快引起经理的反感，最后的结局无非自作主张的工作方式很快引起经理的反感，最后的结局无非自作主张的工作方式很快引起经理的反感，最后的结局无非是或者她主动离开公司，或者公司开除她。是或者她主动离开公司，或者公司开除她。是或者她主动离开公司，或者公司开除她。是或者她主动离开公司，或者公司开除她。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.1 8.1.1 让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度让领导知道你的工作进度 领导最害怕的是什么，就是工作一项项安排下去后，领导最害怕的是什么，就是工作一项项安排下去后，领导最害怕的是什么，就是工作一项项安排下去后，领导最害怕的是什么，就是工作一项项安排下去后，就像泥牛入了大海，再也没有踪迹可查，下属在那里鼓捣什就像泥牛入了大海，再也没有踪迹可查，下属在那里鼓捣什就像泥牛入了大海，再也没有踪迹可查，下属在那里鼓捣什就像泥牛入了大海，再也没有踪迹可查，下属在那里鼓捣什么东西，自己根本不知道，工作完成到什么地步，也不汇报。么东西，自己根本不知道，工作完成到什么地步，也不汇报。么东西，自己根本不知道，工作完成到什么地步，也不汇报。么东西，自己根本不知道，工作完成到什么地步，也不汇报。尤其是从事尤其是从事尤其是从事尤其是从事ITIT行业，通常一个项目需要几个月的时间来完成，行业，通常一个项目需要几个月的时间来完成，行业，通常一个项目需要几个月的时间来完成，行业，通常一个项目需要几个月的时间来完成，在这段时间内，员工完成的情况领导很难掌握，通常也就难在这段时间内，员工完成的情况领导很难掌握，通常也就难在这段时间内，员工完成的情况领导很难掌握，通常也就难在这段时间内，员工完成的情况领导很难掌握，通常也就难以协调这个项目的进程，因此，员工主动向主管汇报工作进以协调这个项目的进程，因此，员工主动向主管汇报工作进以协调这个项目的进程，因此，员工主动向主管汇报工作进以协调这个项目的进程，因此，员工主动向主管汇报工作进度就非常重要。很多公司要求员工每天下班时把当天完成的度就非常重要。很多公司要求员工每天下班时把当天完成的度就非常重要。很多公司要求员工每天下班时把当天完成的度就非常重要。很多公司要求员工每天下班时把当天完成的工作、明天要做的工作、当天工作中发现的问题记录下来，工作、明天要做的工作、当天工作中发现的问题记录下来，工作、明天要做的工作、当天工作中发现的问题记录下来，工作、明天要做的工作、当天工作中发现的问题记录下来，交给主管，主管将自己的意见批复下来，返给员工，实质上交给主管，主管将自己的意见批复下来，返给员工，实质上交给主管，主管将自己的意见批复下来，返给员工，实质上交给主管，主管将自己的意见批复下来，返给员工，实质上就是通过这样一个管理手段将汇报工作程序化，强迫员工与就是通过这样一个管理手段将汇报工作程序化，强迫员工与就是通过这样一个管理手段将汇报工作程序化，强迫员工与就是通过这样一个管理手段将汇报工作程序化，强迫员工与向领导汇报工作。向领导汇报工作。向领导汇报工作。向领导汇报工作。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.2 8.1.2 如何汇报如何汇报如何汇报如何汇报 导致员工与领导产生隔阂的原因很多，主要可能是心导致员工与领导产生隔阂的原因很多，主要可能是心导致员工与领导产生隔阂的原因很多，主要可能是心导致员工与领导产生隔阂的原因很多，主要可能是心态问题态问题态问题态问题怕见领导。很多刚参加工作的学生往往都会经过怕见领导。很多刚参加工作的学生往往都会经过怕见领导。很多刚参加工作的学生往往都会经过怕见领导。很多刚参加工作的学生往往都会经过这样一个时期，刚刚投入工作岗位，脸皮薄，总是想方设法这样一个时期，刚刚投入工作岗位，脸皮薄，总是想方设法这样一个时期，刚刚投入工作岗位，脸皮薄，总是想方设法这样一个时期，刚刚投入工作岗位，脸皮薄，总是想方设法躲着领导，进领导办公室，往往都是挨批评，时间长了就形躲着领导，进领导办公室，往往都是挨批评，时间长了就形躲着领导，进领导办公室，往往都是挨批评，时间长了就形躲着领导，进领导办公室，往往都是挨批评，时间长了就形成心理障碍。另一种原因可能是工作效率低，总是不能如期成心理障碍。另一种原因可能是工作效率低，总是不能如期成心理障碍。另一种原因可能是工作效率低，总是不能如期成心理障碍。另一种原因可能是工作效率低，总是不能如期完成工作，所以不敢见领导。这种情况下一方面要提高自己完成工作，所以不敢见领导。这种情况下一方面要提高自己完成工作，所以不敢见领导。这种情况下一方面要提高自己完成工作，所以不敢见领导。这种情况下一方面要提高自己的工作效率，及时完成工作，另一方面最好把工作完成的情的工作效率，及时完成工作，另一方面最好把工作完成的情的工作效率，及时完成工作，另一方面最好把工作完成的情的工作效率，及时完成工作，另一方面最好把工作完成的情况及时向领导汇报，让领导知道自己一直在竭尽所能的工作，况及时向领导汇报，让领导知道自己一直在竭尽所能的工作，况及时向领导汇报，让领导知道自己一直在竭尽所能的工作，况及时向领导汇报，让领导知道自己一直在竭尽所能的工作，表明自己的工作态度，自然会给领导留下一个好印象。表明自己的工作态度，自然会给领导留下一个好印象。表明自己的工作态度，自然会给领导留下一个好印象。表明自己的工作态度，自然会给领导留下一个好印象。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.2 8.1.2 如何汇报如何汇报如何汇报如何汇报 向领导请示工作要注意的问题：向领导请示工作要注意的问题：向领导请示工作要注意的问题：向领导请示工作要注意的问题： 1 1仔细聆听领导的命令仔细聆听领导的命令仔细聆听领导的命令仔细聆听领导的命令 一项工作在确定了大致的方向和目标之后，领导通常一项工作在确定了大致的方向和目标之后，领导通常一项工作在确定了大致的方向和目标之后，领导通常一项工作在确定了大致的方向和目标之后，领导通常会指定专人来负责该项工作。如果领导明确指示你去完成某会指定专人来负责该项工作。如果领导明确指示你去完成某会指定专人来负责该项工作。如果领导明确指示你去完成某会指定专人来负责该项工作。如果领导明确指示你去完成某项工作，那你一定要用最简洁有效的方式明白领导的意图和项工作，那你一定要用最简洁有效的方式明白领导的意图和项工作，那你一定要用最简洁有效的方式明白领导的意图和项工作，那你一定要用最简洁有效的方式明白领导的意图和工作的重点。弄清楚该命令的时间（工作的重点。弄清楚该命令的时间（工作的重点。弄清楚该命令的时间（工作的重点。弄清楚该命令的时间（whenwhen）、地点）、地点）、地点）、地点（wherewhere）、执行者（）、执行者（）、执行者（）、执行者（whowho）、为了什么目的（）、为了什么目的（）、为了什么目的（）、为了什么目的（whywhy）、需）、需）、需）、需要做什么工作（要做什么工作（要做什么工作（要做什么工作（whatwhat）、怎么样去做（）、怎么样去做（）、怎么样去做（）、怎么样去做（howhow）、需要多少）、需要多少）、需要多少）、需要多少工作量工作量工作量工作量( (howmanyhowmany) )。在领导下达完命令之后，立即将自己的。在领导下达完命令之后，立即将自己的。在领导下达完命令之后，立即将自己的。在领导下达完命令之后，立即将自己的记录进行整理，再次简明扼要地向领导复述一遍，看是否还记录进行整理，再次简明扼要地向领导复述一遍，看是否还记录进行整理，再次简明扼要地向领导复述一遍，看是否还记录进行整理，再次简明扼要地向领导复述一遍，看是否还有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请领导加以确认。有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请领导加以确认。有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请领导加以确认。有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请领导加以确认。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.2 8.1.2 如何汇报如何汇报如何汇报如何汇报2 2与领导探讨目标的可行性与领导探讨目标的可行性与领导探讨目标的可行性与领导探讨目标的可行性 领导在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的领导在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的领导在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的领导在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的解决方案，他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以解决方案，他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以解决方案，他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以解决方案，他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以便在宏观上把握工作的进展。在接受命令之后，应该积极开便在宏观上把握工作的进展。在接受命令之后，应该积极开便在宏观上把握工作的进展。在接受命令之后，应该积极开便在宏观上把握工作的进展。在接受命令之后，应该积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步认识，告诉领导你的动脑筋，对即将负责的工作有一个初步认识，告诉领导你的动脑筋，对即将负责的工作有一个初步认识，告诉领导你的动脑筋，对即将负责的工作有一个初步认识，告诉领导你的初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协调别的部门加以解决。调别的部门加以解决。调别的部门加以解决。调别的部门加以解决。3 3拟定详细的工作计划拟定详细的工作计划拟定详细的工作计划拟定详细的工作计划 在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论之后，你应该尽快拟定一份工作计划，再次交与领导审批。之后，你应该尽快拟定一份工作计划，再次交与领导审批。之后，你应该尽快拟定一份工作计划，再次交与领导审批。之后，你应该尽快拟定一份工作计划，再次交与领导审批。在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对工作进度给出明确的时间表，以便于领导进行监控。其是对工作进度给出明确的时间表，以便于领导进行监控。其是对工作进度给出明确的时间表，以便于领导进行监控。其是对工作进度给出明确的时间表，以便于领导进行监控。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.2 8.1.2 如何汇报如何汇报如何汇报如何汇报4 4在工作进行之中随时向领导汇报在工作进行之中随时向领导汇报在工作进行之中随时向领导汇报在工作进行之中随时向领导汇报 现在，你已经按照计划开展工作了，那么，你应该留现在，你已经按照计划开展工作了，那么，你应该留现在，你已经按照计划开展工作了，那么，你应该留现在，你已经按照计划开展工作了，那么，你应该留意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，都应该及时向领导汇报，让领导知道你现在在干什了工期，都应该及时向领导汇报，让领导知道你现在在干什了工期，都应该及时向领导汇报，让领导知道你现在在干什了工期，都应该及时向领导汇报，让领导知道你现在在干什么，取得了什么成效，并及时听取领导的意见和建议。么，取得了什么成效，并及时听取领导的意见和建议。么，取得了什么成效，并及时听取领导的意见和建议。么，取得了什么成效，并及时听取领导的意见和建议。5 5在工作完成后及时总结汇报在工作完成后及时总结汇报在工作完成后及时总结汇报在工作完成后及时总结汇报 千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是你和领导千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是你和领导千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是你和领导千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是你和领导进行沟通的主要渠道。你应该把每一次地请示汇报工作都做进行沟通的主要渠道。你应该把每一次地请示汇报工作都做进行沟通的主要渠道。你应该把每一次地请示汇报工作都做进行沟通的主要渠道。你应该把每一次地请示汇报工作都做得完美无缺，领导对你的信任和赏识也就会慢慢加深了。得完美无缺，领导对你的信任和赏识也就会慢慢加深了。得完美无缺，领导对你的信任和赏识也就会慢慢加深了。得完美无缺，领导对你的信任和赏识也就会慢慢加深了。 第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.2 8.1.2 如何汇报如何汇报如何汇报如何汇报5 5在工作完成后及时总结汇报在工作完成后及时总结汇报在工作完成后及时总结汇报在工作完成后及时总结汇报 在请示汇报的过程中，作为下属，一定要充分尊重领在请示汇报的过程中，作为下属，一定要充分尊重领在请示汇报的过程中，作为下属，一定要充分尊重领在请示汇报的过程中，作为下属，一定要充分尊重领导，在各方面维护领导的权威，支持领导的工作，这也是下导，在各方面维护领导的权威，支持领导的工作，这也是下导，在各方面维护领导的权威，支持领导的工作，这也是下导，在各方面维护领导的权威，支持领导的工作，这也是下属的本份。首先，对领导在工作上要支持、尊重和配合；其属的本份。首先，对领导在工作上要支持、尊重和配合；其属的本份。首先，对领导在工作上要支持、尊重和配合；其属的本份。首先，对领导在工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。任，排忧解难。任，排忧解难。任，排忧解难。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.2 8.1.2 如何汇报如何汇报如何汇报如何汇报 一般说来，作为部门主管，在自己职权范围内大胆负一般说来，作为部门主管，在自己职权范围内大胆负一般说来，作为部门主管，在自己职权范围内大胆负一般说来，作为部门主管，在自己职权范围内大胆负责、创造性工作，是值得倡导的，也是为领导所欢迎的。下责、创造性工作，是值得倡导的，也是为领导所欢迎的。下责、创造性工作，是值得倡导的，也是为领导所欢迎的。下责、创造性工作，是值得倡导的，也是为领导所欢迎的。下属也不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领属也不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领属也不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领属也不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领导也许会觉得你办事不力，能力有限。该请示汇报的必须请导也许会觉得你办事不力，能力有限。该请示汇报的必须请导也许会觉得你办事不力，能力有限。该请示汇报的必须请导也许会觉得你办事不力，能力有限。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。在处理同领导的关系上要克示汇报，但决不要依赖、等待。在处理同领导的关系上要克示汇报，但决不要依赖、等待。在处理同领导的关系上要克示汇报，但决不要依赖、等待。在处理同领导的关系上要克服两种错误认识：一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，服两种错误认识：一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，服两种错误认识：一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，服两种错误认识：一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对领导的工作思路不好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对领导的工作思路不好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对领导的工作思路不好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对领导的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，下属的积研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，下属的积研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，下属的积研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，下属的积极主动、大胆负责是有条件的，要有利于维护团体内部的团极主动、大胆负责是有条件的，要有利于维护团体内部的团极主动、大胆负责是有条件的，要有利于维护团体内部的团极主动、大胆负责是有条件的，要有利于维护团体内部的团结，维护领导的权威，在某些工作上不能擅自超越自己的职结，维护领导的权威，在某些工作上不能擅自超越自己的职结，维护领导的权威，在某些工作上不能擅自超越自己的职结，维护领导的权威，在某些工作上不能擅自超越自己的职权。权。权。权。 第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.3 8.1.3 肯定肯定肯定肯定管理者最有效的沟通方式管理者最有效的沟通方式管理者最有效的沟通方式管理者最有效的沟通方式 韦尔奇曾经这样说过：韦尔奇曾经这样说过：韦尔奇曾经这样说过：韦尔奇曾经这样说过：“ “我的经营理论是要让每个人我的经营理论是要让每个人我的经营理论是要让每个人我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。得清。得清。得清。” ”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认其工作的肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认其工作的肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认其工作的肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和特有的成就时使用，价值就会增加。采只在某些特殊场合和特有的成就时使用，价值就会增加。采只在某些特殊场合和特有的成就时使用，价值就会增加。采只在某些特殊场合和特有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以是发一封邮件，或是打一个私人电话祝贺员工用的方法可以是发一封邮件，或是打一个私人电话祝贺员工用的方法可以是发一封邮件，或是打一个私人电话祝贺员工用的方法可以是发一封邮件，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/ /她的赏识。她的赏识。她的赏识。她的赏识。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.3 8.1.3 肯定肯定肯定肯定管理者最有效的沟通方式管理者最有效的沟通方式管理者最有效的沟通方式管理者最有效的沟通方式 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“ “我有一个好消息，我跟了两个月的客户今天终于同意签约我有一个好消息，我跟了两个月的客户今天终于同意签约我有一个好消息，我跟了两个月的客户今天终于同意签约我有一个好消息，我跟了两个月的客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多了，而且订单金额会比我们预期的多了，而且订单金额会比我们预期的多了，而且订单金额会比我们预期的多20%20%，这将是我们这个，这将是我们这个，这将是我们这个，这将是我们这个季度价值最大的订单。季度价值最大的订单。季度价值最大的订单。季度价值最大的订单。” ”但是这位主管对那名员工的优秀业但是这位主管对那名员工的优秀业但是这位主管对那名员工的优秀业但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，绩的反应却很冷淡，绩的反应却很冷淡，绩的反应却很冷淡，“ “是吗？你今天上班怎么迟到了？是吗？你今天上班怎么迟到了？是吗？你今天上班怎么迟到了？是吗？你今天上班怎么迟到了？” ”员员员员工说：工说：工说：工说：“ “二环路上堵车了。二环路上堵车了。二环路上堵车了。二环路上堵车了。” ”此时主管严厉地说：此时主管严厉地说：此时主管严厉地说：此时主管严厉地说：“ “迟到还迟到还迟到还迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！” ”员工垂头丧气员工垂头丧气员工垂头丧气员工垂头丧气的回答：的回答：的回答：的回答：“ “那我今后注意。那我今后注意。那我今后注意。那我今后注意。” ”一脸沮丧的员工有气无力地离一脸沮丧的员工有气无力地离一脸沮丧的员工有气无力地离一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。开了主管的办公室。开了主管的办公室。开了主管的办公室。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.18.1上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通上下级之间有效沟通8.1.3 8.1.3 肯定肯定肯定肯定管理者最有效的沟通方式管理者最有效的沟通方式管理者最有效的沟通方式管理者最有效的沟通方式 人人都喜欢得到正面的表扬，而不喜欢得到负面的批人人都喜欢得到正面的表扬，而不喜欢得到负面的批人人都喜欢得到正面的表扬，而不喜欢得到负面的批人人都喜欢得到正面的表扬，而不喜欢得到负面的批评。在人际交往中，赞美他人会使别人愉快，更会使自己身评。在人际交往中，赞美他人会使别人愉快，更会使自己身评。在人际交往中，赞美他人会使别人愉快，更会使自己身评。在人际交往中，赞美他人会使别人愉快，更会使自己身心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我们更有魅力，形成人际关系的良性循环。如果我们都善于夸们更有魅力，形成人际关系的良性循环。如果我们都善于夸们更有魅力，形成人际关系的良性循环。如果我们都善于夸们更有魅力，形成人际关系的良性循环。如果我们都善于夸奖他人的长处，那么，人际间的愉快度将会大大增加。在管奖他人的长处，那么，人际间的愉快度将会大大增加。在管奖他人的长处，那么，人际间的愉快度将会大大增加。在管奖他人的长处，那么，人际间的愉快度将会大大增加。在管理中，管理的对象是人，管理者也是人，管理者要对员工进理中，管理的对象是人，管理者也是人，管理者要对员工进理中，管理的对象是人，管理者也是人，管理者要对员工进理中，管理的对象是人，管理者也是人，管理者要对员工进行肯定，员工才能对管理者回以肯定。行肯定，员工才能对管理者回以肯定。行肯定，员工才能对管理者回以肯定。行肯定，员工才能对管理者回以肯定。 有这样一个故事：一个王爷有个著名的厨师，他的拿有这样一个故事：一个王爷有个著名的厨师，他的拿有这样一个故事：一个王爷有个著名的厨师，他的拿有这样一个故事：一个王爷有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，特别手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，特别手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，特别手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，特别喜欢吃厨师做的烤鸭。不过他从来没有给予过厨师任何奖喜欢吃厨师做的烤鸭。不过他从来没有给予过厨师任何奖喜欢吃厨师做的烤鸭。不过他从来没有给予过厨师任何奖喜欢吃厨师做的烤鸭。不过他从来没有给予过厨师任何奖励，使得厨师整天闷闷不乐。励，使得厨师整天闷闷不乐。励，使得厨师整天闷闷不乐。励，使得厨师整天闷闷不乐。 有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷夹了一条鸭腿给客人后，却找不到另一事，然而，当王爷夹了一条鸭腿给客人后，却找不到另一事，然而，当王爷夹了一条鸭腿给客人后，却找不到另一事，然而，当王爷夹了一条鸭腿给客人后，却找不到另一条鸭腿。他便问身后的厨师：条鸭腿。他便问身后的厨师：条鸭腿。他便问身后的厨师：条鸭腿。他便问身后的厨师：“另一条腿到哪里去了另一条腿到哪里去了另一条腿到哪里去了另一条腿到哪里去了?”?”?”?” 厨师说：厨师说：厨师说：厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿!”!”!”!”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。 厨师指着鸭子说：厨师指着鸭子说：厨师指着鸭子说：厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是王爷你看，我们府里的鸭子不全都是王爷你看，我们府里的鸭子不全都是王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗只有一条腿吗只有一条腿吗只有一条腿吗?” ?” ?” ?” 王爷听后，便大声拍掌。鸭子被惊醒了，都站了起来。王爷听后，便大声拍掌。鸭子被惊醒了，都站了起来。王爷听后，便大声拍掌。鸭子被惊醒了，都站了起来。王爷听后，便大声拍掌。鸭子被惊醒了，都站了起来。 王爷说：王爷说：王爷说：王爷说：“鸭子不全是两条腿吗鸭子不全是两条腿吗鸭子不全是两条腿吗鸭子不全是两条腿吗?” ?” ?” ?” 厨师说：厨师说：厨师说：厨师说：“是呀是呀是呀是呀! ! ! !不过，只有王爷鼓掌拍手，才会有不过，只有王爷鼓掌拍手，才会有不过，只有王爷鼓掌拍手，才会有不过，只有王爷鼓掌拍手，才会有两条腿呀两条腿呀两条腿呀两条腿呀!”!”!”!”资料来源：安雅宁资料来源：安雅宁资料来源：安雅宁资料来源：安雅宁. . . .人生最重要的人生最重要的人生最重要的人生最重要的100100100100条黄金法则条黄金法则条黄金法则条黄金法则. . . .北京：北京出版社北京：北京出版社北京：北京出版社北京：北京出版社,2007,2007,2007,2007参考资料：王爷的鸭子一条腿参考资料：王爷的鸭子一条腿参考资料：王爷的鸭子一条腿参考资料：王爷的鸭子一条腿第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通 这则故事告诉我们，要想使你的下属始终处于工作的这则故事告诉我们，要想使你的下属始终处于工作的这则故事告诉我们，要想使你的下属始终处于工作的这则故事告诉我们，要想使你的下属始终处于工作的最佳状态，最好的办法莫过于对他们进行表扬和奖励。最佳状态，最好的办法莫过于对他们进行表扬和奖励。最佳状态，最好的办法莫过于对他们进行表扬和奖励。最佳状态，最好的办法莫过于对他们进行表扬和奖励。 松下电器的创始人松下幸之助就是个懂得激励的企业松下电器的创始人松下幸之助就是个懂得激励的企业松下电器的创始人松下幸之助就是个懂得激励的企业松下电器的创始人松下幸之助就是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲：领袖。他常对部下讲：领袖。他常对部下讲：领袖。他常对部下讲：“ “我做不到，但我知道你们能做到。我做不到，但我知道你们能做到。我做不到，但我知道你们能做到。我做不到，但我知道你们能做到。” ”他要求管理者必须经常做为员工他要求管理者必须经常做为员工他要求管理者必须经常做为员工他要求管理者必须经常做为员工“ “端菜端菜端菜端菜” ”也即服务的工作，也即服务的工作，也即服务的工作，也即服务的工作，尊重员工，激励员工，让员工最大限度地发挥他们的积极性尊重员工，激励员工，让员工最大限度地发挥他们的积极性尊重员工，激励员工，让员工最大限度地发挥他们的积极性尊重员工，激励员工，让员工最大限度地发挥他们的积极性和创造性。正是对员工创造性的充分尊重和肯定，才激发起和创造性。正是对员工创造性的充分尊重和肯定，才激发起和创造性。正是对员工创造性的充分尊重和肯定，才激发起和创造性。正是对员工创造性的充分尊重和肯定，才激发起了松下员工忘我的工作热情，共同建成了松下家电王国的丰了松下员工忘我的工作热情，共同建成了松下家电王国的丰了松下员工忘我的工作热情，共同建成了松下家电王国的丰了松下员工忘我的工作热情，共同建成了松下家电王国的丰碑。碑。碑。碑。 在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。所以，对员工的激励，物质是企业关心人、尊重人的基础。所以，对员工的激励，物质是企业关心人、尊重人的基础。所以，对员工的激励，物质是企业关心人、尊重人的基础。所以，对员工的激励，物质是基础。在这个基础上，再向员工提供诸如发展空间、受到是基础。在这个基础上，再向员工提供诸如发展空间、受到是基础。在这个基础上，再向员工提供诸如发展空间、受到是基础。在这个基础上，再向员工提供诸如发展空间、受到尊重、施展抱负等机会。有时候，并不是总要下属听管理者尊重、施展抱负等机会。有时候，并不是总要下属听管理者尊重、施展抱负等机会。有时候，并不是总要下属听管理者尊重、施展抱负等机会。有时候，并不是总要下属听管理者喋喋不休，管理者如果适当的倾听下属的意见和牢骚，效果喋喋不休，管理者如果适当的倾听下属的意见和牢骚，效果喋喋不休，管理者如果适当的倾听下属的意见和牢骚，效果喋喋不休，管理者如果适当的倾听下属的意见和牢骚，效果可能会更好。可能会更好。可能会更好。可能会更好。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.1 8.2.1 倾听的必要性倾听的必要性倾听的必要性倾听的必要性 通常来讲，那些上课听讲认真的学生比不认真听的学通常来讲，那些上课听讲认真的学生比不认真听的学通常来讲，那些上课听讲认真的学生比不认真听的学通常来讲，那些上课听讲认真的学生比不认真听的学生成绩会好一些，成绩好的学生升学的概率也大，将来在社生成绩会好一些，成绩好的学生升学的概率也大，将来在社生成绩会好一些，成绩好的学生升学的概率也大，将来在社生成绩会好一些，成绩好的学生升学的概率也大，将来在社会上获得成功的机会也就大一些。在工作中，倾听也是同样会上获得成功的机会也就大一些。在工作中，倾听也是同样会上获得成功的机会也就大一些。在工作中，倾听也是同样会上获得成功的机会也就大一些。在工作中，倾听也是同样重要的，在与上级的沟通过程中，必须学会听的技巧，通过重要的，在与上级的沟通过程中，必须学会听的技巧，通过重要的，在与上级的沟通过程中，必须学会听的技巧，通过重要的，在与上级的沟通过程中，必须学会听的技巧，通过倾听理解领导的意图，顺利完成工作。倾听已被看作是获得倾听理解领导的意图，顺利完成工作。倾听已被看作是获得倾听理解领导的意图，顺利完成工作。倾听已被看作是获得倾听理解领导的意图，顺利完成工作。倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、公司出色的重初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、公司出色的重初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、公司出色的重初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、公司出色的重要必备技能之一。要必备技能之一。要必备技能之一。要必备技能之一。 倾听是沟通的基础，有一个古老的哲学问题：倾听是沟通的基础，有一个古老的哲学问题：倾听是沟通的基础，有一个古老的哲学问题：倾听是沟通的基础，有一个古老的哲学问题：“ “森林森林森林森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？响了吗？响了吗？响了吗？” ”对于树木的倒下是一个事实，然而它在倒下的过对于树木的倒下是一个事实，然而它在倒下的过对于树木的倒下是一个事实，然而它在倒下的过对于树木的倒下是一个事实，然而它在倒下的过程中是否发出声音却无法得以证明，按照道理来讲，树倒下程中是否发出声音却无法得以证明，按照道理来讲，树倒下程中是否发出声音却无法得以证明，按照道理来讲，树倒下程中是否发出声音却无法得以证明，按照道理来讲，树倒下一定会发出声音，可是这个声音无法被证明，因此人们对声一定会发出声音，可是这个声音无法被证明，因此人们对声一定会发出声音，可是这个声音无法被证明，因此人们对声一定会发出声音，可是这个声音无法被证明，因此人们对声音的存在产生了疑惑。这里并非讨论唯物主义或者唯心主义音的存在产生了疑惑。这里并非讨论唯物主义或者唯心主义音的存在产生了疑惑。这里并非讨论唯物主义或者唯心主义音的存在产生了疑惑。这里并非讨论唯物主义或者唯心主义世界观的问题，而是想借助这个例子来说明：如果你想和某世界观的问题，而是想借助这个例子来说明：如果你想和某世界观的问题，而是想借助这个例子来说明：如果你想和某世界观的问题，而是想借助这个例子来说明：如果你想和某人沟通，但是你说的话没人听，那么能说你和他进行沟通了人沟通，但是你说的话没人听，那么能说你和他进行沟通了人沟通，但是你说的话没人听，那么能说你和他进行沟通了人沟通，但是你说的话没人听，那么能说你和他进行沟通了吗？吗？吗？吗？第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.1 8.2.1 倾听的必要性倾听的必要性倾听的必要性倾听的必要性 日常生活中，我们经常会遇到这样的人：日常生活中，我们经常会遇到这样的人：日常生活中，我们经常会遇到这样的人：日常生活中，我们经常会遇到这样的人：“ “我怎么想我怎么想我怎么想我怎么想便怎么说，别人喜欢与否，听见与否，跟我没有关系！这就便怎么说，别人喜欢与否，听见与否，跟我没有关系！这就便怎么说，别人喜欢与否，听见与否，跟我没有关系！这就便怎么说，别人喜欢与否，听见与否，跟我没有关系！这就叫做说自己的话，让别人去听吧。叫做说自己的话，让别人去听吧。叫做说自己的话，让别人去听吧。叫做说自己的话，让别人去听吧。” ” 显然，这是没有道理的。沟通，是一种信息的相互交显然，这是没有道理的。沟通，是一种信息的相互交显然，这是没有道理的。沟通，是一种信息的相互交显然，这是没有道理的。沟通，是一种信息的相互交流，沟通是共同磋商的意思，即队员们必须交换和适应相互流，沟通是共同磋商的意思，即队员们必须交换和适应相互流，沟通是共同磋商的意思，即队员们必须交换和适应相互流，沟通是共同磋商的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。简单的说，就是让他人懂得自己的本意，自己也明白认识。简单的说，就是让他人懂得自己的本意，自己也明白认识。简单的说，就是让他人懂得自己的本意，自己也明白认识。简单的说，就是让他人懂得自己的本意，自己也明白他人的意思。只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。一他人的意思。只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。一他人的意思。只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。一他人的意思。只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。一个项目中参与的人员越多，沟通越困难，人们相互之间越难个项目中参与的人员越多，沟通越困难，人们相互之间越难个项目中参与的人员越多，沟通越困难，人们相互之间越难个项目中参与的人员越多，沟通越困难，人们相互之间越难形成共识。形成共识。形成共识。形成共识。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.1 8.2.1 倾听的必要性倾听的必要性倾听的必要性倾听的必要性 在项目成员沟通中，人们通常采用语言作为沟通的基在项目成员沟通中，人们通常采用语言作为沟通的基在项目成员沟通中，人们通常采用语言作为沟通的基在项目成员沟通中，人们通常采用语言作为沟通的基本方式，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。群体成员本方式，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。群体成员本方式，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。群体成员本方式，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。群体成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件，的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件，的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件，的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件，作为个体，要想在群体中获得成功，倾听是基本要求。美国作为个体，要想在群体中获得成功，倾听是基本要求。美国作为个体，要想在群体中获得成功，倾听是基本要求。美国作为个体，要想在群体中获得成功，倾听是基本要求。美国的调研公司曾经进行过一项研究，在的调研公司曾经进行过一项研究，在的调研公司曾经进行过一项研究，在的调研公司曾经进行过一项研究，在500500家最大公司进行调家最大公司进行调家最大公司进行调家最大公司进行调研，接受调研的公司中，超过研，接受调研的公司中，超过研，接受调研的公司中，超过研，接受调研的公司中，超过50%50%的公司为他们的员工提供的公司为他们的员工提供的公司为他们的员工提供的公司为他们的员工提供倾听技巧的培训。绝大多数公司认为，通过对员工的倾听技倾听技巧的培训。绝大多数公司认为，通过对员工的倾听技倾听技巧的培训。绝大多数公司认为，通过对员工的倾听技倾听技巧的培训。绝大多数公司认为，通过对员工的倾听技巧的培训，公司的办事效率得到提高，员工之间互相交流更巧的培训，公司的办事效率得到提高，员工之间互相交流更巧的培训，公司的办事效率得到提高，员工之间互相交流更巧的培训，公司的办事效率得到提高，员工之间互相交流更加通畅。加通畅。加通畅。加通畅。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.1 8.2.1 倾听的必要性倾听的必要性倾听的必要性倾听的必要性 我们常常将听和倾听混为一谈，事实上听是对声波振我们常常将听和倾听混为一谈，事实上听是对声波振我们常常将听和倾听混为一谈，事实上听是对声波振我们常常将听和倾听混为一谈，事实上听是对声波振动的获得，而倾听则是理解所听到的内容，它要求做到对声动的获得，而倾听则是理解所听到的内容，它要求做到对声动的获得，而倾听则是理解所听到的内容，它要求做到对声动的获得，而倾听则是理解所听到的内容，它要求做到对声音刺激给予注意、解释和记忆。要真正做到的是音刺激给予注意、解释和记忆。要真正做到的是音刺激给予注意、解释和记忆。要真正做到的是音刺激给予注意、解释和记忆。要真正做到的是“ “倾听倾听倾听倾听” ”而而而而不仅仅是不仅仅是不仅仅是不仅仅是“ “听听听听” ”，就要求人们做出一定的努力。有人认为，就要求人们做出一定的努力。有人认为，就要求人们做出一定的努力。有人认为，就要求人们做出一定的努力。有人认为，只要耳朵没有什么问题，都能够做到倾听，实际上这是一种只要耳朵没有什么问题，都能够做到倾听，实际上这是一种只要耳朵没有什么问题，都能够做到倾听，实际上这是一种只要耳朵没有什么问题，都能够做到倾听，实际上这是一种错误的意识，倾听是一门学问：错误的意识，倾听是一门学问：错误的意识，倾听是一门学问：错误的意识，倾听是一门学问：“ “积极倾听的人会把全部精积极倾听的人会把全部精积极倾听的人会把全部精积极倾听的人会把全部精力力力力包括具体的知觉、态度、信仰、感情以及直觉包括具体的知觉、态度、信仰、感情以及直觉包括具体的知觉、态度、信仰、感情以及直觉包括具体的知觉、态度、信仰、感情以及直觉都都都都或多或少地加入到倾听的活动中去，消极地听，则仅仅把自或多或少地加入到倾听的活动中去，消极地听，则仅仅把自或多或少地加入到倾听的活动中去，消极地听，则仅仅把自或多或少地加入到倾听的活动中去，消极地听，则仅仅把自己当作一个接受声音的机器，既不加入任何个人的感觉或印己当作一个接受声音的机器，既不加入任何个人的感觉或印己当作一个接受声音的机器，既不加入任何个人的感觉或印己当作一个接受声音的机器，既不加入任何个人的感觉或印象，也不产生什么好奇心。象，也不产生什么好奇心。象，也不产生什么好奇心。象，也不产生什么好奇心。” ” 无论处在什么样的工作岗位上，你必须学会倾听，听无论处在什么样的工作岗位上，你必须学会倾听，听无论处在什么样的工作岗位上，你必须学会倾听，听无论处在什么样的工作岗位上，你必须学会倾听，听老板吩咐给你的任务，听同事传授给你的经验，听客户对你老板吩咐给你的任务，听同事传授给你的经验，听客户对你老板吩咐给你的任务，听同事传授给你的经验，听客户对你老板吩咐给你的任务，听同事传授给你的经验，听客户对你的需求，倾听随时随地影响着你的工作。的需求，倾听随时随地影响着你的工作。的需求，倾听随时随地影响着你的工作。的需求，倾听随时随地影响着你的工作。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.2 8.2.2 倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍 沟通的过程中，造成信息失真、影响倾听效率的障碍沟通的过程中，造成信息失真、影响倾听效率的障碍沟通的过程中，造成信息失真、影响倾听效率的障碍沟通的过程中，造成信息失真、影响倾听效率的障碍很多，归结起来主要有以下几个方面：很多，归结起来主要有以下几个方面：很多，归结起来主要有以下几个方面：很多，归结起来主要有以下几个方面：1 1噪音干扰。噪音干扰。噪音干扰。噪音干扰。 噪音是指双方沟通的过程中有用信息传递以外的信息，噪音是指双方沟通的过程中有用信息传递以外的信息，噪音是指双方沟通的过程中有用信息传递以外的信息，噪音是指双方沟通的过程中有用信息传递以外的信息，在语言沟通中，噪音的声波对有用的声波所产生的干扰，除在语言沟通中，噪音的声波对有用的声波所产生的干扰，除在语言沟通中，噪音的声波对有用的声波所产生的干扰，除在语言沟通中，噪音的声波对有用的声波所产生的干扰，除此之外，一些对倾听效果产生影响的因素，我们也可以称之此之外，一些对倾听效果产生影响的因素，我们也可以称之此之外，一些对倾听效果产生影响的因素，我们也可以称之此之外，一些对倾听效果产生影响的因素，我们也可以称之为噪音。噪音对人的听觉与心理活动有重要影响，环境中的为噪音。噪音对人的听觉与心理活动有重要影响，环境中的为噪音。噪音对人的听觉与心理活动有重要影响，环境中的为噪音。噪音对人的听觉与心理活动有重要影响，环境中的声音、气味、光线以及色彩、布局，都会影响人的注意力与声音、气味、光线以及色彩、布局，都会影响人的注意力与声音、气味、光线以及色彩、布局，都会影响人的注意力与声音、气味、光线以及色彩、布局，都会影响人的注意力与感知，都可以称之为噪音。布局杂乱、声音嘈杂的环境会导感知，都可以称之为噪音。布局杂乱、声音嘈杂的环境会导感知，都可以称之为噪音。布局杂乱、声音嘈杂的环境会导感知，都可以称之为噪音。布局杂乱、声音嘈杂的环境会导致沟通效率低下。致沟通效率低下。致沟通效率低下。致沟通效率低下。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.2 8.2.2 倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍2 2沟通信息质量不高。沟通信息质量不高。沟通信息质量不高。沟通信息质量不高。 双方在试图说服、影响对方时，并不一定总能发出有双方在试图说服、影响对方时，并不一定总能发出有双方在试图说服、影响对方时，并不一定总能发出有双方在试图说服、影响对方时，并不一定总能发出有效信息，有时会有一些过激的言辞、过度的抱怨，甚至出现效信息，有时会有一些过激的言辞、过度的抱怨，甚至出现效信息，有时会有一些过激的言辞、过度的抱怨，甚至出现效信息，有时会有一些过激的言辞、过度的抱怨，甚至出现对抗性的态度。语言本身存在一些缺陷，无法完整地将要传对抗性的态度。语言本身存在一些缺陷，无法完整地将要传对抗性的态度。语言本身存在一些缺陷，无法完整地将要传对抗性的态度。语言本身存在一些缺陷，无法完整地将要传递的意图表现出来，我们经常遇到一些递的意图表现出来，我们经常遇到一些递的意图表现出来，我们经常遇到一些递的意图表现出来，我们经常遇到一些“ “只可意会，不能言只可意会，不能言只可意会，不能言只可意会，不能言表表表表” ”的事情，甚至更有可能由于言语表达的失误而造成误解。的事情，甚至更有可能由于言语表达的失误而造成误解。的事情，甚至更有可能由于言语表达的失误而造成误解。的事情，甚至更有可能由于言语表达的失误而造成误解。现实中我们经常遇到满怀抱怨的顾客，心怀不满的员工，剑现实中我们经常遇到满怀抱怨的顾客，心怀不满的员工，剑现实中我们经常遇到满怀抱怨的顾客，心怀不满的员工，剑现实中我们经常遇到满怀抱怨的顾客，心怀不满的员工，剑拔弩张的争论者，这些信息的发出者受自身情绪的影响，很拔弩张的争论者，这些信息的发出者受自身情绪的影响，很拔弩张的争论者，这些信息的发出者受自身情绪的影响，很拔弩张的争论者，这些信息的发出者受自身情绪的影响，很难发出有效的信息，从而影响了倾听的效率。难发出有效的信息，从而影响了倾听的效率。难发出有效的信息，从而影响了倾听的效率。难发出有效的信息，从而影响了倾听的效率。 信息质量不高的另一个原因是，信息发出者不善于表信息质量不高的另一个原因是，信息发出者不善于表信息质量不高的另一个原因是，信息发出者不善于表信息质量不高的另一个原因是，信息发出者不善于表达或缺乏表达的愿望。例如，当人们面对比自己优越或地位达或缺乏表达的愿望。例如，当人们面对比自己优越或地位达或缺乏表达的愿望。例如，当人们面对比自己优越或地位达或缺乏表达的愿望。例如，当人们面对比自己优越或地位高的人，害怕说话过多导致说错话，以致留下坏印象，从而高的人，害怕说话过多导致说错话，以致留下坏印象，从而高的人，害怕说话过多导致说错话，以致留下坏印象，从而高的人，害怕说话过多导致说错话，以致留下坏印象，从而不愿意发表自己的意见，使沟通失效。不愿意发表自己的意见，使沟通失效。不愿意发表自己的意见，使沟通失效。不愿意发表自己的意见，使沟通失效。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.2 8.2.2 倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍3 3倾听者个人偏见。倾听者个人偏见。倾听者个人偏见。倾听者个人偏见。 在倾听的过程中，造成效率低下的最大原因就在于倾在倾听的过程中，造成效率低下的最大原因就在于倾在倾听的过程中，造成效率低下的最大原因就在于倾在倾听的过程中，造成效率低下的最大原因就在于倾听者本身。研究表明，信息的失真主要是在理解和传播阶段，听者本身。研究表明，信息的失真主要是在理解和传播阶段，听者本身。研究表明，信息的失真主要是在理解和传播阶段，听者本身。研究表明，信息的失真主要是在理解和传播阶段，很多是由于倾听者的主观障碍造成的。个人偏见是造成倾听很多是由于倾听者的主观障碍造成的。个人偏见是造成倾听很多是由于倾听者的主观障碍造成的。个人偏见是造成倾听很多是由于倾听者的主观障碍造成的。个人偏见是造成倾听失效的最常见障碍。由于后天教育、生活习惯和社会环境的失效的最常见障碍。由于后天教育、生活习惯和社会环境的失效的最常见障碍。由于后天教育、生活习惯和社会环境的失效的最常见障碍。由于后天教育、生活习惯和社会环境的影响，不同的人形成了各自不同的思想观念和价值尺度，在影响，不同的人形成了各自不同的思想观念和价值尺度，在影响，不同的人形成了各自不同的思想观念和价值尺度，在影响，不同的人形成了各自不同的思想观念和价值尺度，在倾听的过程中不免形成偏见。人们习惯按照自己的尺度去看倾听的过程中不免形成偏见。人们习惯按照自己的尺度去看倾听的过程中不免形成偏见。人们习惯按照自己的尺度去看倾听的过程中不免形成偏见。人们习惯按照自己的尺度去看待别人，这样就不可避免的出现了偏见。待别人，这样就不可避免的出现了偏见。待别人，这样就不可避免的出现了偏见。待别人，这样就不可避免的出现了偏见。 第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.2 8.2.2 倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍3 3倾听者个人偏见。倾听者个人偏见。倾听者个人偏见。倾听者个人偏见。 团队成员的差异性较大时，由于偏见而导致沟通无法团队成员的差异性较大时，由于偏见而导致沟通无法团队成员的差异性较大时，由于偏见而导致沟通无法团队成员的差异性较大时，由于偏见而导致沟通无法继续的情况很常见。例如：在一次国际会议上，以色列代表继续的情况很常见。例如：在一次国际会议上，以色列代表继续的情况很常见。例如：在一次国际会议上，以色列代表继续的情况很常见。例如：在一次国际会议上，以色列代表团的成员们在阐述观点时，用了非常激烈的方式，他们抱怨团的成员们在阐述观点时，用了非常激烈的方式，他们抱怨团的成员们在阐述观点时，用了非常激烈的方式，他们抱怨团的成员们在阐述观点时，用了非常激烈的方式，他们抱怨泰国代表对会议不表示任何兴趣或热情，因为他们泰国代表对会议不表示任何兴趣或热情，因为他们泰国代表对会议不表示任何兴趣或热情，因为他们泰国代表对会议不表示任何兴趣或热情，因为他们“ “只是坐只是坐只是坐只是坐在那里在那里在那里在那里” ”，而泰国代表则认为以色列教授非常愤怒，因为他，而泰国代表则认为以色列教授非常愤怒，因为他，而泰国代表则认为以色列教授非常愤怒，因为他，而泰国代表则认为以色列教授非常愤怒，因为他们们们们“ “用了那么大的嗓门用了那么大的嗓门用了那么大的嗓门用了那么大的嗓门” ”。所以，在团队中成员的背景多样。所以，在团队中成员的背景多样。所以，在团队中成员的背景多样。所以，在团队中成员的背景多样化时，倾听者的最大障碍就在于自己对信息传播者偏见，而化时，倾听者的最大障碍就在于自己对信息传播者偏见，而化时，倾听者的最大障碍就在于自己对信息传播者偏见，而化时，倾听者的最大障碍就在于自己对信息传播者偏见，而无法获得准确的信息。无法获得准确的信息。无法获得准确的信息。无法获得准确的信息。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.2 8.2.2 倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍4 4先入为主。先入为主。先入为主。先入为主。 行为学中的行为学中的行为学中的行为学中的“ “首因效应首因效应首因效应首因效应” ”，是指在进行社会知觉的过，是指在进行社会知觉的过，是指在进行社会知觉的过，是指在进行社会知觉的过程中，对象最先给人留下的印象，对以后的社会知觉发生重程中，对象最先给人留下的印象，对以后的社会知觉发生重程中，对象最先给人留下的印象，对以后的社会知觉发生重程中，对象最先给人留下的印象，对以后的社会知觉发生重大影响。大影响。大影响。大影响。“ “首因效应首因效应首因效应首因效应” ”也就是我们常说的第一印象，它往往也就是我们常说的第一印象，它往往也就是我们常说的第一印象，它往往也就是我们常说的第一印象，它往往决定了你对某个人的看法。人们在倾听过程中，对对方最先决定了你对某个人的看法。人们在倾听过程中，对对方最先决定了你对某个人的看法。人们在倾听过程中，对对方最先决定了你对某个人的看法。人们在倾听过程中，对对方最先提出的观点印象最深刻，如果对方最先提出的观点与倾听者提出的观点印象最深刻，如果对方最先提出的观点与倾听者提出的观点印象最深刻，如果对方最先提出的观点与倾听者提出的观点印象最深刻，如果对方最先提出的观点与倾听者的观点大相径庭，倾听者可能会产生抵触情绪，而不愿意继的观点大相径庭，倾听者可能会产生抵触情绪，而不愿意继的观点大相径庭，倾听者可能会产生抵触情绪，而不愿意继的观点大相径庭，倾听者可能会产生抵触情绪，而不愿意继续认真倾听下去。续认真倾听下去。续认真倾听下去。续认真倾听下去。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.2 8.2.2 倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍倾听的障碍5 5近因现象。近因现象。近因现象。近因现象。 如果一个人长时间发表言论，那么倾听的人往往只会如果一个人长时间发表言论，那么倾听的人往往只会如果一个人长时间发表言论，那么倾听的人往往只会如果一个人长时间发表言论，那么倾听的人往往只会留意他最后听到的信息。在接受信息的过程中，由于本身记留意他最后听到的信息。在接受信息的过程中，由于本身记留意他最后听到的信息。在接受信息的过程中，由于本身记留意他最后听到的信息。在接受信息的过程中，由于本身记忆的特点，后面发生的事情很容易将前面发生的事情覆盖，忆的特点，后面发生的事情很容易将前面发生的事情覆盖，忆的特点，后面发生的事情很容易将前面发生的事情覆盖，忆的特点，后面发生的事情很容易将前面发生的事情覆盖，因此我们在听人讲话的过程中，很容易将对方前半部分忘记，因此我们在听人讲话的过程中，很容易将对方前半部分忘记，因此我们在听人讲话的过程中，很容易将对方前半部分忘记，因此我们在听人讲话的过程中，很容易将对方前半部分忘记，而只记得对方最后讲话的内容。而只记得对方最后讲话的内容。而只记得对方最后讲话的内容。而只记得对方最后讲话的内容。6 6自我中心。自我中心。自我中心。自我中心。人们习惯于关注自我，总认为自己才是对的。在倾听过程中，人们习惯于关注自我，总认为自己才是对的。在倾听过程中，人们习惯于关注自我，总认为自己才是对的。在倾听过程中，人们习惯于关注自我，总认为自己才是对的。在倾听过程中，过于注意自己的观点，喜欢听与自己观点一致的意见，对不过于注意自己的观点，喜欢听与自己观点一致的意见，对不过于注意自己的观点，喜欢听与自己观点一致的意见，对不过于注意自己的观点，喜欢听与自己观点一致的意见，对不同的意见往往是置若罔闻，这样往往错过了聆听他人观点的同的意见往往是置若罔闻，这样往往错过了聆听他人观点的同的意见往往是置若罔闻，这样往往错过了聆听他人观点的同的意见往往是置若罔闻，这样往往错过了聆听他人观点的机会。机会。机会。机会。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.3 8.2.3 倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术 我们有一个很简单的方法来测试你是否经常倾听，如我们有一个很简单的方法来测试你是否经常倾听，如我们有一个很简单的方法来测试你是否经常倾听，如我们有一个很简单的方法来测试你是否经常倾听，如果在上课的过程中，你听完教师一节课，感觉非常的疲惫，果在上课的过程中，你听完教师一节课，感觉非常的疲惫，果在上课的过程中，你听完教师一节课，感觉非常的疲惫，果在上课的过程中，你听完教师一节课，感觉非常的疲惫，甚至有筋疲力尽的感觉，那么你可能做到了倾听教师授课。甚至有筋疲力尽的感觉，那么你可能做到了倾听教师授课。甚至有筋疲力尽的感觉，那么你可能做到了倾听教师授课。甚至有筋疲力尽的感觉，那么你可能做到了倾听教师授课。因为倾听是需要集中精力，彻底理解说话者所讲述的内容，因为倾听是需要集中精力，彻底理解说话者所讲述的内容，因为倾听是需要集中精力，彻底理解说话者所讲述的内容，因为倾听是需要集中精力，彻底理解说话者所讲述的内容，是一项辛苦的劳动。是一项辛苦的劳动。是一项辛苦的劳动。是一项辛苦的劳动。 反之如果你很容易受到教室外面杂音的影响，或者坐反之如果你很容易受到教室外面杂音的影响，或者坐反之如果你很容易受到教室外面杂音的影响，或者坐反之如果你很容易受到教室外面杂音的影响，或者坐在教室中却想着其它的事情，根本没有去尝试理解教师说过在教室中却想着其它的事情，根本没有去尝试理解教师说过在教室中却想着其它的事情，根本没有去尝试理解教师说过在教室中却想着其它的事情，根本没有去尝试理解教师说过的话，那么你就没有做到有效倾听，当一堂课结束的时候，的话，那么你就没有做到有效倾听，当一堂课结束的时候，的话，那么你就没有做到有效倾听，当一堂课结束的时候，的话，那么你就没有做到有效倾听，当一堂课结束的时候，你只会感觉到厌烦和无聊，而不是充满疲惫和满足感。你只会感觉到厌烦和无聊，而不是充满疲惫和满足感。你只会感觉到厌烦和无聊，而不是充满疲惫和满足感。你只会感觉到厌烦和无聊，而不是充满疲惫和满足感。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.3 8.2.3 倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术你在日常生活中是否经常有以下行为：你在日常生活中是否经常有以下行为：你在日常生活中是否经常有以下行为：你在日常生活中是否经常有以下行为：uu 别人讲话时，你在想自己的事别人讲话时，你在想自己的事别人讲话时，你在想自己的事别人讲话时，你在想自己的事uu 边听边与自己的不同观点对照边听边与自己的不同观点对照边听边与自己的不同观点对照边听边与自己的不同观点对照uu 经常打断别人的谈话经常打断别人的谈话经常打断别人的谈话经常打断别人的谈话uu 为演讲者结束他的演讲为演讲者结束他的演讲为演讲者结束他的演讲为演讲者结束他的演讲uu 忽略过程只要结果忽略过程只要结果忽略过程只要结果忽略过程只要结果uu 仅听自己想听或愿听的东西仅听自己想听或愿听的东西仅听自己想听或愿听的东西仅听自己想听或愿听的东西uu 精力不集中，易被其它东西干扰精力不集中，易被其它东西干扰精力不集中，易被其它东西干扰精力不集中，易被其它东西干扰第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.3 8.2.3 倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术 如果经常有，那么你很可能根本不会倾听。积极的倾如果经常有，那么你很可能根本不会倾听。积极的倾如果经常有，那么你很可能根本不会倾听。积极的倾如果经常有，那么你很可能根本不会倾听。积极的倾听要做到四项基本要求：听要做到四项基本要求：听要做到四项基本要求：听要做到四项基本要求： 第一是第一是第一是第一是专注专注专注专注，人脑处理信息的速度，是普通人说话速，人脑处理信息的速度，是普通人说话速，人脑处理信息的速度，是普通人说话速，人脑处理信息的速度，是普通人说话速度的度的度的度的6 6倍，这使得大脑容易在处理谈话内容的空闲时间内，倍，这使得大脑容易在处理谈话内容的空闲时间内，倍，这使得大脑容易在处理谈话内容的空闲时间内，倍，这使得大脑容易在处理谈话内容的空闲时间内，为一些无关的、容易吸引你的念头（为一些无关的、容易吸引你的念头（为一些无关的、容易吸引你的念头（为一些无关的、容易吸引你的念头（NBANBA的消息、异性朋的消息、异性朋的消息、异性朋的消息、异性朋友、金钱、网络游戏）所占有，如果任由这些念头发展下去，友、金钱、网络游戏）所占有，如果任由这些念头发展下去，友、金钱、网络游戏）所占有，如果任由这些念头发展下去，友、金钱、网络游戏）所占有，如果任由这些念头发展下去，你就容易失去对所听到的信息的理解，也就是我们常说的走你就容易失去对所听到的信息的理解，也就是我们常说的走你就容易失去对所听到的信息的理解，也就是我们常说的走你就容易失去对所听到的信息的理解，也就是我们常说的走神。那么一个积极的倾听者应该在这个空闲的时间内想什么神。那么一个积极的倾听者应该在这个空闲的时间内想什么神。那么一个积极的倾听者应该在这个空闲的时间内想什么神。那么一个积极的倾听者应该在这个空闲的时间内想什么呢？概括和综合所听到的信息，与以前获得的信息进行归纳呢？概括和综合所听到的信息，与以前获得的信息进行归纳呢？概括和综合所听到的信息，与以前获得的信息进行归纳呢？概括和综合所听到的信息，与以前获得的信息进行归纳分类存储记忆。分类存储记忆。分类存储记忆。分类存储记忆。 第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.3 8.2.3 倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术 第二是第二是第二是第二是换位思考换位思考换位思考换位思考，即要求你从说话者的角度调整自己，即要求你从说话者的角度调整自己，即要求你从说话者的角度调整自己，即要求你从说话者的角度调整自己的观念和感受，这样可以更好的理解说话者的本意。的观念和感受，这样可以更好的理解说话者的本意。的观念和感受，这样可以更好的理解说话者的本意。的观念和感受，这样可以更好的理解说话者的本意。 第三是第三是第三是第三是接受接受接受接受，仅仅客观的倾听对方讲话的内容，不加，仅仅客观的倾听对方讲话的内容，不加，仅仅客观的倾听对方讲话的内容，不加，仅仅客观的倾听对方讲话的内容，不加以判断。以判断。以判断。以判断。 第四是第四是第四是第四是对完整性负责对完整性负责对完整性负责对完整性负责，千方百计的从对方所讲述的内，千方百计的从对方所讲述的内，千方百计的从对方所讲述的内，千方百计的从对方所讲述的内容中获取对方所要表达的完整信息，这不是一件容易做到的容中获取对方所要表达的完整信息，这不是一件容易做到的容中获取对方所要表达的完整信息，这不是一件容易做到的容中获取对方所要表达的完整信息，这不是一件容易做到的事情，要求你在倾听的同时必须注意对方其它表达方式（肢事情，要求你在倾听的同时必须注意对方其它表达方式（肢事情，要求你在倾听的同时必须注意对方其它表达方式（肢事情，要求你在倾听的同时必须注意对方其它表达方式（肢体语言、情感等）所表达的信息，以及需要通过提问来保证体语言、情感等）所表达的信息，以及需要通过提问来保证体语言、情感等）所表达的信息，以及需要通过提问来保证体语言、情感等）所表达的信息，以及需要通过提问来保证理解的正确性。理解的正确性。理解的正确性。理解的正确性。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.3 8.2.3 倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术 要做到积极倾听，掌握讲话者所表述的内容，在听的要做到积极倾听，掌握讲话者所表述的内容，在听的要做到积极倾听，掌握讲话者所表述的内容，在听的要做到积极倾听，掌握讲话者所表述的内容，在听的过程中，可以采取以下几种行为，从而保证倾听的效果：过程中，可以采取以下几种行为，从而保证倾听的效果：过程中，可以采取以下几种行为，从而保证倾听的效果：过程中，可以采取以下几种行为，从而保证倾听的效果： （1 1）尽量把讲话减至最低程度。你讲话时，便不能聆）尽量把讲话减至最低程度。你讲话时，便不能聆）尽量把讲话减至最低程度。你讲话时，便不能聆）尽量把讲话减至最低程度。你讲话时，便不能聆听对方良言，在你做出反应之前，先让对方讲述完整自己的听对方良言，在你做出反应之前，先让对方讲述完整自己的听对方良言，在你做出反应之前，先让对方讲述完整自己的听对方良言，在你做出反应之前，先让对方讲述完整自己的想法，在对方说话的时候不要去臆测讲话的内容。想法，在对方说话的时候不要去臆测讲话的内容。想法，在对方说话的时候不要去臆测讲话的内容。想法，在对方说话的时候不要去臆测讲话的内容。 （2 2）保持目光与对方接触。端详对方的脸、嘴和眼睛，）保持目光与对方接触。端详对方的脸、嘴和眼睛，）保持目光与对方接触。端详对方的脸、嘴和眼睛，）保持目光与对方接触。端详对方的脸、嘴和眼睛，将注意力集中于对方的外表。这能帮助你聆听，同时，能完将注意力集中于对方的外表。这能帮助你聆听，同时，能完将注意力集中于对方的外表。这能帮助你聆听，同时，能完将注意力集中于对方的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让对方相信你在聆听。你虽然用耳朵倾听，但是对方却通全让对方相信你在聆听。你虽然用耳朵倾听，但是对方却通全让对方相信你在聆听。你虽然用耳朵倾听，但是对方却通全让对方相信你在聆听。你虽然用耳朵倾听，但是对方却通过你的眼睛判断你是否在听，保持目光的接触既保证减少分过你的眼睛判断你是否在听，保持目光的接触既保证减少分过你的眼睛判断你是否在听，保持目光的接触既保证减少分过你的眼睛判断你是否在听，保持目光的接触既保证减少分心的可能性，又鼓励了说话的人。心的可能性，又鼓励了说话的人。心的可能性，又鼓励了说话的人。心的可能性，又鼓励了说话的人。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.3 8.2.3 倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术（3 3）提问。让对方相信你在注意倾听的最好方式，是发问）提问。让对方相信你在注意倾听的最好方式，是发问）提问。让对方相信你在注意倾听的最好方式，是发问）提问。让对方相信你在注意倾听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点，这一行为既保证了加深和要求阐明他正在讨论的一些论点，这一行为既保证了加深和要求阐明他正在讨论的一些论点，这一行为既保证了加深和要求阐明他正在讨论的一些论点，这一行为既保证了加深理解对方的意思，也让对方明白你在倾听。理解对方的意思，也让对方明白你在倾听。理解对方的意思，也让对方明白你在倾听。理解对方的意思，也让对方明白你在倾听。（4 4）表现兴趣的态度。通过点头表示赞许或者同意对方的）表现兴趣的态度。通过点头表示赞许或者同意对方的）表现兴趣的态度。通过点头表示赞许或者同意对方的）表现兴趣的态度。通过点头表示赞许或者同意对方的观点，恰当的面部表情和积极的目光，向说话人表示在认真观点，恰当的面部表情和积极的目光，向说话人表示在认真观点，恰当的面部表情和积极的目光，向说话人表示在认真观点，恰当的面部表情和积极的目光，向说话人表示在认真倾听，同时也帮助对方了解你对内容的理解程度。倾听，同时也帮助对方了解你对内容的理解程度。倾听，同时也帮助对方了解你对内容的理解程度。倾听，同时也帮助对方了解你对内容的理解程度。（5 5）避免判断和争论。在听对方讲述的过程中，人容易边）避免判断和争论。在听对方讲述的过程中，人容易边）避免判断和争论。在听对方讲述的过程中，人容易边）避免判断和争论。在听对方讲述的过程中，人容易边听边下结论，而这些结论是建立在不完全的信息上，这样就听边下结论，而这些结论是建立在不完全的信息上，这样就听边下结论，而这些结论是建立在不完全的信息上，这样就听边下结论，而这些结论是建立在不完全的信息上，这样就容易产生偏见容易产生偏见容易产生偏见容易产生偏见既使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。既使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。既使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。既使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。诚实地面对、承认自己的偏见，并且倾听对手的观点，容忍诚实地面对、承认自己的偏见，并且倾听对手的观点，容忍诚实地面对、承认自己的偏见，并且倾听对手的观点，容忍诚实地面对、承认自己的偏见，并且倾听对手的观点，容忍对方的偏见，避免在对方没有完成讲述的时候与对方争论。对方的偏见，避免在对方没有完成讲述的时候与对方争论。对方的偏见，避免在对方没有完成讲述的时候与对方争论。对方的偏见，避免在对方没有完成讲述的时候与对方争论。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.3 8.2.3 倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术（6 6）避免一些不良的小动作和生活习惯。在谈话时看表、）避免一些不良的小动作和生活习惯。在谈话时看表、）避免一些不良的小动作和生活习惯。在谈话时看表、）避免一些不良的小动作和生活习惯。在谈话时看表、看手机、心不在焉的翻杂志或文件、乱写乱划等等，这些都看手机、心不在焉的翻杂志或文件、乱写乱划等等，这些都看手机、心不在焉的翻杂志或文件、乱写乱划等等，这些都看手机、心不在焉的翻杂志或文件、乱写乱划等等，这些都是一些不良的习惯，一方面让对方认为你态度不认真，另一是一些不良的习惯，一方面让对方认为你态度不认真，另一是一些不良的习惯，一方面让对方认为你态度不认真，另一是一些不良的习惯，一方面让对方认为你态度不认真，另一方面也很容易造成走神。方面也很容易造成走神。方面也很容易造成走神。方面也很容易造成走神。（7 7）做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题及）做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题及）做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题及）做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题及取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗会受宠若惊吗会受宠若惊吗会受宠若惊吗? ?（8 8）复述。有经验的倾听者往往会用这样的话语：）复述。有经验的倾听者往往会用这样的话语：）复述。有经验的倾听者往往会用这样的话语：）复述。有经验的倾听者往往会用这样的话语：“ “我听我听我听我听你说的是你说的是你说的是你说的是”或或或或“ “你是否是说你是否是说你是否是说你是否是说？” ”通过重复对方讲话通过重复对方讲话通过重复对方讲话通过重复对方讲话的部分内容来说明你是否在认真的听，同时也检验了自己对的部分内容来说明你是否在认真的听，同时也检验了自己对的部分内容来说明你是否在认真的听，同时也检验了自己对的部分内容来说明你是否在认真的听，同时也检验了自己对讲话内容的理解是否正确。如果你没有认真倾听，那么你就讲话内容的理解是否正确。如果你没有认真倾听，那么你就讲话内容的理解是否正确。如果你没有认真倾听，那么你就讲话内容的理解是否正确。如果你没有认真倾听，那么你就不能准确的复述对方讲话的内容。不能准确的复述对方讲话的内容。不能准确的复述对方讲话的内容。不能准确的复述对方讲话的内容。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.28.2倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧8.2.3 8.2.3 倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术倾听的艺术 学生是社会上最常见的倾听者，作为一个学生，必须要学会听学生是社会上最常见的倾听者，作为一个学生，必须要学会听学生是社会上最常见的倾听者，作为一个学生，必须要学会听学生是社会上最常见的倾听者，作为一个学生，必须要学会听的艺术，如果你想听清楚理解别人说的话，必须先把干扰消除掉。的艺术，如果你想听清楚理解别人说的话，必须先把干扰消除掉。的艺术，如果你想听清楚理解别人说的话，必须先把干扰消除掉。的艺术，如果你想听清楚理解别人说的话，必须先把干扰消除掉。你也许不同意对方说的每一句话，但假如你没有全神贯注地倾听，你也许不同意对方说的每一句话，但假如你没有全神贯注地倾听，你也许不同意对方说的每一句话，但假如你没有全神贯注地倾听，你也许不同意对方说的每一句话，但假如你没有全神贯注地倾听，便很难提出问题并进行讨论。便很难提出问题并进行讨论。便很难提出问题并进行讨论。便很难提出问题并进行讨论。 假如你须费力地理解老师的授课内容，别怕让他们知道。思考假如你须费力地理解老师的授课内容，别怕让他们知道。思考假如你须费力地理解老师的授课内容，别怕让他们知道。思考假如你须费力地理解老师的授课内容，别怕让他们知道。思考下面列举的问题，看看自己是否存在，如果存在，一条一条的逐步下面列举的问题，看看自己是否存在，如果存在，一条一条的逐步下面列举的问题，看看自己是否存在，如果存在，一条一条的逐步下面列举的问题，看看自己是否存在，如果存在，一条一条的逐步改善。改善。改善。改善。uu 我不喜欢做听课笔记。我不喜欢做听课笔记。我不喜欢做听课笔记。我不喜欢做听课笔记。uu 如果我有疑问或脑海中突然有很好的想法，我不会举手发言。如果我有疑问或脑海中突然有很好的想法，我不会举手发言。如果我有疑问或脑海中突然有很好的想法，我不会举手发言。如果我有疑问或脑海中突然有很好的想法，我不会举手发言。uu 笔记从来没有看过。笔记从来没有看过。笔记从来没有看过。笔记从来没有看过。uu 通常在考前一天才开始复习。通常在考前一天才开始复习。通常在考前一天才开始复习。通常在考前一天才开始复习。uu 在课堂上大多数的时间里，我都不知道该记下哪些东西。在课堂上大多数的时间里，我都不知道该记下哪些东西。在课堂上大多数的时间里，我都不知道该记下哪些东西。在课堂上大多数的时间里，我都不知道该记下哪些东西。uu 读书环境很糟糕。读书环境很糟糕。读书环境很糟糕。读书环境很糟糕。uu 几乎从来不看书。几乎从来不看书。几乎从来不看书。几乎从来不看书。uu 当我阅读时，只是随手翻翻，没有在上面画出重点。当我阅读时，只是随手翻翻，没有在上面画出重点。当我阅读时，只是随手翻翻，没有在上面画出重点。当我阅读时，只是随手翻翻，没有在上面画出重点。uu 上课从来没有预习的习惯。上课从来没有预习的习惯。上课从来没有预习的习惯。上课从来没有预习的习惯。uu 懒得动脑记忆资料。懒得动脑记忆资料。懒得动脑记忆资料。懒得动脑记忆资料。 第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.38.3处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突8.3.1 8.3.1 准则准则准则准则 凡是参加过工作的人都知道，单位中最难做的职位就凡是参加过工作的人都知道，单位中最难做的职位就凡是参加过工作的人都知道，单位中最难做的职位就凡是参加过工作的人都知道，单位中最难做的职位就是办公室主任。刘先生在一家销售公司供职，做的就是办是办公室主任。刘先生在一家销售公司供职，做的就是办是办公室主任。刘先生在一家销售公司供职，做的就是办是办公室主任。刘先生在一家销售公司供职，做的就是办公室主任的职务，刘先生在这一位置上做了很多年，工作公室主任的职务，刘先生在这一位置上做了很多年，工作公室主任的职务，刘先生在这一位置上做了很多年，工作公室主任的职务，刘先生在这一位置上做了很多年，工作非常出色，有人向他请教如何处理与老板的关系时，刘先非常出色，有人向他请教如何处理与老板的关系时，刘先非常出色，有人向他请教如何处理与老板的关系时，刘先非常出色，有人向他请教如何处理与老板的关系时，刘先生没有发表长篇大论，却讲了这么一个故事：生没有发表长篇大论，却讲了这么一个故事：生没有发表长篇大论，却讲了这么一个故事：生没有发表长篇大论，却讲了这么一个故事： 一个客户来公司洽谈生意，公司进行宴请，酒足饭饱一个客户来公司洽谈生意，公司进行宴请，酒足饭饱一个客户来公司洽谈生意，公司进行宴请，酒足饭饱一个客户来公司洽谈生意，公司进行宴请，酒足饭饱后要离开。陪同人员建议送点礼品给客户，刘先生请示老后要离开。陪同人员建议送点礼品给客户，刘先生请示老后要离开。陪同人员建议送点礼品给客户，刘先生请示老后要离开。陪同人员建议送点礼品给客户，刘先生请示老板，老板刚刚喝过酒，说：板，老板刚刚喝过酒，说：板，老板刚刚喝过酒，说：板，老板刚刚喝过酒，说：“要什么礼品？要什么礼品？要什么礼品？要什么礼品？”刘先生阐述刘先生阐述刘先生阐述刘先生阐述了客户的重要性，可老板坚持说，送件了客户的重要性，可老板坚持说，送件了客户的重要性，可老板坚持说，送件了客户的重要性，可老板坚持说，送件300300300300元钱左右的西元钱左右的西元钱左右的西元钱左右的西服就可以了。服就可以了。服就可以了。服就可以了。 老板的命令必须遵循。刘先生准备了几套老板的命令必须遵循。刘先生准备了几套老板的命令必须遵循。刘先生准备了几套老板的命令必须遵循。刘先生准备了几套300300300300元钱左元钱左元钱左元钱左右的西服。可实在看不过去，人家客户也都是有身份的人，右的西服。可实在看不过去，人家客户也都是有身份的人，右的西服。可实在看不过去，人家客户也都是有身份的人，右的西服。可实在看不过去，人家客户也都是有身份的人，像这样的低廉货实在拿不出手。但老板酒还没有醒，说什像这样的低廉货实在拿不出手。但老板酒还没有醒，说什像这样的低廉货实在拿不出手。但老板酒还没有醒，说什像这样的低廉货实在拿不出手。但老板酒还没有醒，说什么也没用，第二天客人要走，到时候再准备就迟了。于是么也没用，第二天客人要走，到时候再准备就迟了。于是么也没用，第二天客人要走，到时候再准备就迟了。于是么也没用，第二天客人要走，到时候再准备就迟了。于是刘先生暗自准备了几套高档西服，放在车上。刘先生暗自准备了几套高档西服，放在车上。刘先生暗自准备了几套高档西服，放在车上。刘先生暗自准备了几套高档西服，放在车上。 参考资料：如何做一个办公室主任参考资料：如何做一个办公室主任参考资料：如何做一个办公室主任参考资料：如何做一个办公室主任 第二天在客户住的宾馆见面时，总经理第一句话就问第二天在客户住的宾馆见面时，总经理第一句话就问第二天在客户住的宾馆见面时，总经理第一句话就问第二天在客户住的宾馆见面时，总经理第一句话就问刘先生：刘先生：刘先生：刘先生：“礼品准备好了吗？礼品准备好了吗？礼品准备好了吗？礼品准备好了吗？” “ “ “ “按您的意思都准备好了，按您的意思都准备好了，按您的意思都准备好了，按您的意思都准备好了，300300300300元钱的西服。元钱的西服。元钱的西服。元钱的西服。” “ “ “ “这哪拿得出手啊？赶快去换！这哪拿得出手啊？赶快去换！这哪拿得出手啊？赶快去换！这哪拿得出手啊？赶快去换！”一晚上老板就变卦一晚上老板就变卦一晚上老板就变卦一晚上老板就变卦了。了。了。了。 幸亏刘先生昨天晚上就准备好了，于是把车开出去绕幸亏刘先生昨天晚上就准备好了，于是把车开出去绕幸亏刘先生昨天晚上就准备好了，于是把车开出去绕幸亏刘先生昨天晚上就准备好了，于是把车开出去绕了一圈，就回来了。了一圈，就回来了。了一圈，就回来了。了一圈，就回来了。 总经理夸赞刘先生能干。但是，当时如果刘先生和总总经理夸赞刘先生能干。但是，当时如果刘先生和总总经理夸赞刘先生能干。但是，当时如果刘先生和总总经理夸赞刘先生能干。但是，当时如果刘先生和总经理据理力争，那么就可能是另外一种结果了。刘先生的经理据理力争，那么就可能是另外一种结果了。刘先生的经理据理力争，那么就可能是另外一种结果了。刘先生的经理据理力争，那么就可能是另外一种结果了。刘先生的聪明之处就在于，无论何时何地都尊重老板的决定，虽然聪明之处就在于，无论何时何地都尊重老板的决定，虽然聪明之处就在于，无论何时何地都尊重老板的决定，虽然聪明之处就在于，无论何时何地都尊重老板的决定，虽然明显是老板犯了错误，但是老板是要面子的，别以为老板明显是老板犯了错误，但是老板是要面子的，别以为老板明显是老板犯了错误，但是老板是要面子的，别以为老板明显是老板犯了错误，但是老板是要面子的，别以为老板不知道自己犯了错误，他也许是在考察你对他的态度。不知道自己犯了错误，他也许是在考察你对他的态度。不知道自己犯了错误，他也许是在考察你对他的态度。不知道自己犯了错误，他也许是在考察你对他的态度。资料来源：资料来源：资料来源：资料来源：http:/ks.cn.yahoo.com/question/1307052102495.htmlhttp:/ks.cn.yahoo.com/question/1307052102495.htmlhttp:/ks.cn.yahoo.com/question/1307052102495.htmlhttp:/ks.cn.yahoo.com/question/1307052102495.html参考资料：如何做一个办公室主任参考资料：如何做一个办公室主任参考资料：如何做一个办公室主任参考资料：如何做一个办公室主任第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.38.3处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突8.3.1 8.3.1 准则准则准则准则 下级在与上级打交道的过程中，要勇于在上司面前承认下级在与上级打交道的过程中，要勇于在上司面前承认下级在与上级打交道的过程中，要勇于在上司面前承认下级在与上级打交道的过程中，要勇于在上司面前承认自己的错误，不要狡辩；有了错误要积极改正，领导不喜欢自己的错误，不要狡辩；有了错误要积极改正，领导不喜欢自己的错误，不要狡辩；有了错误要积极改正，领导不喜欢自己的错误，不要狡辩；有了错误要积极改正，领导不喜欢拖拖拉拉的人。换句比较流行的话就是：拖拖拉拉的人。换句比较流行的话就是：拖拖拉拉的人。换句比较流行的话就是：拖拖拉拉的人。换句比较流行的话就是：“ “老板永远都是正老板永远都是正老板永远都是正老板永远都是正确的，老板错了也没有错，如果老板错了，那么一定是我看确的，老板错了也没有错，如果老板错了，那么一定是我看确的，老板错了也没有错，如果老板错了，那么一定是我看确的，老板错了也没有错，如果老板错了，那么一定是我看错了，老板是不会犯错误的。错了，老板是不会犯错误的。错了，老板是不会犯错误的。错了，老板是不会犯错误的。” ” 这些事实都说明，和老板相处最重要的一点是尊重老板，这些事实都说明，和老板相处最重要的一点是尊重老板，这些事实都说明，和老板相处最重要的一点是尊重老板，这些事实都说明，和老板相处最重要的一点是尊重老板，因为你无法改变一个事实，老板是你的老板，除非你不想干因为你无法改变一个事实，老板是你的老板，除非你不想干因为你无法改变一个事实，老板是你的老板，除非你不想干因为你无法改变一个事实，老板是你的老板，除非你不想干了。尊重老板，首先要从细节上做起。比如开会时，不要随了。尊重老板，首先要从细节上做起。比如开会时，不要随了。尊重老板，首先要从细节上做起。比如开会时，不要随了。尊重老板，首先要从细节上做起。比如开会时，不要随意打断老板的发言，也不要忙于表达自己的想法；会客的时意打断老板的发言，也不要忙于表达自己的想法；会客的时意打断老板的发言，也不要忙于表达自己的想法；会客的时意打断老板的发言，也不要忙于表达自己的想法；会客的时候，不要抢在老板的面前喋喋不休；老板来视察工作，一定候，不要抢在老板的面前喋喋不休；老板来视察工作，一定候，不要抢在老板的面前喋喋不休；老板来视察工作，一定候，不要抢在老板的面前喋喋不休；老板来视察工作，一定起身迎接，老板最恼火的是那些目中无人，看见老板来了无起身迎接，老板最恼火的是那些目中无人，看见老板来了无起身迎接，老板最恼火的是那些目中无人，看见老板来了无起身迎接，老板最恼火的是那些目中无人，看见老板来了无动于衷只做自己事情的人，这样的员工肯定得不到老板的赏动于衷只做自己事情的人，这样的员工肯定得不到老板的赏动于衷只做自己事情的人，这样的员工肯定得不到老板的赏动于衷只做自己事情的人，这样的员工肯定得不到老板的赏识；一同乘车，不要先于老板上车；不要在老板生气的时候识；一同乘车，不要先于老板上车；不要在老板生气的时候识；一同乘车，不要先于老板上车；不要在老板生气的时候识；一同乘车，不要先于老板上车；不要在老板生气的时候说出你的想法，即使他有明显的错误也不要急于纠正，等过说出你的想法，即使他有明显的错误也不要急于纠正，等过说出你的想法，即使他有明显的错误也不要急于纠正，等过说出你的想法，即使他有明显的错误也不要急于纠正，等过了缓冲期再适时提出。了缓冲期再适时提出。了缓冲期再适时提出。了缓冲期再适时提出。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.38.3处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突8.3.1 8.3.1 准则准则准则准则 不要和老板争辩什么。无论在公司内外，都要让人感不要和老板争辩什么。无论在公司内外，都要让人感不要和老板争辩什么。无论在公司内外，都要让人感不要和老板争辩什么。无论在公司内外，都要让人感觉你和老板是有等级的。不要说社会人人平等，在人格上是觉你和老板是有等级的。不要说社会人人平等，在人格上是觉你和老板是有等级的。不要说社会人人平等，在人格上是觉你和老板是有等级的。不要说社会人人平等，在人格上是平等的，但在地位上是不平等的。老板需要等级，一旦老板平等的，但在地位上是不平等的。老板需要等级，一旦老板平等的，但在地位上是不平等的。老板需要等级，一旦老板平等的，但在地位上是不平等的。老板需要等级，一旦老板觉得你和他没有了等级，你的职业生涯也就到头了。觉得你和他没有了等级，你的职业生涯也就到头了。觉得你和他没有了等级，你的职业生涯也就到头了。觉得你和他没有了等级，你的职业生涯也就到头了。 老板的命令无论对错都要执行，执行的过程需要分析，老板的命令无论对错都要执行，执行的过程需要分析，老板的命令无论对错都要执行，执行的过程需要分析，老板的命令无论对错都要执行，执行的过程需要分析，多做几手准备。很多员工背后都骂老板像猪，但是老板能够多做几手准备。很多员工背后都骂老板像猪，但是老板能够多做几手准备。很多员工背后都骂老板像猪，但是老板能够多做几手准备。很多员工背后都骂老板像猪，但是老板能够做老板，还是有一定道理的。普通员工和老板之间主要有以做老板，还是有一定道理的。普通员工和老板之间主要有以做老板，还是有一定道理的。普通员工和老板之间主要有以做老板，还是有一定道理的。普通员工和老板之间主要有以下的差别，这些差别决定了老板永远是正确的。下的差别，这些差别决定了老板永远是正确的。下的差别，这些差别决定了老板永远是正确的。下的差别，这些差别决定了老板永远是正确的。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.38.3处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突8.3.1 8.3.1 准则准则准则准则1 1信息不对称。信息不对称。信息不对称。信息不对称。 你的信息肯定不如大本营的信息全，有人说老板在高你的信息肯定不如大本营的信息全，有人说老板在高你的信息肯定不如大本营的信息全，有人说老板在高你的信息肯定不如大本营的信息全，有人说老板在高层高高在上，我在低层我最了解详细情况，所以我不执行老层高高在上，我在低层我最了解详细情况，所以我不执行老层高高在上，我在低层我最了解详细情况，所以我不执行老层高高在上，我在低层我最了解详细情况，所以我不执行老板的命令，这是很多不执行任务员工的借口。然而现实情况板的命令，这是很多不执行任务员工的借口。然而现实情况板的命令，这是很多不执行任务员工的借口。然而现实情况板的命令，这是很多不执行任务员工的借口。然而现实情况往往是，你受所处位置的限制造成信息不对称，难免成为井往往是，你受所处位置的限制造成信息不对称，难免成为井往往是，你受所处位置的限制造成信息不对称，难免成为井往往是，你受所处位置的限制造成信息不对称，难免成为井底之蛙，你在井底，可以把井里的东西都看得明明白白的，底之蛙，你在井底，可以把井里的东西都看得明明白白的，底之蛙，你在井底，可以把井里的东西都看得明明白白的，底之蛙，你在井底，可以把井里的东西都看得明明白白的，但你知识看到那么大的一片天；而老板不同，想要看明白，但你知识看到那么大的一片天；而老板不同，想要看明白，但你知识看到那么大的一片天；而老板不同，想要看明白，但你知识看到那么大的一片天；而老板不同，想要看明白，放个探测器下去，或者放个人下去，什么都解决了，这样你放个探测器下去，或者放个人下去，什么都解决了，这样你放个探测器下去，或者放个人下去，什么都解决了，这样你放个探测器下去，或者放个人下去，什么都解决了，这样你不知道上面的情况，而老板想知道却知道整体情况。也许从不知道上面的情况，而老板想知道却知道整体情况。也许从不知道上面的情况，而老板想知道却知道整体情况。也许从不知道上面的情况，而老板想知道却知道整体情况。也许从你的角度看，老板做的不对，但是老板是从大局考虑。通常你的角度看，老板做的不对，但是老板是从大局考虑。通常你的角度看，老板做的不对，但是老板是从大局考虑。通常你的角度看，老板做的不对，但是老板是从大局考虑。通常在执行细节上，老板会给你空间的，比如说你走的这个大方在执行细节上，老板会给你空间的，比如说你走的这个大方在执行细节上，老板会给你空间的，比如说你走的这个大方在执行细节上，老板会给你空间的，比如说你走的这个大方向必须是正确的，至于你走哪条路公司不会干扰你，这与你向必须是正确的，至于你走哪条路公司不会干扰你，这与你向必须是正确的，至于你走哪条路公司不会干扰你，这与你向必须是正确的，至于你走哪条路公司不会干扰你，这与你的个人能力展示不矛盾。的个人能力展示不矛盾。的个人能力展示不矛盾。的个人能力展示不矛盾。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.38.3处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突8.3.1 8.3.1 准则准则准则准则2 2资源不对称。资源不对称。资源不对称。资源不对称。 你掌握的资源，人力、物力只是一小部分，而你的上你掌握的资源，人力、物力只是一小部分，而你的上你掌握的资源，人力、物力只是一小部分，而你的上你掌握的资源，人力、物力只是一小部分，而你的上司掌握的人、财、物都要比你强，如果你和总司令部的执行司掌握的人、财、物都要比你强，如果你和总司令部的执行司掌握的人、财、物都要比你强，如果你和总司令部的执行司掌握的人、财、物都要比你强，如果你和总司令部的执行方向相反，这是分散人财物，是破坏性的，反方向作为会造方向相反，这是分散人财物，是破坏性的，反方向作为会造方向相反，这是分散人财物，是破坏性的，反方向作为会造方向相反，这是分散人财物，是破坏性的，反方向作为会造成干扰，甚至产生负作用，把原来剩下的那部分资源也给侵成干扰，甚至产生负作用，把原来剩下的那部分资源也给侵成干扰，甚至产生负作用，把原来剩下的那部分资源也给侵成干扰，甚至产生负作用，把原来剩下的那部分资源也给侵占了，失去了效用。占了，失去了效用。占了，失去了效用。占了，失去了效用。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.38.3处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突8.3.1 8.3.1 准则准则准则准则3 3目标、任务的不对称。目标、任务的不对称。目标、任务的不对称。目标、任务的不对称。 你不能站在高处理解公司的使命，比如说诺曼底登陆，你不能站在高处理解公司的使命，比如说诺曼底登陆，你不能站在高处理解公司的使命，比如说诺曼底登陆，你不能站在高处理解公司的使命，比如说诺曼底登陆，咱们假设其中有一个军去佯攻，而且这个军要么死半个军，咱们假设其中有一个军去佯攻，而且这个军要么死半个军，咱们假设其中有一个军去佯攻，而且这个军要么死半个军，咱们假设其中有一个军去佯攻，而且这个军要么死半个军，要么全被歼灭，结果这个军长想，唉呀我死半个军，甚至是要么全被歼灭，结果这个军长想，唉呀我死半个军，甚至是要么全被歼灭，结果这个军长想，唉呀我死半个军，甚至是要么全被歼灭，结果这个军长想，唉呀我死半个军，甚至是一个军，我坚决不做无谓的牺牲，我坚决不执行，这个佯攻一个军，我坚决不做无谓的牺牲，我坚决不执行，这个佯攻一个军，我坚决不做无谓的牺牲，我坚决不执行，这个佯攻一个军，我坚决不做无谓的牺牲，我坚决不执行，这个佯攻就没有打，然后希特勒的军队就猜测出来了，肯定不是在这就没有打，然后希特勒的军队就猜测出来了，肯定不是在这就没有打，然后希特勒的军队就猜测出来了，肯定不是在这就没有打，然后希特勒的军队就猜测出来了，肯定不是在这里主攻，肯定是在诺曼底，全部军力都上诺曼底，把力量都里主攻，肯定是在诺曼底，全部军力都上诺曼底，把力量都里主攻，肯定是在诺曼底，全部军力都上诺曼底，把力量都里主攻，肯定是在诺曼底，全部军力都上诺曼底，把力量都放在那儿了，大家都知道历史上诺曼底战役就是因为佯攻才放在那儿了，大家都知道历史上诺曼底战役就是因为佯攻才放在那儿了，大家都知道历史上诺曼底战役就是因为佯攻才放在那儿了，大家都知道历史上诺曼底战役就是因为佯攻才成功的，希特勒就是因为不知道盟军从哪儿攻，虽然他做了成功的，希特勒就是因为不知道盟军从哪儿攻，虽然他做了成功的，希特勒就是因为不知道盟军从哪儿攻，虽然他做了成功的，希特勒就是因为不知道盟军从哪儿攻，虽然他做了大量的间谍工作，这种战略上的大量的间谍工作，这种战略上的大量的间谍工作，这种战略上的大量的间谍工作，这种战略上的“ “耍花枪耍花枪耍花枪耍花枪” ”赢得了最后胜利。赢得了最后胜利。赢得了最后胜利。赢得了最后胜利。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.38.3处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突8.3.2 8.3.2 说服领导说服领导说服领导说服领导 “ “老板错了怎么办？老板错了怎么办？老板错了怎么办？老板错了怎么办？”“”“如何说服领导同意自己观点？如何说服领导同意自己观点？如何说服领导同意自己观点？如何说服领导同意自己观点？” ”在日常生活中，我们看到老板对一些人的话言听计从，而在日常生活中，我们看到老板对一些人的话言听计从，而在日常生活中，我们看到老板对一些人的话言听计从，而在日常生活中，我们看到老板对一些人的话言听计从，而对另外一些人的提议，无论是否正确，一概否定，一棍子打对另外一些人的提议，无论是否正确，一概否定，一棍子打对另外一些人的提议，无论是否正确，一概否定，一棍子打对另外一些人的提议，无论是否正确，一概否定，一棍子打死，这就说明，要说服领导，必须要掌握一定的技巧。死，这就说明，要说服领导，必须要掌握一定的技巧。死，这就说明，要说服领导，必须要掌握一定的技巧。死，这就说明，要说服领导，必须要掌握一定的技巧。1 1选择恰当的时机。选择恰当的时机。选择恰当的时机。选择恰当的时机。 刚上班时，领导会因事情多而繁忙，到快下班时，领导刚上班时，领导会因事情多而繁忙，到快下班时，领导刚上班时，领导会因事情多而繁忙，到快下班时，领导刚上班时，领导会因事情多而繁忙，到快下班时，领导又会疲倦心烦，显然，这都不是提议的好时机。总之，记住又会疲倦心烦，显然，这都不是提议的好时机。总之，记住又会疲倦心烦，显然，这都不是提议的好时机。总之，记住又会疲倦心烦，显然，这都不是提议的好时机。总之，记住一点，当领导心情不太好时，无论多么好的建议，都难以细一点，当领导心情不太好时，无论多么好的建议，都难以细一点，当领导心情不太好时，无论多么好的建议，都难以细一点，当领导心情不太好时，无论多么好的建议，都难以细心静听。心静听。心静听。心静听。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.38.3处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突8.3.2 8.3.2 说服领导说服领导说服领导说服领导1 1选择恰当的时机。选择恰当的时机。选择恰当的时机。选择恰当的时机。 那么，什么时候会比较好呢？我们通常推荐在上午那么，什么时候会比较好呢？我们通常推荐在上午那么，什么时候会比较好呢？我们通常推荐在上午那么，什么时候会比较好呢？我们通常推荐在上午1010点左右，此时领导可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释点左右，此时领导可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释点左右，此时领导可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释点左右，此时领导可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，同时正在进行本日的工作安排，你适时的以委重负的感觉，同时正在进行本日的工作安排，你适时的以委重负的感觉，同时正在进行本日的工作安排，你适时的以委重负的感觉，同时正在进行本日的工作安排，你适时的以委婉方式提出你的意见，会比较容易引起领导的思考和重视。婉方式提出你的意见，会比较容易引起领导的思考和重视。婉方式提出你的意见，会比较容易引起领导的思考和重视。婉方式提出你的意见，会比较容易引起领导的思考和重视。还有一个较好的时间段是在午休结束后的半小时里，此时领还有一个较好的时间段是在午休结束后的半小时里，此时领还有一个较好的时间段是在午休结束后的半小时里，此时领还有一个较好的时间段是在午休结束后的半小时里，此时领导经过短暂的休息，可能会有更好的体力和精力，比较容易导经过短暂的休息，可能会有更好的体力和精力，比较容易导经过短暂的休息，可能会有更好的体力和精力，比较容易导经过短暂的休息，可能会有更好的体力和精力，比较容易听取别人的建议。总之，要选择领导时间充分、心情舒畅的听取别人的建议。总之，要选择领导时间充分、心情舒畅的听取别人的建议。总之，要选择领导时间充分、心情舒畅的听取别人的建议。总之，要选择领导时间充分、心情舒畅的时候提出改进方案。时候提出改进方案。时候提出改进方案。时候提出改进方案。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.38.3处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突8.3.2 8.3.2 说服领导说服领导说服领导说服领导2 2提前做好整理。提前做好整理。提前做好整理。提前做好整理。 领导的时间非常宝贵，资讯及数据都要具有说服力。领导的时间非常宝贵，资讯及数据都要具有说服力。领导的时间非常宝贵，资讯及数据都要具有说服力。领导的时间非常宝贵，资讯及数据都要具有说服力。对改进工作的建议，如果只凭嘴讲，是没有太大说服力的。对改进工作的建议，如果只凭嘴讲，是没有太大说服力的。对改进工作的建议，如果只凭嘴讲，是没有太大说服力的。对改进工作的建议，如果只凭嘴讲，是没有太大说服力的。但如果事先收集整理好有关数据和资料，做成书面材料，借但如果事先收集整理好有关数据和资料，做成书面材料，借但如果事先收集整理好有关数据和资料，做成书面材料，借但如果事先收集整理好有关数据和资料，做成书面材料，借助视觉力量，就会加强说服力。助视觉力量，就会加强说服力。助视觉力量，就会加强说服力。助视觉力量，就会加强说服力。3 3准备回答领导的问题。准备回答领导的问题。准备回答领导的问题。准备回答领导的问题。 准备周全，考虑领导可能会提出的问题，事先准备答准备周全，考虑领导可能会提出的问题，事先准备答准备周全，考虑领导可能会提出的问题，事先准备答准备周全，考虑领导可能会提出的问题，事先准备答案。领导对于你的方案提出疑问，如果事先毫无准备，吞吞案。领导对于你的方案提出疑问，如果事先毫无准备，吞吞案。领导对于你的方案提出疑问，如果事先毫无准备，吞吞案。领导对于你的方案提出疑问，如果事先毫无准备，吞吞吐吐，前言不搭后语，自相矛盾，当然不能说服领导。因此，吐吐，前言不搭后语，自相矛盾，当然不能说服领导。因此，吐吐，前言不搭后语，自相矛盾，当然不能说服领导。因此，吐吐，前言不搭后语，自相矛盾，当然不能说服领导。因此，应事先设想领导会提什么问题，自己该如何回答。应事先设想领导会提什么问题，自己该如何回答。应事先设想领导会提什么问题，自己该如何回答。应事先设想领导会提什么问题，自己该如何回答。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.38.3处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突8.3.2 8.3.2 说服领导说服领导说服领导说服领导4 4简明扼要，重点突出。简明扼要，重点突出。简明扼要，重点突出。简明扼要，重点突出。 在与领导交谈时，一定要简单明了。对于领导最关心在与领导交谈时，一定要简单明了。对于领导最关心在与领导交谈时，一定要简单明了。对于领导最关心在与领导交谈时，一定要简单明了。对于领导最关心的问题要重点突出、言简意赅。如对于设立新厂的方案，领的问题要重点突出、言简意赅。如对于设立新厂的方案，领的问题要重点突出、言简意赅。如对于设立新厂的方案，领的问题要重点突出、言简意赅。如对于设立新厂的方案，领导最关心的还是投资的回收问题。他希望了解投资的数额，导最关心的还是投资的回收问题。他希望了解投资的数额，导最关心的还是投资的回收问题。他希望了解投资的数额，导最关心的还是投资的回收问题。他希望了解投资的数额，投资回收期，项目的盈利点，盈利的持续性等问题。因此你投资回收期，项目的盈利点，盈利的持续性等问题。因此你投资回收期，项目的盈利点，盈利的持续性等问题。因此你投资回收期，项目的盈利点，盈利的持续性等问题。因此你在说服领导时，就要重点突出，简明扼要地回答领导最关心在说服领导时，就要重点突出，简明扼要地回答领导最关心在说服领导时，就要重点突出，简明扼要地回答领导最关心在说服领导时，就要重点突出，简明扼要地回答领导最关心的问题，而不要东拉西扯，分散领导的注意力。的问题，而不要东拉西扯，分散领导的注意力。的问题，而不要东拉西扯，分散领导的注意力。的问题，而不要东拉西扯，分散领导的注意力。5 5面带微笑，充满自信。面带微笑，充满自信。面带微笑，充满自信。面带微笑，充满自信。 我们已经知道，在与人交谈的时候，一个人的语言和我们已经知道，在与人交谈的时候，一个人的语言和我们已经知道，在与人交谈的时候，一个人的语言和我们已经知道，在与人交谈的时候，一个人的语言和肢体语言所传达的信息各占肢体语言所传达的信息各占肢体语言所传达的信息各占肢体语言所传达的信息各占50%50%。一个人若是对自己的计划。一个人若是对自己的计划。一个人若是对自己的计划。一个人若是对自己的计划和建议充满信心，那么他无论面对的是谁，都会表情自然；和建议充满信心，那么他无论面对的是谁，都会表情自然；和建议充满信心，那么他无论面对的是谁，都会表情自然；和建议充满信心，那么他无论面对的是谁，都会表情自然；反之，如果他对自己的提议缺乏必要的信心，就会在言谈举反之，如果他对自己的提议缺乏必要的信心，就会在言谈举反之，如果他对自己的提议缺乏必要的信心，就会在言谈举反之，如果他对自己的提议缺乏必要的信心，就会在言谈举止上有所流露。试想一下，如果你的下属表情紧张、局促不止上有所流露。试想一下，如果你的下属表情紧张、局促不止上有所流露。试想一下，如果你的下属表情紧张、局促不止上有所流露。试想一下，如果你的下属表情紧张、局促不安地对你说：安地对你说：安地对你说：安地对你说：“ “经理，我们对这个项目有信心。经理，我们对这个项目有信心。经理，我们对这个项目有信心。经理，我们对这个项目有信心。” ”你会不会你会不会你会不会你会不会相信他？相信他？相信他？相信他？ 第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.38.3处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突处理上下级之间的冲突8.3.2 8.3.2 说服领导说服领导说服领导说服领导6 6尊敬领导，勿伤领导自尊。尊敬领导，勿伤领导自尊。尊敬领导，勿伤领导自尊。尊敬领导，勿伤领导自尊。 领导毕竟是领导，因此，无论你的可行性分析和项目领导毕竟是领导，因此，无论你的可行性分析和项目领导毕竟是领导，因此，无论你的可行性分析和项目领导毕竟是领导，因此，无论你的可行性分析和项目计划有多么完美无缺，你也不能强迫领导接受。毕竟，领导计划有多么完美无缺，你也不能强迫领导接受。毕竟，领导计划有多么完美无缺，你也不能强迫领导接受。毕竟，领导计划有多么完美无缺，你也不能强迫领导接受。毕竟，领导统管全局，他需要考虑和协调的事情你并不完全明白，你应统管全局，他需要考虑和协调的事情你并不完全明白，你应统管全局，他需要考虑和协调的事情你并不完全明白，你应统管全局，他需要考虑和协调的事情你并不完全明白，你应该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞，给领导一段思考和该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞，给领导一段思考和该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞，给领导一段思考和该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞，给领导一段思考和决策的时间。即使领导不愿采纳你的意见，也应该感谢领导决策的时间。即使领导不愿采纳你的意见，也应该感谢领导决策的时间。即使领导不愿采纳你的意见，也应该感谢领导决策的时间。即使领导不愿采纳你的意见，也应该感谢领导倾听你的意见和建议，同时让领导感觉到你工作的积极性和倾听你的意见和建议，同时让领导感觉到你工作的积极性和倾听你的意见和建议，同时让领导感觉到你工作的积极性和倾听你的意见和建议，同时让领导感觉到你工作的积极性和主动性。主动性。主动性。主动性。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.48.4能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？如何解决冲突如何解决冲突如何解决冲突如何解决冲突参考资料：马云的问题参考资料：马云的问题参考资料：马云的问题参考资料：马云的问题 绝对挑战绝对挑战绝对挑战绝对挑战有一期节目，是阿里巴巴旗下的淘宝网招有一期节目，是阿里巴巴旗下的淘宝网招有一期节目，是阿里巴巴旗下的淘宝网招有一期节目，是阿里巴巴旗下的淘宝网招聘商务谈判经理，马云先生问了三个很经典的问题，其中一聘商务谈判经理，马云先生问了三个很经典的问题，其中一聘商务谈判经理，马云先生问了三个很经典的问题，其中一聘商务谈判经理，马云先生问了三个很经典的问题，其中一个问题是：个问题是：个问题是：个问题是： “ “ “ “如果你感兴趣的事情你的上司偏不让你做，而你不感如果你感兴趣的事情你的上司偏不让你做，而你不感如果你感兴趣的事情你的上司偏不让你做，而你不感如果你感兴趣的事情你的上司偏不让你做，而你不感兴趣的事情，上司偏让你做，这时候，你会怎么办？兴趣的事情，上司偏让你做，这时候，你会怎么办？兴趣的事情，上司偏让你做，这时候，你会怎么办？兴趣的事情，上司偏让你做，这时候，你会怎么办？” 当时二号选手说：当时二号选手说：当时二号选手说：当时二号选手说：“和上司沟通和上司沟通和上司沟通和上司沟通” “ “ “ “如果沟通不成呢？如果沟通不成呢？如果沟通不成呢？如果沟通不成呢？” 二号选手说：二号选手说：二号选手说：二号选手说：“那我要告诉他，不为结果负责任那我要告诉他，不为结果负责任那我要告诉他，不为结果负责任那我要告诉他，不为结果负责任”。 马云先生意味深长地点了点头。马云先生意味深长地点了点头。马云先生意味深长地点了点头。马云先生意味深长地点了点头。 结果二号选手就落选了，主要是因为他的回答非常的不结果二号选手就落选了，主要是因为他的回答非常的不结果二号选手就落选了，主要是因为他的回答非常的不结果二号选手就落选了，主要是因为他的回答非常的不成熟。成熟的回答是怎样的？我们必须先搞清楚兴趣和职业成熟。成熟的回答是怎样的？我们必须先搞清楚兴趣和职业成熟。成熟的回答是怎样的？我们必须先搞清楚兴趣和职业成熟。成熟的回答是怎样的？我们必须先搞清楚兴趣和职业究竟如何匹配。究竟如何匹配。究竟如何匹配。究竟如何匹配。资料来源：资料来源：资料来源：资料来源：http:/x.downshu.cn/viewthread-17854.htmlhttp:/x.downshu.cn/viewthread-17854.htmlhttp:/x.downshu.cn/viewthread-17854.htmlhttp:/x.downshu.cn/viewthread-17854.html第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.48.4能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？ 这是在中央电视台绝对挑战节目中，马云为面试选手这是在中央电视台绝对挑战节目中，马云为面试选手这是在中央电视台绝对挑战节目中，马云为面试选手这是在中央电视台绝对挑战节目中，马云为面试选手提出的问题，这些问题反映的就是如何在公司中处理好与老提出的问题，这些问题反映的就是如何在公司中处理好与老提出的问题，这些问题反映的就是如何在公司中处理好与老提出的问题，这些问题反映的就是如何在公司中处理好与老板之间的关系的问题。作为能够到绝对挑战现场的选手，在板之间的关系的问题。作为能够到绝对挑战现场的选手，在板之间的关系的问题。作为能够到绝对挑战现场的选手，在板之间的关系的问题。作为能够到绝对挑战现场的选手，在各个方面都是很优秀的，这样优秀的人才，到公司去以后是各个方面都是很优秀的，这样优秀的人才，到公司去以后是各个方面都是很优秀的，这样优秀的人才，到公司去以后是各个方面都是很优秀的，这样优秀的人才，到公司去以后是否能够融入公司的战略体系，这几个问题的回答在很大程度否能够融入公司的战略体系，这几个问题的回答在很大程度否能够融入公司的战略体系，这几个问题的回答在很大程度否能够融入公司的战略体系，这几个问题的回答在很大程度上有一定的决定作用。因为越是优秀的人才，越容易与老板上有一定的决定作用。因为越是优秀的人才，越容易与老板上有一定的决定作用。因为越是优秀的人才，越容易与老板上有一定的决定作用。因为越是优秀的人才，越容易与老板发生争吵发生争吵发生争吵发生争吵。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.48.4能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？1 1对于个人来讲，一定要做自己感兴趣的工作。对于个人来讲，一定要做自己感兴趣的工作。对于个人来讲，一定要做自己感兴趣的工作。对于个人来讲，一定要做自己感兴趣的工作。 我们都知道，人如果要长期发展，就要有动力，而我们都知道，人如果要长期发展，就要有动力，而我们都知道，人如果要长期发展，就要有动力，而我们都知道，人如果要长期发展，就要有动力，而“ “兴趣兴趣兴趣兴趣” ”是人发展中最重要的动力之一。但是，在现实中，很是人发展中最重要的动力之一。但是，在现实中，很是人发展中最重要的动力之一。但是，在现实中，很是人发展中最重要的动力之一。但是，在现实中，很多人在选择职业时嘴里说着，要多人在选择职业时嘴里说着，要多人在选择职业时嘴里说着，要多人在选择职业时嘴里说着，要“ “做自己喜欢的做自己喜欢的做自己喜欢的做自己喜欢的” ”，实际行，实际行，实际行，实际行动中，选择的确是动中，选择的确是动中，选择的确是动中，选择的确是“ “看似不错的行业看似不错的行业看似不错的行业看似不错的行业” ”、“ “容易进入的企业容易进入的企业容易进入的企业容易进入的企业” ”、“ “待遇不错的工作待遇不错的工作待遇不错的工作待遇不错的工作” ”、“ “听上去有发展前景的事业听上去有发展前景的事业听上去有发展前景的事业听上去有发展前景的事业” ”。尽管，这些选择并没有错误，但是如果缺乏了兴趣尽管，这些选择并没有错误，但是如果缺乏了兴趣尽管，这些选择并没有错误，但是如果缺乏了兴趣尽管，这些选择并没有错误，但是如果缺乏了兴趣动力动力动力动力的来源，很可能出现的情况就是缺乏足够的竞争力，或者在的来源，很可能出现的情况就是缺乏足够的竞争力，或者在的来源，很可能出现的情况就是缺乏足够的竞争力，或者在的来源，很可能出现的情况就是缺乏足够的竞争力，或者在面临困境和压力时难以坚持下去面临困境和压力时难以坚持下去面临困境和压力时难以坚持下去面临困境和压力时难以坚持下去。 职业生涯规划中一个最重要的原则就是：可持续发展，职业生涯规划中一个最重要的原则就是：可持续发展，职业生涯规划中一个最重要的原则就是：可持续发展，职业生涯规划中一个最重要的原则就是：可持续发展，搞清楚自己的兴趣所在，做自己想要的和喜欢的工作，是非搞清楚自己的兴趣所在，做自己想要的和喜欢的工作，是非搞清楚自己的兴趣所在，做自己想要的和喜欢的工作，是非搞清楚自己的兴趣所在，做自己想要的和喜欢的工作，是非常关键的一个环节常关键的一个环节常关键的一个环节常关键的一个环节。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.48.4能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？2 2对于职业人来讲，不仅有兴趣，还要有责任。对于职业人来讲，不仅有兴趣，还要有责任。对于职业人来讲，不仅有兴趣，还要有责任。对于职业人来讲，不仅有兴趣，还要有责任。 有兴趣的人经常在职业中受挫，因为很多事情不符合有兴趣的人经常在职业中受挫，因为很多事情不符合有兴趣的人经常在职业中受挫，因为很多事情不符合有兴趣的人经常在职业中受挫，因为很多事情不符合自己的兴趣，于是很多人疑惑：我应该选择自己感兴趣的工自己的兴趣，于是很多人疑惑：我应该选择自己感兴趣的工自己的兴趣，于是很多人疑惑：我应该选择自己感兴趣的工自己的兴趣，于是很多人疑惑：我应该选择自己感兴趣的工作，还是做工作感兴趣的事情。于是，对于兴趣的看法也是作，还是做工作感兴趣的事情。于是，对于兴趣的看法也是作，还是做工作感兴趣的事情。于是，对于兴趣的看法也是作，还是做工作感兴趣的事情。于是，对于兴趣的看法也是衡量职业人成熟度的一个话题，这也是马云先生主要考察的衡量职业人成熟度的一个话题，这也是马云先生主要考察的衡量职业人成熟度的一个话题，这也是马云先生主要考察的衡量职业人成熟度的一个话题，这也是马云先生主要考察的内容内容内容内容。 对于职业人来讲，只有兴趣还不够，还要有责任。工对于职业人来讲，只有兴趣还不够，还要有责任。工对于职业人来讲，只有兴趣还不够，还要有责任。工对于职业人来讲，只有兴趣还不够，还要有责任。工作，经常是一部分让你感兴趣，也有一部分不让你感兴趣。作，经常是一部分让你感兴趣，也有一部分不让你感兴趣。作，经常是一部分让你感兴趣，也有一部分不让你感兴趣。作，经常是一部分让你感兴趣，也有一部分不让你感兴趣。比如，你喜欢和人打交道，但是不一定喜欢和各种类型的人比如，你喜欢和人打交道，但是不一定喜欢和各种类型的人比如，你喜欢和人打交道，但是不一定喜欢和各种类型的人比如，你喜欢和人打交道，但是不一定喜欢和各种类型的人打交道，也不一定喜欢在领导的压力下和人打交道；也不一打交道，也不一定喜欢在领导的压力下和人打交道；也不一打交道，也不一定喜欢在领导的压力下和人打交道；也不一打交道，也不一定喜欢在领导的压力下和人打交道；也不一定喜欢没完没了地和人打交道。所以每个人都会在工作中遇定喜欢没完没了地和人打交道。所以每个人都会在工作中遇定喜欢没完没了地和人打交道。所以每个人都会在工作中遇定喜欢没完没了地和人打交道。所以每个人都会在工作中遇到兴趣和工作的冲突，这个时候，成熟的职业人会采取到兴趣和工作的冲突，这个时候，成熟的职业人会采取到兴趣和工作的冲突，这个时候，成熟的职业人会采取到兴趣和工作的冲突，这个时候，成熟的职业人会采取“ “暂暂暂暂时忍耐时忍耐时忍耐时忍耐” ”的策略，以的策略，以的策略，以的策略，以“ “工作需要工作需要工作需要工作需要” ”为重为重为重为重。 从职业生涯规划的角度，我们认为，当一个人能够做从职业生涯规划的角度，我们认为，当一个人能够做从职业生涯规划的角度，我们认为，当一个人能够做从职业生涯规划的角度，我们认为，当一个人能够做到兴趣和责任两条腿走路的时候，持久发展的可能性会更大到兴趣和责任两条腿走路的时候，持久发展的可能性会更大到兴趣和责任两条腿走路的时候，持久发展的可能性会更大到兴趣和责任两条腿走路的时候，持久发展的可能性会更大。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.48.4能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？3 3对于职业经理人来讲，兴趣和职业的匹配是一个渐进和对于职业经理人来讲，兴趣和职业的匹配是一个渐进和对于职业经理人来讲，兴趣和职业的匹配是一个渐进和对于职业经理人来讲，兴趣和职业的匹配是一个渐进和艰难的过程，很多时候不得不暂时放弃自己的兴趣。艰难的过程，很多时候不得不暂时放弃自己的兴趣。艰难的过程，很多时候不得不暂时放弃自己的兴趣。艰难的过程，很多时候不得不暂时放弃自己的兴趣。 成功的人都会讲，自己对所做的工作非常感兴趣，但成功的人都会讲，自己对所做的工作非常感兴趣，但成功的人都会讲，自己对所做的工作非常感兴趣，但成功的人都会讲，自己对所做的工作非常感兴趣，但是在成功的道路上，更多的时候很难做到兴趣和职业的匹配。是在成功的道路上，更多的时候很难做到兴趣和职业的匹配。是在成功的道路上，更多的时候很难做到兴趣和职业的匹配。是在成功的道路上，更多的时候很难做到兴趣和职业的匹配。比如：你喜欢自由，但是职业会有很多约束；你喜欢管理，比如：你喜欢自由，但是职业会有很多约束；你喜欢管理，比如：你喜欢自由，但是职业会有很多约束；你喜欢管理，比如：你喜欢自由，但是职业会有很多约束；你喜欢管理，但是经常被别人管；你喜欢创意，但是经常要循规蹈矩；你但是经常被别人管；你喜欢创意，但是经常要循规蹈矩；你但是经常被别人管；你喜欢创意，但是经常要循规蹈矩；你但是经常被别人管；你喜欢创意，但是经常要循规蹈矩；你喜欢做事，但是经常陷入在喜欢做事，但是经常陷入在喜欢做事，但是经常陷入在喜欢做事，但是经常陷入在“ “办公室政治办公室政治办公室政治办公室政治” ”中不能自拔中不能自拔中不能自拔中不能自拔。 职业规划的道路上，太多的职业经理人面临着职业规划的道路上，太多的职业经理人面临着职业规划的道路上，太多的职业经理人面临着职业规划的道路上，太多的职业经理人面临着“ “如何如何如何如何接纳一个不喜欢的职业状态接纳一个不喜欢的职业状态接纳一个不喜欢的职业状态接纳一个不喜欢的职业状态” ”的挑战，有的时候甚至是改变的挑战，有的时候甚至是改变的挑战，有的时候甚至是改变的挑战，有的时候甚至是改变自己的核心价值观的问题自己的核心价值观的问题自己的核心价值观的问题自己的核心价值观的问题。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.48.4能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？能和领导发生冲突吗？ 在多年摸索的道路上，职业经理人必须明白一个事实，在多年摸索的道路上，职业经理人必须明白一个事实，在多年摸索的道路上，职业经理人必须明白一个事实，在多年摸索的道路上，职业经理人必须明白一个事实，那就是：兴趣是可以培养的，兴趣也是可以管理的；有的时那就是：兴趣是可以培养的，兴趣也是可以管理的；有的时那就是：兴趣是可以培养的，兴趣也是可以管理的；有的时那就是：兴趣是可以培养的，兴趣也是可以管理的；有的时候，可以放弃一种旧兴趣来焕发一种新兴趣；可以推后一个候，可以放弃一种旧兴趣来焕发一种新兴趣；可以推后一个候，可以放弃一种旧兴趣来焕发一种新兴趣；可以推后一个候，可以放弃一种旧兴趣来焕发一种新兴趣；可以推后一个强兴趣提前一个弱兴趣；还可以让部分兴趣强兴趣提前一个弱兴趣；还可以让部分兴趣强兴趣提前一个弱兴趣；还可以让部分兴趣强兴趣提前一个弱兴趣；还可以让部分兴趣“ “远离职业远离职业远离职业远离职业” ”放放放放在休闲中满足在休闲中满足在休闲中满足在休闲中满足。 谈了这三个观点，马云先生的问题就有了答案，这样谈了这三个观点，马云先生的问题就有了答案，这样谈了这三个观点，马云先生的问题就有了答案，这样谈了这三个观点，马云先生的问题就有了答案，这样回答也许更好一些回答也许更好一些回答也许更好一些回答也许更好一些： “ “如果领导总是让我做不喜欢的事情，短期来讲，我可如果领导总是让我做不喜欢的事情，短期来讲，我可如果领导总是让我做不喜欢的事情，短期来讲，我可如果领导总是让我做不喜欢的事情，短期来讲，我可以接受，毕竟工作是第一位的，不能按照我的喜好来行事，以接受，毕竟工作是第一位的，不能按照我的喜好来行事，以接受，毕竟工作是第一位的，不能按照我的喜好来行事，以接受，毕竟工作是第一位的，不能按照我的喜好来行事，但是长期来讲，我需要考察这个工作是不是符合我的兴趣，但是长期来讲，我需要考察这个工作是不是符合我的兴趣，但是长期来讲，我需要考察这个工作是不是符合我的兴趣，但是长期来讲，我需要考察这个工作是不是符合我的兴趣，如果长期做不符合我的兴趣的事情，我不能做到出色，我也如果长期做不符合我的兴趣的事情，我不能做到出色，我也如果长期做不符合我的兴趣的事情，我不能做到出色，我也如果长期做不符合我的兴趣的事情，我不能做到出色，我也不会接受这样的任用。作为管理人员，我一直在学会管理自不会接受这样的任用。作为管理人员，我一直在学会管理自不会接受这样的任用。作为管理人员，我一直在学会管理自不会接受这样的任用。作为管理人员，我一直在学会管理自己的兴趣，在工作中，尽量做到不要让自己失去兴趣的动力，己的兴趣，在工作中，尽量做到不要让自己失去兴趣的动力，己的兴趣，在工作中，尽量做到不要让自己失去兴趣的动力，己的兴趣，在工作中，尽量做到不要让自己失去兴趣的动力，同时也考虑企业的大局和利益，不被个人的兴趣所左右同时也考虑企业的大局和利益，不被个人的兴趣所左右同时也考虑企业的大局和利益，不被个人的兴趣所左右同时也考虑企业的大局和利益，不被个人的兴趣所左右。” ”第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论1 1“ “界限界限界限界限” ”的危害的危害的危害的危害 杰克杰克杰克杰克 韦尔奇刚刚担任通用首席执行官时，感到公司内韦尔奇刚刚担任通用首席执行官时，感到公司内韦尔奇刚刚担任通用首席执行官时，感到公司内韦尔奇刚刚担任通用首席执行官时，感到公司内部有太多的界限。无论他转到哪里，都能发现界限：部有太多的界限。无论他转到哪里，都能发现界限：部有太多的界限。无论他转到哪里，都能发现界限：部有太多的界限。无论他转到哪里，都能发现界限：uu 管理层之间管理层之间管理层之间管理层之间uu 工程人员和营销人员之间工程人员和营销人员之间工程人员和营销人员之间工程人员和营销人员之间uu 通用正式工和钟点工之间通用正式工和钟点工之间通用正式工和钟点工之间通用正式工和钟点工之间uu 通用和整个外部社区之间通用和整个外部社区之间通用和整个外部社区之间通用和整个外部社区之间第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论1 1“ “界限界限界限界限” ”的危害的危害的危害的危害 界限，是障碍的同义语。韦尔奇痛恨界限并想清除它界限，是障碍的同义语。韦尔奇痛恨界限并想清除它界限，是障碍的同义语。韦尔奇痛恨界限并想清除它界限，是障碍的同义语。韦尔奇痛恨界限并想清除它们，界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。们，界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。们，界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。们，界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。韦尔奇感到通用与外部世界存在的界限归因于一种长期盘据韦尔奇感到通用与外部世界存在的界限归因于一种长期盘据韦尔奇感到通用与外部世界存在的界限归因于一种长期盘据韦尔奇感到通用与外部世界存在的界限归因于一种长期盘据于通用的信念，他称之为于通用的信念，他称之为于通用的信念，他称之为于通用的信念，他称之为“ “外来外来外来外来” ”综合症，即一个观点如果综合症，即一个观点如果综合症，即一个观点如果综合症，即一个观点如果不是在通用产生的，那它就没有价值。韦尔奇痛恨这种不是在通用产生的，那它就没有价值。韦尔奇痛恨这种不是在通用产生的，那它就没有价值。韦尔奇痛恨这种不是在通用产生的，那它就没有价值。韦尔奇痛恨这种“ “外外外外来来来来” ”综合症，他在综合症，他在综合症，他在综合症，他在19961996年写给股东的信中提到，年写给股东的信中提到，年写给股东的信中提到，年写给股东的信中提到，“ “外来外来外来外来” ”综合症限制了我们向供应商、客户和其他跨国公司学习的主综合症限制了我们向供应商、客户和其他跨国公司学习的主综合症限制了我们向供应商、客户和其他跨国公司学习的主综合症限制了我们向供应商、客户和其他跨国公司学习的主动性，这些跨国公司拥有能带给我们大有裨益的动性，这些跨国公司拥有能带给我们大有裨益的动性，这些跨国公司拥有能带给我们大有裨益的动性，这些跨国公司拥有能带给我们大有裨益的“ “好的实践好的实践好的实践好的实践案例案例案例案例” ”。在韦尔奇所有的经营战略中，没有什么比无界限更。在韦尔奇所有的经营战略中，没有什么比无界限更。在韦尔奇所有的经营战略中，没有什么比无界限更。在韦尔奇所有的经营战略中，没有什么比无界限更重要的了。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。重要的了。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。重要的了。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。重要的了。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论1 1“ “界限界限界限界限” ”的危害的危害的危害的危害 但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。无界限对它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。无界限对它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。无界限对它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。无界限对韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、自由的、不拘泥于陈韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、自由的、不拘泥于陈韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、自由的、不拘泥于陈韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能规的公司。员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能规的公司。员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能规的公司。员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。在争取更高生产够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。在争取更高生产够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。在争取更高生产够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。在争取更高生产效率的斗争中，这项策略被悄然付诸实践：生产效率不是靠效率的斗争中，这项策略被悄然付诸实践：生产效率不是靠效率的斗争中，这项策略被悄然付诸实践：生产效率不是靠效率的斗争中，这项策略被悄然付诸实践：生产效率不是靠发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空间来促进任何事情。间来促进任何事情。间来促进任何事情。间来促进任何事情。 韦尔奇曾经有过一段著名的言论：韦尔奇曾经有过一段著名的言论：韦尔奇曾经有过一段著名的言论：韦尔奇曾经有过一段著名的言论：“ “我们生活在封闭我们生活在封闭我们生活在封闭我们生活在封闭的圈子里，因此找不到解决问题的答案，但有人知道答案。的圈子里，因此找不到解决问题的答案，但有人知道答案。的圈子里，因此找不到解决问题的答案，但有人知道答案。的圈子里，因此找不到解决问题的答案，但有人知道答案。因此我们每天走出去努力地寻找着那些知道答案的人，只有因此我们每天走出去努力地寻找着那些知道答案的人，只有因此我们每天走出去努力地寻找着那些知道答案的人，只有因此我们每天走出去努力地寻找着那些知道答案的人，只有智力资本才能创造生产效率。智力资本才能创造生产效率。智力资本才能创造生产效率。智力资本才能创造生产效率。” ”这就是为什么在今天的通用，这就是为什么在今天的通用，这就是为什么在今天的通用，这就是为什么在今天的通用，无界限毫无疑问地成为公司最为重要的理念。无界限毫无疑问地成为公司最为重要的理念。无界限毫无疑问地成为公司最为重要的理念。无界限毫无疑问地成为公司最为重要的理念。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论1 1“ “界限界限界限界限” ”的危害的危害的危害的危害 但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。无界限对它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。无界限对它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。无界限对它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。无界限对韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、自由的、不拘泥于陈韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、自由的、不拘泥于陈韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、自由的、不拘泥于陈韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能规的公司。员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能规的公司。员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能规的公司。员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。在争取更高生产够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。在争取更高生产够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。在争取更高生产够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。在争取更高生产效率的斗争中，这项策略被悄然付诸实践：生产效率不是靠效率的斗争中，这项策略被悄然付诸实践：生产效率不是靠效率的斗争中，这项策略被悄然付诸实践：生产效率不是靠效率的斗争中，这项策略被悄然付诸实践：生产效率不是靠发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空间来促进任何事情。间来促进任何事情。间来促进任何事情。间来促进任何事情。 韦尔奇曾经有过一段著名的言论：韦尔奇曾经有过一段著名的言论：韦尔奇曾经有过一段著名的言论：韦尔奇曾经有过一段著名的言论：“ “我们生活在封闭我们生活在封闭我们生活在封闭我们生活在封闭的圈子里，因此找不到解决问题的答案，但有人知道答案。的圈子里，因此找不到解决问题的答案，但有人知道答案。的圈子里，因此找不到解决问题的答案，但有人知道答案。的圈子里，因此找不到解决问题的答案，但有人知道答案。因此我们每天走出去努力地寻找着那些知道答案的人，只有因此我们每天走出去努力地寻找着那些知道答案的人，只有因此我们每天走出去努力地寻找着那些知道答案的人，只有因此我们每天走出去努力地寻找着那些知道答案的人，只有智力资本才能创造生产效率。智力资本才能创造生产效率。智力资本才能创造生产效率。智力资本才能创造生产效率。” ”这就是为什么在今天的通用，这就是为什么在今天的通用，这就是为什么在今天的通用，这就是为什么在今天的通用，无界限毫无疑问地成为公司最为重要的理念。无界限毫无疑问地成为公司最为重要的理念。无界限毫无疑问地成为公司最为重要的理念。无界限毫无疑问地成为公司最为重要的理念。吉姆吉姆吉姆吉姆 博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十亿的期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十亿的期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十亿的期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。虽然每一个通用业务的销售灯具以及数百万的电动机产品。虽然每一个通用业务的销售灯具以及数百万的电动机产品。虽然每一个通用业务的销售灯具以及数百万的电动机产品。虽然每一个通用业务的销售部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公司工部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公司工部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公司工部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公司工作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。售出后，服务部门却发现很难维修。售出后，服务部门却发现很难维修。售出后，服务部门却发现很难维修。博夫曼说，博夫曼说，博夫曼说，博夫曼说，“ “没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限在我们本应在我们本应在我们本应在我们本应列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。” ”2 2消除消除消除消除“ “界限界限界限界限” ”韦尔奇在韦尔奇在韦尔奇在韦尔奇在 19901990年年年年3 3月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限的内在涵义：的内在涵义：的内在涵义：的内在涵义：“ “变革的步伐在许多领域非常迅速，全球化已变革的步伐在许多领域非常迅速，全球化已变革的步伐在许多领域非常迅速，全球化已变革的步伐在许多领域非常迅速，全球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍变得日不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍变得日不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍变得日不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍变得日益模糊，甚至毫不相关益模糊，甚至毫不相关益模糊，甚至毫不相关益模糊，甚至毫不相关”“80“80年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使我们高速增长。我们高速增长。我们高速增长。我们高速增长。9 09 0年代的获胜者将是那些能够培养一种企年代的获胜者将是那些能够培养一种企年代的获胜者将是那些能够培养一种企年代的获胜者将是那些能够培养一种企业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清楚，业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清楚，业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清楚，业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清楚，每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。” ”“ “为了这种企业文化的发展，通用已经创造了我们称之为无为了这种企业文化的发展，通用已经创造了我们称之为无为了这种企业文化的发展，通用已经创造了我们称之为无为了这种企业文化的发展，通用已经创造了我们称之为无界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销等职界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销等职界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销等职界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销等职责部门之间的障碍，地域障碍也必须消除，我们的人在马德责部门之间的障碍，地域障碍也必须消除，我们的人在马德责部门之间的障碍，地域障碍也必须消除，我们的人在马德责部门之间的障碍，地域障碍也必须消除，我们的人在马德里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒适。里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒适。里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒适。里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒适。” ”无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。9090年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上：年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上：年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上：年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上：工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。这在这在这在这在19981998年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇8080年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。让他们自由发挥，达到了无界限的目的。让他们自由发挥，达到了无界限的目的。让他们自由发挥，达到了无界限的目的。无界限对无界限对无界限对无界限对9 09 0年代后的通用意味着什么呢？通用资本事业部年代后的通用意味着什么呢？通用资本事业部年代后的通用意味着什么呢？通用资本事业部年代后的通用意味着什么呢？通用资本事业部的主管加里的主管加里的主管加里的主管加里 温特注意到温特注意到温特注意到温特注意到“ “无界限概念对促使我们像小公司无界限概念对促使我们像小公司无界限概念对促使我们像小公司无界限概念对促使我们像小公司那样行事是必要的那样行事是必要的那样行事是必要的那样行事是必要的” ”。对杰克。对杰克。对杰克。对杰克 韦尔奇来说，无界限意味着韦尔奇来说，无界限意味着韦尔奇来说，无界限意味着韦尔奇来说，无界限意味着在工作中通用是一个集体，需要共同承担责任，相互合作，在工作中通用是一个集体，需要共同承担责任，相互合作，在工作中通用是一个集体，需要共同承担责任，相互合作，在工作中通用是一个集体，需要共同承担责任，相互合作，而不是各人自扫门前雪，相互之间不交流。在大公司里，你而不是各人自扫门前雪，相互之间不交流。在大公司里，你而不是各人自扫门前雪，相互之间不交流。在大公司里，你而不是各人自扫门前雪，相互之间不交流。在大公司里，你能感到人们是如何的老死不相往来。但是无界限却能激励人能感到人们是如何的老死不相往来。但是无界限却能激励人能感到人们是如何的老死不相往来。但是无界限却能激励人能感到人们是如何的老死不相往来。但是无界限却能激励人们共同参与，合作共事。有时候，韦尔奇也会遇到一些障碍，们共同参与，合作共事。有时候，韦尔奇也会遇到一些障碍，们共同参与，合作共事。有时候，韦尔奇也会遇到一些障碍，们共同参与，合作共事。有时候，韦尔奇也会遇到一些障碍，他会立刻采取行动把它们清除掉。他曾经观察到每当他召开他会立刻采取行动把它们清除掉。他曾经观察到每当他召开他会立刻采取行动把它们清除掉。他曾经观察到每当他召开他会立刻采取行动把它们清除掉。他曾经观察到每当他召开会议，一些职员都会花上无数的时间作准备，为的是能够回会议，一些职员都会花上无数的时间作准备，为的是能够回会议，一些职员都会花上无数的时间作准备，为的是能够回会议，一些职员都会花上无数的时间作准备，为的是能够回答他答他答他答他可能提出的问题。这种预先准备的资料代表了一种界限，一可能提出的问题。这种预先准备的资料代表了一种界限，一可能提出的问题。这种预先准备的资料代表了一种界限，一可能提出的问题。这种预先准备的资料代表了一种界限，一种施加于员工们和韦尔奇之间的界限。他告诉职员他不希望种施加于员工们和韦尔奇之间的界限。他告诉职员他不希望种施加于员工们和韦尔奇之间的界限。他告诉职员他不希望种施加于员工们和韦尔奇之间的界限。他告诉职员他不希望他们做这些准备，因为这样太浪费时间。但是即使韦尔奇说他们做这些准备，因为这样太浪费时间。但是即使韦尔奇说他们做这些准备，因为这样太浪费时间。但是即使韦尔奇说他们做这些准备，因为这样太浪费时间。但是即使韦尔奇说过这样的话之后，有些职员仍然担心韦尔奇会问一些他们不过这样的话之后，有些职员仍然担心韦尔奇会问一些他们不过这样的话之后，有些职员仍然担心韦尔奇会问一些他们不过这样的话之后，有些职员仍然担心韦尔奇会问一些他们不能回答的问题。于是他们在会议厅外面安排一个雇员，以备能回答的问题。于是他们在会议厅外面安排一个雇员，以备能回答的问题。于是他们在会议厅外面安排一个雇员，以备能回答的问题。于是他们在会议厅外面安排一个雇员，以备尽可能快的找到答案。而那个雇员变成另外一种界限，阻碍尽可能快的找到答案。而那个雇员变成另外一种界限，阻碍尽可能快的找到答案。而那个雇员变成另外一种界限，阻碍尽可能快的找到答案。而那个雇员变成另外一种界限，阻碍了职员同韦尔奇进行直接坦率的交流。当韦尔奇发现这种界了职员同韦尔奇进行直接坦率的交流。当韦尔奇发现这种界了职员同韦尔奇进行直接坦率的交流。当韦尔奇发现这种界了职员同韦尔奇进行直接坦率的交流。当韦尔奇发现这种界限时，他制止了这种行为。限时，他制止了这种行为。限时，他制止了这种行为。限时，他制止了这种行为。在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他回答不在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他回答不在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他回答不在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他回答不上的问题。上的问题。上的问题。上的问题。“ “我不知道该如何回答。我不知道该如何回答。我不知道该如何回答。我不知道该如何回答。” ”这个职员不知所措地这个职员不知所措地这个职员不知所措地这个职员不知所措地坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：“ “这样很好，但是你必须确这样很好，但是你必须确这样很好，但是你必须确这样很好，但是你必须确信你能找到结果，并且让我知道。信你能找到结果，并且让我知道。信你能找到结果，并且让我知道。信你能找到结果，并且让我知道。” ”董事长很是兴奋，他在董事长很是兴奋，他在董事长很是兴奋，他在董事长很是兴奋，他在员工之间创造了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪费更员工之间创造了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪费更员工之间创造了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪费更员工之间创造了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。少的时间和做更少的无用功中获得回报。少的时间和做更少的无用功中获得回报。少的时间和做更少的无用功中获得回报。有多少通用员工在这样做？克罗顿维尔的斯蒂夫有多少通用员工在这样做？克罗顿维尔的斯蒂夫有多少通用员工在这样做？克罗顿维尔的斯蒂夫有多少通用员工在这样做？克罗顿维尔的斯蒂夫 克尔和他克尔和他克尔和他克尔和他的同事们通过事例在课堂上讨论了无界限的涵义：的同事们通过事例在课堂上讨论了无界限的涵义：的同事们通过事例在课堂上讨论了无界限的涵义：的同事们通过事例在课堂上讨论了无界限的涵义：“ “我们讲我们讲我们讲我们讲到当某人向你提交一份决议来征求你的决策或同意，你必须到当某人向你提交一份决议来征求你的决策或同意，你必须到当某人向你提交一份决议来征求你的决策或同意，你必须到当某人向你提交一份决议来征求你的决策或同意，你必须看一看有多少人已经在决议上签名。如果有两个或更多，你看一看有多少人已经在决议上签名。如果有两个或更多，你看一看有多少人已经在决议上签名。如果有两个或更多，你看一看有多少人已经在决议上签名。如果有两个或更多，你必须问一问你的签名能增加些什么价值。如果每个人都负责，必须问一问你的签名能增加些什么价值。如果每个人都负责，必须问一问你的签名能增加些什么价值。如果每个人都负责，必须问一问你的签名能增加些什么价值。如果每个人都负责，就没有人负责。同时，你必须问一问就没有人负责。同时，你必须问一问就没有人负责。同时，你必须问一问就没有人负责。同时，你必须问一问 是什么使我不让手下是什么使我不让手下是什么使我不让手下是什么使我不让手下人做出决定人做出决定人做出决定人做出决定 。你还需要问一问。你还需要问一问。你还需要问一问。你还需要问一问 我曾经否决过多少次决议我曾经否决过多少次决议我曾经否决过多少次决议我曾经否决过多少次决议？如果答案是很少或者没有，那么为什么认为有必要在上面？如果答案是很少或者没有，那么为什么认为有必要在上面？如果答案是很少或者没有，那么为什么认为有必要在上面？如果答案是很少或者没有，那么为什么认为有必要在上面签名呢？签名呢？签名呢？签名呢？” ”克尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他克尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他克尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他克尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他19941994年年年年3 3月月月月开始负责克罗顿维尔时，他认识到他将对通用公司执行委员开始负责克罗顿维尔时，他认识到他将对通用公司执行委员开始负责克罗顿维尔时，他认识到他将对通用公司执行委员开始负责克罗顿维尔时，他认识到他将对通用公司执行委员会负责。在一次执委会即将召开之时，他注意到一个人坐在会负责。在一次执委会即将召开之时，他注意到一个人坐在会负责。在一次执委会即将召开之时，他注意到一个人坐在会负责。在一次执委会即将召开之时，他注意到一个人坐在会议大厅之外，就问他在干什么。会议大厅之外，就问他在干什么。会议大厅之外，就问他在干什么。会议大厅之外，就问他在干什么。“ “如果有技术问题，我就如果有技术问题，我就如果有技术问题，我就如果有技术问题，我就有事情要干了。有事情要干了。有事情要干了。有事情要干了。” ”这个人自豪地解释到。克尔吃了一惊。他这个人自豪地解释到。克尔吃了一惊。他这个人自豪地解释到。克尔吃了一惊。他这个人自豪地解释到。克尔吃了一惊。他谈论的是哪种技术问题呢？这个人平静地说：谈论的是哪种技术问题呢？这个人平静地说：谈论的是哪种技术问题呢？这个人平静地说：谈论的是哪种技术问题呢？这个人平静地说：“ “比如说投影比如说投影比如说投影比如说投影机上面的灯泡需要换一个了。机上面的灯泡需要换一个了。机上面的灯泡需要换一个了。机上面的灯泡需要换一个了。” ”克尔简直不敢相信自己的耳克尔简直不敢相信自己的耳克尔简直不敢相信自己的耳克尔简直不敢相信自己的耳朵，他对自己说：朵，他对自己说：朵，他对自己说：朵，他对自己说：“ “我们的会议室又有博士又有工程师，我我们的会议室又有博士又有工程师，我我们的会议室又有博士又有工程师，我我们的会议室又有博士又有工程师，我们难道真的需要这人呆在会议室外吗？们难道真的需要这人呆在会议室外吗？们难道真的需要这人呆在会议室外吗？们难道真的需要这人呆在会议室外吗？” ”克尔平静而坚定地克尔平静而坚定地克尔平静而坚定地克尔平静而坚定地对这个人说：对这个人说：对这个人说：对这个人说：“ “这会议室里包括董事长在内有五个工程师，这会议室里包括董事长在内有五个工程师，这会议室里包括董事长在内有五个工程师，这会议室里包括董事长在内有五个工程师，我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。” ”打破了通用又一个界打破了通用又一个界打破了通用又一个界打破了通用又一个界限，克尔让这个人返回到他自己的岗位上去。限，克尔让这个人返回到他自己的岗位上去。限，克尔让这个人返回到他自己的岗位上去。限，克尔让这个人返回到他自己的岗位上去。3 3无无无无“ “界限界限界限界限” ”的力量的力量的力量的力量在在在在19901990年，韦尔奇为消除通用的界限所采取的最富进取的年，韦尔奇为消除通用的界限所采取的最富进取的年，韦尔奇为消除通用的界限所采取的最富进取的年，韦尔奇为消除通用的界限所采取的最富进取的努力，就是在全公司的范围内开展被称之为努力，就是在全公司的范围内开展被称之为努力，就是在全公司的范围内开展被称之为努力，就是在全公司的范围内开展被称之为“ “倾力解决倾力解决倾力解决倾力解决” ”计计计计划的活动。划的活动。划的活动。划的活动。19961996年韦尔奇注意到年韦尔奇注意到年韦尔奇注意到年韦尔奇注意到“ “倾力解决倾力解决倾力解决倾力解决” ”克服并消除克服并消除克服并消除克服并消除了了了了“ “外来外来外来外来” ”综合症，通用的隔离不再存在。通过综合症，通用的隔离不再存在。通过综合症，通用的隔离不再存在。通过综合症，通用的隔离不再存在。通过“ “倾力解决倾力解决倾力解决倾力解决” ”计划，通用开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的计划，通用开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的计划，通用开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的计划，通用开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的工作方法。这创造了通用好学精神这一企业文化的基础，这工作方法。这创造了通用好学精神这一企业文化的基础，这工作方法。这创造了通用好学精神这一企业文化的基础，这工作方法。这创造了通用好学精神这一企业文化的基础，这种好学精神成为种好学精神成为种好学精神成为种好学精神成为9090年代后期另一个重要的韦尔奇经营策略。年代后期另一个重要的韦尔奇经营策略。年代后期另一个重要的韦尔奇经营策略。年代后期另一个重要的韦尔奇经营策略。这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到“ “倾力倾力倾力倾力解决解决解决解决” ”通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司的外部界限。韦尔奇说，发展无界限的好学精神是的外部界限。韦尔奇说，发展无界限的好学精神是的外部界限。韦尔奇说，发展无界限的好学精神是的外部界限。韦尔奇说，发展无界限的好学精神是“ “倾力解倾力解倾力解倾力解决决决决” ”计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准则。则。则。则。“ “今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受这种规范的员工。这种规范的员工。这种规范的员工。这种规范的员工。” ”19971997年秋，在克罗顿维尔对一组基层主管的讲话中，他解年秋，在克罗顿维尔对一组基层主管的讲话中，他解年秋，在克罗顿维尔对一组基层主管的讲话中，他解年秋，在克罗顿维尔对一组基层主管的讲话中，他解释道：释道：释道：释道：“ “无界限规范指导我们怎样去行动。人们很自然地相无界限规范指导我们怎样去行动。人们很自然地相无界限规范指导我们怎样去行动。人们很自然地相无界限规范指导我们怎样去行动。人们很自然地相互帮助，交谈是公开的，现在你可以争论一些事情。而十年互帮助，交谈是公开的，现在你可以争论一些事情。而十年互帮助，交谈是公开的，现在你可以争论一些事情。而十年互帮助，交谈是公开的，现在你可以争论一些事情。而十年前，你不会让我们了解你的想法，在此之前，如果你有想法，前，你不会让我们了解你的想法，在此之前，如果你有想法，前，你不会让我们了解你的想法，在此之前，如果你有想法，前，你不会让我们了解你的想法，在此之前，如果你有想法，也只是自己知道。也只是自己知道。也只是自己知道。也只是自己知道。” ”韦尔奇的无界限观点长久地吸引着保罗韦尔奇的无界限观点长久地吸引着保罗韦尔奇的无界限观点长久地吸引着保罗韦尔奇的无界限观点长久地吸引着保罗 弗里斯科弗里斯科弗里斯科弗里斯科通用公司执行委员会副主席和执行官。通用公司执行委员会副主席和执行官。通用公司执行委员会副主席和执行官。通用公司执行委员会副主席和执行官。回到回到回到回到8 08 0年代初期，当韦尔奇开始使用开放这词来描述无界年代初期，当韦尔奇开始使用开放这词来描述无界年代初期，当韦尔奇开始使用开放这词来描述无界年代初期，当韦尔奇开始使用开放这词来描述无界限概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件非常有意义的限概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件非常有意义的限概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件非常有意义的限概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件非常有意义的事情。他希望每个人都高度地参与其中。事情。他希望每个人都高度地参与其中。事情。他希望每个人都高度地参与其中。事情。他希望每个人都高度地参与其中。“ “并且并且并且并且” ”，弗里斯，弗里斯，弗里斯，弗里斯科说到，科说到，科说到，科说到，“ “他相信那概念里所提倡的事情，面对实际、借鉴他相信那概念里所提倡的事情，面对实际、借鉴他相信那概念里所提倡的事情，面对实际、借鉴他相信那概念里所提倡的事情，面对实际、借鉴其他优秀案例、反对官僚作风、清除所谓神圣的教条。假如其他优秀案例、反对官僚作风、清除所谓神圣的教条。假如其他优秀案例、反对官僚作风、清除所谓神圣的教条。假如其他优秀案例、反对官僚作风、清除所谓神圣的教条。假如你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于你所你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于你所你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于你所你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于你所遇到的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。我遇到的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。我遇到的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。我遇到的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛苦。这股清新的风（杰们也曾经经历过其他人所遭受到的痛苦。这股清新的风（杰们也曾经经历过其他人所遭受到的痛苦。这股清新的风（杰们也曾经经历过其他人所遭受到的痛苦。这股清新的风（杰克克克克 韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说：韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说：韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说：韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说： 你能挑战你能挑战你能挑战你能挑战任何事情。任何事情。任何事情。任何事情。 这是我所发现最令人兴奋的事情这是我所发现最令人兴奋的事情这是我所发现最令人兴奋的事情这是我所发现最令人兴奋的事情” ”。戴维戴维戴维戴维 卡尔霍恩注意到，当韦尔奇着手制定无界限策略时，卡尔霍恩注意到，当韦尔奇着手制定无界限策略时，卡尔霍恩注意到，当韦尔奇着手制定无界限策略时，卡尔霍恩注意到，当韦尔奇着手制定无界限策略时，大部分高级主管都在他们自已的组织内考虑这件事。不同的大部分高级主管都在他们自已的组织内考虑这件事。不同的大部分高级主管都在他们自已的组织内考虑这件事。不同的大部分高级主管都在他们自已的组织内考虑这件事。不同的部门，不同的业务品种，怎样使人们共同工作？怎样超越一部门，不同的业务品种，怎样使人们共同工作？怎样超越一部门，不同的业务品种，怎样使人们共同工作？怎样超越一部门，不同的业务品种，怎样使人们共同工作？怎样超越一般的方法？他说，现在对通用的挑战是打破存在于公司间、般的方法？他说，现在对通用的挑战是打破存在于公司间、般的方法？他说，现在对通用的挑战是打破存在于公司间、般的方法？他说，现在对通用的挑战是打破存在于公司间、国家间、供应商和客户间的界限。在经营通用交通事业部时，国家间、供应商和客户间的界限。在经营通用交通事业部时，国家间、供应商和客户间的界限。在经营通用交通事业部时，国家间、供应商和客户间的界限。在经营通用交通事业部时，卡尔霍恩提到，他需要购买卡尔霍恩提到，他需要购买卡尔霍恩提到，他需要购买卡尔霍恩提到，他需要购买70%70%的机车零件，因此他极端依的机车零件，因此他极端依的机车零件，因此他极端依的机车零件，因此他极端依赖供应商。这些供应商不仅向通用提供零件，而且协助设计赖供应商。这些供应商不仅向通用提供零件，而且协助设计赖供应商。这些供应商不仅向通用提供零件，而且协助设计赖供应商。这些供应商不仅向通用提供零件，而且协助设计机车本身。卡尔霍恩不仅需要这些部件，而且需要了解这些机车本身。卡尔霍恩不仅需要这些部件，而且需要了解这些机车本身。卡尔霍恩不仅需要这些部件，而且需要了解这些机车本身。卡尔霍恩不仅需要这些部件，而且需要了解这些部件是如何影响整个机车运行的。部件是如何影响整个机车运行的。部件是如何影响整个机车运行的。部件是如何影响整个机车运行的。“ “这是一个好机会，但也这是一个好机会，但也这是一个好机会，但也这是一个好机会，但也非常困难。不仅你要说服你自己的部门打破界限，而且也要非常困难。不仅你要说服你自己的部门打破界限，而且也要非常困难。不仅你要说服你自己的部门打破界限，而且也要非常困难。不仅你要说服你自己的部门打破界限，而且也要说服供应商。这不容易。为什么？因为我们希望从供应商那说服供应商。这不容易。为什么？因为我们希望从供应商那说服供应商。这不容易。为什么？因为我们希望从供应商那说服供应商。这不容易。为什么？因为我们希望从供应商那儿下载，得到一个更高水平的供货保证。我们说，儿下载，得到一个更高水平的供货保证。我们说，儿下载，得到一个更高水平的供货保证。我们说，儿下载，得到一个更高水平的供货保证。我们说， 如果你如果你如果你如果你想同我们做生意，我们希望你能参与设计过程。我们需要的想同我们做生意，我们希望你能参与设计过程。我们需要的想同我们做生意，我们希望你能参与设计过程。我们需要的想同我们做生意，我们希望你能参与设计过程。我们需要的不只是工程师，而是你最好的工程师。一旦我们得到他们最不只是工程师，而是你最好的工程师。一旦我们得到他们最不只是工程师，而是你最好的工程师。一旦我们得到他们最不只是工程师，而是你最好的工程师。一旦我们得到他们最好的工程师，我们的工作就是认真去听并补充。这就是真正好的工程师，我们的工作就是认真去听并补充。这就是真正好的工程师，我们的工作就是认真去听并补充。这就是真正好的工程师，我们的工作就是认真去听并补充。这就是真正的杠杆作用所在的杠杆作用所在的杠杆作用所在的杠杆作用所在 。” ”在在在在19931993年写给股东的信中，韦尔奇说：我们让供应商参与年写给股东的信中，韦尔奇说：我们让供应商参与年写给股东的信中，韦尔奇说：我们让供应商参与年写给股东的信中，韦尔奇说：我们让供应商参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主，让他们留我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主，让他们留我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主，让他们留我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主，让他们留在等候室里。这意味着让大的客户如英国航空、东京电力、在等候室里。这意味着让大的客户如英国航空、东京电力、在等候室里。这意味着让大的客户如英国航空、东京电力、在等候室里。这意味着让大的客户如英国航空、东京电力、CSXCSX加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具有重大意义加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具有重大意义加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具有重大意义加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具有重大意义的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发展新的的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发展新的的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发展新的的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发展新的超声系统。通用的首席执行官正试图传递的信号是：如果你超声系统。通用的首席执行官正试图传递的信号是：如果你超声系统。通用的首席执行官正试图传递的信号是：如果你超声系统。通用的首席执行官正试图传递的信号是：如果你是公司领导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自己，是公司领导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自己，是公司领导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自己，是公司领导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自己，公司里哪些因素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。现公司里哪些因素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。现公司里哪些因素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。现公司里哪些因素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。现在清楚的是，杰克在清楚的是，杰克在清楚的是，杰克在清楚的是，杰克 韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准系韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准系韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准系韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准系统地清除存在于企业内部妨碍生产和营销的各种障碍。统地清除存在于企业内部妨碍生产和营销的各种障碍。统地清除存在于企业内部妨碍生产和营销的各种障碍。统地清除存在于企业内部妨碍生产和营销的各种障碍。向无界限迈进是重要的一步，它将帮助你向无界限迈进是重要的一步，它将帮助你向无界限迈进是重要的一步，它将帮助你向无界限迈进是重要的一步，它将帮助你公司的领导，消公司的领导，消公司的领导，消公司的领导，消除各种可能存在的路障，这些路障延缓了产品走向市场的速除各种可能存在的路障，这些路障延缓了产品走向市场的速除各种可能存在的路障，这些路障延缓了产品走向市场的速除各种可能存在的路障，这些路障延缓了产品走向市场的速度。的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦尔奇坚度。的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦尔奇坚度。的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦尔奇坚度。的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦尔奇坚决地在通用贯彻时，正是这一观念真正带来了可观的回报。决地在通用贯彻时，正是这一观念真正带来了可观的回报。决地在通用贯彻时，正是这一观念真正带来了可观的回报。决地在通用贯彻时，正是这一观念真正带来了可观的回报。资料来源：韦尔奇资料来源：韦尔奇资料来源：韦尔奇资料来源：韦尔奇( (美美美美) )等等等等, , 曹彦博译曹彦博译曹彦博译曹彦博译 杰克杰克杰克杰克 韦尔奇自传韦尔奇自传韦尔奇自传韦尔奇自传 中信出版社中信出版社中信出版社中信出版社 20022002讨论：通用是怎样实现无讨论：通用是怎样实现无讨论：通用是怎样实现无讨论：通用是怎样实现无“ “界限界限界限界限” ”组织的，这种情况在国内组织的，这种情况在国内组织的，这种情况在国内组织的，这种情况在国内可行吗？可行吗？可行吗？可行吗？第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论1 1“ “界限界限界限界限” ”的危害的危害的危害的危害 吉姆吉姆吉姆吉姆 博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十一时期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十一时期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十一时期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。虽然每一个通用业务的亿的灯具以及数百万的电动机产品。虽然每一个通用业务的亿的灯具以及数百万的电动机产品。虽然每一个通用业务的亿的灯具以及数百万的电动机产品。虽然每一个通用业务的销售部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公销售部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公销售部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公销售部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公司工作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单司工作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单司工作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单司工作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的位太小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的位太小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的位太小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。品被售出后，服务部门却发现很难维修。品被售出后，服务部门却发现很难维修。品被售出后，服务部门却发现很难维修。 博夫曼说，博夫曼说，博夫曼说，博夫曼说，“ “没有横向交流的等级界限降低了决策效没有横向交流的等级界限降低了决策效没有横向交流的等级界限降低了决策效没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限率，浪费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限率，浪费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限率，浪费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限在我在我在我在我们本应列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。们本应列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。们本应列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。们本应列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。” ”第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论2 2消除消除消除消除“ “界限界限界限界限” ” 韦尔奇在韦尔奇在韦尔奇在韦尔奇在 19901990年年年年3 3月做的一次演讲中，清楚地表达了月做的一次演讲中，清楚地表达了月做的一次演讲中，清楚地表达了月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限的内在涵义：无界限的内在涵义：无界限的内在涵义：无界限的内在涵义：“ “变革的步伐在许多领域非常迅速，全变革的步伐在许多领域非常迅速，全变革的步伐在许多领域非常迅速，全变革的步伐在许多领域非常迅速，全球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍变得日益模糊，甚至毫不相关变得日益模糊，甚至毫不相关变得日益模糊，甚至毫不相关变得日益模糊，甚至毫不相关” “80 “80年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使我们高速增长。再使我们高速增长。再使我们高速增长。再使我们高速增长。9 09 0年代的获胜者将是那些能够培养一年代的获胜者将是那些能够培养一年代的获胜者将是那些能够培养一年代的获胜者将是那些能够培养一种企业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清种企业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清种企业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清种企业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清楚，每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。楚，每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。楚，每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。楚，每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。” ” 第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论2 2消除消除消除消除“ “界限界限界限界限” ” “ “为了这种企业文化的发展，通用已经创造了我们称之为了这种企业文化的发展，通用已经创造了我们称之为了这种企业文化的发展，通用已经创造了我们称之为了这种企业文化的发展，通用已经创造了我们称之为无界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销为无界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销为无界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销为无界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销等职责部门之间的障碍，地域障碍也必须消除，我们的人在等职责部门之间的障碍，地域障碍也必须消除，我们的人在等职责部门之间的障碍，地域障碍也必须消除，我们的人在等职责部门之间的障碍，地域障碍也必须消除，我们的人在马德里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒马德里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒马德里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒马德里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒适。适。适。适。” ”无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。产效率。产效率。产效率。 90 90年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上：工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担前提上：工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担前提上：工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担前提上：工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。这在信息。这在信息。这在信息。这在19981998年或许已不是一种激进的思想，但是在韦年或许已不是一种激进的思想，但是在韦年或许已不是一种激进的思想，但是在韦年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇尔奇尔奇尔奇8080年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论2 2消除消除消除消除“ “界限界限界限界限” ” 无界限对无界限对无界限对无界限对9 09 0年代后的通用意味着什么呢？通用资本事年代后的通用意味着什么呢？通用资本事年代后的通用意味着什么呢？通用资本事年代后的通用意味着什么呢？通用资本事业部的主管加里业部的主管加里业部的主管加里业部的主管加里 温特注意到温特注意到温特注意到温特注意到“ “无界限概念对促使我们像小无界限概念对促使我们像小无界限概念对促使我们像小无界限概念对促使我们像小公司那样行事是必要的公司那样行事是必要的公司那样行事是必要的公司那样行事是必要的” ”。对杰克。对杰克。对杰克。对杰克 韦尔奇来说，无界限意韦尔奇来说，无界限意韦尔奇来说，无界限意韦尔奇来说，无界限意味着在工作中通用是一个集体，需要共同承担责任，相互合味着在工作中通用是一个集体，需要共同承担责任，相互合味着在工作中通用是一个集体，需要共同承担责任，相互合味着在工作中通用是一个集体，需要共同承担责任，相互合作，而不是各人自扫门前雪，相互之间不交流。在大公司里，作，而不是各人自扫门前雪，相互之间不交流。在大公司里，作，而不是各人自扫门前雪，相互之间不交流。在大公司里，作，而不是各人自扫门前雪，相互之间不交流。在大公司里，你能感到人们是如何的老死不相往来。但是无界限却能激励你能感到人们是如何的老死不相往来。但是无界限却能激励你能感到人们是如何的老死不相往来。但是无界限却能激励你能感到人们是如何的老死不相往来。但是无界限却能激励人们共同参与，合作共事。有时候，韦尔奇也会遇到一些障人们共同参与，合作共事。有时候，韦尔奇也会遇到一些障人们共同参与，合作共事。有时候，韦尔奇也会遇到一些障人们共同参与，合作共事。有时候，韦尔奇也会遇到一些障碍，他会立刻采取行动把它们清除掉。他曾经观察到每当他碍，他会立刻采取行动把它们清除掉。他曾经观察到每当他碍，他会立刻采取行动把它们清除掉。他曾经观察到每当他碍，他会立刻采取行动把它们清除掉。他曾经观察到每当他召开会议，一些职员都会花上无数的时间作准备，为的是能召开会议，一些职员都会花上无数的时间作准备，为的是能召开会议，一些职员都会花上无数的时间作准备，为的是能召开会议，一些职员都会花上无数的时间作准备，为的是能够回答他可能提出的问题。够回答他可能提出的问题。够回答他可能提出的问题。够回答他可能提出的问题。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论2 2消除消除消除消除“ “界限界限界限界限” ” 这种预先准备的资料代表了一种界限，一种施加于员这种预先准备的资料代表了一种界限，一种施加于员这种预先准备的资料代表了一种界限，一种施加于员这种预先准备的资料代表了一种界限，一种施加于员工们和韦尔奇之间的界限。他告诉职员他不希望他们做这些工们和韦尔奇之间的界限。他告诉职员他不希望他们做这些工们和韦尔奇之间的界限。他告诉职员他不希望他们做这些工们和韦尔奇之间的界限。他告诉职员他不希望他们做这些准备，因为这样太浪费时间。但是即使韦尔奇说过这样的话准备，因为这样太浪费时间。但是即使韦尔奇说过这样的话准备，因为这样太浪费时间。但是即使韦尔奇说过这样的话准备，因为这样太浪费时间。但是即使韦尔奇说过这样的话之后，有些职员仍然担心韦尔奇会问一些他们不能回答的问之后，有些职员仍然担心韦尔奇会问一些他们不能回答的问之后，有些职员仍然担心韦尔奇会问一些他们不能回答的问之后，有些职员仍然担心韦尔奇会问一些他们不能回答的问题。于是他们在会议厅外面安排一个雇员，以备尽可能快的题。于是他们在会议厅外面安排一个雇员，以备尽可能快的题。于是他们在会议厅外面安排一个雇员，以备尽可能快的题。于是他们在会议厅外面安排一个雇员，以备尽可能快的找到答案。而那个雇员变成另外一种界限，阻碍了职员同韦找到答案。而那个雇员变成另外一种界限，阻碍了职员同韦找到答案。而那个雇员变成另外一种界限，阻碍了职员同韦找到答案。而那个雇员变成另外一种界限，阻碍了职员同韦尔奇进行直接坦率的交流。当韦尔奇发现这种界限时，他制尔奇进行直接坦率的交流。当韦尔奇发现这种界限时，他制尔奇进行直接坦率的交流。当韦尔奇发现这种界限时，他制尔奇进行直接坦率的交流。当韦尔奇发现这种界限时，他制止了这种行为。止了这种行为。止了这种行为。止了这种行为。 在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他回答不上的问题。回答不上的问题。回答不上的问题。回答不上的问题。“ “我不知道该如何回答。我不知道该如何回答。我不知道该如何回答。我不知道该如何回答。” ”这个职员不知这个职员不知这个职员不知这个职员不知所措地坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：所措地坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：所措地坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：所措地坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：“ “这样很好，但是你这样很好，但是你这样很好，但是你这样很好，但是你必须确信你能找到结果，并且让我知道。必须确信你能找到结果，并且让我知道。必须确信你能找到结果，并且让我知道。必须确信你能找到结果，并且让我知道。” ”董事长很是兴奋，董事长很是兴奋，董事长很是兴奋，董事长很是兴奋，他在员工之间创造了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪他在员工之间创造了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪他在员工之间创造了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪他在员工之间创造了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论2 2消除消除消除消除“ “界限界限界限界限” ” 有多少通用员工在这样做？克罗顿维尔的斯蒂夫有多少通用员工在这样做？克罗顿维尔的斯蒂夫有多少通用员工在这样做？克罗顿维尔的斯蒂夫有多少通用员工在这样做？克罗顿维尔的斯蒂夫 克尔克尔克尔克尔和他的同事们通过事例在课堂上讨论了无界限的涵义：和他的同事们通过事例在课堂上讨论了无界限的涵义：和他的同事们通过事例在课堂上讨论了无界限的涵义：和他的同事们通过事例在课堂上讨论了无界限的涵义：“ “我我我我们讲到当某人向你提交一份决议来征求你的决策或同意，你们讲到当某人向你提交一份决议来征求你的决策或同意，你们讲到当某人向你提交一份决议来征求你的决策或同意，你们讲到当某人向你提交一份决议来征求你的决策或同意，你必须看一看有多少人已经在决议上签名。如果有两个或更多，必须看一看有多少人已经在决议上签名。如果有两个或更多，必须看一看有多少人已经在决议上签名。如果有两个或更多，必须看一看有多少人已经在决议上签名。如果有两个或更多，你必须问一问你的签名能增加些什么价值。如果每个人都负你必须问一问你的签名能增加些什么价值。如果每个人都负你必须问一问你的签名能增加些什么价值。如果每个人都负你必须问一问你的签名能增加些什么价值。如果每个人都负责，就没有人负责。同时，你必须问一问责，就没有人负责。同时，你必须问一问责，就没有人负责。同时，你必须问一问责，就没有人负责。同时，你必须问一问 是什么使我不让是什么使我不让是什么使我不让是什么使我不让手下人做出决定手下人做出决定手下人做出决定手下人做出决定 。你还需要问一问。你还需要问一问。你还需要问一问。你还需要问一问 我曾经否决过多少次我曾经否决过多少次我曾经否决过多少次我曾经否决过多少次决议？如果答案是很少或者没有，那么为什么认为有必要在决议？如果答案是很少或者没有，那么为什么认为有必要在决议？如果答案是很少或者没有，那么为什么认为有必要在决议？如果答案是很少或者没有，那么为什么认为有必要在上面签名呢？上面签名呢？上面签名呢？上面签名呢？” ”第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论2 2消除消除消除消除“ “界限界限界限界限” ” 克尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他克尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他克尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他克尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他19941994年年年年3 3月开始负责克罗顿维尔时，他认识到他将对通用公司执月开始负责克罗顿维尔时，他认识到他将对通用公司执月开始负责克罗顿维尔时，他认识到他将对通用公司执月开始负责克罗顿维尔时，他认识到他将对通用公司执行委员会负责。在一次执委会即将召开之时，他注意到一个行委员会负责。在一次执委会即将召开之时，他注意到一个行委员会负责。在一次执委会即将召开之时，他注意到一个行委员会负责。在一次执委会即将召开之时，他注意到一个人坐在会议大厅之外，就问他在干什么。人坐在会议大厅之外，就问他在干什么。人坐在会议大厅之外，就问他在干什么。人坐在会议大厅之外，就问他在干什么。“ “如果有技术问题，如果有技术问题，如果有技术问题，如果有技术问题，我就有事情要干了。我就有事情要干了。我就有事情要干了。我就有事情要干了。” ”这个人自豪地解释到。克尔吃了一惊。这个人自豪地解释到。克尔吃了一惊。这个人自豪地解释到。克尔吃了一惊。这个人自豪地解释到。克尔吃了一惊。他谈论的是哪种技术问题呢？这个人平静地说：他谈论的是哪种技术问题呢？这个人平静地说：他谈论的是哪种技术问题呢？这个人平静地说：他谈论的是哪种技术问题呢？这个人平静地说：“ “比如说投比如说投比如说投比如说投影机上面的灯泡需要换一个了。影机上面的灯泡需要换一个了。影机上面的灯泡需要换一个了。影机上面的灯泡需要换一个了。” ”克尔简直不敢相信自己的克尔简直不敢相信自己的克尔简直不敢相信自己的克尔简直不敢相信自己的耳朵，他对自己说：耳朵，他对自己说：耳朵，他对自己说：耳朵，他对自己说：“ “我们的会议室又有博士又有工程师，我们的会议室又有博士又有工程师，我们的会议室又有博士又有工程师，我们的会议室又有博士又有工程师，我们难道真的需要这人呆在会议室外吗？我们难道真的需要这人呆在会议室外吗？我们难道真的需要这人呆在会议室外吗？我们难道真的需要这人呆在会议室外吗？” ”克尔平静而坚定克尔平静而坚定克尔平静而坚定克尔平静而坚定地对这个人说：地对这个人说：地对这个人说：地对这个人说：“ “这会议室里包括董事长在内有五个工程师，这会议室里包括董事长在内有五个工程师，这会议室里包括董事长在内有五个工程师，这会议室里包括董事长在内有五个工程师，我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。” ”打破了通用又一个界打破了通用又一个界打破了通用又一个界打破了通用又一个界限，克尔让这个人返回到他自己的岗位上去。限，克尔让这个人返回到他自己的岗位上去。限，克尔让这个人返回到他自己的岗位上去。限，克尔让这个人返回到他自己的岗位上去。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论3 3无无无无“ “界限界限界限界限” ”的力量的力量的力量的力量 在在在在19901990年，韦尔奇为消除通用的界限所采取的最富进年，韦尔奇为消除通用的界限所采取的最富进年，韦尔奇为消除通用的界限所采取的最富进年，韦尔奇为消除通用的界限所采取的最富进取的努力，就是在全公司的范围内开展被称之为取的努力，就是在全公司的范围内开展被称之为取的努力，就是在全公司的范围内开展被称之为取的努力，就是在全公司的范围内开展被称之为“ “倾力解决倾力解决倾力解决倾力解决” ”计划的活动。计划的活动。计划的活动。计划的活动。19961996年韦尔奇注意到年韦尔奇注意到年韦尔奇注意到年韦尔奇注意到“ “倾力解决倾力解决倾力解决倾力解决” ”克服并克服并克服并克服并消除了消除了消除了消除了“ “外来外来外来外来” ”综合症，通用的隔离不再存在。通过综合症，通用的隔离不再存在。通过综合症，通用的隔离不再存在。通过综合症，通用的隔离不再存在。通过“ “倾力倾力倾力倾力解决解决解决解决” ”计划，通用开始系统地考察全球知名的公司以获得更计划，通用开始系统地考察全球知名的公司以获得更计划，通用开始系统地考察全球知名的公司以获得更计划，通用开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的工作方法。这创造了通用好学精神这一企业文化的基础，好的工作方法。这创造了通用好学精神这一企业文化的基础，好的工作方法。这创造了通用好学精神这一企业文化的基础，好的工作方法。这创造了通用好学精神这一企业文化的基础，这种好学精神成为这种好学精神成为这种好学精神成为这种好学精神成为9090年代后期另一个重要的韦尔奇经营策略。年代后期另一个重要的韦尔奇经营策略。年代后期另一个重要的韦尔奇经营策略。年代后期另一个重要的韦尔奇经营策略。这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到“ “倾力倾力倾力倾力解决解决解决解决” ”通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司的外部界限。韦尔奇说，发展无界限的好学精神是的外部界限。韦尔奇说，发展无界限的好学精神是的外部界限。韦尔奇说，发展无界限的好学精神是的外部界限。韦尔奇说，发展无界限的好学精神是“ “倾力解倾力解倾力解倾力解决决决决” ”计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准则。则。则。则。“ “今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受这种规范的员工。这种规范的员工。这种规范的员工。这种规范的员工。” ”第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论3 3无无无无“ “界限界限界限界限” ”的力量的力量的力量的力量 19971997年秋，在克罗顿维尔对一组基层主管的讲话中，年秋，在克罗顿维尔对一组基层主管的讲话中，年秋，在克罗顿维尔对一组基层主管的讲话中，年秋，在克罗顿维尔对一组基层主管的讲话中，他解释道：他解释道：他解释道：他解释道：“ “无界限规范指导我们怎样去行动。人们很自然无界限规范指导我们怎样去行动。人们很自然无界限规范指导我们怎样去行动。人们很自然无界限规范指导我们怎样去行动。人们很自然地相互帮助，交谈是公开的，现在你可以争论一些事情。而地相互帮助，交谈是公开的，现在你可以争论一些事情。而地相互帮助，交谈是公开的，现在你可以争论一些事情。而地相互帮助，交谈是公开的，现在你可以争论一些事情。而十年前，你不会让我们了解你的想法，在此之前，如果你有十年前，你不会让我们了解你的想法，在此之前，如果你有十年前，你不会让我们了解你的想法，在此之前，如果你有十年前，你不会让我们了解你的想法，在此之前，如果你有想法，也只是自己知道。想法，也只是自己知道。想法，也只是自己知道。想法，也只是自己知道。” ”韦尔奇的无界限观点长久地吸引韦尔奇的无界限观点长久地吸引韦尔奇的无界限观点长久地吸引韦尔奇的无界限观点长久地吸引着保罗着保罗着保罗着保罗 弗里斯科弗里斯科弗里斯科弗里斯科通用公司执行委员会副主席和执行官。通用公司执行委员会副主席和执行官。通用公司执行委员会副主席和执行官。通用公司执行委员会副主席和执行官。 回到回到回到回到8 08 0年代初期，当韦尔奇开始使用开放这词来描述年代初期，当韦尔奇开始使用开放这词来描述年代初期，当韦尔奇开始使用开放这词来描述年代初期，当韦尔奇开始使用开放这词来描述无界限概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件非常有意无界限概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件非常有意无界限概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件非常有意无界限概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件非常有意义的事情。他希望每个人都高度地参与其中。义的事情。他希望每个人都高度地参与其中。义的事情。他希望每个人都高度地参与其中。义的事情。他希望每个人都高度地参与其中。“ “并且并且并且并且” ”，弗，弗，弗，弗里斯科说到，里斯科说到，里斯科说到，里斯科说到，“ “他相信那概念里所提倡的事情，面对实际、他相信那概念里所提倡的事情，面对实际、他相信那概念里所提倡的事情，面对实际、他相信那概念里所提倡的事情，面对实际、借鉴其他优秀案例、反对官僚作风、清除所谓神圣的教条。借鉴其他优秀案例、反对官僚作风、清除所谓神圣的教条。借鉴其他优秀案例、反对官僚作风、清除所谓神圣的教条。借鉴其他优秀案例、反对官僚作风、清除所谓神圣的教条。假如你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于假如你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于假如你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于假如你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于你所遇到的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。你所遇到的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。你所遇到的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。你所遇到的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛苦。这股清新的风我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛苦。这股清新的风我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛苦。这股清新的风我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛苦。这股清新的风（杰克（杰克（杰克（杰克 韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说：韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说：韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说：韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说： 你能你能你能你能挑战任何事情。挑战任何事情。挑战任何事情。挑战任何事情。 这是我所发现最令人兴奋的事情这是我所发现最令人兴奋的事情这是我所发现最令人兴奋的事情这是我所发现最令人兴奋的事情” ”。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论3 3无无无无“ “界限界限界限界限” ”的力量的力量的力量的力量 戴维戴维戴维戴维 卡尔霍恩注意到，当韦尔奇着手制定无界限策略卡尔霍恩注意到，当韦尔奇着手制定无界限策略卡尔霍恩注意到，当韦尔奇着手制定无界限策略卡尔霍恩注意到，当韦尔奇着手制定无界限策略时，大部分高级主管都在他们自已的组织内考虑这件事。不时，大部分高级主管都在他们自已的组织内考虑这件事。不时，大部分高级主管都在他们自已的组织内考虑这件事。不时，大部分高级主管都在他们自已的组织内考虑这件事。不同的部门，不同的业务品种，怎样使人们共同工作？怎样超同的部门，不同的业务品种，怎样使人们共同工作？怎样超同的部门，不同的业务品种，怎样使人们共同工作？怎样超同的部门，不同的业务品种，怎样使人们共同工作？怎样超越一般的方法？他说，现在对通用的挑战是打破存在于公司越一般的方法？他说，现在对通用的挑战是打破存在于公司越一般的方法？他说，现在对通用的挑战是打破存在于公司越一般的方法？他说，现在对通用的挑战是打破存在于公司间、国家间、供应商和客户间的界限。在经营通用交通事业间、国家间、供应商和客户间的界限。在经营通用交通事业间、国家间、供应商和客户间的界限。在经营通用交通事业间、国家间、供应商和客户间的界限。在经营通用交通事业部时，卡尔霍恩提到，他需要购买部时，卡尔霍恩提到，他需要购买部时，卡尔霍恩提到，他需要购买部时，卡尔霍恩提到，他需要购买70%70%的机车零件，因此他的机车零件，因此他的机车零件，因此他的机车零件，因此他极端依赖供应商。这些供应商不仅向通用提供零件，而且协极端依赖供应商。这些供应商不仅向通用提供零件，而且协极端依赖供应商。这些供应商不仅向通用提供零件，而且协极端依赖供应商。这些供应商不仅向通用提供零件，而且协助设计机车本身。卡尔霍恩不仅需要这些部件，而且需要了助设计机车本身。卡尔霍恩不仅需要这些部件，而且需要了助设计机车本身。卡尔霍恩不仅需要这些部件，而且需要了助设计机车本身。卡尔霍恩不仅需要这些部件，而且需要了解这些部件是如何影响整个机车运行的。解这些部件是如何影响整个机车运行的。解这些部件是如何影响整个机车运行的。解这些部件是如何影响整个机车运行的。“ “这是一个好机会，这是一个好机会，这是一个好机会，这是一个好机会，但也非常困难。不仅你要说服你自己的部门打破界限，而且但也非常困难。不仅你要说服你自己的部门打破界限，而且但也非常困难。不仅你要说服你自己的部门打破界限，而且但也非常困难。不仅你要说服你自己的部门打破界限，而且也要说服供应商。这不容易。为什么？因为我们希望从供应也要说服供应商。这不容易。为什么？因为我们希望从供应也要说服供应商。这不容易。为什么？因为我们希望从供应也要说服供应商。这不容易。为什么？因为我们希望从供应商那儿下载，得到一个更高水平的供货保证。我们说，商那儿下载，得到一个更高水平的供货保证。我们说，商那儿下载，得到一个更高水平的供货保证。我们说，商那儿下载，得到一个更高水平的供货保证。我们说， 如如如如果你想同我们做生意，我们希望你能参与设计过程。我们需果你想同我们做生意，我们希望你能参与设计过程。我们需果你想同我们做生意，我们希望你能参与设计过程。我们需果你想同我们做生意，我们希望你能参与设计过程。我们需要的不只是工程师，而是你最好的工程师。一旦我们得到他要的不只是工程师，而是你最好的工程师。一旦我们得到他要的不只是工程师，而是你最好的工程师。一旦我们得到他要的不只是工程师，而是你最好的工程师。一旦我们得到他们最好的工程师，我们的工作就是认真去听并补充。这就是们最好的工程师，我们的工作就是认真去听并补充。这就是们最好的工程师，我们的工作就是认真去听并补充。这就是们最好的工程师，我们的工作就是认真去听并补充。这就是真正的杠杆作用所在真正的杠杆作用所在真正的杠杆作用所在真正的杠杆作用所在 。” ”第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论3 3无无无无“ “界限界限界限界限” ”的力量的力量的力量的力量 在在在在19931993年写给股东的信中，韦尔奇说：我们让供应商年写给股东的信中，韦尔奇说：我们让供应商年写给股东的信中，韦尔奇说：我们让供应商年写给股东的信中，韦尔奇说：我们让供应商参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主，让他参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主，让他参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主，让他参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主，让他们留在等候室里。这意味着让大的客户如英国航空、东京电们留在等候室里。这意味着让大的客户如英国航空、东京电们留在等候室里。这意味着让大的客户如英国航空、东京电们留在等候室里。这意味着让大的客户如英国航空、东京电力、力、力、力、CSXCSX加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具有重大加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具有重大加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具有重大加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具有重大意义的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发展意义的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发展意义的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发展意义的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发展新的超声系统。通用的首席执行官正试图传递的信号是：如新的超声系统。通用的首席执行官正试图传递的信号是：如新的超声系统。通用的首席执行官正试图传递的信号是：如新的超声系统。通用的首席执行官正试图传递的信号是：如果你是公司领导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自果你是公司领导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自果你是公司领导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自果你是公司领导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自己，公司里哪些因素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。己，公司里哪些因素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。己，公司里哪些因素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。己，公司里哪些因素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。现在清楚的是，杰克现在清楚的是，杰克现在清楚的是，杰克现在清楚的是，杰克 韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准系统地清除存在于企业内部妨碍生产和营销的各种障碍。系统地清除存在于企业内部妨碍生产和营销的各种障碍。系统地清除存在于企业内部妨碍生产和营销的各种障碍。系统地清除存在于企业内部妨碍生产和营销的各种障碍。第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.58.5阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的阅读讨论：通用的“ “无界限无界限无界限无界限” ”组织理论组织理论组织理论组织理论3 3无无无无“ “界限界限界限界限” ”的力量的力量的力量的力量 向无界限迈进是重要的一步，它将帮助你向无界限迈进是重要的一步，它将帮助你向无界限迈进是重要的一步，它将帮助你向无界限迈进是重要的一步，它将帮助你公司的领公司的领公司的领公司的领导，消除各种可能存在的路障，这些路障延缓了产品走向市导，消除各种可能存在的路障，这些路障延缓了产品走向市导，消除各种可能存在的路障，这些路障延缓了产品走向市导，消除各种可能存在的路障，这些路障延缓了产品走向市场的速度。的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦场的速度。的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦场的速度。的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦场的速度。的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦尔奇坚决地在通用贯彻时，正是这一观念真正带来了可观的尔奇坚决地在通用贯彻时，正是这一观念真正带来了可观的尔奇坚决地在通用贯彻时，正是这一观念真正带来了可观的尔奇坚决地在通用贯彻时，正是这一观念真正带来了可观的回报。回报。回报。回报。 资料来源：韦尔奇资料来源：韦尔奇资料来源：韦尔奇资料来源：韦尔奇( ( ( (美美美美) ) ) )等等等等, , , , 曹彦博译曹彦博译曹彦博译曹彦博译 杰克杰克杰克杰克 韦尔奇自传韦尔奇自传韦尔奇自传韦尔奇自传 中信出版社中信出版社中信出版社中信出版社 2002200220022002讨论：通用是怎样实现无讨论：通用是怎样实现无讨论：通用是怎样实现无讨论：通用是怎样实现无“ “界限界限界限界限” ”组织的，这种情况在国内组织的，这种情况在国内组织的，这种情况在国内组织的，这种情况在国内可行吗？可行吗？可行吗？可行吗？第第第第8 8 8 8章章章章 与领导沟通与领导沟通与领导沟通与领导沟通8.68.6思考与练习思考与练习思考与练习思考与练习1 1你有没有和教师发生冲突，和教师发生冲突以后怎么办？你有没有和教师发生冲突，和教师发生冲突以后怎么办？你有没有和教师发生冲突，和教师发生冲突以后怎么办？你有没有和教师发生冲突，和教师发生冲突以后怎么办？2 2你认为倾听的技巧是什么？你平时都是怎么做的？你认为倾听的技巧是什么？你平时都是怎么做的？你认为倾听的技巧是什么？你平时都是怎么做的？你认为倾听的技巧是什么？你平时都是怎么做的？3 3如果你是如果你是如果你是如果你是8.48.4中选手，你会怎么做？中选手，你会怎么做？中选手，你会怎么做？中选手，你会怎么做？4 4如何理解如何理解如何理解如何理解“ “老板总是对的，即使老板做错也是我的错老板总是对的，即使老板做错也是我的错老板总是对的，即使老板做错也是我的错老板总是对的，即使老板做错也是我的错” ”。5 5如何让你的建议被老板采纳？如何让你的建议被老板采纳？如何让你的建议被老板采纳？如何让你的建议被老板采纳？