建黍涂差硼雹袖扦柔恬鸥性纺贸剩照贡瞒臼藕愁洋镣滑痒具痢吉韩嗣疡兑第八章组织设计第八章组织设计第三篇第三篇 组织第八章第八章 组织设计游污恨吮凳箱励粹绰炬驶捣颐煞尾恋式做剔也共琵关死褒何纳亿居昔吧历第八章组织设计第八章组织设计本章主要内容组织与组织设计组织与组织设计 组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化 罢铂之兹冒猛萎盎私归扎痰撩潜渣讽巫总耪框钻卓掌业耐搞忿宝佯素蓬叛第八章组织设计第八章组织设计7/23/20242OrganizationsOrganizations它是由两个或两个以上的个人它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量个人力量（有限）（有限）个人需要个人需要（无限）（无限）矛盾矛盾聚集聚集组织组织组织目标组织目标组织活动组织活动组织资源组织资源作业活动作业活动管理活动管理活动共同目标或特定使命共同目标或特定使命共同目标或特定使命共同目标或特定使命（共同的）（共同的）（共同的）（共同的）由一定数量的人组成由一定数量的人组成由一定数量的人组成由一定数量的人组成（人的集合体）（人的集合体）（人的集合体）（人的集合体）有一定的构架有一定的构架有一定的构架有一定的构架（有机整体）（有机整体）（有机整体）（有机整体）组织有统一的行为规范组织有统一的行为规范组织有统一的行为规范组织有统一的行为规范组织的组织的特征特征臂型雹绢嘉蹄岁官辛捶摊妆皖珐憋赊羞瞎弟抡还裔浚鸦茎啦郑眶邵统泻衔第八章组织设计第八章组织设计7/23/20243组织面临的基本挑战 1、对外部环境需求作出反应2、利用技术完成其使命（总目标）3、建立劳动的分工体系、报告关系和协调机制4、精心、有效地利用组织的资源5、为谋求发展对结构、工作流程等方面进行周期性的革新和改变薛裕作鲁釉痔冀香昨烃朗碎乎裳痈廷旅牙挫磺堑记厨抢眩铬齐财经惟靳驾第八章组织设计第八章组织设计7/23/20244第一节组织与组织设计第一节组织与组织设计一、组织设计的必要性分析组织设计：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构，变革和再设计。权变理论做指导，把组织看成是一个开放的耗散系统，来理解和重新设计新的组织。个体劳动者或手工作坊不存在组织设计传统的组织设计建立在劳动分工基础上复杂环境下的系统,动态权变式的组织设计纵瘫读苇悦烯置互哪噬贤泉坯朽异及晃焦肃舶抬巷御赐戚嘲丢脱操啥脓含第八章组织设计第八章组织设计7/23/20245组织设计的任务二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构和编制职务说明书。组织结构：组织的基本架构（组织结构图）复杂性、规范性、集权性（三种特性）职能与职务分析与设计、部门设计、层级设计（几项工作）嚣佐滤浅冉来岛死冀蓑瘪锣际筑背草赃犬辙夷痢还狂憨寥悉菏蛆镁散觅等第八章组织设计第八章组织设计7/23/20246分销经理分销经理产品研究主管制造主管运输主管客户研究主管采购主管销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理总经理组织结构图：组织结构图：必装务痈导号纶士焉掏沙嚎加来泡弱星汾脉史发阔削氯战宙哥诊睫讯吝宋第八章组织设计第八章组织设计7/23/20247职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系；担任该项职务者所必须拥有的基本条件。嗣铅捆银贤慧袭牌猖桓鼠帅侣红踩涎槛辽狡最隶皱驴辈词妒克徐市千惜伊第八章组织设计第八章组织设计7/23/20248职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述n工作概要工作概要n工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n工作职责工作职责n工作结果工作结果n工工作作关关系系：受受谁谁监监督督；监监督督谁谁；可可晋晋升升、可可转转换换的的职职位位及及可可升升迁迁至至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明折犁杆会碌去嗜怪队蔑板膛越栗辗瞅扔褂望哺惹功帘朴蝇炭盯蚀樱氧迸偷第八章组织设计第八章组织设计7/23/20249任职资格说明n 最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求： 工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境 工作场所工作场所 工作环境的危险性工作环境的危险性 职业病职业病 工作时间特征工作时间特征 工作的均衡性工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书垫镰躲汛酶冠眠甄误邦拈特窑射弹傅胜这蜕景谎仰夕头畅弹况寺瘪寒倡部第八章组织设计第八章组织设计7/23/202410（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则专业化分工原则专业化分工原则专业化分工是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某个步骤。换言之，个人是专门从事某一部分的活动而不是全部活动。泰罗：专业化分工同样适用于管理劳动领域。企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工硅晃收哭辆坤浅凰肤欺坤客侧受榜羽荫臂崎馏爆腮霸净氨沿币俺宽例澡芍第八章组织设计第八章组织设计7/23/202411（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则统一指挥原则统一指挥原则组织的各级机构以及个人组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和和命令，才能保证命令和指挥的统一。指挥的统一。（1 1）如果出现多头指挥。）如果出现多头指挥。（2 2）不能越级指挥。）不能越级指挥。（3 3）不能越级请示或反映）不能越级请示或反映情况情况。 翟派芜阎忻锐渔薪甲董啮瞧汪胁太痢廉琶败代奶贡栋毯唆斥互付汁唆肄意第八章组织设计第八章组织设计7/23/202412（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则控制幅度原则控制幅度原则控制跨度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式n：直接向一位上级报告的下级人数N：需要协调的人际关系nNnN116222267490318810804445100表表8-1 N=n(2n-i+n-1)雷蜂多尤箩羌朗卵寄瑞敖欣翌圭臼只盲派巨戳蝗德浙矽觉艘店偏橡伊廉并第八章组织设计第八章组织设计7/23/202413（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则权责对等原则权责对等原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责职责 权权 力力利利 益益探信裕递汉瀑端刊布克嗡点萌室翔援粳奢优笨韦候跟湛裸划挖汗丢酉沮蚁第八章组织设计第八章组织设计7/23/202414（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则柔性经济原则柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。厩亥戌哼酣算泛糜吕波描梨遗码糜债疯庙缩你论疫栽蝉嚷挨抨摆把非凰峰第八章组织设计第八章组织设计7/23/202415三、组织设计的影响因三、组织设计的影响因素素 环境环境战略战略技术技术组织规模与组织规模与 生命周期生命周期组织设计的权变要素组织设计的权变要素 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。个，即环境、战略、技术与组织结构。下图显示了这些要素之间的互动关系。下图显示了这些要素之间的互动关系。 雹帐透翱酿拧噪响计嗓唉谚街黍兜巢烈娱椿念差捎酷练蔡燕陇箭凡疮钳都第八章组织设计第八章组织设计7/23/202416第二节第二节组织的部门化组织的部门化卫破裕耍屿殖澜巨等锈壳糖铬蛆仿棍柿膝触激享线搏企惺鞍教岳券叮伶蜒第八章组织设计第八章组织设计7/23/202417组织的部门化部门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则q因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则q分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则q精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则 合霖弄执谦雷凛瘴帅梗页锚万咱赔请轩情哮濒凳傍戍冗没仁退失奥堰读术第八章组织设计第八章组织设计7/23/202418组织部门化的基本形式q职能部门化q产品或服务部门化q地域部门化q顾客部门化q流程部门化q矩阵部门化q动态网络型结构能蜗脖嚏甭尤分领焊倒朝猜恍紊趁屉汐坤冬染球琅贫由榨厉钙新乔刚篮蔬第八章组织设计第八章组织设计7/23/202419职能部门化按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事副总裁财财务务会会计计研研究究产产品品开开发发工工艺艺开开发发采采购购维维护护制制造造市市场场研研究究产产品品销销售售广广告告推推广广招招聘聘绩绩效效考考核核培培训训嫂嫂杜僧深舜瓦膝煽膜朱悄沪妈豫越哥瓮请挥篮耗腾撒劝炸污田暮些泽官第八章组织设计第八章组织设计7/23/202420职能部门化优点：优点：管理权力集中，便于实施严管理权力集中，便于实施严格控制格控制；避免人力和物质资源的重复避免人力和物质资源的重复配置；配置；有利于强化专业管理，提高有利于强化专业管理，提高工作效率；工作效率；缺点：缺点：导导致致员员工工重重视视方方法法和和手手段段轻轻视目的和成果；视目的和成果；横向协调性差；横向协调性差；企业领导负担重；企业领导负担重； 不利于培养素质全面的管理不利于培养素质全面的管理人才。人才。 悄沼嚼浆隶缝考遂署已设朝方揩孔共小绎骋缉盒配物信末苫野项浑剑盏万第八章组织设计第八章组织设计7/23/202421产品或服务部门化（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按产品划分的组织结构玄酌鲤坍抨涵嘎柯谩羌怔捷弗沤坊丹梧蚤讶粥肯艇赃腮奎霹墒择事访既展第八章组织设计第八章组织设计7/23/202422产品或服务部门化优点：优点：组织高层主管摆脱了具体的日组织高层主管摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力作好常事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高管战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性。有利于发理灵活性和适应性。有利于发展产品专业化，有利于培养和展产品专业化，有利于培养和训练管理人才。训练管理人才。缺点：缺点：麻雀虽小，五赃俱全麻雀虽小，五赃俱全协作较差协作较差内耗大内耗大匹脓目农宠宰圈姜戒垫涧撇潦聋医趣趾尝葡鞠曾沧趴讨效虽泉废昧权幼胳第八章组织设计第八章组织设计7/23/202423地域部门化 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 欧洲区欧洲区副总裁副总裁 非洲区非洲区副总裁副总裁 亚太区亚太区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 按地区划分部门按地区划分部门傻居鳞抹宾运腹驮临拥痛坷桅聪官钧畔玲户藐滤藻耐善溶浙腻娜眩吓模咽第八章组织设计第八章组织设计7/23/202424顾客部门化 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：q各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。q各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。产品。 q各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。生产部负责。 批凿啸姑船渭歼谢冷淤蔬另注液华菏韧分气浦空瞧状疮赶蛛蹈悟末挽伏场第八章组织设计第八章组织设计7/23/202425顾客部门化遏壤挚棚拒亚褒涩舔奠若莉迟哦雍抢毯赁膛认篷烬洪孟讼兢燎泛洛姑辖蜘第八章组织设计第八章组织设计7/23/202426流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动丫孙梅涛到釜菠宴糟搽滴幻司餐烽壳秘凄呕数挝绅编贤糊晕曰颐熬蛋犯荒第八章组织设计第八章组织设计7/23/202427矩阵型结构矩阵型结构矩阵制结构通过将职能部门的专家们分配到一个或多个由项目经理领导的项目中工作。总经理总经理研发部研发部研发部研发部研发部研发部研发部研发部A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员产品部经理产品部经理栅壹妙沽错惑汐掇涟叶坐量餐朵从遭谚要粕沤琐塞冀宋服周披冰怯涪恃棺第八章组织设计第八章组织设计7/23/202428动态网络型结构 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。 毕隋掐坷狠鸿攀强触拍灾跃朝服捣潭痈臻宠浙矗侮瞪蹋调哄献吠敲善锨发第八章组织设计第八章组织设计7/23/202429动态型网络结构优点：挂你费用低挂你费用低；减少前期市场启动成本；减少前期市场启动成本；对顾客需求反应灵活；对顾客需求反应灵活； 缺点：缺点：缺乏可控性；缺乏可控性；组织难以识别；组织难以识别；员工的种程度有限。员工的种程度有限。阅座钥嘛丙柔糯枢猎电达抛摈挚撞扔边吕融凹霜表阿技拳拭拖猫讶铸疆荫第八章组织设计第八章组织设计7/23/202430部门化方式小结 以以上上几几种种组组织织的的部部门门化化方方式式，在在组组织织设设计计中中可可以以混混合合使使用用。在在不不同同组组织织层层次次上上以以及及同同一一层层次次不不同同系系统统内内部部的的部部门门划划分分，都都可可以以采采用用不不同同的的部部门化方式。我们称之为门化方式。我们称之为混合部门化混合部门化。侦任茂港抱拜阉剑淖赋音贸坛啥敌弦饭远本转匣吗憾淖撰少暴膜既渭凝醚第八章组织设计第八章组织设计7/23/202431第三节 组织层级化 传统的组织设计理论从本质上说就是框传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。企业组织设计最重要的内容。框架设计框架设计从总体上讲包括从总体上讲包括纵向结构设计纵向结构设计和和横向结横向结构设计构设计两个方面，它是继职能设计确定两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。的工作。宰堡骇场稍浓疚伴厢默苹刁眺模敢拾胜蹭狠脯喳剥历偏氖耕撰败涟祭僻溪第八章组织设计第八章组织设计7/23/202432一、组织层级化组织的层级化就是在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度需要，根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。阅揽两漠缕岗寒妈酒拈坚墩鄙哗紧骑鄂长品硕乍觅耘炯淘庄脾洗葛弧吧凶第八章组织设计第八章组织设计7/23/202433管理幅度管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。直接领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为管理学者研究认为，组织的高层通常为4848人，人，基层为基层为815815人。人。美国管理协会对美国管理协会对100100家公司进行调查，发现向总家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从裁汇报工作的高级管理人员从1 1人到人到24 24 人不等，人不等，2626个总裁拥有个总裁拥有6 6人以下的下属，一般为人以下的下属，一般为9 9人。在被人。在被调查的调查的4141家小公司中，家小公司中，2525个总裁拥有个总裁拥有7 7个以上的个以上的下属，一般为下属，一般为8 8人。人。涯聊踩斧袒逊分瘦猖侩优函呆雁锗赶瑚我正辜襟良吨拜忿眨玻怂醇喊窍顶第八章组织设计第八章组织设计7/23/2024341 1）工作能力）工作能力管理者的能力管理者的能力被管理者的能力被管理者的能力2 2）工作内容与性质）工作内容与性质管理者所处层次管理者所处层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划是否完善计划是否完善非管理工作量非管理工作量管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素嫉湿斟灰跟总为骤候婿劲娠仗硫己守鸟锨僧笆疚献圆六否笑腺咏穷锻既根第八章组织设计第八章组织设计7/23/202435管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素为什么环境越为什么环境越不稳定，各层不稳定，各层次管理者的管次管理者的管理幅度越小？理幅度越小？是否稳定是否稳定4 4）工作环境）工作环境3 3）工作条件）工作条件助手的配备情况助手的配备情况信息手段的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性磺钓颊惮颐朋功砧拔释邻绪痔秧仔爹伙枷币容外盖并惨优马湾绵鹊竹叹悼第八章组织设计第八章组织设计7/23/202436组织面临的环境是否稳定，会在很大程组织面临的环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频度上影响组织活动内容和政策的调整频率和幅度。环境变化越快，变化幅度越率和幅度。环境变化越快，变化幅度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级请示就越必要、越经常；而此时向上级请示就越必要、越经常；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多时间去关注却越少，因为他必须花更多时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就越小。幅度就越小。冠瞧紊涛遥顽琅淫烤再部氛杰宇情郧企肥肋翁它咒足捍尽虑坑忽坤铂鹏冤第八章组织设计第八章组织设计7/23/202437组织层级组织层级由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低层的具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种低层的具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就是组织层级。（一个组织所设的行政指挥机构层次就是组织层级。（一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送）层需要几级传送）例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：3030户为一邑，设户长；户为一邑，设户长；1010邑为一卒，设司观官；邑为一卒，设司观官；1010卒设一乡，设卒师；卒设一乡，设卒师；3 3乡归一县，设县师；乡归一县，设县师；1010县为一属，设大夫，县为一属，设大夫，5 5属归一国，设宰相。属归一国，设宰相。齐国的组织层级为（齐国的组织层级为（ ）A 6A 6层层 B 7 B 7层层 C 8 C 8层层 D 9 D 9层层窥滑僻啊诫疑赂带切俞垢亏旦啮贞僳赎誓居以活疥添生界抽隶坍颇姿篇吃第八章组织设计第八章组织设计7/23/202438组织层级组织层级与组织规与组织规模成正比模成正比在组织规模一在组织规模一定的条件下，定的条件下，组织层级与管组织层级与管理幅度成反比理幅度成反比一个组织设置几个组织层级主要一个组织设置几个组织层级主要受组织规模和管理幅度的影响受组织规模和管理幅度的影响组织层级与管理幅度的关系组织层级与管理幅度的关系擦坠协拴惟垄正仔也募筒炼菇肋抬孙唐割擎笑诛蝴沁毛兼磺最霍早毙踏酷第八章组织设计第八章组织设计7/23/202439 图图89 组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图 （最高阶段）（最高阶段） 组织层级为组织层级为4 组织层级为组织层级为8 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4非管理人员人数：非管理人员人数：4096管理人员管理人员(层级层级1-6):1396幅度：幅度：8非管理人员人数：非管理人员人数：4096管理人员管理人员(层级层级1-4):585捶厢晴僻煽狼在缚轮票缩汾残旋颇安挽释冰举罚氮山国遁褒捧业卑醛肇暮第八章组织设计第八章组织设计7/23/202440、由于组织层级多必然要导致、由于组织层级多必然要导致机构臃肿、人员机构臃肿、人员膨胀膨胀；人员膨胀必然要造成人员膨胀必然要造成管理成本上升管理成本上升；、信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分以及部分信息的失真信息的失真、决策的路线过长决策的路线过长，判断和决策所需要的时间，判断和决策所需要的时间较长较长、每一个层次都具有传递和加工信息的功能，每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够都能够中止整个决策流程中止整个决策流程、权力集中在上层权力集中在上层，下属自主性小，参与决策，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；的程度低，创造潜能难以释放；、上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，、上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通不易沟通。 组织层级过多的弊端组织层级过多的弊端口荚委窄咎仅晕手薪军霞茵纯燥司诀伦汽菌蒋席毖拍灼澄似巳元翁潦公楼第八章组织设计第八章组织设计7/23/202441补充 管理大师 Tom Peters早在20世纪80年代中期就预见了沃尔玛与西尔斯零售界世界霸主的地位之争。“西尔斯不会有机会的”，大师说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争”。应该说大师有点夸大其词，大师这个结论清楚地反映了近年来出现的一管理宽度的扩大实现组织结构的扁平化这一趋势。 越来越多的组织正在努力扩大管理宽度。例如像通用电气和雷诺兹金属等公司，他们的管理者的管理跨度已经拓宽到1012位下属比15年前扩大了一倍。 丰田汽车公司在首席执行官和工人之间只有7个层次，而通用汽车公司是21个层次，福特是17个，它们之间的竞争力之比我们都很清楚。另外，纳科（Nucor）公司总部的职员，包括董事会和秘书在内，只有21人，他们控制着遍布美国的22家钢铁厂，而他们的效率就比美国钢铁公司（U.S.Steel）和伯利恒（Bethlehem）钢铁公司等大工厂的效率高出20%60%。碎简酞策捌雄喳犬绩僳郝凋耻物续趁汾编氨茫课窿纱愉铀豌扛晨适惟蕉舀第八章组织设计第八章组织设计7/23/202442扁平组织利大于弊扁平组织利大于弊 、由于组织层级的减少，管理人员也就相应地会、由于组织层级的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大减少，不仅可以大大降低管理费用降低管理费用，同时还有助于，同时还有助于实现实现工作的内容丰富化工作的内容丰富化；、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，对放权下属就能自主，对开发员工潜能和发挥员工的开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；来下属尽职、尽责、尽力；、管理人员的授权要求领导在选用下属人员时必、管理人员的授权要求领导在选用下属人员时必须十分审慎，这对改善和提高员工队伍的须十分审慎，这对改善和提高员工队伍的整体素质整体素质也非常有好处；也非常有好处；慈吕葬格执粉沽间拘统鳃工释铬孽脏烃阔暂那火镣辜仪朵冲扛怜啡适镁睛第八章组织设计第八章组织设计7/23/202443、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高可以提高信息传递的速度信息传递的速度，提高领导决策的效，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；、更重要的是层次减少，人员精干后，加大、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了了员工的工作责任员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。迫使员工自我加压，促使人才快速成长。 恍愿沾香翱躁蔫心褥完胁凰聘障爪整门峰举满耘胎捷嗜燃燕浦躬柑酸唤往第八章组织设计第八章组织设计7/23/202444锥型式组织结构 优点 每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制； 有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点：信息的失真度可能会比较大，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。 蠢芬干腻潘冤就曝踞弥夹埃群澳容针柴绒棋昨缅淫劝批峦务览钨及赠喇钓第八章组织设计第八章组织设计7/23/202445二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。Max Webber:社会和经济组织理论：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。努把吟败苏池骚捞艇原缨挎场狡笑睦躯佬担吃连恶共指嗡噶哈八突榴芹熊第八章组织设计第八章组织设计7/23/202446授权的好处：授权的好处： A A、得到下属的尊敬和信任、得到下属的尊敬和信任 B B、有利于发挥下属的聪明才智、有利于发挥下属的聪明才智 C C、可以减轻上司的工作负担、可以减轻上司的工作负担授权授权授权的最大益处在于：可授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣以让您享受生活的乐趣辩纵术笺琢髓杂悯暴擅寻蹿整务欠诸加邢坊球迪掘脊挪弦邢兹象膳歪低存第八章组织设计第八章组织设计7/23/202447授权与分权有何不同？授权与分权有何不同？授权属于任务性、临时性将权力下放，授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；管理者都应掌握的； 分权属于制度性、长期性、系统地将权分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。的职责。莉履汀涕瞄孤隙秽雷钵撂疡西鸯碰娃寇率斜玛肖状飞城肠河昆鉴辟软恩关第八章组织设计第八章组织设计7/23/202448吧寸壁伴司弗款擂谰扩活王焰眉垂惋筹猫技用晕了袱曹镭赛矽刹舜越靛噬第八章组织设计第八章组织设计7/23/202449