如何做个好经理如何做个好经理如何做个好经理如何做个好经理1 1、课程目的程目的2 2、经理的角色定位与任理的角色定位与任务3 3、好、好经理的工作方法理的工作方法课程内容课程内容课程目的：课程目的：1 1、分享正确的经理人工作方法，解决管理中的问题；、分享正确的经理人工作方法，解决管理中的问题；2 2、总结过去的成功经验，以共同达成更高的目标；、总结过去的成功经验，以共同达成更高的目标； 3 3、提倡并培养学习和总结的工作作风。、提倡并培养学习和总结的工作作风。经理的角色定位与任务：经理的角色定位与任务：1、角色定位：1 1）计划者：）计划者：2 2）组织者：）组织者：3 3）控制者：）控制者：4 4）协调者：）协调者：你大家是如何理解的？大家是如何理解的？经理的角色定位与任务：经理的角色定位与任务：1、角色定位：1 1）计划者）计划者确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤2 2）组织者）组织者设计和制定合理的组织流程，配备适合的人员，以保障目标完成3 3）控制者）控制者及时检查调整，当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要使之回到正确的轨道4 4）协调者）协调者做好上下级以及跨部门之间的协调你计划者：计划者：部门的目标与战略有助于达成目标的相关政策行动计划和时间表预算、人员、组织方式等等组织者组织者: :部门内的组织图、指挥链和管理关系各职位的描述和设置外部工作流程和内部工作流程物色人选，组建团队，进行一定的授权控制者：控制者：工作追踪，及时掌握工作进展情况检查计划的执行情况，对关键点控制诊断：将实际效果与预设目标比较，及时发现和分析存在的问题纠正偏差或调整目标、策略协调者：协调者：用“三维”意识进行协调按照指挥链，与上司和下属协调通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合，同时帮助下属协调外部资源经理的角色定位与任务：经理的角色定位与任务：2、任务：调动资源，带领团队完成目标卓越管理卓越管理人：人：团队-凝聚力、协同力、组织力；个人-动力、能力事：事：目标、策略、流程今天：今天：利用和调动现利用和调动现有的资源来完有的资源来完成团队任务成团队任务明天明天培养合格的人员和培养合格的人员和储备足够的资源来储备足够的资源来保障明天团队业绩保障明天团队业绩的达成的达成案例研讨：案例研讨：李明的烦恼李明的烦恼 造成李明烦恼的原因？造成李明烦恼的原因？ 应该如何解决他的问题？应该如何解决他的问题？3、新任经理的角色转换：经理的角色定位与任务：经理的角色定位与任务：管理者意识转变遇到的障碍惯性导致的业务倾向；惯性导致的业务倾向；不愿意教下属，怕下属学会自己没路走；不愿意教下属，怕下属学会自己没路走；知道要辅导下属，但不会辅导技巧；知道要辅导下属，但不会辅导技巧；认为教下属还不如自己迅速。认为教下属还不如自己迅速。3、新任经理的角色转换：经理的角色定位与任务：经理的角色定位与任务：好经理的工作方法：好经理的工作方法：PDCA 管理循环圈管理循环圈Do the right thing rightPlanPP规划规划AA完善完善ActionDoDD执行执行checkCC检查检查好经理的工作方法：好经理的工作方法：PDCA 的特点的特点大环带小环大环带小环阶梯式上升阶梯式上升 如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。 PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。PP工作规划工作规划DD落实执行落实执行CC检查调整检查调整AA总结推广总结推广好经理的工作方法：好经理的工作方法：P P工作规划工作规划 分组研讨分组研讨 请回顾我们制定请回顾我们制定0606财年规划的过程，讨论并分享以下两个问题：财年规划的过程，讨论并分享以下两个问题： 1、工作规划有哪些步骤？ 2、工作规划过程中要注意哪些关键点？1 1、对自身和环境进行分析，对未来趋势作出判断；、对自身和环境进行分析，对未来趋势作出判断；2 2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；3 3、制定总体目标及分阶段的目标；、制定总体目标及分阶段的目标；4 4、制定实现目标的关键策略、实施计划。、制定实现目标的关键策略、实施计划。工作规划的步骤：工作规划的步骤：1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；工作规划的步骤：工作规划的步骤：如如 何何 找找 出优出优 势势 和和 劣劣 势（势（INSIDEINSIDE）优势的发现优势的发现：优势指的是为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。劣势的发现：劣势的发现：劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。如如 何何 找找 出机出机 会会 与与 危危 机（机（OUTSIDEOUTSIDE）什么是机会：什么是机会：技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变什么是危机：什么是危机：市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁工具：SWOT分析1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；工作规划的步骤：工作规划的步骤：进行进行SWOTSWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境环境分析过程中要分析过程中要集思广益。集思广益。有决策发言权的人必须要有有决策发言权的人必须要有实事求实事求是的作风是的作风，要注意，要注意调查调查，没有调查研究就没有发言权，没有调查研究就没有发言权，要用要用数据说话数据说话工作规划的步骤：工作规划的步骤：2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略； 愿景、使命是愿景、使命是“道道”，是公司的一面旗帜，告诉我们要到哪，是公司的一面旗帜，告诉我们要到哪里去、为什么要到那里去。里去、为什么要到那里去。 孙子曰：兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子曰：兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。以此知胜负矣。 孙子兵法孙子兵法始计第一始计第一工作规划的步骤：工作规划的步骤：2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；联想移动的愿景（定位）：联想移动的使命：为人们的移动生活品质努力创新为人们的移动生活品质努力创新传承联想企业创新精神，在产品、营销模式、地域开拓及管理模式等各方面传承联想企业创新精神，在产品、营销模式、地域开拓及管理模式等各方面为市场提供更有价值的创新为市场提供更有价值的创新不断提高企业效率和业务回报率，成就世界一流企业不断提高企业效率和业务回报率，成就世界一流企业更多了解和关注人们的需求，让更多人获得更创新更好用的移动通讯技术更多了解和关注人们的需求，让更多人获得更创新更好用的移动通讯技术联想移动致力于成为国际著名的领先手机厂商。我们从事开发、制造及销售联想移动致力于成为国际著名的领先手机厂商。我们从事开发、制造及销售创新、可靠、易用的沟通交流工具，为人们的移动生活（生活、工作、娱乐）创新、可靠、易用的沟通交流工具，为人们的移动生活（生活、工作、娱乐）带来更多方便和乐趣带来更多方便和乐趣工作规划的步骤：工作规划的步骤：2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；什么是战略？ 战略就是要做正确的事，是作选择，决定自己做什么与不做什么，怎么做工作规划的步骤：工作规划的步骤：客户群客户群-联想移动想要吸引的客户产品产品-产品规划的广度和深度地域市场地域市场-联想移动的地域发展目标渠道渠道-向目标用户销售产品的渠道对用户的价值取向对用户的价值取向-客户购买联想手机原因可持续的竞争优势可持续的竞争优势公司价值链竞争力建设与供应商和分销商的关系与供应商和分销商的关系战略协助和联盟在在哪哪里里竞竞争争如如何何竞竞争争 Q1 Q1：向：向“谁谁”卖卖“什么什么”？ 市场、产品？市场、产品？ Q2 Q2：靠：靠“什么什么”卖？卖？ 市场价值链的内部截取？市场价值链的内部截取？ Q3Q3：需具备：需具备“什么什么”能力能力？ 核心竞争能力？核心竞争能力？2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；战略问题:战略输出:2、制定总体目标及分阶段的目标：工作规划的步骤：工作规划的步骤：财务客户竞争力学习成长平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标工具：平衡计分卡S Specific pecific 明确的明确的M Measurable easurable 可衡量的可衡量的A Achievable chievable 有挑战性的有挑战性的 R Realistic ealistic 可实现的可实现的T Timed imed 有时间限制的有时间限制的原则：SMART原则3、制定实现目标的关键策略、实施计划；工作规划的步骤：工作规划的步骤：1 1）把策略和目标之间的路线画清楚，一切策略）把策略和目标之间的路线画清楚，一切策略围绕目标围绕目标实现而制定；实现而制定；2 2）合理规划资源）合理规划资源把握重点把握重点：我们要把影响目标达成的因素都找出来，并找：我们要把影响目标达成的因素都找出来，并找出其中的关键因素，形成关键策略。过程中，我们要本着二八原则，抓出其中的关键因素，形成关键策略。过程中，我们要本着二八原则，抓主要矛盾；主要矛盾；3 3）要形成具体的实施计划，明确时间点和责任人，做到）要形成具体的实施计划，明确时间点和责任人，做到可实施、可监控可实施、可监控；4 4）做好）做好风险评估风险评估，确保可行性；，确保可行性；5 5）不是和对手硬拼资源，而是借鉴）不是和对手硬拼资源，而是借鉴“蓝海战略蓝海战略”，差异化取胜；，差异化取胜；要点：重要的是你能够重要的是你能够做到做到多少好点子，而不只是多少好点子，而不只是想到想到多少好点子多少好点子 案例分享案例分享公司是如何制定彩屏攻势战略的？公司是如何制定彩屏攻势战略的？彩屏攻势市场状况国产品牌赛诺估计，赛诺估计，10月底手机渠道的库存接近月底手机渠道的库存接近2千万（千万（1870万），与半年前相比增长万），与半年前相比增长52004年国产品牌发展走势年国产品牌发展走势销售量份额销售量份额销售额份额销售额份额产品缺新：五家厂商内置拍照新品仅占市产品缺新：五家厂商内置拍照新品仅占市场份额的场份额的18，落后于他们的总体市场份，落后于他们的总体市场份额额产品质量：问题多，导致选择国外品牌产品质量：问题多，导致选择国外品牌自身的管理：大多没有成功的品牌管理自身的管理：大多没有成功的品牌管理产品线：主流产品推出落后于整体市场产品线：主流产品推出落后于整体市场 低端、黑白机仍占半数低端、黑白机仍占半数市场份额总体市场占比（市场份额总体市场占比（4 4家合计）家合计）04.1-04.1004.1-04.10 低端低端 33 33-34-34 中端中端 47 47-55-55 高端高端 70 70-79-79份额高增长份额高增长产品线齐全产品线齐全高端优势显现高端优势显现国外国外4大品牌的合计份额保持大品牌的合计份额保持42以上，且保持稳定以上，且保持稳定库存压力大库存压力大彩屏攻势市场状况国外品牌联想准备主动出击主动出击联想的拍照手机产品线齐全，竞争力强，整体的渠道库存压力小联想的拍照手机产品线齐全，竞争力强，整体的渠道库存压力小对手很长时间内拍照手机还不会成为主流对手很长时间内拍照手机还不会成为主流各价值链都具备了行业竞争力各价值链都具备了行业竞争力大联想同盟鼎立支持大联想同盟鼎立支持干部员工队伍齐整干部员工队伍齐整 战斗力大大加强战斗力大大加强著著 参考资料参考资料前前 言言何为“红海”？u“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。何为“蓝海”？u“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。何为“蓝海战略”？u 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；u 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；u 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元 素筛选与重新排序。素筛选与重新排序。u 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；u 就是要摆脱就是要摆脱“红海红海” 竞争，开创竞争，开创“蓝海蓝海” 市场；市场；u 就是要同时追求就是要同时追求“差异化差异化”和和“成本领先成本领先”。 不断开创蓝海不断开创蓝海结论：结论： 产业发展不是静止的，而是持续演进的， 操作在改良，市场在扩张， 市场主体是“你方唱罢我登场”。100100年前出现的行业年前出现的行业汽车、录音、航空、汽车、录音、航空、石化、保健等石化、保健等 30年前出现的行业年前出现的行业手提电话、燃气发电、手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、生物技术、工厂直销、快递等快递等 20年后出现的行业年后出现的行业？未知，但会有很多未知，但会有很多开创蓝海的影响开创蓝海的影响n n 拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图： 价值创新：蓝海战略的基石价值创新：蓝海战略的基石价值创新价值创新u并非着眼于竞争u力图使客户和企业的价值都出现飞跃u开辟一个全新的、非竞争性的市场空间价价值和和创新同新同样重要重要价值创新同时追求差异化和低成本价值创新同时追求差异化和低成本当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。成本成本买方价值买方价值价值价值创新创新 红海和蓝海的战略比较红海和蓝海的战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系战略布局图战略布局图何为战略布局图？何为战略布局图？u战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。战略布局图意义战略布局图意义u可以获取当前市场的竞争状况，可以获取当前市场的竞争状况，u了解竞争对手的投资方向，了解竞争对手的投资方向，u顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。案例分析：案例分析：20世纪世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图年代末期美国葡萄酒业战略布局图低低高高酒的种类品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源陈酿质量高投入的市场营销酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高端葡萄酒高端葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒 四步动作框架四步动作框架创造新价值曲线四个问题：创造新价值曲线四个问题：u哪些行业中被认为理所当然的因素应该被哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除剔除？u哪些因素的含量应该哪些因素的含量应该减少减少到行业标准以下？到行业标准以下？u哪些因素的含量应该哪些因素的含量应该增加增加到行业标准以上？到行业标准以上？u哪些行业内从未提供过的因素应该被哪些行业内从未提供过的因素应该被创造创造？四步动作框架图解四步动作框架图解新价值新价值曲线曲线 剔剔 除除产业内习以为常的因素产业内习以为常的因素有哪些应予消除？有哪些应予消除？ 创创 造造应创造哪些产业应创造哪些产业从未提供的因素？从未提供的因素？ 减减 少少哪些因素应降低至哪些因素应降低至远低于产业标准？远低于产业标准？ 增增 加加哪些因素应拉高到哪些因素应拉高到远高于产业标准？远高于产业标准？ 案例分析：案例分析：“剔除剔除减少减少增加增加创造创造”坐标格：黄尾案例坐标格：黄尾案例剔剔 除除酿酒工艺术语和荣誉奖项酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量陈酿质量高投入的市场营销高投入的市场营销增增 加加高于经济型葡萄酒的价格高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度零售商店的参与程度减减 少少酒品的复杂口感酒品的复杂口感酒的种类酒的种类葡萄园的名声葡萄园的名声创创 造造易饮易饮易选易选有趣和冒险有趣和冒险案例分析：案例分析：20世纪世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图年代末期美国葡萄酒业战略布局图低低高高酒的种类品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源陈酿质量高投入的市场营销酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高端葡萄酒高端葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒 价格易于饮用易于选择有趣和冒险良好战略的三个特点良好战略的三个特点特点一：重点突出特点一：重点突出 特点二：与众不同特点二：与众不同 特点三：令人信服的宣传主题特点三：令人信服的宣传主题P P工作规划工作规划D D落实执行落实执行C C检查调整检查调整A A总结推广总结推广好经理的工作方法：好经理的工作方法：DD落实执行：落实执行：分析部门或自己团队在落实与执行过程中遇到的问题 思考：思考： 1 1、为什么经常出现落实执行不到位的情况？、为什么经常出现落实执行不到位的情况？ 2 2、落实与执行过程中要注意哪些关键点？、落实与执行过程中要注意哪些关键点？ 小组研讨小组研讨落实执行落实执行 要做到有效的落要做到有效的落实执行，必行，必须对目标分解、组织流程、团队建设、资源分配等等环节进行行统筹考筹考虑，使之成，使之成为环环相相辅的的逻辑关关联落实执行落实执行1） 目标分解：公司宗旨和长远发展战略公司宗旨和长远发展战略组织结构组织结构部门职责部门职责处职责处职责岗位职责岗位职责职责分解职责分解目标分解目标分解部门宗旨部门宗旨部门年度目标部门年度目标公司长远发展目标公司长远发展目标公司年度发展目标公司年度发展目标部门季度目标部门季度目标岗位季度工作目标岗位季度工作目标处季度工作目标处季度工作目标各专项规划各专项规划工作流程工作流程部门考核部门考核岗位考核岗位考核分解目标的三个步骤：分解目标的三个步骤： 决定决定How How 怎样达成目标？怎样达成目标？ F 资源资源 F方法方法怎么做让目标成为大家共让目标成为大家共同的目标同的目标目标的分解与细化目标的分解与细化变成可行的方案变成可行的方案了解了解Why Why 为什么要做这件事？为什么要做这件事？原因？原因？为了客户为了客户为了公司为了公司目的？目的？为了员工为了员工为什么确立确立What What 做到这样的程度？做到这样的程度？数量数量短期短期质量质量长期长期时间时间成本成本是什么1 1）方向和号召替代清晰的目标；）方向和号召替代清晰的目标；2 2）缺乏员工参与。）缺乏员工参与。分解目标的常见误区：分解目标的常见误区： 公平过程如何影响人们的态度和行为公平过程如何影响人们的态度和行为战略制定过程战略制定过程公平过程公平过程邀请参与邀请参与解释原委解释原委明确期望明确期望态度态度信任和责任感信任和责任感“感到自己的意见感到自己的意见受重视受重视”战略执行战略执行自觉配合自觉配合“我会超越职责范我会超越职责范围的要求围的要求”超出预期超出预期自我导向自我导向行为行为 公平过程的力量（员工参与的重要性）公平过程的力量（员工参与的重要性）公平过程的三公平过程的三E原则原则邀请参与（邀请参与（EngagementEngagement） u“参与”意味着允许个人在战略决策的过程发表意见，包括提出不同意见和展开争论。 解释原委（解释原委（ExplanationExplanation）u“解释”是为了使与战略决策相关和受决策影响的员工都能够理解最终的决定。 明确期望（明确期望（Clarity of expectationClarity of expectation）u“清晰的预期”则要求在战略制定以后，管理层要明确新的游戏规则。 公平过程至关重要的原因公平过程至关重要的原因感性原因感性原因 每个人都希望被人认为有价值， 不是作为“劳动力”、“员工”、或是“人力资源”， 而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体。 理性原因理性原因 员工希望自己的意见能够受到重视， 别人在听到他们理性的想法之后， 愿意和他们解释沟通。拥有或缺乏公平过程对战略执行的影响拥有或缺乏公平过程对战略执行的影响公平公平过程过程理性和理性和感性认知感性认知信任和信任和责任感责任感对对战战略略执执行行的自觉配合的自觉配合违背公平违背公平过程过程理性和理性和感性受辱感性受辱不信任不信任和厌恶和厌恶对战略对战略拒绝执行拒绝执行理性和感性认知理论理性和感性认知理论落实执行落实执行2） 组织流程组织结构要能承接战略，目标要承接完整；组织结构要能承接战略，目标要承接完整；岗位设置合理，职责清晰；岗位设置合理，职责清晰；流程顺畅、高效，且各流程之间相辅相成，互相协调。流程顺畅、高效，且各流程之间相辅相成，互相协调。流程要根据业务发展不断流程要根据业务发展不断梳理完善。梳理完善。对流程的梳理应成为经理人能力的考核指标。对流程的梳理应成为经理人能力的考核指标。落实执行落实执行3） 团队建设搭班子搭班子 + + 带队伍带队伍落实执行落实执行3） 团队建设搭班子l搭班子的必要性搭班子的必要性 l班子成员的素质和能力班子成员的素质和能力l班子的组建及分工原则班子的组建及分工原则搭班子的必要性搭班子的必要性 有班子有班子 无班子无班子集体智慧，科学决策 个人意志，独断专行优势互补，分工协作 顾此失彼，缓慢偏差后继有人，持续稳定 家长作风，散兵游勇取长补短，共同发展 固步自封，以偏盖全统一意志，统一准则 极端行为，企业动荡班子成员的素质与能力班子成员的素质与能力 “德德” 责任心、责任心、上进心、事业心上进心、事业心 胸怀、眼界、大局观胸怀、眼界、大局观 自知之明、超越自我自知之明、超越自我 诚信、诚信、公正、自律、谦逊公正、自律、谦逊 “才才” 敏锐的洞察力敏锐的洞察力 富有创新精神富有创新精神 善于总结提高善于总结提高 强烈的务实精神强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍带出一支过硬的队伍+l 一把手：班子的责任者一把手：班子的责任者“一将无能累死三军一将无能累死三军”l 核心成员：部门全局问题的策划和支持者核心成员：部门全局问题的策划和支持者l 重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者 班子组建和分工原则班子组建和分工原则班子组成班子组成三部分三部分 注意注意：德行一致、才能：德行一致、才能互补互补、性格和谐。、性格和谐。一个班子需要多种人才共同一个班子需要多种人才共同组成组成班子内的分工原则班子内的分工原则l 分工合理清楚分工合理清楚分工不清楚乱成一锅粥分工不清楚乱成一锅粥l 抓总与分块结合抓总与分块结合班子分工不应分家班子分工不应分家 l 权限及规范明确权限及规范明确便于考核和激励便于考核和激励 注意：注意： 班子成员由一把手进行考核，但考核的规则要经过班班子成员由一把手进行考核，但考核的规则要经过班子共同认定，提倡具有长期作用的奖励方法，惩罚应以提子共同认定，提倡具有长期作用的奖励方法，惩罚应以提高意识，督促工作为主高意识，督促工作为主 柳柳 总总班子组建和分工原则班子组建和分工原则落实执行落实执行3） 团队建设带队伍 选人用人的观念选人用人的观念 因人而异的用人策略因人而异的用人策略 重视培养人才重视培养人才 有效的考核激励有效的考核激励 保持人才竞争力保持人才竞争力A A、选人用人的观念、选人用人的观念经理类别普通经理优秀经理选拔人过于看重人选的学历、经验重在人选内在的才干及特质要求人规定正确的步骤界定正确的结果培养人主要通过培训使下属获得能力，把职位提升作为激励下属的重要方式帮助下属寻找最适合他的位置1 1、不同类型的人，需要用不同的方式对待：不同类型的人，需要用不同的方式对待： H H 能力能力意愿意愿H H1 1 重用重用2 2 激励激励3 3 培养培养4 4 淘汰淘汰B B、因人而异的用人策略：、因人而异的用人策略：适人适岗适人适岗2 2、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：2 2、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：（1 1）实干者）实干者角色描述：角色描述：实干者非常现实，传统甚至有点保守，他们崇尚努力，计划性强。喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性。对团队忠诚度高，为团队整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征：典型特征：有责任感、高效率、守纪律，但比较保守。作用：作用：由于其可靠、高效率及处理具体工作的能力强，因此在团队中作用很大；实干者不会根据个人兴趣而是根据团队需要来完成工作。优点：优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动；工作努力、自律。缺点：缺点：缺乏灵活性、可能会阻碍变革。2 2、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：（2 2）协调者）协调者角色描述：角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任，办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力。在团队中能很快发现各成员的优势，并在实现目标的过程中能妥善运用。典型特征：典型特征：冷静、自信、有控制力。作用：作用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，善于协调各种错综复杂的关系，喜欢平心静气地解决问题。优点：优点：目标性强，待人公平。缺点：缺点：个人业务能力可能不会太强，比较容易将团队的努力归为已有。2 2、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：（3 3）推进者）推进者角色描述：角色描述：说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争端，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争意识的角色。典型特征：典型特征：挑战性、好交际、富有激情。作用：作用：是行动的发起者，敢于面对困难，并义无反顾地加速前进；敢于独自做决定而不介意别人的反对。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。优点：优点：随时愿意挑战传统，厌恶低效率，反对自满和欺骗行为。缺点：缺点：有挑衅嫌疑，做事缺乏耐心。2 2、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：（4 4）创新者）创新者角色描述：角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”。他们爱出主意，其想法往往比较偏激和缺乏实际感。创新者不受条条框框约束，不拘小节，难守规则。典型特征：典型特征：有创造力，个人主义，非正统。作用：作用：提出新想法和开拓新思路，通常在项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要。优点：优点：有天分，富于想象力，智慧，博学。缺点：缺点：好高骜远，不太关注工作细节和计划，与别人合作本可以得到更好的结果时，却喜欢过分强调自己的观点。2 2、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：（5 5）信息者）信息者角色描述：角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反应敏捷、性格外向的人。他们的强项是与人交往，在交往的过程中获取信息。信息者对外界环境十分敏感，一般最早感受到变化。典型特征：典型特征：外向、热情、好奇、善于交际。作用：作用：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战。优点：优点：有天分，富于想象力，智慧，博学。缺点：缺点：当初的兴奋感消逝后，容易对工作失去兴趣。2 2、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：（6 6）监督者）监督者角色描述：角色描述：监督者严肃、谨慎、理智、冷血质，不会过分热情，也不易情绪化。他们与群体保持一定的距离，在团队中不太受欢迎。监督者有很强的批判能力，善于综合思考谨慎决策。典型特征：典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断。作用：作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案。优点：优点：冷静、判别能力强。缺点：缺点：缺乏超越他人的能力。2 2、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：（7 7）凝聚者）凝聚者角色描述：角色描述：是团队中最积极的成员，他们善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活，很容易把自己同化到团队中。凝聚者对任何人都没有威胁，是团队中比较受欢迎的人。典型特征：典型特征：合作性强，性情温和，敏感。作用：作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。优点：优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队合作。缺点：缺点：在危机时刻可能优柔寡断，不太愿意承担压力。2 2、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：（8 8）完美者）完美者角色描述：角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。典型特征：典型特征：埋头苦干，守秩序，尽职尽责，易焦虑。作用：作用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；在管理方面崇尚高标准严要求，注意准确性，关注细节，坚持不懈。优点：优点：坚持不懈，精益求精。缺点：缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手，甚至吹毛求疵。2 2、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：、认识团队中的不同角色，充分发挥各自作用：（1 1）每一种角色都很重要）每一种角色都很重要当团队中同一角色类型的成员较多而其它类型的成员缺乏时，作为团队管理者需要根据实际需要，进行人员的合理调配或培养。（2 2）没有完美的个人，但有完美的团队）没有完美的个人，但有完美的团队 通过合作可以弥补个人的不足，完美的团队可以创造“奇迹”（3 3）尊重团队角色的差异）尊重团队角色的差异 管理者需要尊重团队角色的差异，千万不能只认可与自己性格和能力相同或相似的成员，而排斥甚至打击与自己性格和能力相异的成员。交付任务交付任务的策略的策略能力与动能力与动力互动力互动员工发展员工发展四阶段四阶段4 4、根据个人和团队的不同发展阶段，采取差异化的管理策略：、根据个人和团队的不同发展阶段，采取差异化的管理策略：适应期适应期对工作过程多提醒、多建议，适时辅导蜜月期蜜月期给予明确的指令、告知正确的步骤及要点动力动力能力能力困惑期困惑期主要由员工设计方案，自己给予资源支持和控制结果成熟期成熟期授权1 1）个人：）个人：刚性领导刚性领导柔性领导柔性领导指挥型指挥型督导型督导型参与型参与型授权型授权型2 2）团队：）团队：团队的管理风格并没有绝对的好坏之分。对于刚组建的团队或成熟度不够的团队，应以刚性领导为主，关注每一个关键点，逐步培养成员能力，确保事情高效、准确。对于成熟的团队，则应以柔性领导为主，通过授权等方式积极调动团队成员的积极性，重在激发员工意愿。C C、注重人才的培养：、注重人才的培养：工作中指导工作中指导职责调整职责调整短期项目短期项目系统培训系统培训C C、注重人才的培养：、注重人才的培养：工作中指导工作中指导职责调整职责调整短期项目短期项目系统培训系统培训原则原则1 言传身教：行动胜于告知言传身教：行动胜于告知原则原则2 能力与态度要分开能力与态度要分开原则原则3 协助而非替代协助而非替代原则原则4 了解现状，明确差距了解现状，明确差距原则原则5 随时随地，因人而异随时随地，因人而异工作中指导的原则：工作中指导的原则：C C、注重人才的培养：、注重人才的培养：工作中指导工作中指导职责调整职责调整短期项目短期项目系统培训系统培训轮换岗位轮换岗位新任务新岗位新任务新岗位职责拓展（含授权）职责拓展（含授权）临时性代理上级岗位临时性代理上级岗位C C、注重人才的培养：、注重人才的培养：工作中指导工作中指导职责调整职责调整短期项目短期项目系统培训系统培训企业文化培训企业文化培训通用技能培训：如英语、商务礼仪通用技能培训：如英语、商务礼仪专业技能培训专业技能培训 通过客观评价部门业绩与员工的工作绩效，提升员工工作水平，明确部通过客观评价部门业绩与员工的工作绩效，提升员工工作水平，明确部门与员工的工作导向，保障组织有效运行，提供员工与其贡献相应的激励，门与员工的工作导向，保障组织有效运行，提供员工与其贡献相应的激励，其最终目的是公司总体绩效的提升。其最终目的是公司总体绩效的提升。 考核考核绩效管理为什么绩效管理为什么D、有效的考核激励考核考核绩效管理是什么绩效管理是什么绩效评估（考核）绩效评估（考核）绩效规划绩效规划1.1.制定工作计划制定工作计划 结果应用结果应用6.6.能力提升能力提升 7.7.薪酬激励薪酬激励4.4.绩效评定绩效评定含自评和上级评定含自评和上级评定5.5.绩效反馈绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行绩效执行2.2.计划跟进与调整计划跟进与调整3.3.过程辅导与问题解决过程辅导与问题解决绩效面谈是绩效管理绩效面谈是绩效管理的重要一步，务必认的重要一步，务必认真做好真做好D、有效的考核激励绩效面谈：1 1、绩效面谈的、绩效面谈的“汉堡包汉堡包”原则原则好消息好消息不太好的消息不太好的消息先先表扬表扬特定的成就，给予真心的肯定；特定的成就，给予真心的肯定；然后提出然后提出需要改进需要改进的的“特定特定”的行为表现；的行为表现；最后以最后以肯定和支持肯定和支持结束。结束。绩效面谈：2 2、不同类型人员的面谈策略：、不同类型人员的面谈策略：工作绩效工作绩效弱弱工作绩效工作绩效强强工作态度工作态度 好好工作态度工作态度 坏坏贡献型员工贡献型员工安分型员工安分型员工堕落型员工堕落型员工冲锋型员工冲锋型员工贡献型员工贡献型员工-好的工作绩效及态度好的工作绩效及态度 该类员工是创造良好团队业绩的主力，需要保留保留和关注关注，主管要及时了解员工的需求，及时有效地进行激励，并提出更高的工作目标和要求。冲锋型员工冲锋型员工-好的工作业绩及差的工作态度好的工作业绩及差的工作态度 该类员工工作能力较强，态度方面较差往往是不认同企业文化或对主管有成见，面谈策略主要是沟通：通过良好的沟通建立信任，改善其工作态度。放纵放纵：只要业绩好，工作态度不好没有关系；只要业绩好，工作态度不好没有关系；管死：管死：从各方面限制他，束缚他的手脚。从各方面限制他，束缚他的手脚。冲锋型员工切忌切忌两种倾向安分型员工安分型员工-差的工作业绩及好的工作态度差的工作业绩及好的工作态度 该类员工工作兢兢业业，但工作业绩不理想，应当制订明确的、严格的能力提升计划，并予以考核，不能以态度代替工作业绩。堕落型员工堕落型员工-差的工作业绩及态度差的工作业绩及态度 该类员工会用各种理由来为自身辩解，面谈策略是：重申工作目标，指出工作差距，制订限期改进计划并考核。绩效面谈：3 3、辅导员工的实战战术、辅导员工的实战战术1)针对工作问题：追问细节，发现问题，给予解决针对工作问题：追问细节，发现问题，给予解决2)针对感情问题：转换角色，用朋友的身份使用同理心，发针对感情问题：转换角色，用朋友的身份使用同理心，发现问题，协助解决。现问题，协助解决。3)针对特殊情况：如父母生病、离婚等，要给假期。针对特殊情况：如父母生病、离婚等，要给假期。自我自我 实实 现现尊尊 重重 需需 要要社社 会会 需需 要要 安安 全全 需需 要要 生生 理理 需需 要要赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论 VS.不 满 意 因 素 或 保 健 因 素 满 意 因 素 或 激 励 因 素 保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动力。 激励因素能提高员工绩效水平和满 意度。它的缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性 。 关于激励的理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 D、有效的考核激励激励因素激励因素成就感成就感被认可被认可责任感责任感工作本身工作本身成长成长晋升晋升被关心（重视）被关心（重视）保健因素保健因素工薪与福利工薪与福利工作条件与环境工作条件与环境人际关系人际关系工作安全感工作安全感 双因素激励理论带来的管理启示双因素激励理论带来的管理启示管理中只关注保健因素，将无法使员工充满动力，只有管理中只关注保健因素，将无法使员工充满动力，只有充分重视激励因素，才能激励员工充分重视激励因素，才能激励员工激励的原则D、有效的考核激励肯定员工及其工作的价值 树立合理的目标及尽可能准确、明确的绩效衡量标准充分了解员工的需要，按需要去激励，物质激励与精神激励的有机结合 激励要适度，注重投入产出坚持公开公平公正的原则，但切忌平均 注重激励的层次设计 掌握好奖励的时机和频率 激励的形式成果分享：成果分享：与员工共同分享工作的成果培训机会：培训机会：给予培训和提高的机会富有挑战性的工作：富有挑战性的工作：包括轮岗与晋升授权激励：授权激励：授权体现了管理者对员工的信任和能力的肯定荣誉激励：荣誉激励：给予荣誉和赞扬，是满足员工自尊需要的重要激励手段目标激励：目标激励：通过设定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动积极性的目的参与激励：参与激励：让员工对于参与与自己的利益和行为有关的讨论危机激励：危机激励：将危机告诉全体员工，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气D、有效的考核激励激励激励取悦员工取悦员工 要促进员工业绩提高要促进员工业绩提高激励激励 取悦取悦目的目的满足员工需求满足员工需求 满足员工兴趣满足员工兴趣方法方法找出需求找出需求 迎合迎合结果结果提高绩效提高绩效 对现况感到满意对现况感到满意激励激励愿为你干活愿为你干活 让员工工作敬业，创造价值让员工工作敬业，创造价值激励的误区D、有效的考核激励E、保持人才竞争力培养培养人才人才 + 吸引吸引优秀人才优秀人才 + 淘汰淘汰不合格的人不合格的人落实执行落实执行4） 资源分配 资源的种类资源的种类 资源使用效果的四种情况资源使用效果的四种情况落实执行落实执行4） 资源分配 资源的种类不可再生资源：不可再生资源：人、财、物、时间人、财、物、时间可再生资源：可再生资源： 知识、能力、方法、品牌、关系、信息、文化等知识、能力、方法、品牌、关系、信息、文化等我们在使用资源时，除了人财物，更要考虑如何扩充可再生资源并充分我们在使用资源时，除了人财物，更要考虑如何扩充可再生资源并充分发挥它们的作用。发挥它们的作用。我们的资源中有些是刚性的，可拓展的空间小，有些则富有弹性，具有非常大我们的资源中有些是刚性的，可拓展的空间小，有些则富有弹性，具有非常大的潜力可挖掘。根据这样的特性，可以将资源分为两类：的潜力可挖掘。根据这样的特性，可以将资源分为两类：落实执行落实执行4） 资源分配 资源使用效果的四种情况资源使用效果的四种情况有效果有效果但无效率但无效率有效率有效率有效果有效果无效无效有效率有效率但无效果但无效果目标目标实现实现资源利用资源利用高高高高要有经营意识，要知要有经营意识，要知道使用资源的目的是道使用资源的目的是为了产生更多的可用为了产生更多的可用资源，花钱赚更多的资源，花钱赚更多的钱钱落实执行落实执行 4） 资源分配 资源使用前的策划，使用源使用前的策划，使用过程中的程中的检查落落实，是决定，是决定资源使用效益的重要因素；源使用效益的重要因素；有有权利利调动资源的人也是有源的人也是有责任有任有业绩的人，但你的人，但你们每次使用每次使用资源的效果都会源的效果都会反反过来影响你未来的来影响你未来的业绩和和责任任本章小结：本章小结：目标分解应让员工充分参与，做到目标清晰，分解合理，承接完整；目标分解应让员工充分参与，做到目标清晰，分解合理，承接完整；不断梳理和完善流程，确保流程顺畅、高效；不断梳理和完善流程，确保流程顺畅、高效；以德行一致、目标一致、能力互补为原则组建团队；以德行一致、目标一致、能力互补为原则组建团队；根据团队成员的类型、风格、发展阶段以及整个团队的成熟度，因人而异的根据团队成员的类型、风格、发展阶段以及整个团队的成熟度，因人而异的进行管理；进行管理；做好绩效面谈，及时反馈并辅导，不断提升员工业绩；做好绩效面谈，及时反馈并辅导，不断提升员工业绩；善于发现员工的亮点，并及时以恰当的方式进行激励；善于发现员工的亮点，并及时以恰当的方式进行激励；在培养人才的同时，注重吸引优秀人才，淘汰不合格的成员；在培养人才的同时，注重吸引优秀人才，淘汰不合格的成员；培养经营意识，注意扩充可再生资源，努力使资源使用既有效率又有效果。培养经营意识，注意扩充可再生资源，努力使资源使用既有效率又有效果。D落实执行落实执行著著 参考资料参考资料克服战略执行的四个组织障碍，引爆点领导法实践案例分析克服战略执行的四个组织障碍，引爆点领导法实践案例分析认知障碍认知障碍与现状紧密结合与现状紧密结合的组织的组织资源障碍资源障碍有限的资源有限的资源激励障碍激励障碍激励不足的员工激励不足的员工政治障碍政治障碍强势既得利益的反对强势既得利益的反对 引爆点领导法在实践中的运用引爆点领导法在实践中的运用引爆点法定义：引爆点法定义： 克服一项巨大的挑战， 不需要时间和资源上进行同比例的投入， 找出具有非凡影响力的关键因素， 让他们发挥杠杆作用， 节约资源和时间。 引爆点领导法在实践中的运用引爆点领导法在实践中的运用纽约纽约警察局警察局突破认知障碍突破认知障碍理论理论应用应用引爆点领导法不是依靠数字来打破组织的认知障碍，而是把精力集中到有非凡影响力的行动上：让人们看到并体验严酷的现实，致力于启迪人们从内部自觉推动思想上的转变。 实践实践方式方式游“电气下水道” 会见不满的客户 引爆点领导法在实践中的运用引爆点领导法在实践中的运用纽约纽约警察局警察局跨越资源障碍跨越资源障碍理论理论应用应用引爆点领导法不是把主要精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，即热点、冷点和互通有无。 实践实践方式方式将资源重新分配给热点 从冷点调用资源互通有无 引爆点领导法在实践中的运用引爆点领导法在实践中的运用纽约纽约警察局警察局跨越激励障碍跨越激励障碍理论理论应用应用引爆点领导者不是大规模的反应或行动，而是集中通过三种非凡因素来激励员工，即主脑人物、鱼缸管理和任务分解。 实践实践方式方式瞄准主脑人物 将主脑人物放在玻璃鱼缸内 通过任务分解推动组织自我变革 引爆点领导法在实践中的运用引爆点领导法在实践中的运用纽约纽约警察局警察局跨越政治障碍跨越政治障碍理论理论应用应用引爆点领导者需要将精力放在三个具有方法影响力的因素上：即发挥天使的力量、使魔鬼沉默、并为其管理团队找到一个谋士。 实践实践方式方式管理团队需要一个谋士（二把手）发挥天使（市长）的力量让魔鬼（纽约法院）沉默 P工作规划工作规划D落实执行落实执行C检查调整检查调整A总结推广总结推广好经理的工作方法：好经理的工作方法：检查调整的流程检查调整的流程新联想的检查调整机制新联想的检查调整机制公司的检查机制公司的检查机制检查调整的要点检查调整的要点C C检查调整：检查调整：CC检查调整检查调整将实际情况与目标进行比对将实际情况与目标进行比对按原计划推进按原计划推进分析原因分析原因目标达成目标达成存在偏差存在偏差采取措施纠偏采取措施纠偏调整目标或计划调整目标或计划执行不力等执行不力等环境或公司要求变化环境或公司要求变化按新计划推进按新计划推进最终结果的检核最终结果的检核过程中的每个过程中的每个关键节点关键节点整项工作结束后整项工作结束后CC检查调整检查调整1 1、做好、做好检查工作，及工作，及时发现问题，解决，解决问题，是有效落，是有效落实的重要手段，也是好企的重要手段，也是好企业和其他企和其他企业的不同之的不同之处。抓而不。抓而不紧等于不抓，要在整个等于不抓，要在整个过程中不断程中不断对照目照目标检核工作的核工作的进度以及达成的效果；度以及达成的效果；2 2、在、在检查、调整整过程中要程中要讲求求实：敢于正：敢于正视过去出去出现的的问题，包括，包括领导决策中不决策中不正确的方面；正确的方面； 3 3、检查调整要形成固定的形式：整要形成固定的形式： 例会：周例会、月例会、例会：周例会、月例会、专项会会议等等 文件文件汇总：三三制工作表：三三制工作表 CC检查调整检查调整新联想的检查调整机制新联想的检查调整机制Q1Q2456789Q3Q4101112123年度：年度：KICKOFF MEETING季度：季度：QUARTER COMMITMENT月度：月度：MONTHLY REVIEW级别级别StrategyStrategyOperatingOperating公司公司1.公司年度战略规划务虚会2.公司季度战略规划执行评估会会3.公司月度战略务虚会1.Monthly Review2.联想中国领导委员会会议3.Finance to Finance Review1.成本委员会2.营销委员会3.管理委员会4.中央大区沟通会5. 月例会价值链价值链1.产品链/营销链/研发链/职能链例会 2.区域营销支持会（中央营销和职能等对口部门）3.产品研发沟通会部门部门1.部门例会公司建立日常的管理系统，检查战略目标、策略的执行情况公司建立日常的管理系统，检查战略目标、策略的执行情况CC检查调整检查调整 案例分享案例分享精品工程是如何做好检查调整的？精品工程是如何做好检查调整的？P工作规划工作规划D落实执行落实执行C检查调整检查调整A总结推广总结推广好经理的工作方法：好经理的工作方法：AA总结推广总结推广总结推广要和推广要和检查调整整结合起来，在合起来，在过程中就要不断程中就要不断总结和推广，持和推广，持续改改进； 总结推广要趁推广要趁热打打铁，注重及，注重及时性；性；发挥集体智慧，集体智慧，扩大大总结成果，并固化到工作中：成果，并固化到工作中： 1 1）从）从经验和教和教训两个方面来全面两个方面来全面总结，确保，确保总结比比较客客观、完整；、完整； 2 2）从群众中来，到群众中去。）从群众中来，到群众中去。总结时，要，要团队参与，共同参与，共同讨论。总结的内容要的内容要扩大分享，大分享，并在分享并在分享过程中不断完善内容；程中不断完善内容； 3 3）注重）注重知知识积累累，总结出来的内容尽可能形成出来的内容尽可能形成书面材料，尽可能固化成面材料，尽可能固化成标准化准化的制度或流的制度或流程。程。AA总结推广总结推广推广的形式推广的形式应采用多种途径，采用多种途径，综合提升推广成效：合提升推广成效：1 1）对制度、流程制度、流程进行修改，使行修改，使总结的的结果体果体现其中；其中；2 2）通）通过宣宣传载体体进行分享：如公司内部网站、部行分享：如公司内部网站、部门的宣的宣传平台等；平台等；3 3）会）会议形式：形式：组织总结研研讨会或成功会或成功经验交流会；交流会；4 4）通）通过对相关人相关人员进行行评价与价与奖惩，使，使员工逐步形成公司倡工逐步形成公司倡导的行的行为；总结推广要有机制要求推广要有机制要求/ /保障：保障：1 1）重大）重大项目的目的总结表彰大会：如春季攻表彰大会：如春季攻势总结会；会；2 2）固定的跟踪表）固定的跟踪表单：三三制表格；：三三制表格；3 3）固定周期的）固定周期的书面面总结：如月度、季度：如月度、季度总结，培，培训总结等。等。对于未解决的于未解决的问题，应带到下一循到下一循环中，直至中，直至问题最最终解决。解决。联想移动干部管理十条联想移动干部管理十条1、要深刻理解并掌握应用PDCA的工作方法；2、要深刻理解公司的发展目标与战略，明确团队的定位和贡献，同时开阔视野，了解周边环境和自身状况，正确的作出判断将公司目标与战略转化为自身的目标和策略；3、要全面了解团队的风格，关注员工的重点事件，因人而异的进行管理；4、要在公司文化和战略要求下，作出表率作用，并在自己团队中营造符合公司文化要求的氛围；5、要根据德行一致，目标一致，能力互补的原则组建班子，不任人唯亲；6、要提高站位，以公司整体利益及长远利益最大的原则指导自己的行为；7、要善于发现员工的亮点和不足，及时给予激励和辅导；8、要重视绩效面谈，采用适当的方式加强沟通，及时反馈，帮助员工提高绩效；9、要不断检查调整，发现问题，及时分析原因，制定和落实改善措施；10、要总结推广，推动经验共享，并尽可能固化到相应的制度流程中。 学员分享学员分享 请谈谈您学习今天这门课的心得体会总结：总结：1 1、没有没有胜任力也就没有任力也就没有执行力！行力！ 2 2、打造一流打造一流团队，创造一流的造一流的业绩！ 谢谢大家！谢谢大家！