内容提要(nirntyo)2ERP的形成与发展2ERP原理(yunl)2ERP实施第1页/共125页第一页，共126页。1.ERP的形成(xngchng)与发展220世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式(fngsh)，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。第2页/共125页第二页，共126页。1.ERP的形成(xngchng)与发展20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿(bchng)的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。第3页/共125页第三页，共126页。1.ERP的形成(xngchng)与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工(rngng)管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统 企业资源计划ERP。第4页/共125页第四页，共126页。1.ERP的形成(xngchng)与发展21.1基本( jbn)MRP21.2闭环MRP21.3MRP-II21.4ERP21.5ERP的未来第5页/共125页第五页，共126页。1.1基本(jbn)MRP2库存订货(dnghu)点理论物料消耗(xioho)速度时间库存量订货提前期安全库存量第6页/共125页第六页，共126页。1.1基本(jbn)MRP2物料需求计划理论2（MaterialRequirementPlanning）220世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构( jigu)中物料的需求量是相关的。2在需要的时候2提供需要的数量第7页/共125页第七页，共126页。1.1基本(jbn)MRP2产品(chnpn)结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽第8页/共125页第八页，共126页。1.1基本(jbn)MRP2MRP逻辑(luj)流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划第9页/共125页第九页，共126页。1.2闭环MRP闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力(nngl)的约束，或者对能力(nngl)提出需求计划，在满足能力(nngl)需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力(nngl)进行校检、执行和控制。第10页/共125页第十页，共126页。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算(j sun)流程图第11页/共125页第十一页，共126页。1.3MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家(zhunji)奥列弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。第12页/共125页第十二页，共126页。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总 账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑(lu j)流程图第13页/共125页第十三页，共126页。1.4ERP的形成(xngchng)MRP-II的局限性企业(qy)之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业(qy)管理的各个方面加强管理，要求企业(qy)的信息化建设应有更高的集成度，同时企业(qy)信息管理的范畴要求扩大到对企业(qy)的整个资源集成管理而不单单是对企业(qy)的制造资源的集成管理；企业(qy)规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；第14页/共125页第十四页，共126页。1.4ERP的形成(xngchng)2信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴 ,信息管理要求扩大(kud)到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。第15页/共125页第十五页，共126页。1.4ERP的形成(xngchng) 20世纪90年代MRP-II发展到了一个(y )新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。第16页/共125页第十六页，共126页。1.4ERP的形成(xngchng)概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有(suyu)资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。第17页/共125页第十七页，共126页。1.4ERP的形成(xngchng)供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金(zjn)流入 信 息 流 资金(zjn)流出物料(w lio)流入 信 息 流 物料(w lio)流出企业供应链第18页/共125页第十八页，共126页。经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固 定资 产管理工资管理预算会计人 力资 源管理第19页/共125页第十九页，共126页。ERP的未来(wili) 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERP II。管理范围更加扩大(kud)继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术第20页/共125页第二十页，共126页。1.ERP的形成(xngchng)与发展s思考题s什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？s简述基本MRP的计划逻辑(luj)。s物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么s什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什么异同？s什么是MRP-II计划理论？它与闭环MRP计划理论有何异同？s您能画出MRP-II的逻辑(luj)流程吗？sERP是什么？是软件还是一种管理理论？sERP与MRP-II有何异同？s您对ERP的未来发展有何看法？第21页/共125页第二十一页，共126页。3.ERP的有关(yugun)基本概念3.1物料编码2物料编码2物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别(shbi)代码。2物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料计划管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。第22页/共125页第二十二页，共126页。3.2物料(wlio)清单2物料(wlio)清单2物料(wlio)清单(BOMBillOfMaterials)是描述产品结构的文件。零级一级二级AB1E3F2D2H2F1I1C3G1E1第23页/共125页第二十三页，共126页。3.2物料清单(qngdn)虚拟件2虚拟件2作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储(cnch)、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。第24页/共125页第二十四页，共126页。3.2物料(wlio)清单虚拟件2简化(jinhu)产品的结构的管理。为了简化(jinhu)对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。如图3.3所示。如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么，子件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件”物料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入一个子件K，无须重复加入子件D、E与F物料，从而达到简化(jinhu)BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。第25页/共125页第二十五页，共126页。3.2物料清单(qngdn)虚拟件2虚拟(xn)件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB第26页/共125页第二十六页，共126页。3.2物料(wlio)清单2物料(wlio)清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工第27页/共125页第二十七页，共126页。3.3工作(gngzu)中心2工作中心（Working Center,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时(tngsh)也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。第28页/共125页第二十八页，共126页。3.4提前期与计划(jhu)展望期2提前期与计划展望期2提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。2生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）。2采购提前期是采购定单下达到物料完工(wnn)入库的全部时间。2生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工(wnn)入库的全部时间。第29页/共125页第二十九页，共126页。3.4提前期与计划(jhu)展望期2装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。2累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。2总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。2计划展望(zhnwng)期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。第30页/共125页第三十页，共126页。3.5工艺(gngy)路线2工艺路线（Routing）2 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。2独立需求(xqi)与相关需求(xqi)第31页/共125页第三十一页，共126页。3.6工作(gngzu)日历2工作日历2也称为工厂生产日历，它包含(bohn)各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。第32页/共125页第三十二页，共126页。3.ERP基本概念思考题s思考题s什么(shnme)是物料编码？你们企业有物料编码吗？s什么(shnme)是BOM？s制造BOM与设计BOM有何异同？s请举一个BOM的例子。s什么(shnme)是工作中心？是车间、班组、设备，还是人员？s什么(shnme)是提前期？为什么(shnme)要设置提前期（您可以读完本书后回答）？s工艺路线的作用是什么(shnme)？列举一个工艺路线的构成例子。s工作中心与社会日历有何不同第33页/共125页第三十三页，共126页。4.销售(xioshu)管理2生产类型的划分(hufn)2按产品使用性能：通用生产、专用生产2按生产工艺特点：流程型、加工组装型2按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产2按产品需求特性：订货生产、备货生产第34页/共125页第三十四页，共126页。4.销售(xioshu)管理2现货生产(shngchn)（MakeToStock-MTS）2订货生产(shngchn)（MakeToOrder-MTO ）2订货组装（AssembleToOrder-ATO ）2工程生产(shngchn)（EngineerToOrder-ETO ）第35页/共125页第三十五页，共126页。4.销售(xioshu)管理2销售(xioshu)管理的主要业务支持发 货单提 货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票第36页/共125页第三十六页，共126页。4.销售(xioshu)管理 销售规划(guhu)是ERP的第一个计划层次，属于决策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲第37页/共125页第三十七页，共126页。4.销售(xioshu)管理销售(xioshu)(xioshu)管理子系统与其他子系统的关系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入第38页/共125页第三十八页，共126页。4.销售(xioshu)管理思考题s思考题s你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考虑。s请概要描述(miosh)一下销售管理的主要业务。s想一想，销售管理与其他业务管理的关系。s销售管理处于什么样的计划层次？s概要描述(miosh)一下，销售管理子系统的业务处理流程。第39页/共125页第三十九页，共126页。5.主生产(shngchn)计划（MPS）主生产计划（MasterProductionSchedule，简称( jinchng)为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。第40页/共125页第四十页，共126页。5.主生产(shngchn)计划（MPS）粗能力计划（Rough-cut Capacity PlanningRough-cut Capacity Planning，简称RCCPRCCP） 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行(jnxng)(jnxng)运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行(jnxng)(jnxng)校验。第41页/共125页第四十一页，共126页。5.1粗能力(nngl)计划的计算2粗能力计划的计算2建立关键工作中心(zhngxn)的资源清单。2进一步确定某工作中心(zhngxn)的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序铁 锤锤 把锤 头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间第42页/共125页第四十二页，共126页。5.1粗能力(nngl)计划的计算2再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度( jnd)（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。第43页/共125页第四十三页，共126页。5.2主生产计划(jhu)理论2相关基本概念2时段（TimePeriod）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分(hufn)时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。第44页/共125页第四十四页，共126页。5.2主生产计划(jhu)理论2时区(shq)(TimeZone)与时界（TimeFence）2某产品单次生产计划在时间上的时区(shq)分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时区1总装提前期总提前期 或 计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻第45页/共125页第四十五页，共126页。5.2主生产(shngchn)计划理论2某产品多个订单计划( jhu)在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台 40台 15台台 35台台 时间顺序总提前期 或 计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻第46页/共125页第四十六页，共126页。5.2主生产计划(jhu)理论2时区、时界对计划的影响2时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改(gnggi)。2时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改(gnggi)，只能由人工干预。第47页/共125页第四十七页，共126页。5.2主生产计划(jhu)理论2时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统 (xtng)可自动更改，计划员即有权可进行更改。第48页/共125页第四十八页，共126页。5.2主生产(shngchn)计划理论2主计划( jhu)制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES第49页/共125页第四十九页，共126页。2MPS计算( jsun)流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES第50页/共125页第五十页，共126页。5.主生产(shngchn)计划思考题s思考题s什么(shnme)是MPS？MPS处于计划中什么(shnme)样的地位？它的来源呢？s什么(shnme)是RCCP？它作用是什么(shnme)？你们企业涉及RCCP？sRCCP是如何计算的？s主生产计划员是什么(shnme)样的一个岗位？你们企业有没有主生产计划员？第51页/共125页第五十一页，共126页。5.主生产(shngchn)计划思考题s请解释以下概念：s时段、时区（1，2，3）、时界（计划时界与需求时界）。s您理解他们之间的关系吗？时区1，时区2，时区3从时间上讲，哪一个在前面？并结合实际举例说明。s简述时区对计划的影响。s请画出MPS计算流程图。s列举您所知道的批量规则。你们企业采用什么批量规则？s请解释以下概念：毛需求、计划接收量、预计可用库存量、计划产出量、计划投入量、可供销售量、可用库存量。他们如何(rh)计算？s请列举一个实际例子，模拟MPS运算过程。第52页/共125页第五十二页，共126页。6.物料(wlio)需求计划（MRP） 物料(w lio)需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。第53页/共125页第五十三页，共126页。6.物料需求(xqi)计划（MRP）2物料需求计划主要解决以下五个问题：2要生产什么？生产多少？（来源于MPS）2要用到什么？（根据BOM展开）2已经有了什么？（根据物品(wpn)库存信息、即将到货或产出信息）2还缺什么？(计算出结果)2何时安排？(计算出结果)第54页/共125页第五十四页，共126页。6.物料需求(xqi)计划（MRP）生成(shnchn)MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP第55页/共125页第五十五页，共126页。6.物料需求(xqi)计划（MRP）2低层码（low-levelcode，简称LLC）2概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一(tngy)产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。第56页/共125页第五十六页，共126页。2作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达(xid)计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。第57页/共125页第五十七页，共126页。6.物料需求(xqi)计划（MRP）物料A的MRP计算(jsun)顺序示意图XABCDA0层1层2层第58页/共125页第五十八页，共126页。6.物料(wlio)需求计划（MRP）2MRP子系统与其他(qt)子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息第59页/共125页第五十九页，共126页。6.物料(wlio)需求计划思考题s思考题s什么是MRP？它主要是解决什么问题？s生成MRP一般有哪些方式(fngsh)？各有什么不同？s请画出MRP的计算流程图？sMRP子系统与哪些子系统有关系？并绘图表示。s您认为MRP的输出报表应有哪些吗？s试着列举一个运算MRP的计算例子。第60页/共125页第六十页，共126页。7.能力(nngl)需求计划2能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种( zhn)资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。第61页/共125页第六十一页，共126页。7.能力需求(xqi)计划2能力需求计划解决如下问题：2各个物料经过哪些工作中心加工(ji gng)？2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？第62页/共125页第六十二页，共126页。7.能力(nngl)需求计划能力(nngl)需求计划运行的流程图工艺路线MRP 工作中心CRP第63页/共125页第六十三页，共126页。7.能力(nngl)需求计划2无限能力计划2 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出(d ch)(d ch)工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。第64页/共125页第六十四页，共126页。7.能力需求(xqi)计划2有限能力(nngl)计划2是认为工作中心的能力(nngl)是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力(nngl)分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力(nngl)平衡。第65页/共125页第六十五页，共126页。7.能力需求(xqi)计划2工作中心加工物品的负荷计算如下：2负荷=该物品产量占用该工作中心的标准(biozhn)工时（或台时）2能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。2能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。第66页/共125页第六十六页，共126页。7.能力(nngl)需求计划2调整能力的方法有：2加班；2增加人员、设备；2提高工作效率；2更改(gnggi)工艺路线；2增加外协处理等。第67页/共125页第六十七页，共126页。7.能力(nngl)需求计划2调整负荷的方法有：2修改计划；2调整生产批量；2推迟(tuch)交货期；2撤消订单；2交叉作业等。第68页/共125页第六十八页，共126页。7.能力(nngl)需求计划思考题s思考题s什么是CRP？它的作用是什么？s请绘制CRP的运算流程图。s您如何看待有限能力计划与无限能力计划？s举例说明CRP的计算过程。s你们企业有没有作过能力需求(xqi)计划？s当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何处理？第69页/共125页第六十九页，共126页。8.采购(cigu)管理采购工作主要是适时、适量(shling)、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。第70页/共125页第七十页，共126页。8.采购(cigu)管理采购(cigu)子系统业务处理流程图与客户结算由MRP生成仓 库部门采购部门供应商财 务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单第71页/共125页第七十一页，共126页。8.采购(cigu)管理采购子系统业务(yw)处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单第72页/共125页第七十二页，共126页。8.采购(cigu)管理采购子系统与其他业务(yw)子系统的关系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理第73页/共125页第七十三页，共126页。8.采购(cigu)管理思考题s思考题s采购作业有哪些工作内容(nirng)？s请说出采购子系统的处理流程。s你们企业的采购存在问题吗？ERP能否提供解决方案？s请画出采购子系统与其他子系统的关系图。s你们企业的用款计划是如何制订的？第74页/共125页第七十四页，共126页。9.库存(kcn)管理库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放(ffng)、存储保管等一系列的管理活动。第75页/共125页第七十五页，共126页。9.库存(kcn)管理2库存作用(zuyng)2维持销售产品的稳定。2维持生产的稳定。2平衡企业物流。2平衡流通资金的占用。第76页/共125页第七十六页，共126页。9.库存(kcn)管理2库存的弊端2占用企业大量资金。2增加了企业的产品成本与管理成本。2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定 (wndng)、市场销售不力等。第77页/共125页第七十七页，共126页。9.库存(kcn)管理掩盖了企业众多管理(gunl)问题正常库存掩盖问题的非正常库存第78页/共125页第七十八页，共126页。生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单第79页/共125页第七十九页，共126页。9.库存(kcn)管理 库存(kcn)管理子系统与其它业务子系统的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息第80页/共125页第八十页，共126页。9.库存(kcn)管理思考题s思考题s仓库管理有哪些业务？s请概要说说库存的分类。s您觉得库存对一个企业来说重要吗？您想过零库存管理吗？s什么是定量库存控制模型？请联系实际举个例子(lzi)。s什么是定期库存控制模型？请联系实际举个例子(lzi)。s什么是独立需求与相关需求？s请描述一下ABC库存控制法。你们企业用过吗？s请绘制库存子系统的业务处理流程。s请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。第81页/共125页第八十一页，共126页。10.车间(chjin)管理车间管理处于ERP的计划( jhu)执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划( jhu)的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。第82页/共125页第八十二页，共126页。车间(chjin)管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库第83页/共125页第八十三页，共126页。10.车间(chjin)管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间(chjin)管理子系统与其它子系统的关系第84页/共125页第八十四页，共126页。10.车间(chjin)管理2车间任务下达(xid)流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单第85页/共125页第八十五页，共126页。10.车间(chjin)管理2加工( jigng)单生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件第86页/共125页第八十六页，共126页。10.车间(chjin)管理2投入产出控制2（或称为输入/输出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及(yj)计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。第87页/共125页第八十七页，共126页。10.车间(chjin)管理2投入产出的物流控制(kngzh)模型投入控制产出控制在制品第88页/共125页第八十八页，共126页。10.车间(chjin)管理2投入产出报表分析2计划投入实际投入，加工件推迟到达2计划投入实际投入，加工件推迟按计划到达2计划投入实际投入，加工件提前到达2实际投入实际产出，在制品增加2实际投入=实际产出，在制品维持不变2实际投入实际产出，在制品减少( jinsho)2计划产出实际产出，工作中心落后计划2计划产出实际产出，工作中心按计划2计划产出实际产出，工作中心超前计划第89页/共125页第八十九页，共126页。10.车间(chjin)管理s思考题s概要描述车间管理的工作内容。s车间控制处于ERP计划的什么层次？s请绘制(huzh)车间子系统业务处理流程。s理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下达与完工等）？s派工单如何生成？s加工单与派工单有何不同？s什么是任务优先级？你们企业车间任务如何编排？s车间的投入与产出有什么作用？如何控制？s您能解释能力的投入产出与车间物流的关系吗？第90页/共125页第九十页，共126页。11.JIT生产(shngchn)管理2准时生产(shngchn)制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点:2拉式作业方式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装第91页/共125页第九十一页，共126页。11.JIT生产(shngchn)管理2反冲法核销成本2一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重复制造作业（如总装配线），并要求物料清单准确率100%，生产的统计（完工产品数、废品数）也必需准确无误。应用时设立采用(ciyng)反冲法计算的工序起点与反冲法计算的工序结束点。2按生产率安排生产计划2传统的离散型车间作业按生产工票（即生产工单）下达生产任务，而JIT作业管理采用(ciyng)按生产率（时产、日产）来安排生产计划，不需下达生产工票，作业计划一般是最终组装计划（FAS），生产安排要平衡能力，同时又要平衡物流。第92页/共125页第九十二页，共126页。11.JIT生产(shngchn)管理2企业是否采用JIT模块（或管理方式），现提供下参考，如果满足条件则可以应用ERP的JIT管理模块：2物料清单准确率100%；2库存数据准确率100%；2工艺路线稳定；2生产能力稳定（设备良好，人员(rnyun)稳定）；2生产过程中质量比较稳定；2物料供应稳定。第93页/共125页第九十三页，共126页。11.JIT生产(shngchn)管理JIT系统(xtng)运行流程图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP第94页/共125页第九十四页，共126页。11.JIT生产(shngchn)管理JIT子系统与其它(qt)子系统的关系如图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划第95页/共125页第九十五页，共126页。11.JIT生产(shngchn)管理思考题s思考题sJIT是什么？sJIT管理与上一章讲的车间管理有什么异同？s您认为有没有必要把JIT处理流程移到计算机中处理吗？s请绘制出JIT子系统与其他(qt)子系统的关系图。第96页/共125页第九十六页，共126页。12.财务管理会计工作是经济工作的重要组成部分，财务管理是对会计工作、活动的统称 (tngchng)，现代会计学把企业的会计分为财务会计（financialaccounting）与管理会计(managementaccounting)。主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。第97页/共125页第九十七页，共126页。12.财务管理2财务管理分为三大部分：2财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内容。2成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的有关理论与实现，这部分将在下一章 (yzhn)讨论。2固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资产的管理，第98页/共125页第九十八页，共126页。12.财务管理2会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务(ciw)计划与预算：2制作凭证；2根据凭证记账；2财务(ciw)报表及财务(ciw)分析。第99页/共125页第九十九页，共126页。12.财务管理2账务处理(chl)流程记账编制算 账原始凭证记账凭证账 簿会计报表第100页/共125页第一百页，共126页。12.财务管理2账务处理的主要内容有：2设置账户；2填制和审核记账凭证；2登记账簿(zhnb)对账和结账；2编制会计报表；第101页/共125页第一百零一页，共126页。账务处理(chl)的业务流程原始凭证记账凭证总 账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结 账补充资料第102页/共125页第一百零二页，共126页。12.财务管理财务(ciw)各子系统关系图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算第103页/共125页第一百零三页，共126页。12.财务管理财务子系统与ERP其它各相关(xinggun)子系统的关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应付账应收账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息第104页/共125页第一百零四页，共126页。12.财务管理思考题s思考题s财务工作有哪些工作内容？s你们公司用过财务软件吗？s什么是管理(gunl)会计与财务会计？s请画出财务子系统业务处理流程。s请绘制财务子系统与其他子系统的关系图。第105页/共125页第一百零五页，共126页。13.固定资产(gdngzchn)管理固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元以上(yshng)，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依据。第106页/共125页第一百零六页，共126页。13.固定资产(gdngzchn)管理固定资产管理子系统的基础数据有：固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、累计折旧、租金费用(fiyong)等）、固定资产卡片等。企业固定资产的业务处理有固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。第107页/共125页第一百零七页，共126页。13.固定资产(gdngzchn)管理固定资产(gdngzchn)子系统业务处理流程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减第108页/共125页第一百零八页，共126页。13.固定资产(gdngzchn)管理固定管理子系统与其他(qt)子系统的关系图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理第109页/共125页第一百零九页，共126页。13.固定资产(gdngzchn)管理思考题s思考题s什么是固定资产？s请设计固定资产卡片形式(xngsh)。s请绘制固定资产管理系统的业务处理流程。s你们公司采用什么样的固定资产折旧方式？s请绘制固定资产与其他子系统的关系图，并加以解释。第110页/共125页第一百一十页，共126页。14.成本(chngbn)管理成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析与考核，提高企业(qy)成本的管理水平。工业企业(qy)成本管理工作的内容大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管理与成本分析等几个环节。第111页/共125页第一百一十一页，共126页。14.成本(chngbn)管理责任会计(kuij)制要求建立责任中心。制造业的主要责任中心有成本中心与利润中心。成本中心只负责对成本的管理与控制，是一个成本积累点，它可以是分厂、业务部门、车间、班组与工作中心等。利润中心是独立核算、有收入来源的部门（或单位），如分厂等。在ERP系统中可以灵活设置成本中心与利润中心。第112页/共125页第一百一十二页，共126页。14.成本(chngbn)管理各种成本(chngbn)的构成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管 理 费 用财 务 费 用销 售 费 用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用第113页/共125页第一百一十三页，共126页。14.成本(chngbn)管理产品成本计算工作大致可以划分为以下几项工作：成本计算对象确定，成本计算期的确定，材料实际成本核算，各项生产(shngchn)费用的归集和分配，产品成本在产成品和在制品之间分配。第114页/共125页第一百一十四页，共126页。14.成本(chngbn)管理产品(chnpn)材料费的计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费第115页/共125页第一百一十五页，共126页。14.成本(chngbn)管理直接人工费：卷积计算的过程是利用产品的工艺(gngy)路线文件及产品结构文件（BOM）从底层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。第116页/共125页第一百一十六页，共126页。14.成本(chngbn)管理间接费用不同于直接材料费与直接人工费，它并不随着工票或凭证按物料分别实时记录，因而不象计算( jsun)直接材料费与直接人工费可以由物料清单及工艺文件、工作中心直接而且准确地计算 ( jsun)。第117页/共125页第一百一十七页，共126页。14.成本(chngbn)管理2作业成本法（Activity-basedCosting）2非产量相关制造费用比重加大时；2产品多样性程度提高时。2作业成本法的采用应遵循两个(lin)基本原则：2作业消耗资源，产品消耗作业；2生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。第118页/共125页第一百一十八页，共126页。14.成本(chngbn)管理成本子系统与其他(qt)子系统的关系图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理第119页/共125页第一百一十九页，共126页。14.成本(chngbn)管理思考题s思考题s生产成本(chngbn)有哪些构成？sERP是如何计算材料成本(chngbn)的？s人工成本(chngbn)是如何计算的？s间接费用如何分配？s什么是ABC成本(chngbn)法？s您认为企业实施ABC成本(chngbn)法的难点在哪里？s你们企业有条件实施ABC成本(chngbn)法吗？为什么？s请列举一个按ABC成本(chngbn)法计算的实例。s请绘制成本(chngbn)管理与其他业务管理的关系图。第120页/共125页第一百二十页，共126页。15.设备(shbi)管理2企业设备管理的工作内容有：2建立与执行设备管理制度；2合理使用设备，做好设备使用培训(pixn)教育工作；2按规定及时做好维护工作；2认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理；2做好设备日常台账管理工作；2根据需要及时地、有计划地改造与更新设备第121页/共125页第一百二十一页，共126页。15.设备(shbi)管理设备管理子系统与其他(qt)子系统的关系图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本第122页/共125页第一百二十二页，共126页。15.设备(shbi)管理思考题s思考题s设备管理有哪些主要内容？s设备管理与固定资产管理有什么不同？s请描述设备管理的系统运作流程。s什么是设备三率？如何计算( jsun)？s设备的配件如何管理？s请绘制设备管理子系统与其他业务子系统的关系图。第123页/共125页第一百二十三页，共126页。让我们一起(yq)努力！谢谢(xixie)！第124页/共125页第一百二十四页，共126页。感谢您的欣赏(xnshng)！第125页/共125页第一百二十五页，共126页。内容(nirng)总结内容提要。按生产工艺特点：流程型、加工组装型。负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时(gngsh)（或台时）。请画出采购子系统与其他子系统的关系图。请概要说说库存的分类。请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。生产能力稳定（设备良好，人员稳定）。请绘制出JIT子系统与其他子系统的关系图。财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系。请绘制财务子系统与其他子系统的关系图。责任会计制要求建立责任中心。感谢您的欣赏第一百二十六页，共126页。