掌握战略和战略管理的概念理解企业产品市场战略理解波特的三个基本战略 战略管理与决策战略管理与决策Planning and Decision有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。战略战略战争中对抗各战争中对抗各方制胜的谋略。方制胜的谋略。背景：战争背景：战争主体：参战各方主体：参战各方目的：制胜目的：制胜 活动：谋划与行动活动：谋划与行动企业战略企业战略商战中竞争各方制胜的谋略。商战中竞争各方制胜的谋略。背景：风险环境背景：风险环境主体：竞争各方（企业主体：竞争各方（企业生命体）生命体）目的：制胜目的：制胜实现持续的生存和发展实现持续的生存和发展课题：课题：投资方向投资方向 资源配置资源配置组织文化组织文化活动：重大的，全局性的，长远性的，活动：重大的，全局性的，长远性的， 纲领性的纲领性的谋划与行动谋划与行动企业战略是企业管理层所指定的企业战略是企业管理层所指定的“策略规划策略规划”，其目的在于：建立，其目的在于：建立企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的业绩和持续发展。顾客的需求，获得卓越的业绩和持续发展。企业战略是指在对企业外部环境和内部条件进行有效分析的基础上，为求得企业长期的生存和发展，对企业目标的实现途径和手段的总体设想和谋划。特征：全局性、长远性、竞争性、相对稳定性、 风险性、社会性、配置性一、战略的概念一、战略的概念11战略和战略管理战略和战略管理海尔的企业战略海尔的企业战略名牌战略 1984-1991多元化战略 1991-1998国际化战略 1998-至今目标：进入世界500强，树立国际化名牌途径： （1）1999年在美国建厂 （2）2001年进入金融领域 （3）和高手在竞争中合作手段手段 （1 1）积极参加国际博览会）积极参加国际博览会 （2 2）积极投资海外广告）积极投资海外广告 （3 3）积极建立海外特许代理商）积极建立海外特许代理商 （4 4）有效利用当地舆论宣传）有效利用当地舆论宣传几个常见概念的区别1.1.战略与计划计划是细线条的，具体、注重资源的优化量化为主，时限较短、静态。战略是方向性的，范围广、时间长、动态。战略强调创造并利用发展的机会。2.战略与策略 战略 策略 面向未来 立足现在 追求长期目标 强调短期效益 关系全局 影响局部 二、战略管理：二、战略管理：安索夫：安索夫：从战略规划到战略管理从战略规划到战略管理 企业为确定其使命，根据组织外部环境和内部条企业为确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的和实现进行谋划，并依靠企业的资源资源与与能力能力把这把这种谋划付诸实施，以及在实施过程中进行合理和种谋划付诸实施，以及在实施过程中进行合理和有效控制的有效控制的动态管理过程动态管理过程。战略管理与经营管理、生产管理的区别战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与发展经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。提高效益作业管理：具体环节上经营计划的实施。提高效率生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理现场生产现场生产目前产出目前产出未来的产出未来的产出目前的投入目前的投入未来的投入未来的投入战略管理与经营管理和生产管理的区别企业战略管理的作用提高企业对外部环境的适应性。突出战略在管理实践中的指导作用。提高企业的各种资源利用效果及其协同效果。战略管理的本质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。三、战略管理的发展过程三、战略管理的发展过程 1 1、传统的战略管理思想、传统的战略管理思想2 2、竞争战略理论、竞争战略理论3 3、核心竞争力理论、核心竞争力理论4 4、超越竞争的新战略管理模、超越竞争的新战略管理模 式与发展式与发展1.传统的战略管理理论（1）1916法约尔最早的战略管理思想（2）1938巴纳德首开企业经营管理的先河（3）1962钱德勒研究环境战略结构关系的开山鼻祖（4）1965安索夫首次提出“企业战略”概念核心思想：（1）企业战略的出发点是适应环境（2）企业战略目标是为了提高市场占有率。（3）企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。2. 竞争战略理论（产业结构理论）20世纪80年代初，迈克尔.波特结构一行为一绩效（StructureConductPerformance，SCP）分析范式为基础来研究企业的竞争优势波特认为，企业的市场绩效是企业所处产业结构的函数，由于产业结构决定企业行为，进而影响企业的市场绩效，因此企业的市场绩效是由产业结构直接决定，企业的竞争优势来源于企业所处的产业结构和企业在该产业中的相对市场竞争位势。五力模型潜在的加入竞争者潜在的加入竞争者供应者供应者买方买方替代物替代物新加入竞争者的威胁新加入竞争者的威胁供应者的供应者的讨价能力讨价能力讨价能力讨价能力买方的买方的替代产品或服务对替代产品或服务对产业带来的威胁产业带来的威胁产业竞争者产业竞争者产业现有企业间的竞争产业现有企业间的竞争竞争战略的选择应基于以下两点考虑：（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业。（2）在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。缺陷：1）主要关注于企业的投入产出，仍然将企业作为“黑箱”来看待2）以环境差异为基本分析单位，强调了企业竞争优势的外生性，而忽略了企业自身力量，3）以产业作为研究基础，其作用力对于行业内所有企业的影响强度基本是一致的，它不能很好地解释某一行业中具有超额利润率的企业其竞争优势根源是什么。3. 核心竞争力理论三大基本假设： （1）每个组织是独特资源和能力的结合体，他们是战略的基础，也是利润的源泉。 （2）企业具有不同资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力（3）资源不能在公司间流动。 基于资源基础的竞争优势理论企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势；企业的竞争优势来源于它所具备的资源的数量、质量及其使用效率；企业自身的资源是企业竞争优势的基础；企业的竞争优势并不是源于企业外部，而是企业内部的、依赖于企业异质性的、难以模仿的、高效率的专有性资源。 基于能力的竞争优势理论企业核心能力，一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户着重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价确定企业宗旨建立目标体系制定、评价和选择战略建立资源能力和构造组织预算、实践、奖励战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权力评价业绩监测环境采取调整措施2 战略管理的过程：战略分析与规划战略分析战略分析1 1、确定企业宗旨、确定企业宗旨 企业宗旨：企业宗旨：企业生存的目的和原因，用以说明企业生存的目的和原因，用以说明本企业与其他同类企业的企业目的的陈述。本本企业与其他同类企业的企业目的的陈述。本质上反映了企业最高管理层的价值观，并被广质上反映了企业最高管理层的价值观，并被广大职工所接受，成为企业决策和判断成败得失大职工所接受，成为企业决策和判断成败得失的最高准则。的最高准则。一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。我坚决相信，及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。我坚决相信，任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须建立起一系列牢任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须建立起一系列牢固的信念，这是一切经营政策和行动的前提。其次，必须始终固的信念，这是一切经营政策和行动的前提。其次，必须始终如一的坚持这些信念，相信他们是正确的。最后，一个组织或如一的坚持这些信念，相信他们是正确的。最后，一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。 IBM IBM 前董事长前董事长 华森华森界定公司当前的业务确定公司长期的战略道路以清晰、激动人心和催人奋进的方式传播公司的宗旨。 宗旨要达到的目的 v对公司的业务提供了一个以未来为导向的概念；v指导公司的管理决策；v塑造公司的战略轮廓；v影响公司的经营；v凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔；v形成以业绩为主导的企业文化；v提升公司的品牌形象有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不做什么有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略宗旨。在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略宗旨。 福特把他的福特把他的“让汽车的拥有民主化让汽车的拥有民主化”的远大理想，描述成的远大理想，描述成“我要为大我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地，牛马将从道路上消失，的广阔大地，牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然拥有汽车将会被认为理所当然”。IBM means service. IBM means service. IBMIBMOur business is service. Our business is service. AT&TAT&TQuality is job 1. Quality is job 1. FordFordQuality, Service, Cleanliness, Values. Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonaldMcDonalds sGE:GE:若无法取得产业第一或第二的位置若无法取得产业第一或第二的位置, ,立刻退出立刻退出South West Airline:South West Airline:”用相当于汽车的票价用相当于汽车的票价: :满足满足顾客对短程旅行的需求顾客对短程旅行的需求”Wal-Mart:Wal-Mart:天天超低价天天超低价狭窄的和合适的企业宗旨定义比较狭窄的和合适的企业宗旨定义比较合适的宗旨狭窄的宗旨公司我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们帮助提高农业生产力我们提供能源我们经营娱乐我们提供舒适的气候我们生产化妆品我们生产复印机我们生产化肥我们出售石油我们生产电影我们生产空调器1、化妆品公司2、复印机公司3、化肥厂4、石油公司5、电影厂6、空调器厂目标体系是将公司的宗旨和前进方向转化为具体的业绩目标。目标体系是将公司的宗旨和前进方向转化为具体的业绩目标。是企业在一定时期内，按照企业经营思想和是企业在一定时期内，按照企业经营思想和企业所有者及经营者的愿望，考虑到企业企业所有者及经营者的愿望，考虑到企业的外部环境和内部条件的可能，经过努力的外部环境和内部条件的可能，经过努力预期达到的理想成果。预期达到的理想成果。 2、战略目标战略目标：除了财富创造的其它目战略目标：除了财富创造的其它目标标回避风险建立核心竞争力建立竞争优势提高公司形象市场份额提高服务质量追求消费者满意度技术或产品革新拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量创造就业财务目标：实现利益相关者剩余价值的财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化最大化收入增长利润增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流提高股票价值获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益 任何一家公司都既需要战略目标体系，任何一家公司都既需要战略目标体系， 又需要财务目标体系。又需要财务目标体系。彼得彼得 德鲁克：德鲁克：基本目标层次基本目标层次获利能力获利能力生产率生产率社会责任层次社会责任层次 公共责任公共责任市场战略层次市场战略层次革新革新市场信誉产品市场信誉产品 结结 构构 层层 次次物质资源和财力资源物质资源和财力资源经理的绩效和态度经理的绩效和态度目标的构成：目标的构成：战略目标体系的构成战略目标体系的构成企业宗旨企业宗旨总体战略目标总体战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标3 3、战略分析、战略分析工具一：宏观分析：PEST分析工具二：行业分析：五力模型工具三：微观分析：波士顿矩阵工具四：微观分析：通用矩阵工具五：综合分析：SWOT分析企业管理环境即指存在于一个企业内部和外部的影响企业业绩的各种力量和条件因素的总和。外部环境宏观环境（一般环境）微观环境（任务环境）企业环境分类内部环境组织文化经营条件一般环境：宏观环境或社会大环境。指外界社会中普遍存在的外部环境因素，在一般情况下只对企业发生间接的影响。（是组织的管理者所无法影响和控制的）1、经济环境2、技术环境3、政治和法律环境4、社会和文化环境任务环境:亦称微观环境。指与企业的宗旨目标相关，对组织活动及其任务的完成直接发生影响的的环境因素。1、供应者2、顾客市场3、竞争者：资源竞争（人才、资金、原材料）顾客竞争（愿望、一般、产品形式、品牌）4、公众：金融公众、媒介公众、政府公众、地方公众、一般群众、企业内部公众等对待企业环境的方法了解分析反应适应一般环境管理任务环境（1 1）一般的外部环境分析（）一般的外部环境分析（PESTPEST分析）分析） Politics: 政治因素政治因素Economics：经济因素：经济因素Society：社会因素：社会因素Technology：技术因素：技术因素（2 2）行业及市场竞争分析行业五大驱动力）行业及市场竞争分析行业五大驱动力潜在的加入竞争者潜在的加入竞争者供应者供应者买方买方替代物替代物新加入竞争者的威胁新加入竞争者的威胁供应者的供应者的讨价能力讨价能力讨价能力讨价能力买方的买方的替代产品或服务对替代产品或服务对产业带来的威胁产业带来的威胁产业竞争者产业竞争者产业现有企业间的竞争产业现有企业间的竞争 任何一个行业里都有五种力量任何一个行业里都有五种力量任何一个行业里都有五种力量任何一个行业里都有五种力量 你的战略必须能够征服这五种力量你的战略必须能够征服这五种力量你的战略必须能够征服这五种力量你的战略必须能够征服这五种力量（3）SWOT分析分析 Strengths: 优势优势Weaknesses：弱势：弱势Opportunities：机会：机会Threats：威胁：威胁一般步骤：一般步骤：1、进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部、进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（环境中存在的发展机会（O）和威胁（）和威胁（T）；）；2、进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的、进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（长处（S）和弱点（）和弱点（W）；）；3、绘制、绘制SWOT矩阵；矩阵；4、进行组合分析。、进行组合分析。资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)内部条件优势（内部条件优势（S S）内部条件劣势（内部条件劣势（W W）1 1、充足的资金来源和良好的财务、充足的资金来源和良好的财务2 2、公认的行业领先者、公认的行业领先者3 3、优秀的职能支持战略和先进的技术、优秀的职能支持战略和先进的技术4 4、拥有产权技术和产品创新能力、拥有产权技术和产品创新能力5 5、成本优势、成本优势6 6、良好的竞争技能和竞争优势、良好的竞争技能和竞争优势7 7、高素质的管理人员、高素质的管理人员8 8、买方良好的看法、买方良好的看法9 9、超群的经验曲线、超群的经验曲线1 1、模糊不清的战略方向和恶劣的竞争地位、模糊不清的战略方向和恶劣的竞争地位2 2、设备老化和脆弱的生产能力、设备老化和脆弱的生产能力3 3、落后的研究开发、落后的研究开发4 4、过窄或过长的产品线、过窄或过长的产品线5 5、较高的成本和低下的利润水平、较高的成本和低下的利润水平6 6、缺乏管理深度和人才、缺乏管理深度和人才7 7、严重低下的经营能力、严重低下的经营能力8 8、没有某些关键技能或能力、没有某些关键技能或能力9 9、难于适应战术变动的融资能力、难于适应战术变动的融资能力1010、企业形象一般、企业形象一般外部环境机会（外部环境机会（O O）外部环境威胁（外部环境威胁（T T）1 1、市场增长迅速、市场增长迅速2 2、能争取到新的客户群、能争取到新的客户群3 3、有可能进入新的市场领域、有可能进入新的市场领域4 4、相关产品的多样化、相关产品的多样化5 5、可以增加互补产品、可以增加互补产品6 6、纵向一体化、纵向一体化7 7、竞争对手的骄傲自满、竞争对手的骄傲自满8 8、长期的市场增长、长期的市场增长1 1、新竞争者的加入、新竞争者的加入2 2、替代产品销售额的提高、替代产品销售额的提高3 3、市场增长缓慢、市场增长缓慢4 4、不利的政府政策、不利的政府政策5 5、竞争压力增大、竞争压力增大6 6、新一代产品已经上市、新一代产品已经上市7 7、客户的需求和偏好正在转移、客户的需求和偏好正在转移8 8、买方或卖方谈判能力的增强、买方或卖方谈判能力的增强9 9、可能的衰退和经济危机、可能的衰退和经济危机1010、不利的地理变动、不利的地理变动劣势劣势优势优势机会机会威胁威胁扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略增长型战略增长型战略多种经营战略多种经营战略 机会 威胁优势 弱势 最佳状态SO机不可失WO果断迎战ST调养生息WT环境、战略和能力环境、战略和能力 1 1、环境：企业成长的必要条件、环境：企业成长的必要条件 能力：战略的出发点、依据和限制条件能力：战略的出发点、依据和限制条件2 2、环境、战略和能力的匹配、环境、战略和能力的匹配WalMart连续四年蝉联财富世界500强之首1996年进入中国2002年沃尔玛中国亏损2.4亿元，2003年减亏至4000万元，2004年初才收支持平 其模式水土不服 需融入中国文化 （4 4）微观分析）微观分析波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵：产品组合分析波士顿矩阵：产品组合分析波士顿人认为：波士顿人认为：企业的利润来源于拳头产品企业的利润来源于拳头产品 多品种是一种很好的分散风险的策略多品种是一种很好的分散风险的策略 交替地支撑着企业的发展交替地支撑着企业的发展 问题产品问题产品 高增长率低占有率 向明星类移动或退出 需要现金保持占有率明星产品明星产品 高增长高占有率 潜在的利润 有可能需要为成长大量投资 金牛产品金牛产品 低增长率高占有率 成熟的，成功的 产生现金瘦狗产品瘦狗产品 低占有率低增长率 潜在的低利润 相对市场占有率市场占有率 市场增长率市场增长率 Low High?110% High Low波士顿矩阵：理想环波士顿矩阵：理想环相对市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金流业务问题业务瘦狗业务 资金 地位微观分析微观分析通用矩阵通用矩阵GE认为：企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下两个要素：市场吸引力：（需求旺盛吗？）竞争的地位：（自知之明吗？） 市市场场吸吸引引力力高高 中中 低低 强强 中中 弱弱 竞争地位竞争地位成长成长渗透渗透发展发展投资投资有选择有选择发展发展/投投或剥或剥小投小投大收大收选投选投细分细分有限发有限发展展/节或节或剥剥收获收获现金现金控制控制收获收获 快撤快撤依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三大类依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三大类4、战略选择、战略选择 战略的分类战略的分类（P68-71） 实施主体：实施主体： 公司战略、经营战略、职能战略公司战略、经营战略、职能战略 战略功能：战略功能：增长型、稳定型、防御型、混合型增长型、稳定型、防御型、混合型 实施的时间：实施的时间：短期、中期、长期短期、中期、长期 1、公司战略 主要有以下几个重点： （1）、企业使命的确定 （2）、战略事业单位的划分及战略事业的发展规划 （3）、关键战略事业单位的战略目标 2、竞争战略 主要有以下几个重点： （1）、如何贯彻落实企业使命 （2）、事业部面临的机会与威胁等外部分析 （3）、事业部面临的优势与劣势等内部分析 （4）、确定事业部发展的战略目标 （5）、确定事业部发展的战略重点、战略阶段和主要战略措施 3、职能战略 主要有以下几个重点： （1）、如何贯彻落实事业部发展的战略目标 （2）、职能战略目标的论证及其细分化。 （3）、确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。 （4）、战略实施中的风险分析和应变能力分析 战略选择战略选择 1、公司战略：、公司战略：选择公司的经营范围和领域选择公司的经营范围和领域 产品产品市场战略市场战略n一体化战略：一体化战略：前向一体化，后向一体化前向一体化，后向一体化n 多样化战略：多样化战略： 技术相关产品组合（同心多角化 ） 市场相关产品组合（水平多角化） 市场与技术都相关的产品组合 非相关产品战略（综合多角化）n 企业间合作企业间合作n 兼并与收购兼并与收购产品产品市场战略：市场战略：现有产品新产品现有市场市场渗透战略产品发展战略新市场市场发展战略多角化经营战略一体化战略：一体化战略：处在关键环节的企业把自己的上下游的行业纳入自己的企业中纵向一体化（垂直一体化）纵向一体化（垂直一体化）概念：企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。包括：前向一体化：企业把下游的再加工企业甚至是流通环节纳入后向一体化：企业把其原材料或零部件企业纳入横向一体化横向一体化概念：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大的利润的发展战略。多样化战略（多角化）多样化战略（多角化）同心多样化：公司增加或生产与现有产品和服务类似的新产品或服务复合多样化：公司增加与现有产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务企业整合战略企业整合战略 炼钢炼钢 A 炼钢炼钢B炼铝厂炼铝厂轧钢轧钢 电子设备电子设备非相关多元化非相关多元化水平一体化水平一体化纵向一体化纵向一体化相关多元化相关多元化采矿采矿案例：福特汽车公司案例：福特汽车公司纵向一体化：塑料生产部门、玻璃生产部门、电工和燃料处理部门同心多样化：拖拉机复合多样化：金融服务、土地开发等企业间合作企业间合作面对的市场：垄断竞争寡头竞争博弈论（博弈论（GameTheory，GT）50年代，约翰冯诺伊万和奥斯卡摩根斯泰恩提出个人、团体或组织面对一定的环境，在一定的规则下同时或先后、一次或多次从各自选择的行为和策略中精心选择并加以实施，从而各自取得相应结果的过程。囚犯两难囚犯两难-10，-1不坦白-5，-5坦白坦白-2，-2-1，-10不坦白嫌疑犯嫌疑犯2嫌嫌疑疑犯犯1纳什均衡（纳什均衡（Nash Equilibrium）9，-2竞争6，6合作合作0，0-2，9竞争公司公司B公公司司A 2、经营战略：、经营战略：考虑怎样获得超越对手的优势考虑怎样获得超越对手的优势波特的三种基本竞争战略波特的三种基本竞争战略成本领先（Overallcostleadership）差别化战略（Differentiation）集中一点（Focus）成本领先战略成本领先战略（Overall cost leadershipOverall cost leadership）企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。WalMart差别化战略差别化战略（DifferentiationDifferentiation是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。Haagen-Dazs集中一点战略集中一点战略（FocusFocus）是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。它一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是差异化集中化。 3、职能战略：、职能战略：n 研究与开发策略研究与开发策略n 生产策略生产策略n 营销策略营销策略n 财务策略财务策略n 人力资源策略人力资源策略第三节决 策决策的含义决策的分类决策的程序决策方法在一个组织的管理岗位上，管理人在一个组织的管理岗位上，管理人员要做出许多决策员要做出许多决策有大的，有小有大的，有小的，而且一旦决策错误，就会导致严的，而且一旦决策错误，就会导致严重的后果。著名的管理学家彼得重的后果。著名的管理学家彼得 德鲁克认为，在一个组织中，管理人德鲁克认为，在一个组织中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。过程的始终。决策的含义美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。 管理者为了达到某一目标而从若干可行方案中选择一个合理方案的分析、判断的过程 决策的要素包括：1、决策目标2、若干可行方案3、满意标准 决策的类型 科学决策的程序和步骤提出问题确定目标提出问题确定目标探索、拟定各种可行方案探索、拟定各种可行方案对方案进行评价和选择对方案进行评价和选择贯彻实施方案、追踪检查贯彻实施方案、追踪检查修修定定目目标标补补充充新新方方案案决策方法定性方法定性方法1、德尔菲法(Delphi Technique） 2、头脑风暴法（Brain Storming）四原则：勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益 （一）确定型决策方法 （二）风险决策方法 （三）不确定型决策方法决策方法定量方法定量方法 1、确定型决策 单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 模型选优：量、本、利分析 经济批量法（一）确定型决策方法 盈亏平衡点产量(销量)法平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量） 0 0 Q Q A A R R 成本成本 销售销售额额 总固定成本总固定成本 盈利盈利 总成本总成本 销售销售额额图图3.6 3.6 盈亏平衡分析基本模型图盈亏平衡分析基本模型图亏损亏损 盈亏平衡点产量(销量)法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为： 例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?盈亏平衡点销售额法公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：练习题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为多少时可实现利润80000元？（二）风险决策方法决策树法决策树法的优点 构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)剪枝决策选择最佳方案。 举例某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：方案畅销0.2一般0.5滞销0.3大批进货盈利40盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利8小批进货盈利20盈利18盈利14决策树法举例计算各种状态下的期望值 大批量生产期望值=【400.2+300.5+(-10) 0.3】3=60（万元）中批量生产期望值=【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元)小批量生产期望值=【200.2+180.5+140.3】3=51.6(万元) 下一页下一页练习题某工厂准备生产一种新产品，对未来年内市场预测如下：有三个方案可供选择，一是新建一车间，需要投资140万元，二是扩建原有车间，需要投资60万元，三是协作生产，需要投资40万元。三个方案在不同自然状态下的年收益值如表所示。方案市场需求高需求中需求低需求0.30.50.2新建17090-6扩建1005020协作603010单位：万元单位：万元单级决策问题单级决策问题单级决策问题单级决策问题1 1：某企业为生产某种产品设计了两个基本建设方案：一个：某企业为生产某种产品设计了两个基本建设方案：一个：某企业为生产某种产品设计了两个基本建设方案：一个：某企业为生产某种产品设计了两个基本建设方案：一个是建设大车间，一个是建设小车间。大车间需要投资是建设大车间，一个是建设小车间。大车间需要投资是建设大车间，一个是建设小车间。大车间需要投资是建设大车间，一个是建设小车间。大车间需要投资300300万万万万元，小车间需要投资元，小车间需要投资元，小车间需要投资元，小车间需要投资160160万元，两者的使用期都是万元，两者的使用期都是万元，两者的使用期都是万元，两者的使用期都是1010年。预年。预年。预年。预测在此期间，产品销路好的概率为测在此期间，产品销路好的概率为测在此期间，产品销路好的概率为测在此期间，产品销路好的概率为0.70.7，销路差概率为，销路差概率为，销路差概率为，销路差概率为0.30.3，两个方案的年度损益值如表所示。应如何决策？两个方案的年度损益值如表所示。应如何决策？两个方案的年度损益值如表所示。应如何决策？两个方案的年度损益值如表所示。应如何决策？自然状态概率大车间小车间销路好0.710040销路差0.3-20102 2：假设对上例分为前：假设对上例分为前：假设对上例分为前：假设对上例分为前3 3年和后年和后年和后年和后7 7年考虑。根据市场预测，前年考虑。根据市场预测，前年考虑。根据市场预测，前年考虑。根据市场预测，前3 3年销路好概率为年销路好概率为年销路好概率为年销路好概率为0.70.7，而前三年销路好，则后，而前三年销路好，则后，而前三年销路好，则后，而前三年销路好，则后7 7年销路好概率年销路好概率年销路好概率年销路好概率为为为为0.90.9；若前；若前；若前；若前3 3年销路差，则后年销路差，则后年销路差，则后年销路差，则后7 7年销路肯定差。试问两个方年销路肯定差。试问两个方年销路肯定差。试问两个方年销路肯定差。试问两个方案哪一个更好？案哪一个更好？案哪一个更好？案哪一个更好？3 3：某公司为满足某产品的需求设计了三个方案：建：某公司为满足某产品的需求设计了三个方案：建：某公司为满足某产品的需求设计了三个方案：建：某公司为满足某产品的需求设计了三个方案：建大工厂，投资大工厂，投资大工厂，投资大工厂，投资320320万元；建小工厂，投资万元；建小工厂，投资万元；建小工厂，投资万元；建小工厂，投资140140万元；万元；万元；万元；先建小工厂，投资先建小工厂，投资先建小工厂，投资先建小工厂，投资140140万元，三年后若销路好则考万元，三年后若销路好则考万元，三年后若销路好则考万元，三年后若销路好则考虑扩建，需追加投资虑扩建，需追加投资虑扩建，需追加投资虑扩建，需追加投资200200万元，收益与建大工厂方万元，收益与建大工厂方万元，收益与建大工厂方万元，收益与建大工厂方案相同。各方案预测的产品在各自然状态下的概率案相同。各方案预测的产品在各自然状态下的概率案相同。各方案预测的产品在各自然状态下的概率案相同。各方案预测的产品在各自然状态下的概率如所示。试作方案的决策。如所示。试作方案的决策。如所示。试作方案的决策。如所示。试作方案的决策。自然自然状态状态概概 率率方案及损益值（万元）方案及损益值（万元）/年年前前3年年后后7年年大工厂大工厂小工厂小工厂先小工厂后大工厂先小工厂后大工厂前前3年年后后7年年销路好销路好0.7销路好销路好0.91608080160销路差销路差0.3销路差销路差.-402020-40自然状态概率按原工艺生产购买专利成功产量不变增加产量自行研制成功产量不变增加产量价格低落价格中等价格高涨0.10.50.4-1000100-200-3005050150250-200-3000-250200600多级决策问题多级决策问题有一个制造某种化工原料的工厂，由于某项工艺不够好，产品成本较高。有一个制造某种化工原料的工厂，由于某项工艺不够好，产品成本较高。在价格中等的情况下无利可得，在价格低落时亏损，只有价格高涨时盈在价格中等的情况下无利可得，在价格低落时亏损，只有价格高涨时盈利。该厂在编制五年计划时，拟将该工艺改革，用新的工艺替代。取得利。该厂在编制五年计划时，拟将该工艺改革，用新的工艺替代。取得新工艺有两种途径：一是自行研究，成功可能性为新工艺有两种途径：一是自行研究，成功可能性为0.6，一是向外厂谈，一是向外厂谈判购买专利，成功可能性是判购买专利，成功可能性是0.8。若成功，生产规模都考虑两个方案，。若成功，生产规模都考虑两个方案，产量不变，和增加产量，若失败按原工艺生产。据预测今后五年内这种产量不变，和增加产量，若失败按原工艺生产。据预测今后五年内这种产品的价格，低落可能性为产品的价格，低落可能性为0.1，中等水平为，中等水平为0.5，高涨可能性为，高涨可能性为0.4，通过计算得到各方案在不同状态情况下的损益值，如下表所示：通过计算得到各方案在不同状态情况下的损益值，如下表所示：（三）不确定型决策方法乐观原则(大中取大法)悲观原则(小中取大法)最小后悔决策(大中取小法)平均法(等概率法)返回返回不确定性决策举例不确定性决策举例状态方案高需求中需求低需求新建600200-160扩建4002500改造30015080某厂准备投产一种新产品，对未来销售情况的前景某厂准备投产一种新产品，对未来销售情况的前景某厂准备投产一种新产品，对未来销售情况的前景某厂准备投产一种新产品，对未来销售情况的前景预测不准，可能出现高需求、中需求、低需求三种预测不准，可能出现高需求、中需求、低需求三种预测不准，可能出现高需求、中需求、低需求三种预测不准，可能出现高需求、中需求、低需求三种自然状态。企业有三个方案可供选择：新建一个车自然状态。企业有三个方案可供选择：新建一个车自然状态。企业有三个方案可供选择：新建一个车自然状态。企业有三个方案可供选择：新建一个车间，扩建原有车间，对原生产线局部改造。三个方间，扩建原有车间，对原生产线局部改造。三个方间，扩建原有车间，对原生产线局部改造。三个方间，扩建原有车间，对原生产线局部改造。三个方案在五年内的经济效益如下表所示：案在五年内的经济效益如下表所示：案在五年内的经济效益如下表所示：案在五年内的经济效益如下表所示：状态方案高需求中需求低需求最大后悔值新建050240240扩建200080200改造3001000300