1物流管理物流师2学习要求放松放下放开渐进顿悟运用3 终日奔波只为饥 方才一饱便思衣 衣食两般皆俱足 又想娇容美貌妻 取得美妻生下子 恨无天地少根基 买到田园多广阔 出入无船少马骑 槽头扣了骡和马 叹无官职被人欺 县丞主簿还嫌小 又要朝中挂紫衣 作了皇帝求仙术 更想登天跨鹤飞 若要世人心里足 除是南柯一梦西4第一章 现代物流系统与物流系统工程现代物流系统现代物流系统分析物流系统工程5物流系统的要素人财物设备信息任务目标6物流系统的特点物流系统是一个”人-机”系统物流系统是一个整合系统物流系统具有复杂性物流系统的每一个环节相互影响物流系统的整体最优并不要求每个子系统和各个环节都最优7采购和生产中的五个合适采购和生产中的五个合适Rights合适的质量合适的质量 Quality合适的数量合适的数量 Quantity交货到合适的地点交货到合适的地点Place合适的交货时间合适的交货时间Time期望的价格期望的价格Price87S服务性Service快捷性Speed空间的有效利用Space Saving规模适当Scale Optimization库存控制Stock Control安全性Safe总成本最低Sum Cost Minimum94Ps转向4Cs产品（Product）、价格（Price）、通路（Place）、促销（Promotion）客户价值（CustomerValue）、成本（Cost）、便利（Convenience）、沟通（Communication）10物流系统化物流系统化设计的基本特点物流系统化设计的准备工作物流系统化设计的基本要求11物流系统化的基本要求服务达到优质水准战略实现协同效益外协形成网络体系系统做到供应链管理物流实现连贯运行12第二节 现代物流系统分析13现代物流系统分析的原则整体性原则目的性原则层次性原则结构性原则相关性原则14现代物流系统分析的要素目标可替代方案模型费用和效益评价基准15物流系统分析的步骤划定问题的范围确立目标与明确问题调查研究与分析问题建立模型优化系统系统评价16物流系统评价的原则客观性技术先进适用范围与经济合理性局部效益服从整体效益可比性与一致性指标体系的完整性17第三节 物流系统工程物流系统分析方法物流系统评价方法物流系统预测方法物流系统优化方法物流系统控制方法物流系统网络分析方法物流系统模拟方法物流系统决策方法物流系统排队方法运输路线选择方法物流中心选址决策18物流规划模式预测需求确定服务的约束条件检验关键性的权衡确定供应商政策生产厂的选址仓库的选址确定运转中心的地点决定存货政策确定运输要求管理组织结构的架构确定对信息的要求评估网络19现有网络的微调网络与业务流程、技术水平、管理水平高度相关；调整网络意味着系统、技术、管理的全面调整；微调网络可以投资少、见效快。20网络设计的再调整预测需求：现有产品的远期需求、计划中的新产品的远期需求、不在计划中的新产品的远期需求；确定服务的约束条件：在一定订单循环时间（从客户下订单到收到货物）下的存货量确定、订单循环时间与存货水准检验关键性的权衡：权衡分析产品流和信息流以期降低成本信息流的权衡：确定供应商政策总购置成本法；生产厂的选址生产能力和在不同工厂间的配置仓库的选址：确定转运中心的地点：转运中心或者可拆车体；决定存货政策：存货在网络中的配置策略确定运输的要求：基本运输和二级运输的确定；管理组织机构的架构：注重协调，结合直线管理和职能管理；网络复杂则架构复杂确定对信息的要求：协调的基础、活动的触发器、绩效的反应器；评估这个网络：对照新旧网络21产品流权衡职能职能 公司内部的职能/活动之间与其他公司的职能/活动之间公司与供应商或客户之间采购采购价格对质量成本价格对交货服务水平批量购买对有需求的购买总购置成本对采购价格JIT供应对库存可靠资源对特殊资源交易性资源对合伙性资源生产生产按订单生产与储存生产开工时间对运转周期运转周期对存货量生产对买进仓储仓储包装对损坏自动化对人工操作外包增加直接交货减少网络中的仓库数量订单量（大或者小）产品类型（广泛还是狭窄）运输运输交货频率对中断次数时间对距离外包对内部实现一站式对中转式当天交货对三日交货增加网络中仓库的数量减少客户的数量供应商的退装量结合其他公司的资源在客户那里安装批量搬运系统队按订单出厂供货库存库存预测的有效性对库存水平慢/快速获取订单对反应水平不同的存货水平下多少的订单对何时下订单增加交货减少网络化中的存货水平在客户那里管理存货队按订单出厂供货22信息流权衡通过对信息系统的改进，能够进行很多成本效益的权衡：库存的权衡：订单信息处理交货时间库存；交货的稳定性与库存量的权衡；运输的权衡：各环节的信息处理效率提高节省时间提高运输能力；仓储的权衡：需求信息的处理仓库的利用率；采购的权衡：采购信息效率快采购决策更正确库存降低；生产的权衡：信息处理速度快在产品库存低生产计划和调度更实时和有针对性；现金流的权衡：库存、运输能力、生产调度现金流；23仓库数量与配送系统成本仓库数量成本存货成本仓库的固定成本中继成本本地交货成本总成本24第二章 现代物流与供应链系统设计现代物流与供应链系统设计的内容基于产品的供应链设计现代物流与供应链系统设施选址决策现代物流与供应链系统生产决策现代物流与供应链系统库存决策供应链运作参考模型25物流战略四边形选址战略生产战略库存战略运输战略26第二节 基于产品的供应链设计产品类型(表1-2)供应链类型(表1-3)基于产品的供应链设计策略27渗透撇脂差异化促销竞争心理上的价格政策价格政策 $ !28战略选择成本领先差异化以成本为中心以差异化为中心竞争优势竞争优势竞竞争争范范围围较低成本差异化广泛目标狭隘威胁29实现成本领先确定企业的价值链；指出各价值活动成本的关键驱动因素；确定竞争对手的价值链，以及他们的相对成本和成本差异的来源；制定战略，通过控制成本驱动因素或重组价值链来降低相对成本；保证任何降低成本的活动不会削弱差异化战略，如果确实会削弱差异化，要注意降低成本是否会得不偿失；测试降低成本的活动，以确保他们时可持续的。30实现差异化确定谁建立购买标准，也就是谁是真正的客户；确定客户价值以及企业通过降低成本或改善业绩对客户价值链的影响；确定哪些活动可以对购买标准产生影响，评估现有和潜在的差异化来源；确定这些差异化来源的成本；构建价值链，创造相对于成本的最大价值；通过确定稳定的顾客客户价值来源，对模仿的行为设置障碍，检验可持续性；降低那些不影响所选择差异形态的活动的成本。31罕默尔与勃拉拉德持的战略观竞争挑战竞争挑战过程重构组织转型为竞争市场份额而竞争战略再造行业转型为机会份额而竞争寻找未来寻找未来学习战略定位战略战略之战略忘记战略远见战略战略构建为未来做动员为未来做动员适应战略资源分配战略扩张战略资源积累和杠杆作用抢先一步抢先一步在现有行业结构中竞争为产品的领先地位而竞争作为个体竞争实现新产品成功率的最大化实现进入市场时间的最小化为塑造未来的行业结构而竞争竞争核心能力领先作为联盟力量竞争实现新市场学习的比率的最小化实现全球认识时间的最小化核心：行业远见和实施战略的能力。核心：行业远见和实施战略的能力。32行业远见新型的客户收益新的竞争能力行业远见客户界面企业将来应向客户提供哪些新的利益类型？需要建立或者具有怎样的能力？需要重新构建怎样的客户界面？33实现战略的能力创建联盟建立全球分布能力开发在市场中试验在核心竞争能力方面进行投资全球化要求物流活动在不同的客户市场中支持不同的客户利益？与其他具有相同目标的企业创建联盟，以分散风险和实现竞争优势。时间约束要求新产品和服务在市场中试验和发展34战略定位与实施定位管理定位管理哪些产品？哪些市场？运作能力运作能力哪些资源？哪些竞争能力？哪种结构战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟35理解供应链战略供应链集成战略供应链集成战略供应源战略制造战略配送战略自制或者购买？供应源位置和能力？如何计划和管理生产？生产率？库存量？客户群期望的客户服务水平？客户服务成本？对客户需求的响应性？成员的数量、角色、位置和联系？集成程度？合适？36开发开发 增长增长 成熟成熟 衰退衰退产品生命周期模型产品生命周期模型产品生命周期产品生命周期SalesSales几乎没几乎没有竞争有竞争对手对手竞争者的进竞争者的进入，争取市入，争取市场分额场分额争取维持争取维持市场分额市场分额需求急巨下降需求急巨下降, ,一些竞争者撤一些竞争者撤出出37产品生命周期各阶段的供应链策略(表1-6)38基于产品的供应链设计过程分析市场竞争环境总结和分析企业管理现状提出供应链设计项目建立供应链设计目标分析供应链的组成分析和评价供应链设计的技术可行性设计供应链检验供应链39第三节 现代物流与供应链系统设施选址决策设施选址的意义设施选址考虑的因素40设施选址考虑因素成本因素非成本因素41成本因素运输成本原料供应动力, 能源的供应量和成本水供应劳动力素质建筑成本42非成本因素社区情况气候和地理环境环境保护当地政府的政策43设施选址方法优缺点比较法重心法线性规划-运输法德尔菲分析模型44仓库选址决策进出途径劳动力的可得性许可证可利用的场地和建筑时间限制可利用的资金场所设施与运输网络的接近程度45单个仓库选址地理法重心法中位法注：另外还有基于迪卡尔坐标的时间-吨-公里-中心法46重心法有六位顾客，其需求量和坐标位置为：6（1.0,5.0), 5(1.5,2.0), 4(2.0,4.0), 1(3.0,1.0), 2(3.5,5.0), 1(4.0,3.0), 需求为5的客户订购次数为两次，其余为一次，请计算仓库的坐标位置。47重心法（1）根据力矩的原则，水平方向：（6*1.0)+(5*1.5*2)+(4*2.0)+(1*3.0)+(2*3.5)+(1*4.0)=(6+5*2+4+1+2+1)*XX=1.79垂直方向：(1*1.0)+(5*2.0*2)+(1*3.0)+(4*4.0)+(6*5.0)+(2*5.0)=(1+5*2+1+4+6+3)*YY=3.3348多仓库选址算法模拟试探49仓库大小假设存放的托盘数为P，堆放高度为N，模块如图，请计算仓库的长L和宽B，根据经验仓库的长L=2倍的宽B时，仓库的空间利用率最大和行进距离最短。托盘托盘MLMB50仓库运营货物进货（卸货、验收等）储位管理-固定货位（订货量+2*安全库存）-随机货位（订货量/2+安全库存）订单拣选方法-高水平拣选/低水平拣选/定点拣选/分区拣选/按定单拣选等货物出库51仓库计划模型库存需求的分析成本方案书确定人工和仓储设备要求根据建筑物局限改变仓库建设平面图库存空间要求计算工作方法、存储和作业设备的选择通过满意是否52运 筹 学 Operations Research图与网络模型53 图与网络模型图与网络问题是运筹学中一个有广泛应用背景的分支；关于图的第一篇论文是瑞士数学家欧拉（E. Euler）在1736年发表的解决“哥尼斯堡” 七桥难题的论文；哥尼斯堡的一条河上有七座桥连接河中的两个小岛，人们如何才能只走过每座桥一次后回到原出发地；54哥尼斯堡七桥问题哥尼斯堡七桥问题55一笔画问题56欧拉链与欧拉圈若在连通图G中存在一条链（或一个圈）通过每条边一次且仅一次，则称这条链（或圈）为欧拉链（或欧拉圈）。欧拉定理连通图G中存在欧拉圈的充分必要条件是G的每个顶点都是偶顶点， G中存在欧拉链的充分必要条件是G正好有两个奇顶点。57哥尼斯堡七桥问题可简化为以下图形哥尼斯堡七桥问题可简化为以下图形其中的四个顶点都是奇顶点其中的四个顶点都是奇顶点58中国邮路问题一个邮递员负责投递某个地区的邮件，他从邮局出发，要经过该地区的每个街道至少一次，最后返回邮局，如何安排一条最短的投递路线；该问题于1962年由复旦大学管梅谷教授首先提出，因此被命名为 “中国邮路问题”如果每个街道只通过一次，可归结为寻找欧拉圈问题；59 图与网络模型网络与网络图最小费用流问题运输问题与转运问题指派问题最短路问题最大流问题60网络模型的优点网络模型由于它的直观性和易于理解，已被广泛地应用于科学、社会和经济的各个领域。网络问题是有一类有特殊结构的线性规划问题，利用其特殊结构可开发出简洁、快速的算法，求解更大规模的系统优化问题。614.2 最小费用流问题最小费用流问题是网络规划中最有代表性的问题，许多其它网络都可看成最小费用流问题的特例，或转化为最小费用流问题。最小费用流问题又是有特殊结构的线性规划问题, 其特殊结构可以用特殊的算法求解。62例:某企业有两个工厂,生产的产品要运到三个仓库,工厂的生产能力,仓库的需求量以及从工厂到仓库的运费见下表,如何安排运输计划？ 仓库一 仓库二 仓库三 供应量工厂1 15 6 5 35工厂2 10 12 7 52需求量 25 17 45 8763a) 西北角法:仓库一仓库一仓库二仓库二仓库三仓库三供应量供应量工厂工厂1工厂工厂2需求量需求量1510126573552451725251074525 15+10 6+7 12+45 7=375+60+84+315=83410007 045 0064b)最小费用法最小费用法仓库一仓库一仓库二仓库二仓库三仓库三供应量供应量工厂工厂1工厂工厂2需求量需求量15101265735355245172535 5+10 7+25 10+17 12=175+70+250+204=6990101004225017170065c)伏格尔法伏格尔法仓库一仓库一仓库二仓库二仓库三仓库三供应量供应量工厂工厂1工厂工厂2需求量需求量15101265735524517255621317018103180272702525018 5+17 6+27 7+25 10=90+102+189+250=631066例 三个工厂B1, B2, B3, 它们需要同一种原料, 数量分别为72吨, 102吨, 41吨 , 另外有三座仓库A1, A2, A3可以供应上述原料56吨, 82吨, 77吨, 由于工厂和仓库位置不同, 单位运价不同, 具体的数据如表, 应如何安排运输方案, 才能使总运费最小。67B1B2 B3产量A148856A216261682A38162477销量7210241215684B1B2B3 产量产量工厂工厂1工厂工厂2需求量需求量416268816568241102724880工厂工厂2816247782155646008108460310163104141041410692. 运输表的最优检验 a) 位势法B1B2B3 ui工厂工厂1工厂工厂24162688160工厂工厂38162485646314141vj808162416070求解指派问题的匈牙利法1 画 n n 表, 将目标函数系数填入;2 从每行中找出最小系数, 本行系数都减去该最小系数; 再从每列中找出最小系数, 本列系数都减去该最小系数;3 试用最少的横或竖线划去矩阵中的零, 如需 n 条线, 则已找到最优解, 否则转4;4 从未被划去系数中找最小系数 k, 将所有未被划去的系数减 k, 再将所有被两次划过的系数加 k, 转到3。71设施选址问题设施选址问题的两个层次的两个层次设施选址问题设施选址问题的两种类型的两种类型1 1、选择地区、选择地区2 2、设施网络中的选址、设施网络中的选址2 2、选址具体位置、选址具体位置1 1、单一设施选址、单一设施选址72设施选址的重要性设施选址的重要性事业开始或扩大的第一步事业开始或扩大的第一步设施位置对日后的生产运作成本、服设施位置对日后的生产运作成本、服务质量有极大影响务质量有极大影响选址不当的后果难以通过日后的加强选址不当的后果难以通过日后的加强管理来弥补管理来弥补随着经济的发展，当今国内外众多企随着经济的发展，当今国内外众多企业都面临着重新选址的问题业都面临着重新选址的问题73二、设施选址决策的影响二、设施选址决策的影响 因素分析因素分析地区选址地区选址考虑因素考虑因素接近于接近于市场市场基础设施基础设施条件条件劳动力劳动力资源资源与供应商的与供应商的相对位置相对位置运输条件运输条件接近于原材接近于原材料供应地料供应地政策、法政策、法规条件规条件74位置选址位置选址考虑因素考虑因素可扩展可扩展性性其它其它交通交通周围周围环境环境75服务业设施选址的特殊考虑因素服务业设施选址的特殊考虑因素对最终市场的接近与分散程度对最终市场的接近与分散程度设施周围的人群密度、收入水平、交通设施周围的人群密度、收入水平、交通条件条件与竞争对手的相对位置：避开还是靠近与竞争对手的相对位置：避开还是靠近？“聚集效应聚集效应”：受聚集于某地几个公司：受聚集于某地几个公司吸引而来的顾客总数，大于分别被吸引吸引而来的顾客总数，大于分别被吸引到散处于不同地方的公司的顾客总数到散处于不同地方的公司的顾客总数76三、生产运作全球化对设施三、生产运作全球化对设施 选址的影响选址的影响生产运作全球化的主要表现生产运作全球化的主要表现 全球开发产品全球开发产品全球设置生产基地全球设置生产基地全球采购全球采购全球生产协作全球生产协作77对设施选址的影响对设施选址的影响影响因素更多，影响因素更多，决策更加复杂决策更加复杂78 如何有效地吸如何有效地吸收外来资金和收外来资金和先进技术？先进技术？如何在世界范围如何在世界范围内寻找最佳资源、内寻找最佳资源、最佳生产协作伙最佳生产协作伙伴？伴？如何面对世界如何面对世界范围内的激烈范围内的激烈竞争？竞争？如何学习西方如何学习西方的先进管理经的先进管理经验？验？生产运作全球化给中国企业生产运作全球化给中国企业带来的机遇和挑战带来的机遇和挑战79全球范围内的生产全球范围内的生产分工在中国的体现分工在中国的体现东中西部不同经济发展水平地区东中西部不同经济发展水平地区之间的重新分工之间的重新分工80东部的资金、技术、人才和管理优势与西部东部的资金、技术、人才和管理优势与西部的自然资源、能源、劳动力优势的结合的自然资源、能源、劳动力优势的结合国家政策向中西部的倾斜国家政策向中西部的倾斜西部开发大战略西部开发大战略乡镇企业的重要作用乡镇企业的重要作用东中西部不同经济发展水东中西部不同经济发展水平地区之间的重新分工平地区之间的重新分工81四、设施选址的基本思路四、设施选址的基本思路 单一设施选址单一设施选址 什么情况下会遇到这种问题？什么情况下会遇到这种问题？企业企业迁址迁址企业扩大企业扩大原有设施原有设施新设企业或新设企业或新增加独立新增加独立经营单位经营单位82设施网络中的选址设施网络中的选址 考虑不同类型设施网络的考虑不同类型设施网络的特点特点 1 1、各个设施相互独立、各个设施相互独立 2 2、各个设施相互作用、各个设施相互作用 产品型：以产品系列为中心产品型：以产品系列为中心 区域型：以一定的市场区域为中心区域型：以一定的市场区域为中心 工艺型：以生产环节为中心工艺型：以生产环节为中心83 考虑问题的三个方位考虑问题的三个方位1 1、位置、位置(location)(location)2 2、工作任务的重新分配、工作任务的重新分配(allocation)(allocation)3 3、生产运作能力、生产运作能力(capacity)(capacity)84考虑制造业和非制造业的不同考虑制造业和非制造业的不同制造、流通系统：制造、流通系统：企业选择服务对象企业选择服务对象服务、零售系统：服务、零售系统：顾客选择服务设施顾客选择服务设施85五、设施选址的具体方五、设施选址的具体方法法定性分析方法定性分析方法(qualitative analysis) (qualitative analysis) 定量分析方法定量分析方法(quantitative analysis)(quantitative analysis)反复试行法反复试行法(trial-and-error)(trial-and-error)启发式方法启发式方法(heuristics)(heuristics)优化方法优化方法(optimization)(optimization)模拟方法模拟方法(simulation)(simulation)分级加权法分级加权法(preference matrix)(preference matrix)负荷距离法负荷距离法(load-distance method)(load-distance method)选址度量法选址度量法(location measure method)(location measure method)运输表法运输表法(transportation method)(transportation method)86第四节 现代物流与供应链系统生产决策APICS87MRP（Material Requirement plan）MRP的主要思想：的主要思想：打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；间件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求（把所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求（）和相关需求（dependent demand）两种类型；）两种类型；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。时间段确定不同时期各种物料的需求。88MRPMRP的几个发展阶段的几个发展阶段MRP阶段：六十年代初发展起来的阶段：六十年代初发展起来的MRP仅是一仅是一种物料需求计算器，从而解决了生产过程中需种物料需求计算器，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。要什么，何时需要，需要多少的问题。闭环闭环MRP （Closed-loop MRP）阶段：）阶段：编制能力需求计划；编制能力需求计划；建立了信息反馈机制；建立了信息反馈机制；计划调整功能；计划调整功能；89MRP的结构的结构 我们有什么？(假设资源是无限可获得的) 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 图2- 1 MRP的基本逻辑 90物料清单（物料清单（Bill of Material, BOM ）滑条拉手滚子抽屉锁箱体图2 - 2 三抽屉文件柜组成91主生产计划主生产计划（Master Production Schedule, 简称简称MPS ）LK=3周LH2周LM=3周LE=1周LG=2周LD=3周文件柜柜体组件(1)锁(1)LB=1周1层LA=1周3层2层0层LC=2周LF=4周抽屉组件(3)滑条(6)柜体(1)屉体G(1)手柄H(1)滚珠(2)LJ=3周 J(20kg)K(5kg)92线性规划模型线性规划模型例例1.1 生产计划问题生产计划问题胜利家具厂生产桌子和椅子两种家具。桌子售胜利家具厂生产桌子和椅子两种家具。桌子售价价50元，椅子售价元，椅子售价30元，生产一元，生产一 个桌子需要个桌子需要木工木工4小时，油漆工小时，油漆工 2 小时。生产一个椅子需小时。生产一个椅子需要木工要木工3小时，油漆工小时，油漆工 1小时。该厂每月可用小时。该厂每月可用木工工时为木工工时为120，油漆工工时为，油漆工工时为50 。该厂如何。该厂如何生产才能生产才能 使每月销售收入最大？使每月销售收入最大？93生产价格高的产品：能生产生产价格高的产品：能生产25个桌子，木工个桌子，木工剩余剩余20小时，销售收入小时，销售收入1250元；元；替代生产方案替代生产方案 1：生产：生产20个桌子，个桌子，10 个椅子，个椅子，木工仍剩余木工仍剩余10小时，销售收入小时，销售收入1300元；元；替代生产方案替代生产方案 2：生产：生产15个桌子，个桌子，20 个椅子，个椅子，用完全部工时，销售收入用完全部工时，销售收入1350元；元；生产方案生产方案94网络计划方法网络计划方法大型项目的开发涉及很复杂的项目协调和大型项目的开发涉及很复杂的项目协调和管理问题，为使项目管理人员对项目进度管理问题，为使项目管理人员对项目进度有全面的了解，进行有效的控制，必须使有全面的了解，进行有效的控制，必须使用科学的管理方法；用科学的管理方法；网络计划法是使用最广泛的方法之一，关网络计划法是使用最广泛的方法之一，关键路径法键路径法(CPM)和项目评审技术和项目评审技术(PERT)是是两种使用最广泛的网络计划技术。两种使用最广泛的网络计划技术。95CPM (Critical Path Method)方法方法1956年杜邦公司在制定企业不同业务部年杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时制定了一套网络计划，借门的系统规划时制定了一套网络计划，借助网络表示各项工作所需时间以及相互关助网络表示各项工作所需时间以及相互关系，通过网络分析研究工程费用与工期的系，通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出执行计划中的关键路线。相互关系，并找出执行计划中的关键路线。该方法适用于已有相关经验的工程项目。该方法适用于已有相关经验的工程项目。CPM(CriticalPathMethod)方法方法96PERT(Program Evaluation and Review Technique)1958年美国海军部在制定北极星导弹计年美国海军部在制定北极星导弹计划时应用了网络分析与网络计划方法，但划时应用了网络分析与网络计划方法，但它注重于对各项工作的安排的评价与审查，它注重于对各项工作的安排的评价与审查，因此该方法称为计划评审方法。它更多地因此该方法称为计划评审方法。它更多地应用于研究与开发项目。应用于研究与开发项目。PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)97网络计划方法的优点使它适用于生产技术复杂，网络计划方法的优点使它适用于生产技术复杂，工作项目繁多，且紧密联系的一些跨部门的工工作项目繁多，且紧密联系的一些跨部门的工作计划，如：作计划，如：新产品研制开发新产品研制开发大型工程项目建设大型工程项目建设生产技术准备生产技术准备复杂设备的大修计划复杂设备的大修计划98商业中心建设活动持续时间表商业中心建设活动持续时间表活动活动 紧前活动紧前活动 需要时间需要时间(周周)A 设计设计 20B 批准批准 10C 招标招标 A, B 8D 建设建设 C24E 外装修外装修D 8F 谈判谈判 A,B14G 签约签约 F10H 区域分割区域分割 D, G 6I 内装修内装修 H12J 进驻进驻 I, E 699MRPII（anufacture esource lanning）MRPII阶段阶段MRPII在在80年代初开始发展起来，是一种资年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。购供应、财务会计、工程管理等。100MRPIIMPRII管理模式的特点：管理模式的特点：1、计划的一贯性与可行性：、计划的一贯性与可行性：MRPII是一种计划主导型的是一种计划主导型的管理模式，计划由粗到细逐层优化，始终与企业经营战管理模式，计划由粗到细逐层优化，始终与企业经营战略保持一致。略保持一致。2、管理的系统性：、管理的系统性：MRPII提供一个完整而详尽的计划，提供一个完整而详尽的计划，在在“一个计划一个计划”的协调下将企业所有与生产经营直接相的协调下将企业所有与生产经营直接相关的部门的工作联成一个整体，提高了整体效率。关的部门的工作联成一个整体，提高了整体效率。3、数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消除、数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消除了重复工作和不一致性。了重复工作和不一致性。4、物流与资金流的统一：、物流与资金流的统一：MRPII中包含有成本会计和财中包含有成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产和财务数据的一致性。和财务数据的一致性。101MRPII集成-MRPII的精髓MRPII是企业管理集成思想与计算机、信息技是企业管理集成思想与计算机、信息技术相结合的产物。其集成性表现在：术相结合的产物。其集成性表现在：横向上，以计划管理为核心，通过统一的计划以计划管理为核心，通过统一的计划与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设备、人事等部门协同运作。设备、人事等部门协同运作。纵向上，从经营计划、生产计划、物料需求计从经营计划、生产计划、物料需求计划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按预定目标滚动运作、分步实现。预定目标滚动运作、分步实现。在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。102市场需求市场需求生产计划生产计划是否有问题是否有问题是否有问题是否有问题?粗略削减生产能力的计划粗略削减生产能力的计划YesNoYesNo财务财务市场营销市场营销制造制造调整生产计划调整生产计划主生产进度计划主生产进度计划MRP生产能力计划生产能力计划是否有问题是否有问题?需求进度计划需求进度计划调整主进度计划调整主进度计划MRPII103ERPERP阶段（阶段（Enterprise Resource Planning） 进入进入90年代，年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（业资源计划（ERP）发展。）发展。104ERP一般认为，一般认为，ERP是在是在MRPII基础上发展起来的，以物流思想基础上发展起来的，以物流思想为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对物流上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。对物流上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。ERP产生的背景产生的背景1、MPR需要完善，特别是其管理范围需要扩充。需要完善，特别是其管理范围需要扩充。2、新的管理思想（、新的管理思想（ JIT、物流管理等）不断出现，要求、物流管理等）不断出现，要求MRP融入这些新的管理理念。融入这些新的管理理念。3、客户、客户/服务器（服务器（C/S）体系机构和分布式数据处理技术、）体系机构和分布式数据处理技术、Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换、电子商务、电子数据交换（EDI)，使在不同平台的互操作以及对整个物流信息进行集，使在不同平台的互操作以及对整个物流信息进行集成管理得以实现。成管理得以实现。105ERPERP的功能结构：的功能结构：德国德国SAP公司的公司的ERP软件产品软件产品-R/3系统：系统：财务会计模块：应收、应付、总帐、现金管理等功能。财务会计模块：应收、应付、总帐、现金管理等功能。管理会计模块：利润及成本中心、产品成本、项目会计、管理会计模块：利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能。获利分析等功能。 资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功能。管理功能。销售与分销模块，其中包括销售计划、询价报价、订单销售与分销模块，其中包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理。管理、运输发货、发票等的管理。物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供应商物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供应商评价等管理功能，评价等管理功能，生产计划模块，可实现对工厂数据、生产计划、生产计划模块，可实现对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等功能。能力计划、成本核算等功能。106ERP系统业务业务计划计划执行执行研发研发管理支管理支持服务持服务市场与市场与销售销售执行订执行订单管理单管理采购物料采购物料与服务与服务计划与制造计划与制造产品产品管理管理物流物流提供客户提供客户支持支持管理人管理人力资源力资源管理财务管理财务与会计与会计管理信息管理信息技术技术综合数据107利益冲突u销售u广告u客户服务u订单接受u成品库存u分销渠道u库存成本u信息处理u投资收益率u在制品库存u生产进度计划u产品质量u采购u车辆大量库存 最低化库存 大量库存连贯的小批量生产 大批量非连贯性生产迅速的客户订单处理 低价的客户订单处理迅速的送货 最低成本的路线计划高水平客户服务 客户服务与成本的权衡 低服务水平 小批量采购 大批量采购职责目标市场部财务部生产部总经理108库存问题船（公司运作）水位（库存）岩石（问题）因为减少库存而暴露出来库存之河岩石109新型生产经营方式一、从汽车制造看生产方式的演变过程二、JIT生产方式的构造体系三、JIT生产方式的基本方法四、精益生产的本质内容及其普遍意义110 生产经营方式的基本概念生产者对所投入资源要素、生产过程以及产出的有机组合方式和运营方式的总称。111从汽车制造看生产方式的演变过程手工生产方式手工生产方式现代化大生产现代化大生产的开始的开始大量大量生产方式生产方式JITJIT生产方式生产方式的诞生的诞生多品多品种小批量生产种小批量生产JITJIT生产方式的生产方式的进一步升华进一步升华精精益生产方式益生产方式面向面向2121世纪的生产方世纪的生产方式式 敏捷制造敏捷制造112二、二、JITJIT生产方式的构造生产方式的构造体系体系113获取利润获取利润获取利润获取利润降低成本降低成本降低成本降低成本彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费弹性作业人数弹性作业人数弹性作业人数弹性作业人数适时适量适时适量适时适量适时适量质量保证质量保证质量保证质量保证生产批量生产批量生产批量生产批量极小化极小化极小化极小化Just In Time (JIT)Just In Time (JIT)少人化少人化少人化少人化“ “自动化自动化自动化自动化” ”设备设备设备设备布置布置布置布置多面手多面手多面手多面手生产同生产同生产同生产同步化步化步化步化生产均衡化生产均衡化生产均衡化生产均衡化标准作业标准作业标准作业标准作业目视控制目视控制目视控制目视控制 J J I I T T生生生生产产产产方方方方式式式式的的的的构构构构造造造造体体体体系系系系后工序后工序后工序后工序领取领取领取领取现场改善现场改善现场改善现场改善缩短作业缩短作业缩短作业缩短作业更换时间更换时间更换时间更换时间看板方式看板方式看板方式看板方式114如何获取利润？如何获取利润？成本（利润）价格成本（利润）价格 or利润价格成本利润价格成本115如何降低成本？如何降低成本？彻底排除浪费彻底排除浪费116浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素” “不会带来任何附加价值的诸因素”117七种浪费七种浪费 1)1)1)1)过量生产的浪费过量生产的浪费过量生产的浪费过量生产的浪费2 2 2 2）等待的浪费）等待的浪费）等待的浪费）等待的浪费( ( ( (工件等待、人员等待、设备等待工件等待、人员等待、设备等待工件等待、人员等待、设备等待工件等待、人员等待、设备等待) ) ) )3 3 3 3）搬运的浪费）搬运的浪费）搬运的浪费）搬运的浪费4 4 4 4）库存的浪费）库存的浪费）库存的浪费）库存的浪费5 5 5 5）动作的浪费）动作的浪费）动作的浪费）动作的浪费6 6 6 6）作业中的浪费）作业中的浪费）作业中的浪费）作业中的浪费7 7 7 7）不合格品的浪费）不合格品的浪费）不合格品的浪费）不合格品的浪费118操作操作操作操作 搬运搬运搬运搬运 检查检查检查检查 等待等待等待等待 存储存储存储存储 生产过程中的各种活动生产过程中的各种活动生产过程中的各种活动生产过程中的各种活动原材料原材料原材料原材料完成品完成品完成品完成品传统的生产过程传统的生产过程传统的生产过程传统的生产过程精益生产过程精益生产过程精益生产过程精益生产过程119三、三、JITJIT生产方式的基本生产方式的基本方法方法1201、质量保证“自动化”的含义融入生产组织中的两种机制 （1 1 1 1）设备运行机制：）设备运行机制：）设备运行机制：）设备运行机制： 使设备或生产线能够自使设备或生产线能够自使设备或生产线能够自使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发动检测不良产品，一旦发动检测不良产品，一旦发动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品即自动现异常或不良产品即自动现异常或不良产品即自动现异常或不良产品即自动停止。停止。停止。停止。 （2 2 2 2）管理机制：）管理机制：）管理机制：）管理机制： 生产第一线的设备操作生产第一线的设备操作生产第一线的设备操作生产第一线的设备操作工人发现产品或设备问题工人发现产品或设备问题工人发现产品或设备问题工人发现产品或设备问题时有权自行停止生产。时有权自行停止生产。时有权自行停止生产。时有权自行停止生产。121弹性作业人数“少人化”根据生产量的变动，弹性增减各生产线的人数；尽量用较少的人力完成较多的工作。122适时适量Just In Time (JIT)“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（Just In Time）。123如何实现适时适量生产？如何实现适时适量生产？推动生产系统推动生产系统推动生产系统推动生产系统 拉动生产系统拉动生产系统拉动生产系统拉动生产系统看板控制方式看板控制方式看板控制方式看板控制方式124生产计划生产计划生产计划生产计划工序工序工序工序A A工序工序工序工序B B工序工序工序工序C C看板看板看板看板看板看板看板看板完成完成完成完成拉动生产系统拉动生产系统生产计划生产计划生产计划生产计划工序工序工序工序A A工序工序工序工序B B工序工序工序工序C C库存库存库存库存库存库存库存库存完成完成完成完成推动生产系统推动生产系统125装配线装配线装配线装配线零件加工零件加工零件加工零件加工领取看板领取看板领取看板领取看板生产看板生产看板生产看板生产看板存放位置存放位置存放位置存放位置看板运行示意图看板运行示意图看板运行示意图看板运行示意图126四、精益生产的本质内容四、精益生产的本质内容及其普遍意义及其普遍意义127精益生产方式的主要内容精益生产方式的主要内容1 1、生产制造系统：、生产制造系统：具有高度工作热情的具有高度工作热情的“多面手多面手”独特的设备布置独特的设备布置质量控制融汇在每一生产工序中质量控制融汇在每一生产工序中2 2、零部件供应系统：、零部件供应系统：竞争原理竞争原理 + +全面合作全面合作 “命运共同体命运共同体”供应商技术能力和设计能力的提高供应商技术能力和设计能力的提高3 3、产品研究与开发：、产品研究与开发： 并行工程并行工程 团队工作团队工作 供应商的早期参加供应商的早期参加128精益生产方式的主要内容精益生产方式的主要内容( (续）续）4 4、流通系统：、流通系统：与顾客及零售商的长期关系与顾客及零售商的长期关系以销售为生产活动的起点以销售为生产活动的起点流通环节库存的减少流通环节库存的减少迅速、周到的服务迅速、周到的服务5 5、人力资源管理：、人力资源管理：劳资互惠的管理体制劳资互惠的管理体制团队工作方式、目标管理团队工作方式、目标管理多方面技能的培养和训练多方面技能的培养和训练积极性、创造性的发挥和调动积极性、创造性的发挥和调动6 6、管理理念：、管理理念：连续改善连续改善对极限目标的无穷逼近对极限目标的无穷逼近不断提高人对工作的热情和兴趣不断提高人对工作的热情和兴趣资源节约型的生产方式资源节约型的生产方式129 大量生产方式 精益生产方式 所需人力资源 1 1/2 在制品库存 1 1/10 工厂占用面积 1 1/2 成品库存 1 1/4 产品质量 1 3精益生产方式与大量生产方式的比较精益生产方式与大量生产方式的比较130精益生产方式的普遍意义不仅仅是一种基于日本社会、文化及政治背景的产物包括生产经营全过程、全方位的生产经营模式对人力资源的开发和使用方式131VMI(Vendor Managed Inventory)VMI是一种在用户和供应商之间的合作性是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境续改进的环境 。132VMI管理系统的原则管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。 133VMI的特点的特点1、VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控是把库存控制的决策权交给了供应商。制的决策权交给了供应商。2、VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。库存的决定。3、要解决上述问题，零售商和供应商要建立起、要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。的基础。没有这个基础，没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。是不可能实施成功的。134实施实施VMI的基础的基础零售商和供应商共同建立零售商和供应商共同建立VMI执行协议框执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统。制系统。库存信息的管理在库存信息的管理在VMI中具有重要意义，中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠信息化管理系统来支持。必须依靠信息化管理系统来支持。135实施实施VMI的好处的好处1、相对于、相对于VMI(Retailer Managed Inventory)而言，而言，VMI可以大大缩短可以大大缩短 供需双方的交易时间。供需双方的交易时间。2、强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应、强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量。商的数量。3、降低成本和提高服务质量的需要。、降低成本和提高服务质量的需要。4、提高柔性的需要。、提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个物流的柔性。个物流的柔性。 5、资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大、资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减会大大减少用户的存货投资。少用户的存货投资。136生产与运作概念的发展过程生产与运作概念的发展过程对有形产品变对有形产品变换过程的研究换过程的研究生产管理生产管理附属于生产过程附属于生产过程的业务、服务的的业务、服务的分离、独立分离、独立对有形产品形成对有形产品形成之后的相关服务之后的相关服务的需求的提高的需求的提高生活服务行业的生活服务行业的不断扩大不断扩大对对“投入投入变换变换产出产出”过过程的统一研究程的统一研究运作管理运作管理137 有形产品和无形服务的有形产品和无形服务的共性共性能够满足人们的某种需要，即具有一定能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值的使用价值需要投入一定的资源，经过一定的变换需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能实现过程才能实现在变换过程中需要投入一定的劳动，实在变换过程中需要投入一定的劳动，实现价值增值现价值增值138生产与运作管理的两大研究对象生产与运作管理的两大研究对象什么是生产运作系统？什么是生产运作系统？使运作过程得以进行的手段使运作过程得以进行的手段物性系统管理系统物性系统管理系统生产运作生产运作过程过程生产运作生产运作系统系统139服务运作管理的特殊性服务运作管理的特殊性 服务业服务业服务业服务业 制造业制造业制造业制造业产品无形、不可触、不耐久产品无形、不可触、不耐久产品无形、不可触、不耐久产品无形、不可触、不耐久 产品有形、耐用产品有形、耐用产品有形、耐用产品有形、耐用产出不可储存产出不可储存产出不可储存产出不可储存 产出可储存产出可储存产出可储存产出可储存顾客与服务系统接触频繁顾客与服务系统接触频繁顾客与服务系统接触频繁顾客与服务系统接触频繁 顾客与生产系统极少接触顾客与生产系统极少接触顾客与生产系统极少接触顾客与生产系统极少接触响应顾客需求的周期很短响应顾客需求的周期很短响应顾客需求的周期很短响应顾客需求的周期很短 响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期较长主要服务于有限区域范围内主要服务于有限区域范围内主要服务于有限区域范围内主要服务于有限区域范围内 可服务于地区、全国乃至世界市场可服务于地区、全国乃至世界市场可服务于地区、全国乃至世界市场可服务于地区、全国乃至世界市场设施规模较小设施规模较小设施规模较小设施规模较小 设施规模较大设施规模较大设施规模较大设施规模较大质量不易度量质量不易度量质量不易度量质量不易度量 质量有明确度量质量有明确度量质量有明确度量质量有明确度量140现代生产与运作管理学的新特征现代生产与运作管理学的新特征现代企业所处的环境特征现代企业所处的环境特征企业企业企业企业全球化全球化全球化全球化市场需求市场需求市场需求市场需求：多：多：多：多样化，快速变样化，快速变样化，快速变样化，快速变化化化化技术进步技术进步技术进步技术进步： 日新月异日新月异日新月异日新月异竞争竞争竞争竞争：方式和：方式和：方式和：方式和种类空前增多种类空前增多种类空前增多种类空前增多141现代生产与运作管理的新特点生产运作管理生产运作管理生产运作管理生产运作管理范围的扩大范围的扩大范围的扩大范围的扩大多品种小批多品种小批多品种小批多品种小批量生产方式量生产方式量生产方式量生产方式成为主流成为主流成为主流成为主流信息技术给生信息技术给生信息技术给生信息技术给生产运作管理带产运作管理带产运作管理带产运作管理带来的变革来的变革来的变革来的变革生产运作全生产运作全生产运作全生产运作全球化的趋势球化的趋势球化的趋势球化的趋势新型生产经新型生产经新型生产经新型生产经营模式营模式营模式营模式跨企业集成跨企业集成跨企业集成跨企业集成管理管理管理管理供应供应供应供应链管理链管理链管理链管理142第五节 现代物流与供应链系统库存决策143需求放大效应订货量在物流上被逐级放大订货量在物流上被逐级放大（BullwhipBullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间144牛鞭效应简介假设零售商、批发商、经销商计划保留2周存货周需求为100件/周。目前的存货水平为200件；当周需求由100件上升至110件时；对于零售商：对于零售商：周需求：周需求：110件件要求存货水平：要求存货水平：220件件目前存货：目前存货：200件件剩余存货：剩余存货：90件件定货数量：定货数量：130件件对于批发商：对于批发商：周需求：周需求：130件件要求存货水平：要求存货水平：260件件目前存货：目前存货：200件件剩余存货：剩余存货：70件件定货数量：定货数量：190件件对于经销商：对于经销商：周需求：周需求：190件件要求存货水平：要求存货水平：380件件目前存货：目前存货：200件件剩余存货：剩余存货：10件件定货数量：定货数量：370件件145什么是库存？什么是库存？ 库存是指供应链中的所有以原材料（RM）、在制品（WIP）、成品（FG）和返修品（RG）等形式在未实现销售前存在的有价实物或有效订单。146库存是浪费？库存是浪费？库存是必要的储备？库存是必要的储备？147从一个案例谈起。从一个案例谈起。148库存是浪费？库存是浪费？库存是必要的储备？库存是必要的储备？库存是企业生产运作及供应链管理全过程的 “无缝连接器无缝连接器”！149不合理的库存管理曾使许多国际大公司不合理的库存管理曾使许多国际大公司陷入困境：陷入困境： - 诺基亚（诺基亚（NOKIA) - 戴尔电脑戴尔电脑 （DELL) - 国际商用机器国际商用机器 （IBM） - 思科（思科（CISCO) - 爱立信爱立信 . . . . . .150库存的来源库存的来源v库存源于销售计划库存源于销售计划Forecastv库存源于生产计划库存源于生产计划ProductionPlanningv库存源于采购方式库存源于采购方式ProcurementMethodsv库存受制于销售物流库存受制于销售物流RegionalDistribution151库存成本库存成本v 显性成本 - 库存本身价值 - 物料采购费用 - 库存管理费用（存储、人员、保险。）v 隐性成本 - 物料贬值风险 - 损坏和失盗风险 - 缺料风险（停线损失、紧急补料费用。）152库存的库存的ABC分类分类按实际使用成本进行分类（按实际使用成本进行分类（20/80原则）原则）ACB物料种类物料种类数量数量5-15%60-80%20-30%153库存的库存的ABC分类分类在在ABCABC分类基础上的库存管理策略：分类基础上的库存管理策略：1 1花费在花费在A A类库存的资金应大大多于花费在类库存的资金应大大多于花费在C C类库存上类库存上的资金。的资金。2 2对对A A类库存的管理应更严格，它们应存放在更安全的类库存的管理应更严格，它们应存放在更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，应对它们更频地方，而且为了保证它们的记录准确性，应对它们更频繁地进行盘点。繁地进行盘点。3 3A A类物料的计划与采购应比类物料的计划与采购应比B B、C C类物料更为严格。类物料更为严格。154CVA关键库存分类法关键库存分类法CVA(Critical Value Analysis)CVA(Critical Value Analysis)方法方法的基本思想的基本思想是把是把库库存按照它的重要性存按照它的重要性进进行分行分类类，也就是分析，也就是分析各种不同的各种不同的库库存品种存品种对对生生产线产线的正常运行、客的正常运行、客户户定定单单的如期完成的如期完成可能造成的影响可能造成的影响，简简而言之，按而言之，按照不同种照不同种类类的的库库存品种存品种对对整个供整个供应链应链的正常高效的正常高效运运转转的重要性来的重要性来进进行分行分类类。因因为库为库存的价存的价值值量不量不能完全代表它的重要性。能完全代表它的重要性。155 1 1，价值；，价值；，存储空间；，存储空间；，缺货之后果；，缺货之后果；，供应不确定性；，供应不确定性；，过期或变质的风险；，过期或变质的风险；，使用频率需求程度。，使用频率需求程度。库存分类六大依据库存分类六大依据156 一个年销售额达一个年销售额达200200亿美元的国际大公司；亿美元的国际大公司；拥有超过拥有超过5050个不同的事业部；多样化的产品和个不同的事业部；多样化的产品和客户；在全球共销售客户；在全球共销售六万五千种六万五千种不同的产品不同的产品 。 它是如何作好多样化的它是如何作好多样化的 供应链库存管理来满足公司供应链库存管理来满足公司 的赢利目标和客户满意度的？的赢利目标和客户满意度的？案例：案例：3M公司库存管理公司库存管理ABC分类法分类法157库存控制的库存控制的5大常用策略大常用策略（1 1 1 1）共担风险策略）共担风险策略）共担风险策略）共担风险策略（2 2 2 2）集中策略和分散策略集中策略和分散策略集中策略和分散策略集中策略和分散策略（3 3）直接运输策略）直接运输策略）直接运输策略）直接运输策略（4 4）越库作业策略）越库作业策略）越库作业策略）越库作业策略（5 5）延迟策略）延迟策略）延迟策略）延迟策略1581. 共担风险策略共担风险策略跨产品风险共担跨产品风险共担提高产品零件的兼容性，用共用性设计方式提高产品和零部件的共用性。跨时间风险共担跨时间风险共担采用“拉动”的方式来补充物料，使订货时间小于提前期。跨空间风险共担跨空间风险共担通过合并不同地点的库存、集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担。1592. 集中策略和分散策略集中策略和分散策略安全库存：安全库存：集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安全库存水平越低。提前期：提前期：集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。管理费用：管理费用：集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。运输成本和客户服务水平运输成本和客户服务水平：仓库越多，运输总距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。1603. 直接运输策略直接运输策略直接运输策略是不经过仓库和陪送中心，由生产直接运输策略是不经过仓库和陪送中心，由生产商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需要较短的提前期。要较短的提前期。1614. 越库作业策略（越库作业策略（Cross Docking)Cross Docking)越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地，越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地，货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后，立即发给入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后，立即发给零售商，使货物在中心里停留的时间达到最短零售商，使货物在中心里停留的时间达到最短。这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的.1625. 延迟策略延迟策略延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。 延迟话策略具有以下特征：延迟话策略具有以下特征：1)1)时间延迟时间延迟接受订单时才进行最终制造或加工活动。接受订单时才进行最终制造或加工活动。 2)2)位置延迟位置延迟- -在最终制造或加工的前一个环节集中库存。在最终制造或加工的前一个环节集中库存。3)3)形式延迟形式延迟- -产成品和服务的本地化、顾客化。产成品和服务的本地化、顾客化。163案例案例1：惠普公司的延迟策略：惠普公司的延迟策略重新设计重新设计DeskJet打印机打印机(采用模块设计采用模块设计)，使地区，使地区化可在经销中心完成。化可在经销中心完成。1992年初推行。在库存、年初推行。在库存、服务改进、运输方面每年可节约了成百万美元。服务改进、运输方面每年可节约了成百万美元。164165 库存分析库存分析 （DOS)n企业自定原则来分析库存，如IBM的O/E/S/Z识别法，某欧洲公司的3个月及未来总需求识别法等。大部分都是基于物料的库存供应天数(DOS)PipelineOverageExcessSurplusZ-code166n指存储过久并且已无使用机会指存储过久并且已无使用机会，或虽有使用或虽有使用机会但用料极少，且存量过多而有变质顾虑机会但用料极少，且存量过多而有变质顾虑，但质量（型式、规格、材质、效能等）仍然质量（型式、规格、材质、效能等）仍然符合使用标准的物料符合使用标准的物料。什么是呆滞库存？什么是呆滞库存？167库存时间库存时间物料价值物料价值库存时间库存时间物料价值物料价值第第 1 季度季度100万万第第 2 年年20万万第第 2 季度季度80万万第第 3 年年0万万第第 3 季度季度60万万报废处理报废处理负值负值第第 4 季度季度40万万如果你是老板。如果你是老板。呆滞库存价值演变呆滞库存价值演变168资金积压的利息损失；物料价值折旧和腐化造成的损失；演变成废料的损失；仓储设备的损失；搬运或处理费用的损失；废料再处理和再生的费用造成的损失呆滞库存的影响和损失呆滞库存的影响和损失169想一想。呆滞库存违背了物料管理所要实现的降低企业的生产成本和运营成本的目的。根据你们的实际运作及管理经验，进行分析讨论：列举呆滞库存的产生原因产生原因产生原因产生原因并总结处理方案处理方案170呆滞库存呆滞库存客户客户市场环境市场环境库存管理库存管理模式问题模式问题仓储库存仓储库存管理方面管理方面设计变更设计变更管理问题管理问题采购管理采购管理问题问题未作先进先出管制未作先进先出管制未作呆滞物料处理管制未作呆滞物料处理管制料帐不料帐不准准设计变更管理设计变更管理不及时不严密不及时不严密设计错设计错误误无理性的或私心无理性的或私心的采购决策的采购决策未严密按未严密按照应采购照应采购量量已购料入库已购料入库量量已有安已有安全量全量原先订原先订购量太购量太多多产品寿命已经过产品寿命已经过期期不适宜不适宜MRP法法安全存量营销法安全存量营销法存量水存量水准未适准未适当修正当修正未作未作净需净需求复求复核核未有未有MRP法法客户取消订单客户取消订单171方法方法说明说明转用转用对于相近规格的物料在请购时，由物料管理部门根据程序把呆滞物对于相近规格的物料在请购时，由物料管理部门根据程序把呆滞物料交给采购部门，会同设计、研发、生产、工艺、工程等部门协商料交给采购部门，会同设计、研发、生产、工艺、工程等部门协商代用代用出售出售无法转用的呆滞物料，应按其类别、用途、品质状况、帐面价值等无法转用的呆滞物料，应按其类别、用途、品质状况、帐面价值等资料列出清单，报请批准予以出售资料列出清单，报请批准予以出售交换交换对于那些还有使用价值的物料，可考虑和供应商换货对于那些还有使用价值的物料，可考虑和供应商换货拆用拆用有些呆滞物料在报废前，可和相关部门进行商议，对于其中还能使有些呆滞物料在报废前，可和相关部门进行商议，对于其中还能使用的部分，如零件或部件，在拆卸后使用，提高呆滞物料的价值用的部分，如零件或部件，在拆卸后使用，提高呆滞物料的价值报废报废对于无法采取以上的措施处理的呆滞物料，应提请准予报废，并按对于无法采取以上的措施处理的呆滞物料，应提请准予报废，并按相关的手续进行报废处理。相关的手续进行报废处理。呆滞库存的处理方法呆滞库存的处理方法172第六节 供应链运作参考模型173美国的工业界SCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。目前有数百家会员单位。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。174Customers Customers CustomerCustomerDeliverSuppliers Suppliers SupplierSupplierSupplierInternal or ExternalYour CompanyCustomerInternal or ExternalSourceDeliverMakeDeliverMakeSourceSourcePlanReturnReturnSourceDeliverMakeReturnReturnPlanPlanPlanPlanReturnReturnReturnReturn175第三章 现代物流与供应链系统管理现代物流服务与客户关系管理供应商关系管理物流项目管理176第一节 现代物流服务与客户关系管理177第三方物流服务的特征第三方物流整合一个以上的物流功能第三方物流本身不拥有货物运输设备、仓库等由第三方物流公司控制，但可由两方中的任何一方拥有可提供全部的劳动力与管理服务可提供特殊服务：存货管理、生产准备、组装、集运等178CRM的核心管理思想客户是企业发展最重要的资源之一对企业与客户发生的各种关系进行全面管理进一步延伸企业供应链管理179CRM流程及四大功能客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀180第三方物流服务业的发展方向作为真正的第三方物流服务供应商，不仅仅要优化物流系统的某一环节，而且要优化整条物流供应链，而运输服务无疑是物流供应链中最重要的一个环节大力发展信息技术和通信技术建立联合公司扩大用户群体与组织高效的物流网络改善与托运人的关系网罗高素质专业人才181第二节 供应商关系管理供应商关系分类（供应商矩阵分类法） -商业型：双方均不很重要，可随意更换 -重点商业型：该业务对供应商不很重要，对采购商十分重要 -优先型：该业务对采购商不很重要，对供应商十分重要 -伙伴型：供应商自身有很强的产品开发能力，业务对双方均很重要182供应商合作伙伴关系定义 -在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险，共享利益的长期的、合作关系 -具体含义 -合作伙伴关系与传统关系的区别183传统模式和供应商合作关系的模式区别传统模式合作伙伴关系最低价格采购总成本产品规格导向最终用户导向短期,市场反应长期避免麻烦机会最大化战术职能交叉小组,高层管理者参与双方信息基本不沟通战略采购方与供应方互通长短期计划共担风险与机遇标准化合营共享数据184建立供应商伙伴合作关系的意义 -提高产品质量保证材料和零部件的供应,缩短交货周期,降低库存水平,控制生产成本,加强与供应商的沟通,取得供应商的技术支持合作伙伴关系的分类 -基本供应链联盟与伙伴关系重点通常在降低成本和风险 -层次适中的联盟与伙伴关系与职能目标直接挂钩 -战略性或高层次的联盟与伙伴关系直接支持公司或业务单位的需要典型的合作伙伴关系 -战略性原材料联盟 -先进技术发展伙伴关系 -供应商早期参与流程设计的技术联盟185供应商合作伙伴关系的建立建立长期伙伴关系的步骤合作伙伴关系评价避免合作伙伴关系失败的要点186第三节 物流项目管理187第一节 物流项目管理概述什么是项目:PMI: 项目是一种指在创造某种独特产品或服务的临时性的努力.188项目的特征项目是一系列的工作项目是一次临时的有限的任务项目的结果应当具备独特性项目只能在一定的约束条件下进行189与项目有关的术语大项目/项目群: 一般由多个相互联系的项目组成.任务/活动: 通常不具有新颖性,可以重复进行工作包: 由一组相关工作单元组成,其目的是完成某一任务或活动.工作单元: 是项目最基础的组成单位,可以根据某种目的组合成工作包190项目管理概念: 通过项目组织的努力, 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划,组织,协调,控制,旨在实现项目的特定目标和管理方法体系.191项目管理特点是一种管理方法体系项目管理的对象是作为一个整体的一系列临时任务项目管理要采用系统理论和思想项目管理主要由项目经理执行项目管理需要一定的创造性192项目管理的基本内容项目界定项目计划计划执行计划控制项目结束193物流项目物流项目定义: 指为实现某一特定的物流目标而设定的一系列任务社会物流项目: 向社会公众提供的物流服务项目.194物流项目的特点周期较长费用较大涉及面广不可再造项目风险较大项目完成缺少明显标志195第二节 物流项目组织196组织类型直线式职能式直线职能式项目式矩阵式混合式197组织结构直线制职能制直线职能制事业部制项目小组矩阵结构委员会1981.直线制优点:机构简单,统一指挥,责权明确缺点:成败取决一人,管理很粗糙适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组199直线制2.直线制最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原则,下级比较反感.2003.直线职能制优点主管人员抓大事可以保证命令的统一可以发挥职能人员的作用.缺点职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易产生矛盾2014.事业部制事业部迅速发展的原因事业部的分部方法事业部的优点事业部的缺点如何有效地实行事业部制202事业部产生的原因竞争要求企业越大越好(船大抗风险)市场要求企业要灵活(船小好调头)庞统的连环计现代管理的事业部制203事业部的分部方法按产品分部按区域分部按职能分部204事业部的优点把总公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才205事业部制的缺点总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难若公司规模太小不经济上不合算206如何有效地实行事业部制公司足够大总公司的无形资产有巨大吸引力要有独立的市场要有独立的利益要有足够的权力207项目小组 为了完成特定任务而临时招集在一起的人.优点:灵活,目的性强,协调性好缺点:临时观念,对原工作的影响208矩阵结构项目小组长期化优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好缺点:双重领导问题适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等209委员会委员会:执行某一管理(主要是开会决策)的一群人.委员会不是独立的组织机构委员会无处不在委员会是效率低下的代名词210对委员会的批评据说委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊的事。他们指鹿为马，组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这些冷嘲热讽很符合事实。浪费时间不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧由一些个性鲜明的家伙把持提出水准最低的推荐意见鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定分散责任资金，时间的成本昂贵局限在琐事上211委员会的优缺点优点集体决策便于协调集团利益得到体现下级参与,有积极性缺点妥协方案决策较慢责任不清效率较低212如何发挥委员会的作用提高委员们的素质委员不能太多决策:4-9人讨论:5-15人走形式:15人以上提前做准备要有一个好的主席或主持人213物流项目组织第三方物流企业在初创时通常采用项目式的组织结构.当时也有所发展,项目数量上升到一定水平时,第三方物流企业将会采取矩阵式组织结构.当该企业发展成为一个大型的第三方物流企业时,混合式的企业组织形式是企业最高领导人比较乐意采用的方式.214物流项目运作项目设立项目计划项目进度计划项目终止215物流项目风险管理传统物流中的风险现代物流管理中的风险216供应链管理特有的风险独家供应商信息链与物料链的不同步 - 信号膨胀 - 对短缺反应过度 - 不平衡定单企业文化217风险识别风险列举法流程分析法资产财务分析法218风险处理的基本方法风险避免风险防止风险分离风险分散