战略管理支撑战略管理支撑 管理学院副教授 姚凯 1a主要内容主要内容n战略实施中的一般问题战略实施中的一般问题n战略实施中的组织结构调整战略实施中的组织结构调整n运作与功能支撑运作与功能支撑n制度支撑制度支撑n塑造适当的企业文化塑造适当的企业文化n战略控制问题战略控制问题n促进战略变革促进战略变革2a战略实施过程中所遇到的问题战略实施过程中所遇到的问题n实施过程比预定计划慢；实施过程比预定计划慢；n出现没有预料到的大问题；出现没有预料到的大问题；n行动协调无效；行动协调无效；n竞争对手的行为和危机出现使注意力战略实施竞争对手的行为和危机出现使注意力战略实施转移开；转移开；n不可控的外部环境因素；不可控的外部环境因素；n对低层员工培训和指导不足；对低层员工培训和指导不足；n信息系统对行动监测不力。信息系统对行动监测不力。3a一、战略实施中的一般问题一、战略实施中的一般问题n战略管理的组织支撑战略管理的组织支撑结构设计调整结构设计调整n战略管理的运作支撑战略管理的运作支撑业务流程重组业务流程重组n战略管理的功能支撑战略管理的功能支撑管理流程再造管理流程再造n战略管理的制度支撑战略管理的制度支撑管理制度设计管理制度设计n战略管理的文化支撑战略管理的文化支撑核心理念塑造核心理念塑造4a战略实施的基本要求战略实施的基本要求结构结构流程流程制度制度文化文化静态的说明静态的说明/运作的基础运作的基础教你如何做教你如何做要求你按照流程做（激励或处罚）要求你按照流程做（激励或处罚）自觉养成如此做的良好习惯，自觉养成如此做的良好习惯，并利用自己的良好判断来做事并利用自己的良好判断来做事5a二、战略实施的组织调整二、战略实施的组织调整n业务部门构造原则业务部门构造原则n部门职能划分原则部门职能划分原则n组织结构形式选择组织结构形式选择n部门功能职责描述部门功能职责描述n组织结构演进调整组织结构演进调整n组织结构的扁平化组织结构的扁平化公司性公司性质定位质定位6a组织结构组织结构 * 什么是组织结构：“对组织的设计，说明了为了让组织有效地达到其目标，人与人之间的关系应该为怎样，职能应如何履行。”* 不同组织结构对领导行为有着不同而重要的影响。 n官僚组织结构（直线制）n职能制n直线职能制n事业部结构 （事业部制）n矩阵结构7a事业部结构总经理财务财务财务财务财务财务车用电池事业部经理电燃事业部经理微型电池事业部经理销 售财 务电瓶厂电木厂销 售干电池厂手电池厂计 划微电池厂研究室销 售成本中心成本中心利润中心利润中心决策中心决策中心8aPeople Management/Dec.11,2005 事业部式组织结构事业部式组织结构总经理总经理研究开发部研究开发部财务处财务处计划处计划处设备处设备处微型电池厂微型电池厂销售服务部销售服务部微型电池研究室微型电池研究室汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理电池事业部经理电池事业部经理微电池事业部经理微电池事业部经理供应处供应处人事处人事处销售科销售科干电池厂干电池厂生产计划科生产计划科销售科销售科财务科财务科电木厂电木厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂电瓶厂电瓶厂9a矩阵结构经理（厂长）职能部门职能部门职能部门职能部门项目（规划）小组A项目（规划）小组B项目（规划）小组C10aPeople Management/Dec.11,2005 矩阵式组织结构案例矩阵式组织结构案例Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C项目经理项目经理项目管理项目管理经理经理系统工程系统工程经理经理电子工程电子工程经理经理软件工程软件工程经理经理机械工程机械工程经理经理技术文件技术文件记录经理记录经理装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产部生产部经理经理安装部安装部经理经理培训部培训部经理经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerri WendyHannaPaul11a 集团控股型组织结构（集团控股型组织结构（H型结构）型结构） 特点：特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司形式：纯粹控股公司和混合控股公司12a纯粹控股公司纯粹控股公司n纯粹控股公司亦称投资公司，其关键特征是企业并不直接从事具体的生产经营活动，而主要是通过投资运作及资产经营，利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控制企业的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图，并从所投资的企业中获利。 13a投资与资产经营投资与资产经营投资公司投资公司/纯粹控股公司纯粹控股公司职能部门职能部门职能部门职能部门全资子公司全资子公司参股子公司参股子公司控股子公司控股子公司 投资公司的基本构成投资公司的基本构成14a混合控股公司混合控股公司n混合控股公司亦称产业集团公司，其关键特征是既通过拥有其他公司的股权象投资公司一样进行资产经营，又直接从事具体的生产经营活动 。15a生产经营生产经营产业集团公司产业集团公司/混合控股公司混合控股公司职能部门职能部门职能部门职能部门混合控股公司的基本构成混合控股公司的基本构成投资与资产经营投资与资产经营全资子公司全资子公司参股子公司参股子公司控股子公司控股子公司业务业务C业务业务A业务业务B16a案例讨论案例讨论:兴澄特钢应如何进行组织转型兴澄特钢应如何进行组织转型?n兴澄特钢组织现状存在 问题的根本原因是什么？n在现有情况下，你认为应 该如何设计该公司的组织 模式？（组织类型和基 本架构） 17a结构存在的问题结构存在的问题 自利动机：绩效自利动机：绩效 资源争夺资源争夺 部门势力部门势力n管理层级问题（高耸化扁平化）n团队规模问题（管理幅度）n专业知识问题（组织契楔合)n责任不明问题（多重领导、越级指挥） 18a组织结构演进调整组织结构演进调整企业成长过程中的组织结构变化分成几个阶段，每一企业成长过程中的组织结构变化分成几个阶段，每一阶段的组织结构都有其优点和天生的缺陷。阶段的组织结构都有其优点和天生的缺陷。在每一阶段的初期，这种结构的优点被充分发挥，缺在每一阶段的初期，这种结构的优点被充分发挥，缺陷不很明显。而随着企业的进一步发展，这种缺陷会陷不很明显。而随着企业的进一步发展，这种缺陷会变得越来越致命，以致酿成危机。变得越来越致命，以致酿成危机。这种组织内在缺陷不可能通过结构改良来医治。只有这种组织内在缺陷不可能通过结构改良来医治。只有彻底改变其结构和体制，企业才能进入到一个更高的彻底改变其结构和体制，企业才能进入到一个更高的发展阶段。发展阶段。19a松散型组织松散型组织第一次危机第一次危机第二次危机第二次危机第三次危机第三次危机第四次危机第四次危机功能型组织功能型组织分权型组织分权型组织官僚型组织官僚型组织企业内部秩序的危机企业内部秩序的危机集权专制的危机集权专制的危机分权失控的危机分权失控的危机失去活力的危机失去活力的危机创新型组织创新型组织未知的危机未知的危机20a 组织结构的扁平化组织结构的扁平化 n减少中间管理层次，减少中间管理人员减少中间管理层次，减少中间管理人员n以管理信息系统为技术支持以管理信息系统为技术支持n构造基于市场的组织：虚拟组织或网络组织构造基于市场的组织：虚拟组织或网络组织将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去。非战略性资产，将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去。非战略性资产，即所有的比较标准化的东西，可以根据需要获得。即所有的比较标准化的东西，可以根据需要获得。“例如办公室场例如办公室场地、工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借；标准部件可以向地、工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借；标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人制造商以低廉的价格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人员和日常的生产工人可以临时雇用员和日常的生产工人可以临时雇用”。 更进一步地，企业的辅助单更进一步地，企业的辅助单位、生产制造、位、生产制造、R&D部门、营销机构等等，都可以考虑通过某种部门、营销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方式将其外部化。契约的方式将其外部化。21a三、战略管理的运作支撑三、战略管理的运作支撑 业务流程重组业务流程重组n流程的内涵 创造顾客价值活动全过程。设计和优化流程应跳出现有流程事业，从顾客价值链角度出发考虑流程的方案。n流程改造： 1。适应环境变化 2。提高效率 3。提高顾客满意度 4。改进管理n 主要支撑： 立体多节点网架服务过程22a讨论：以下流程是否合理？ 应如何改造？n某医院的某流程：挂号-排队看病-看病-检验-再看病-处方-付费-取药-打针-回家*病人在医院住院接受治疗的流程量体温（早上6点）-起床早餐（7点）-打吊针（9点）-医生察访（10点）-午餐（11点）-续打至4点-晚餐（5点）-吃药（7点）-睡觉（9点）-察访（午夜12点）23a现代公司流程的内核n公司的理念或价值观n技术工艺特征n领导风格及方式24an企业业务流程再造的内容企业业务流程再造的内容n生产运作流程生产运作流程n物料储运流程物料储运流程n市场销售流程市场销售流程nn业务运作流程图业务运作流程图nERP：流程再造的整体实现：流程再造的整体实现25a案例讨论 某某服装公司的选择关键业务流程某某服装公司的选择关键业务流程 某服装公司是一家专业生产体育运动服装的公司。产品包括入场服、休闲服、T恤、足球服、沙滩裤、风衣、棉雪衣等。1995年成立以来，深受广大消费者好评和青睐。已在20多个大中城市与70多个客户建立了良好的销售网络。主要业务包括服装设计、服装生产制作、服装来图加工、来料加工、来样加工等。 该公司涉及许多业务流程，包括生产制造流程、服装设计流程、来料加工流程、来样加工流程，以及招聘管理流程、市场调研流程、预算管理流程、预付款管理流程等，但企业真正的主要问题在哪里？是否需要对企业的业务流程推倒重来？ 26a 当前某服装公司面临的突出问题是顾客满意度下降，他们反映的最突出问题：公司对服装色彩感觉和把握存在严重的滞后现象。某服装公司近期甚至把未进行市场分析的情况下把布都染成了黄色，结果只卖掉了10%，大量积压库存，造成很大经济损失。企业员工调查表明，服装生产制造过程中，没有尊重他们意见，他们很少对服装款式有发言权，这种看法在裁减工人和缝纫工人中更加突出。n如果你是该公司外部独立企业管理顾问，你想建议什么？27a选择关键流程的方法n绩效重要性矩阵n成本收益矩阵n学习五角星法28a绩效表现与重要性矩阵绩效表现与重要性矩阵重重要要性性高高低低绩效绩效低低高高从何开始？从何开始？优先考虑顺序优先考虑顺序重点注意区域重点注意区域维持绩效？维持绩效？不重要？不重要？技能过剩？技能过剩？29a成本收益矩阵成本收益矩阵减少减少投资投资重点重点消除消除成本成本高高低低益益收收低低高高30a学习五角星法学习五角星法客户客户员工员工供应商供应商咨询咨询顾问顾问标杆标杆企业企业31a业务流程问题诊断法业务流程问题诊断法n鱼骨分析法内外沟通10%的 发 货 出现客户投诉人力资源流程统计分析态度很差渠道效率知识背景培训管理职业忠诚考核管理交叉执行主体文件传输执行力适度存在频率低32a四、战略管理的功能支撑四、战略管理的功能支撑 管理流程再造管理流程再造n管理功能定位管理功能定位n核心管理流程设计：核心管理流程设计：n决策程序管理；决策程序管理；n计划预算管理；计划预算管理；n投资融资管理；投资融资管理；n人力资源管理；人力资源管理；n研究开发管理；研究开发管理；n市场营销管理；市场营销管理；n资产监控管理；资产监控管理；n33a战略管理流程图（兴澄特钢）战略管理流程图（兴澄特钢） 根据董事会战略规划制定任务书务陈述建立长期目标确定评价及选择战略制定政策及年度目标资源配置度量评价业绩实施内部分析反馈实施外部分析战略制定战略制定 战略实施战略实施 战略评价战略评价34a五、战略管理的制度支撑五、战略管理的制度支撑n管理滞后的制度原因管理滞后的制度原因n管理制度设计的检验管理制度设计的检验n激励制度设计的原理激励制度设计的原理n激励制度的设计原则激励制度的设计原则35a管理滞后的制度原因管理滞后的制度原因三者相三者相互影响互影响突出的问题表现：突出的问题表现：缺缺乏深入分析，头疼医乏深入分析，头疼医头，随意性大头，随意性大突出的问题表现：突出的问题表现：虽有很多制度文本，虽有很多制度文本，但存在空档或各规但存在空档或各规章制度之间有冲突章制度之间有冲突突出的问题表现：突出的问题表现：制度没制度没有得到有效执行，虽有制有得到有效执行，虽有制度，却效果不佳，从而流度，却效果不佳，从而流于形式于形式36a管理制度设计的检验管理制度设计的检验n效果性检验：能否达到预期目标？效果性检验：能否达到预期目标？n相符性检验：与企业状况是否吻合？相符性检验：与企业状况是否吻合？n冲突性检验：是否自相矛盾？冲突性检验：是否自相矛盾？n操作性检验：是否易于操作？操作性检验：是否易于操作？n适应性检验：适应（终止）于何时何处适应性检验：适应（终止）于何时何处？37a此合理化建奖励议制度是否有效此合理化建奖励议制度是否有效？n提出书面建议；提出书面建议；n未采纳者，奖励未采纳者，奖励20元元/条；条；n采纳者，按增加效益的采纳者，按增加效益的10%对建议者奖励。对建议者奖励。n问题：问题：n如何区分纯粹为了奖励者；如何区分纯粹为了奖励者；n仅对建议者奖励，而未对实施者奖励；仅对建议者奖励，而未对实施者奖励；n效益如何测量？谁测量？效益如何测量？谁测量？n10%是否合理？是否合理？38a激励制度设计的原理激励制度设计的原理39a管理制度设计的一般原则管理制度设计的一般原则企业管理制度设计的十大原则企业管理制度设计的十大原则切切实实需需要要原原则则全全面面及及时时原原则则成成果果导导向向原原则则合合乎乎逻逻辑辑原原则则动动态态演演进进原原则则宽宽严严适适当当原原则则理理性性设设计计原原则则个个性性设设计计原原则则良良性性例例外外原原则则合合规规合合法法原原则则40a关于理性设计关于理性设计所设计的制度能够让人说真话，不偷懒。二级所设计的制度能够让人说真话，不偷懒。二级密封价格拍卖。密封价格拍卖。如何减少制度被违背（违章的可能性）？违章如何减少制度被违背（违章的可能性）？违章是一种选择，不是无意识或迫不得已。实际上，是一种选择，不是无意识或迫不得已。实际上，员工违章的时候，都是经过权衡得失才做出的员工违章的时候，都是经过权衡得失才做出的选择。选择。制度设计中，应充分体现违章得不到好处。制度设计中，应充分体现违章得不到好处。41a加里加里贝克泊车的经历贝克泊车的经历降低违章的三条可能途径：降低违章的三条可能途径：加强执法，消除侥幸心理；加强执法，消除侥幸心理；加重处罚，令其三思而行；加重处罚，令其三思而行；彻底消除，彻底消除，违章没有好处。违章没有好处。42a激励制度设计的平衡问题激励制度设计的平衡问题n风险与激励结合风险与激励结合n定性与定量结合；定性与定量结合；n远期与近期结合；远期与近期结合；n个人与团队结合；个人与团队结合；n结果与过程结合；结果与过程结合；n能力与态度结合；能力与态度结合；n经济与非经济结合。经济与非经济结合。激励与约束的可信度激励与约束的可信度问题：问题：承诺的本质是承诺的本质是可信与不可信的问题，可信与不可信的问题，机制设计时应充分考机制设计时应充分考虑奖惩承诺是否是可虑奖惩承诺是否是可以置信的，否则就形以置信的，否则就形同虚设。同虚设。43a业绩与激励强度相关区间业绩与激励强度相关区间工作业绩激励强度相关不相关：激励无效不相关：激励不足低高高44a关于末位淘汰制关于末位淘汰制n互补性的工作中，不宜采用；互补性的工作中，不宜采用；n竞争性的工作中可以考虑，但有前提竞争性的工作中可以考虑，但有前提市场上有没有适当的替代者来迅速替代市场上有没有适当的替代者来迅速替代？GE公司之所以这样做，具备这些条件。公司之所以这样做，具备这些条件。n当我们在模仿方法的时候，要注意一定当我们在模仿方法的时候，要注意一定要把该方法的前提一并考虑。要把该方法的前提一并考虑。n避免纯粹的以奖惩替代管理与指导。避免纯粹的以奖惩替代管理与指导。45a六、战略管理的文化支撑六、战略管理的文化支撑 核心理念塑造核心理念塑造n如何看待企业文化如何看待企业文化n如何发现企业文化如何发现企业文化n企业理念设计原则企业理念设计原则n人的观念的转变人的观念的转变100个人的企业无需管理；个人的企业无需管理；1000个人的企业要规范管个人的企业要规范管理；理；10000个人的企业需要文化个人的企业需要文化46a如何看待企业文化？如何看待企业文化？n看起来很美，说起来很甜，做起来很难看起来很美，说起来很甜，做起来很难？n科学管理科学管理行为格式化？行为格式化？n行为科学行为科学心理格式化？心理格式化？n企业文化企业文化灵魂格式化？灵魂格式化？n形式、程序：学会吃西餐易；形式、程序：学会吃西餐易；n内涵、习惯：喜欢吃西餐难。内涵、习惯：喜欢吃西餐难。47a如何发现企业文化？如何发现企业文化？n在你的企业里，究竟：在你的企业里，究竟：n什么事情最重要？什么事情最重要？n什么人易被提升？什么人易被提升？n什么行为受奖惩？什么行为受奖惩？n谁如鱼得水，谁的日子最难熬？谁如鱼得水，谁的日子最难熬？n用一句话描述企业，该怎么说？用一句话描述企业，该怎么说？48a人的观念的转变人的观念的转变n什么是观念？什么是观念？n观念本质上是关于对自己、对外部世界的一观念本质上是关于对自己、对外部世界的一种假设。这种假设常常不为自己所知。种假设。这种假设常常不为自己所知。n观念是如何形成的？观念是如何形成的？n观念观念/习惯产生于不断强化的行为习惯产生于不断强化的行为n猴子与香蕉的故事猴子与香蕉的故事n大象大象49a人的行为受制于制度环境人的行为受制于制度环境分粥的故事分粥的故事n制度一、指定一个人负责分粥；制度一、指定一个人负责分粥；n制度二、大家轮流主持分粥；制度二、大家轮流主持分粥；n制度三、大家民主选举一个信得过的人主持分制度三、大家民主选举一个信得过的人主持分粥；粥；n制度四、民主选举一个分粥委员会和一个监督制度四、民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会；委员会；n制度五、大家参与，抓阄决定谁取哪份；制度五、大家参与，抓阄决定谁取哪份；n制度六、每个人轮流值日分粥，但分粥者只能制度六、每个人轮流值日分粥，但分粥者只能最后取粥。最后取粥。50a人的观念是制度的产物人的观念是制度的产物n如果要转变人的观念，切不可就事论事，在丝如果要转变人的观念，切不可就事论事，在丝毫不改变外部条件（尤其是观念赖以形成的制毫不改变外部条件（尤其是观念赖以形成的制度规则）的情况下，单纯地要求观念的改变。度规则）的情况下，单纯地要求观念的改变。n比如质量观念与计酬方式问题；比如质量观念与计酬方式问题；n竞争与团队合作问题；考试制度竞争与团队合作问题；考试制度末位淘汰末位淘汰制与一个不及格就全班不及格；制与一个不及格就全班不及格；n比如竞争观念问题。没有被认可与接受的竞争比如竞争观念问题。没有被认可与接受的竞争规则，何来竞争的观念？规则，何来竞争的观念？51a观念的转变观念的转变n理念转变是一个潜移默化的替代过程，消除一理念转变是一个潜移默化的替代过程，消除一种阻碍企业发展的理念的影响不能简单地通过种阻碍企业发展的理念的影响不能简单地通过对该理念的批判来实现。对该理念的批判来实现。批判的暗示；我的美丽乡愁批判的暗示；我的美丽乡愁n理念的改变理念的改变不是不破不立，而是不立不破不是不破不立，而是不立不破。正。正如俗话所说：如俗话所说：“地上种了菜就不易长草，心中地上种了菜就不易长草，心中有了善就不易生恶有了善就不易生恶”。52a如何建设企业文化？如何建设企业文化？n批判过程批判过程心理逆反，破而不坏；心理逆反，破而不坏；n替代过程替代过程潜移默化，不立不破；潜移默化，不立不破；n融合过程融合过程消化吸收，吐故纳新。消化吸收，吐故纳新。53a制度形式的演进制度形式的演进由制度到文化由制度到文化54a松下幸之助 当我的员工有100名的时候，我要站在员工的最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。55a战略领导方式的转变战略领导方式的转变企业发展的不同阶段的领导企业发展的不同阶段的领导n身体力行者：身体力行者：企业如果处在创业期，战略领导者应该站在大队人企业如果处在创业期，战略领导者应该站在大队人马的前面。应该身先士卒，事必躬亲，要做表率。这样才能带领马的前面。应该身先士卒，事必躬亲，要做表率。这样才能带领大家不断前进。大家不断前进。n规范建构者：规范建构者：到了企业进入维持期的时候，领导者就不应该站在到了企业进入维持期的时候，领导者就不应该站在前面，站在前面就会出现偏差。这个时候领导者应该站在中间，前面，站在前面就会出现偏差。这个时候领导者应该站在中间，按照设定的组织架构和管理制度来承前启后，维持企业整体的发按照设定的组织架构和管理制度来承前启后，维持企业整体的发展。展。n智慧传承者：智慧传承者：到了企业成长期的时候，领导者应该站在大队人马到了企业成长期的时候，领导者应该站在大队人马的后面。因为站在后面才能够通过广角镜看问题，才能够制定战的后面。因为站在后面才能够通过广角镜看问题，才能够制定战略，才能够运筹帷幄，决战千里。略，才能够运筹帷幄，决战千里。n精神指导者：精神指导者：企业到了永续经营的成熟期时，领导者最好站在大企业到了永续经营的成熟期时，领导者最好站在大队人马的上面。从上面的角度俯瞰全局。虽然你站在上面，但可队人马的上面。从上面的角度俯瞰全局。虽然你站在上面，但可以用企业文化来引导整个企业的行为举止，这就是战略领导者角以用企业文化来引导整个企业的行为举止，这就是战略领导者角色，他已经成为公司的精神领袖。色，他已经成为公司的精神领袖。56a减少领导的角色错位减少领导的角色错位n随着企业进入不同的成长阶段，企业的领导方随着企业进入不同的成长阶段，企业的领导方式应进行相应的转变，适应于企业成长阶段的式应进行相应的转变，适应于企业成长阶段的需要。需要。n如果一个领导者不遵循领导角色转变的规律，如果一个领导者不遵循领导角色转变的规律，成功之后还整天上前线，老是越俎代庖，总是成功之后还整天上前线，老是越俎代庖，总是替下属做决策，这个领导人就不是一个好的领替下属做决策，这个领导人就不是一个好的领导人。导人。n上下（高级领导与一般员工）各就其位，做自上下（高级领导与一般员工）各就其位，做自己该做的事，己该做的事，避免错位避免错位。 57a 领导者的角色n一位好的农夫n一位好的雕塑家n一位好的教练n一位好的情人n一位好的厨师58a情境领导员工的四大类型：有心有力有力无心有心无力无心无力59a 领导生命周期理论模型高关系高关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系高工作高工作工作行为工作行为中等成熟中等成熟高成熟高成熟低成熟低成熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M1高高低低关关系系行行为为高高诱导诱导授授 权权推销推销命命 令令S3 S1 S2 S460a 强化人力资源管理强化人力资源管理什么是人力资源？广义：智力正常的人都是人力资源狭义：企业组织内外具有劳动能力的人的总和61a讨论n现代企业最大的财富是不是人？n不是！n只有人具备了下列条件，才是现代企业最大的财富：n拥有相应的知识n拥有必要的技能n思维模式正确n与组织目标一致62a人力资源开发与管理的主要内容1）“企业”的解释：人止则成业人去则止业63a 人力资源开发与管理内容n人力资源计划n工作分析#n员工招聘*n员工测试与选拔*n员工培训*n职业计划与管理#n绩效评估*n报酬系统*n员工问题解决64a强化人力资源管理强化人力资源管理n无人的无人的“企业企业”“止止”业；业；n人力资源管理的关键在于：把合适的人放在适人力资源管理的关键在于：把合适的人放在适当的岗位上，使其愉快地工作。当的岗位上，使其愉快地工作。n用人所长；用人所长；（唐太宗）（唐太宗）n“使人愉快地工作使人愉快地工作”，既需要管理的艺术，更需，既需要管理的艺术，更需要管理制度（正强化与负强化）；要管理制度（正强化与负强化）；n不与上级争名，不与下级争权，不与同级争功，不与上级争名，不与下级争权，不与同级争功，不与员工争利。不与员工争利。n人才也有花季。人才也有花季。n老员工善待之，新员工优待之，多做加法，少老员工善待之，新员工优待之，多做加法，少做减法。做减法。65a对管理者的建议对管理者的建议n避免不当表现避免不当表现n管理者最忌讳的管理者最忌讳的30个字个字n管理者最重要的管理者最重要的30个字个字66a避免不当表现避免不当表现n为了保护自己为了保护自己不提没把握问题；不提没把握问题；n为了维护团队为了维护团队不提分歧性问题；不提分歧性问题；n为不使人难堪为不使人难堪不提质疑性问题；不提质疑性问题；n为使大家接受为使大家接受只作折中性结论。只作折中性结论。67a管理者最忌讳的管理者最忌讳的30字字n刚愎自用：刚愎自用：照我说的做，没错！照我说的做，没错！n揽功归己：揽功归己：我早就想到了！我早就想到了！n委过于人：委过于人：你怎么老是你怎么老是n扼杀创新：扼杀创新：绝不可能绝不可能n事必躬亲：事必躬亲：我来做。我来做。n犹豫不决：犹豫不决：今后今后n自我中心：自我中心：我我n（无语）（无语）68a管理者最重要的管理者最重要的30字字n敢于认错：敢于认错：对不起，是我错了。对不起，是我错了。n倾听意见：倾听意见：您有什么建议？您有什么建议？n信任下属：信任下属：就照你的办。就照你的办。n积极合作：积极合作：我们一起我们一起n鼓励创新：鼓励创新：干得好！干得好！n适时激励：适时激励：谢谢！谢谢！n尊重员工：尊重员工：请请n（微笑）（微笑）69a七、战略过程控制七、战略过程控制n什么是什么是“问题问题”？n战略控制目标战略控制目标n战略控制过程战略控制过程n控制战略风险控制战略风险70a什么是问题？什么是问题？n问题定义：实际情况与目标预期之间所问题定义：实际情况与目标预期之间所形成的偏差，大到足以引起注意的程度；形成的偏差，大到足以引起注意的程度；n它由实际情况、目标预期、产生偏差、它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成；主观重视四要素构成；71a战略控制的目标战略控制的目标n限制偏差的累积：限制偏差的累积：n一一般般来来说说，工工作作中中出出现现偏偏差差是是不不可可避避免免的的。但但小小的的偏偏差差失失误误在在较较长长时时间间里里会会积积累累放放大大并并最最终终对对计计划划的的正正常常实实施施造造成成威威胁胁。因因此此有有效效的的战战略略管管理理控控制制系系统统应应当当能能够够及及时时地地获获取取偏偏差差信信息息，及及时时采采取取有有效效矫矫正正措施。措施。n适应环境的变化：适应环境的变化：n制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时间。制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可能会发在这段时间，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化。生一些变化。n需要构建有效的战略控制系统，帮助管理人员预测需要构建有效的战略控制系统，帮助管理人员预测和把握内外环境的变化，并对由此带来的机会和威和把握内外环境的变化，并对由此带来的机会和威胁作出正确、有力的反应。胁作出正确、有力的反应。72a9采取矫正措施采取矫正措施6工作工作继续继续进行进行3衡量实衡量实际工作际工作5是否是否有偏有偏差差7分析分析差异差异原因原因2建立工建立工作标准作标准10修改修改标准标准8因素因素是否是否可控可控1战略目战略目标任务标任务4实际实际结果结果与标与标准比准比较较NOYESNOYES反反馈馈控控制制的的实实施施过过程程73a八、战略变革引导八、战略变革引导n战略变革的阻力战略变革的阻力n防止归罪于外防止归罪于外n变革阻力的消解变革阻力的消解74a战略变革的四大障碍75a战略变革的阻力战略变革的阻力n利益关系的调整利益关系的调整n战略变革的阻力战略变革的阻力战略战略变革的阻力变革的阻力心理上的障碍心理上的障碍留恋既得利益留恋既得利益对革新者怀有成见对革新者怀有成见对不确定性的恐惧对不确定性的恐惧惯性与保守倾向惯性与保守倾向驾车的感觉76a防止归罪于外防止归罪于外n不了解部属为什么抗拒改变？没有从自身找原不了解部属为什么抗拒改变？没有从自身找原因。因。对战略变革而言，我解释了没有？对战略变革而言，我解释了没有？我解释清楚了没有？我解释清楚了没有？部属听懂了没有？部属听懂了没有？听懂了以后认可了没有？听懂了以后认可了没有？认可以后，行动了没有？认可以后，行动了没有？没有行动的原因是什么？没有行动的原因是什么？77a变革阻力的消解变革阻力的消解n认识阻碍变革不同角色认识阻碍变革不同角色n针对不同对象采取对策针对不同对象采取对策78a认识阻碍变革的不同角色认识阻碍变革的不同角色79a针对不同对象采取对策针对不同对象采取对策持不同政见者：持不同政见者：对制度改革有不同看法的人；（解释）对制度改革有不同看法的人；（解释）改革破坏者：改革破坏者：流言，煽风点火，积极对抗，暗中捣鬼，完全不执行；流言，煽风点火，积极对抗，暗中捣鬼，完全不执行；（处罚，瓦解）（处罚，瓦解）令人讨厌的人：令人讨厌的人：很可恶，起哄，公开抱怨。他们同意必要的改革，很可恶，起哄，公开抱怨。他们同意必要的改革，但缺少变革的意愿和能力，他们将自己看作是努力合作的人，并但缺少变革的意愿和能力，他们将自己看作是努力合作的人，并不认为自己是在抵制变革；（警告，争取）不认为自己是在抵制变革；（警告，争取）糊里糊涂的人：糊里糊涂的人：沮丧，发泄，畏难情绪，感到无能为力。这些人似沮丧，发泄，畏难情绪，感到无能为力。这些人似乎意识不到正在发生的变革，而他们实际上正以任何可能的方式乎意识不到正在发生的变革，而他们实际上正以任何可能的方式起着阻碍变革的作用，他们的对抗是暗中的，并且是无意识的。起着阻碍变革的作用，他们的对抗是暗中的，并且是无意识的。一旦指出他们对变革很不合作，他们还往往感到震惊或受到了伤一旦指出他们对变革很不合作，他们还往往感到震惊或受到了伤害。（争取，鼓励）害。（争取，鼓励）80a