中国嘉陵管理体系和主业竞争力提升咨询报告新新华信管理咨信管理咨询现代管理理代管理理论的的传播者播者成功管理成功管理经验的的总结者者复复杂管理管理问题的解决者的解决者时代管理代管理创新的推新的推动者者优秀管理人才的造就者秀管理人才的造就者东方管理文化的方管理文化的实践者践者2000-11-26/23/20222说 明明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、除非特别说明，货币单位均为人民币。3、本报告旨在提高嘉陵公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。2000-11-26/23/20223目目录一、一、项目背景介目背景介绍二、二、报告主要告主要结论三、行三、行业及及产品品结构分析构分析四、四、产量量规模与成本降低目模与成本降低目标五、核心流程分析五、核心流程分析六、改六、改进库存管理存管理七、七、销售系售系统诊断断八、下一步工作八、下一步工作计划划2000-11-26/23/20224项目回目回顾行行业分析和管分析和管理理诊断断行行业及及产品品结构分析构分析价价值链分析分析成本分析成本分析流程分析流程分析集集团管理和管理和组织结构构调整整集集团管理体制管理体制三个中心运作三个中心运作方式方式组织结构构调整整终期汇报项目启动会9月月25日日流程再造流程再造订单流程再造流程再造研研发流程再造流程再造营销体系改体系改进12月月24日日关关键会会议组织结构分析构分析部部门协调配合配合管理流程管理流程虚虚拟母子公司母子公司体制体制第一次中期汇报11月月2日日第二次中期汇报11月月25日日2000-11-26/23/20225研究目的和方法研究目的和方法研究目的研究目的：- - 明晰嘉陵的管理改明晰嘉陵的管理改进目目标- - 确定嘉陵管理系确定嘉陵管理系统的主要的主要问题- - 提出借助流程再造推提出借助流程再造推进改革的初步建改革的初步建议 研究方法：研究方法：- - 内部内部访谈- - 二手二手资料收集料收集- - 价价值链分析分析- - 流程分析流程分析- - 成本成本趋势分析分析2000-11-26/23/20226新华信嘉陵项目组访谈人次统计内内部部人人员外外部部人人员高高层人人员中中层人人员员工工经销商商竞争者争者总计总部部销售公司售公司 技技术中心中心制造部制造部品技部品技部物物资公司公司财务部部企划部企划部总计881112611716652361291452142482136681451062000-11-26/23/20227目目录一、一、项目背景介目背景介绍二、二、报告主要告主要结论三、行三、行业及及产品品结构分析构分析四、四、产量量规模与成本降低目模与成本降低目标五、核心流程分析五、核心流程分析六、改六、改进库存管理存管理七、七、销售系售系统诊断断八、下一步工作八、下一步工作计划划2000-11-26/23/20228报告主要结论摘要一、嘉陵有辉煌的过去，在供过于求的形势下，嘉陵正在努力调整产品结构，但市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未发生转变，没有建立以市场为导向的管理机制二、嘉陵摩托车主业成本下降速度慢于市场价格下跌的速度，处于亏损经营状态。所以在制定2001年产量计划时，必须同成本降低目标结合起来，否则将导致更大的亏损三、库存管理存在很大漏洞，通过加强库存管理，每年可以减少资金占用7329万元，获得综合经济效益1870万元四、嘉陵的销售管理制度落实不到位，对分公司、经销商和专卖店缺乏有效的支持和约束五、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手近一倍，研发跟不上市场需求，难以达到预期投资效益六、嘉陵的产品结构中，只有两种型号既有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。2000-11-26/23/20229目目录一、一、项目背景介目背景介绍二、二、报告主要告主要结论三、行三、行业及及产品品结构分析构分析四、四、产量量规模与成本降低目模与成本降低目标五、核心流程分析五、核心流程分析六、改六、改进库存管理存管理七、七、销售系售系统诊断断八、下一步工作八、下一步工作计划划2000-11-26/23/202210价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。嘉陵唯一能做的是切切实实贴近市场，了解用户的需求并满足他们，才能取得成功研研发采采购制造制造营销物流物流服服务用户的需要是研发的起点研发是决定产品市场价格的重要阶段技术储备是进行长期市场竞争的必备条件新技术的发展是促进营销工作的重要手段是企业生产作业的起点是控制产品成本的重要环节是保证产品质量的重要阶段是生产作业的中心环节是产品质量的形成阶段快速反应的制造系统能 最大限度满足用户需要是企业产品转换成经济效益的过程是企业与市场最重要的接口是检验企业总体工作的唯一标准收集用户信息的主要途径是了解用户需求，发展市场动向的窗口方便用户，安全快捷是物流的最高宗旨成本效益是思考的出发点是形成品牌优势的重要因素是品牌创建的主要手段解决用户困难是永恒的主题是企业生存的重要保证2000-11-26/23/202211根据摩托车消费市场的特性，我们可以将整个市场分为六个细分市场，嘉陵在各市场的表现不尽相同资料来源：新华信访谈和研究1、质量好、小排量2、价格适中3、款式新、乘坐舒适4、易于操作5、低油耗、低噪声、 低污染1、高质量、大马力2、高价可接受3、标新立异4、易操作5、道路适应性高1、质量好、大马力2、价格低3、便于载重4、易于操作5、低油耗1、质量好、中等排量2、价格低3、款式新、乘坐舒适4、易于操作5、低油耗、道路适应性高1、质量好、大马力2、价格低3、便于载重4、易于操作5、低油耗、道路适应性高1、高质量、大马力2、高价可接受3、标新立异4、易操作5、道路适应性高城市市城市市场农村市村市场代步代步运运动休休闲载重运重运输嘉陵提供50系列，但市场表现不如轻骑新大洲嘉陵提供125系列，但整体市场小，不如杂牌车嘉陵提供越野车，但几乎没有销量，目前进口车多 嘉陵表嘉陵表现嘉陵提供70、90、125等系列，表现尚可，但竞争激烈嘉陵提供125系列，但市场表现平平销量小，不是主战场 嘉陵表嘉陵表现2000-11-26/23/202212嘉陵在款式和售后服务方面不如对手。但嘉陵的自我评价高于外部的评价，说明嘉陵对市场的了解不深入资料来源：新华信访谈和研究分值2000-11-26/23/202213585位摩托车拥有者中，拥有125系列车的最多，50系列和100系列为第二和第三，嘉陵在这几个系列不占据优势。资料来源：中国工业经济协会统计数据2000-11-26/23/202214产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，嘉陵应予以高度重视研研发车型型首推首推车型型成熟成熟车型型萎萎缩车型型150cc250cc125cc110cc100cc70cc80cc60cc市场份额资料来源：新华信访谈和研究90cc50cc2000-11-26/23/20221595-99年嘉陵的主导产品70系列正以年均14%的速度下降，而市场主流产品125系列的增长速度只有20%，低于行业31%的增长速度资料来源：嘉陵公司提供的行业数据年均增长率：合计 -6% 150cc -3%125cc 20%100cc 127%90cc 35%70cc -14%50cc -33%114 万辆102万辆100万辆61万辆90万辆50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc50cc50cc70cc70cc90cc90cc125cc125cc100cc2000-11-26/23/20221695-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%的速度增长，已成为市场的主流，而70系列则以17%的速度衰退年均增长合计 10%250cc -32%150cc 38%125cc 31%100cc 25%90cc -7%80cc -25%70cc -17%60cc -30%50cc -6%资料来源：嘉陵公司提供的行业数据775万辆881万辆972万辆886万辆1117万辆50cc125cc100cc100cc90cc50cc125cc100cc90cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc70cc2000-11-26/23/20221799年嘉陵在70系列占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对手争夺市场外，嘉陵还面临众多杂牌厂家竞争嘉陵嘉陵嘉陵嘉陵嘉陵其他其他其他其他其他其他钱江钱江钱江其他其他其他轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑钱江钱江宗申宗申资料来源：嘉陵公司提供的行业数据市场份额2000-11-26/23/202218当前125系列是市场主流，但嘉陵125系列的增长率为20%，明显低于行业的增长率31%说明：嘉陵60系列停止生产，80、250系列没有生产，100系列增幅大的原因是因为基数太小资料来源：市场部统计资料2000-11-26/23/20221970、90系列在萎系列在萎缩，嘉陵，嘉陵应停止大量投入；停止大量投入；100、125、150系列市系列市场在高速增在高速增长，需要大量投入，提高它，需要大量投入，提高它们的市的市场占有率占有率90系列系列70系列系列50系列系列100系列系列125系列系列150系列系列相对市场占有率市场增长率资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/20222098-99年钱江摩托顺应市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大125系列的产销量，提升市场地位64万辆37万辆50cc100cc125cc150cc50cc100cc125cc150cc资料来源：嘉陵公司提供的行业数据2000-11-26/23/20222198-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量，减少了90系列车型的产量，扩大了市场份额17万辆23万辆90cc90cc100cc100cc125cc125cc资料来源：嘉陵公司提供的行业数据2000-11-26/23/20222298-99年轻骑保持了主打产品50、100系列的市场销量，同时大力加强125系列的销售，弥补了90系列的损失资料来源：嘉陵公司提供的行业数据100万辆109万辆50cc90cc100cc125cc50cc90cc100cc125cc2000-11-26/23/20222398年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：嘉陵的产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列的为主导轻骑嘉陵钱江宗申行业资料来源：嘉陵公司提供的行业数据所占百分比2000-11-26/23/202224与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构的重大调整，与市场的结构更趋一致，嘉陵的调整不大轻骑嘉陵钱江宗申行业资料来源：嘉陵公司提供的行业数据所占百分比2000-11-26/23/202225嘉陵的主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了嘉陵的市场竞争力资料来源：嘉陵公司资料300-500元价差竞争对手价格嘉陵价格价格：元2000-11-26/23/2022262101名被调查者的回答表明：收入过低是影响购买的第一因素，说明价格是影响消费者决策的重要因素资料来源：中国工业经济协会统计资料所占百分比2000-11-26/23/20222757.5%消费者可接受价格分布在3000-8000元，表明中国的消费者趋向于购买中低档的摩托车资料来源：重庆工学院课题组2000年3月报告所占百分比2000-11-26/23/202228嘉陵产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这部分消费者对价格最敏感3000元以下3000元以下3000元以下3000-5000元3000-5000元3000-5000元5000元以上5000元以上5000元以上2000-11-26/23/202229嘉陵对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，嘉陵产销量以-7%的速度下降，市场份额萎缩，目前已不足10%钱江轻骑资料来源：嘉陵公司提供的行业数据其他行业年均增长率:10%嘉陵年均增长率:-7%销量（万台）2000-11-26/23/202230嘉陵销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重影响今后的可持续发展亿元销售净收入 年均增长-10% 净利润年均增长-21%资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/202231由于成本居高不下，由于成本居高不下，预计2000年嘉陵摩托年嘉陵摩托车主主业将将亏损1.65亿元，成本是必元，成本是必须优先解决的先解决的问题亿元19.15注释：1-9月销售43万台，推算全年销售58万台 期间费用采用1999年全年数据总收入制造成本税金期间费用资料来源：嘉陵公司亏损2000-11-26/23/202232目目录一、一、项目背景介目背景介绍二、二、报告主要告主要结论三、行三、行业及及产品品结构分析构分析四、四、产量量规模与成本降低目模与成本降低目标五、核心流程分析五、核心流程分析六、改六、改进库存管理存管理七、七、销售系售系统诊断断八、下一步工作八、下一步工作计划划2000-11-26/23/202233从部分省市的人均收入条件来看，中国摩托车市场处于消费高峰，10年内全国保有量可达到9000万，嘉陵面临巨大机遇资料来源：中国摩托车信息网收入（元）2000-11-26/23/202234摩托车行业销量持续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临更加残酷的市场竞争百万台销量利润资料来源：嘉陵公司提供的行业数据2000-11-26/23/202235近几年摩托车行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下降，意味着厂家之间的竞争将越来越激烈，成本价格战成为主要手段020406080199519961997199819990510152025产业集中度(%)行业利润资料来源：中国摩托车信息网行业集中度（百分比行业利润率（百分比2000-11-26/23/202236随着产业重心由厂家向通路转移，利益分配格局发生变化，返利、奖励等逐年加大，厂家的利润率逐年走低竞争加剧价格大战摩托车厂家增加迅速，特别是杂牌厂家主要厂家争夺市场份额，以期取得规模效益政府出台限制措施，使市场区域缩小配套厂相对集中，使摩托车成本差距缩小行业领先者意图廓清市场，扩大份额缺乏其他的竞争手段，使降价成为首选摩托车日益成为日常消费品，价格处于大部分消费者敏感的区域竞争加争加剧和价格大和价格大战的的结果是使通路的利果是使通路的利润下降，下降，经销商的商的积极性也随之极性也随之下降，厂家下降，厂家为了保持了保持销售，不得不从自己的收入中提取部分售，不得不从自己的收入中提取部分资金用于金用于经销商的返利和商的返利和奖励。励。资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/202237在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价的65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业的上下游力量强大，成车装配环节竞争激烈。资料来源：新华信访谈和研究嘉陵嘉陵10000多人的收入来源多人的收入来源原材料和配件厂家批发加价二级加价零售加价返利2000-11-26/23/202238根据世界摩托车行业的经验，中国摩托车行业目前的企业中90%的企业将出局，最后达到寡头垄断200多家5万多台平均产量生产厂家10-20家生产厂家平均产量100万台嘉陵目前急需做的是降低成本，提高技嘉陵目前急需做的是降低成本，提高技术品牌品牌实力，加力，加强营销努力，力求在市努力，力求在市场的的价格大价格大战中生存、中生存、发展，最后成展，最后成为寡寡头垄断企断企业之一。之一。目前5-10年后成本-价格大战资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/20223951015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者，局部细分市场填补者第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额摩托车行业都正在进行从自由竞争到寡头竞争的结构调整，“三四规则”的规律将会部分起作用2000-11-26/23/202240摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展的关键成功因素价格成本79年95年2005年发展期价格高竞争少由于制造经验积累导致成本下降高的利润空间新进入者高峰期竞争日趋激烈供给迅速增加价格下跌利润空间缩减成本继续下降兼并期大批企业退出或被兼并竞争激烈程度减弱价格趋稳成本趋稳利润空间小但稳定高利润吸引大批新进入者成本居高不下的企业被兼并或出局行业成本市场价格资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/202241嘉陵12%的成本下降速度慢于18%市场价格的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势嘉陵的综合成本每年下降约12%市场综合价格每年下降约18%价格成本1997年资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/202242由于嘉陵的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位成本贡献很大基于2000年的成本、销量和期间费用水平，推算2001年的产量与平均单位成本之间符合以下函数关系：说明：Y：2001年的平均单位成本X：2001年的产量C2k：2000年的制造成本Q2k：2000年的产量E：期间费用产量（万台）量（万台）平均平均单位成本位成本（元）（元）60100 1202300250025402700资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/202243注释Y：2001年净利润Xi2k+1：2001年i系列的产量Ti2k+1:2001年i系列单台税金E2k+1：2001年期间费用和Ci2k+1：2001年i系列成本 假设：2001年产销量相等单位成本降低并不意味着经营状况的优化，还需要分析产量与净利润之间的关系产量与净利润的函数关系：资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/202244注释Y：2001年净利润X：2001年产量（万辆）Xi2k：2000年i系列的产量Pi2k:2000年i系列的销售价格Ti2k:2000年i系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年制造成本 58：根据2000年1-9月销量推算的2000年销量（万辆）假设：1、2001年产品结构保持不变2、2001年产销量相等3、价格沿历史趋势变动，每年下降18%4、成本沿历史趋势变动，每年下降12%5、单台税金的变动和价格变动幅度一致6、期间费用保持1999年水平嘉陵公司产量与净利润的函数关系可以用数学公式表达资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/202245按嘉陵目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿产量净利润（元）58万100万120万-2.7亿 -3亿-2.9亿假假设：2001年价格在年价格在2000年价格基年价格基础上下降上下降18%2001年成本在年成本在2000年成本基年成本基础上下降上下降12%2001年年产品系列品系列结构不构不变结果：果：2001年年产量量58万台（万台（2000年水平），年水平），亏损2.7亿元元2001年年产量量100万台万台,亏损2.9亿元元2001年年产量量120万台万台,亏损3亿元元资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/202246注释：Y：达到盈亏平衡时成本的降低幅度X：2001年产量（万辆）Xi：2000年I系列的产量Pi2k：2000年I系列的销售价格Ti2k：2000年I系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年主营业务成本 58：根据2000年1-9月销量推算的全年销量（万辆）假设：1、2001年产销量相等2、价格沿历史趋势变动，每年下降18%3、单台税金的变动和价格变动幅度一致4、期间费用保持1999年水平嘉陵当前必须以达到盈亏平衡作为降低成本的目标产量与达到盈量与达到盈亏平衡平衡时要求成本降低要求成本降低的幅度之的幅度之间的函数关系：的函数关系：2000-11-26/23/202247通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策产量产量成本降低目标净利润（元）58万100万120万-2.7亿 -3亿29%23%21%-2.9亿如不能采取加速降低成本的措施，2001年成本只在2000年的成本基础之上降低12%，由于处于亏本经营状态，产量越高，亏损越大。2001年达到盈亏平衡的条件：制造成本下降水平达到不同产量下的目标期间费用严格控制在1999年的水平产销率100%资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/202248以市场为导向的产量和成本目标决策程序市市场调研研产品品规划划销售售预测产量决策量决策成本目成本目标保障措施保障措施激励机制激励机制切实了解用户需求准确把握市场动向分析竞争对手优劣明确嘉陵的优劣用户第一综合考虑嘉陵的利润要求分析现有产品的赢利能力加速新品开发，提高产品边际贡献订立有挑战性的市场目标全面传递市场压力紧盯市场变化提高生产柔性，应对市场突变传递成本压力明确成本降低要求和幅度，层层分解强调内部挖潜，切莫简单成本否决切实落实责任充分支持重点部门授权和控制紧密结合剔除绊脚石责、权、利明确建立有效的激励体系有赏有罚，言出必践2000-11-26/23/202249从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。*财务报表中财务费用的本期支付获取的现金折扣计入直接材料的减项4.7%采购84%折旧30%其它制造费用 41%人工39%管理费用 34% 销售费用 48%税财务费用* 18% 直接材料76.7%制造费用8.7%期间费用9.9% 税自制16%资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/202250主动调整产品结构，增加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低成本的压力125系列提供了接近一半的毛利。70系列的毛利虽然仍占很大比重，但逐年快速递减。50系列基本为亏损。50cc70cc90cc125cc70cc90cc125cc125cc90cc70cc150cc100cc资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/202251综合分析嘉陵各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品不多，嘉陵的产品结构有待改进资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/202252根据不同产品对市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产品策略改进嘉陵产品结构产品金金鸡区区母母鸡区区公公鸡区区呆呆鸡区区比例比例7%43%25%25%型号型号特点特点产品策略品策略JH125D(直）JL90A改销量大，毛利率高，是最有价值的产品保持发展，使之成为长线产品JH90C、JH90C、JL100(133)JH70II(134)、JH70IIIJH125F、JH70III(134)JL125DA-130C、JH150(111)JH125G、JH125T-3JH125DB-129销量小，但毛利率高，为嘉陵创造利润应重点发展的产品，销售政策向这些型号和这些型号主销的地区倾斜，促使上量，向金鸡区域发展JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)JH50QT-9、JH90AJH70I(146)、JH70II(145)JH90A-D、JH70II(146)JH125D销量大，但毛利率低，不创造经济价值，只起到占领市场份额的作用通过价值工程研究降低成本；如成本难以降低，应考虑放弃或用新品替代销量小，毛利率低，对嘉陵没有价值考虑放弃2000-11-26/23/202253目目录一、一、项目背景介目背景介绍二、二、报告主要告主要结论三、行三、行业及及产品品结构分析构分析四、四、产量量规模与成本降低目模与成本降低目标五、核心流程分析五、核心流程分析六、改六、改进库存管理存管理七、七、销售系售系统诊断断八、下一步工作八、下一步工作计划划2000-11-26/23/202254嘉陵在市场上所表现出来的问题不是单纯的营销问题，而是公司整个管理机制问题的综合反应研发流程漫长，新品推出缓慢，研发效果差采购成本居高不下，品质保障不力市场职能不完善，销售管理体系不健全库存管理存在漏洞，占压资金，造成损失程序复杂，不能满足用户提高了的需要自制件成本高，质量和供应存在问题；制造柔性不足，技术能力缺乏研研发采采购制造制造营销物流物流服服务2000-11-26/23/202255嘉陵订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节制造部生产计划要货计划企划部品保产能市场库存否是修改调整每月15日生产准备会议每月18日制造部物资公司每月20日工装采购工装设备外协厂各分厂每月25日销售公司经销商分公司物资公司一分厂零件生产外协件检验入库顺利是否零件质量零件缺货储运部供配库市内库分公司订单整车整车物料需求计划计划变更调度会2-3天准备期技术中心小变动用户2000-11-26/23/202256嘉陵职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期由于职能部门只对上级负责，部门之间存在严重的无形障碍，使跨部门的合作非常困难企业内外的成本控制、信息传递、客户服务、营销等主要活动都需要密切的跨部门合作才能顺利进行层级结构的天生缺陷使部门经理之间互相推诿，而高层管理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间的合作企划部质量部物资公司财务部客户配套厂分管总经理高层管理部长部长总经理部长副总经理注：本图仅作图示销售公司总经理分管总裁制造部部长技术中心主任副总经理2000-11-26/23/202257公司目前有至少六个部门在收集市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析分公司分公司销售公司售公司市市场部部企划部企划部统计室室销售公司售公司技服中心技服中心技技术中心中心销售周报表嘉陵销售形势和分析嘉陵质量信息反馈新品开发建议竞争对手营销政策及新车动态信息各地区竞争车型价格对分公司信息的收集整理不定期外地调研摩托车行业信息主要竞争对手信息公司内部产销信息嘉陵产品质量反馈信息新产品信息工作组收集国外主要厂家新品和畅销品信息及当地行业政策和法规信息产品策划室收集新品研发前期的市场调查战略研究略研究中心中心宏观政治、经济、政策和市场信息与生产经营有关的各种信息行业产销信息2000-11-26/23/202258产品和市场信息在股份公司/集团的流动没有形成闭环，降低了信息的有效利用消费者经销商分公司销售公司市场部销售公司技服中心品技部技术中心战略中心企划部公司决策层产品发展处 市场部收到分公司信息后没有进行整理反馈给分公司（例如销售月刊等） 战略中心从市场部获得的信息不定期，而且也无义务将信息加工成战略方案反馈给市场部企划部只收信息对外发布，一般不在内部流通 集团/股份公司缺乏一个既能收集各部门信息，又能将信息处理后形成战略方案的部门成为信息枢纽2000-11-26/23/202259订单各流程环节的主要职能销售公司售公司制订销售计划/销售预测/安排仓储运输/月度销售计划调整/销售信息收集分析准准备会会议下达生产计划/安排物资调度环节主要主要职责制造部制造部主要功能件的生产成车装配物物资公司公司外协部件/工艺的采购、质检和供应技技术中心中心新产品的开发和改进品技部品技部产品质量的监督和推进经销商商直接零售和二级批发市内市内库向大经销商和分公司提供成车供配供配库向小经销商供货工装部工装部工装设备投入和调试分公司分公司接收订单/下订单/直接零售/市场信息收集汇报企划部企划部制订季度生产和销售计划外外协厂厂生产和供应配套零件2000-11-26/23/202260嘉陵订单流程主要环节所存在的问题分析用用户缺乏对用户需求特征的系统分析和营销行为的相应调整销售公司售公司对市场需求分析不够细化，销售预测的准确性有待提高准准备会会议参与人数众多，会议效率有待提高环节主要主要问题造成后果造成后果滞销品积压/新品不足库存增加/新品缺货加长订单流程周期制造部制造部销售预测不准，生产计划调整频繁零件供应和质量问题导致误工掉产严重（每月100小时）员工质量意识不强半成品资金占用超标（指标1450万，实际2000多万）订单流程延长产品质量不高物物资公司公司交通堵塞影响外协件及时供应外协件质量问题比较突出生产线等料、停工或返工延长流程周期影响产品质量分公司分公司是否有库存不在公司总部监管之内库存占用资金高经销商商存在虚假销售现象，增加流通领域库存公司担负跌价损失工装部工装部不隶属于制造部，新品上线时协调困难影响新品上市时机技技术中心中心新品开发周期较长新品上市延迟失去市场客户不能及时提货仓库安全库存水平还可以降低增加资金占用品技部品技部外协件检验最终裁定权在物资公司，品保职能未真正实现质量把关不够严格，内部报告合格率与实际合格率有差距影响生产过程顺利进行产品实际质量不高2000-11-26/23/202261在生产环节，2000年9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当于当月产量的17.73%，延时量800分钟，使得生产线的生产能力和敏捷性都相应降低9月实际产量57，2390100002000030000400005000060000掉产量10,147，相当于当月实际产量的17.73%资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/202262分析9月第1周至10月第1周掉产延时的原因，主要责任单位并不是制造部，而以其他配合部门为主资料来源：嘉陵公司13778台59单位/次2000-11-26/23/202263物资公司技术部和质量部检验处对于配套件检验表面上分工明确，但实施过程中必然会产生职责不明的现象物资公司品质技术部检验处采购部技术部配套厂组装厂仓库是制订标准否否是是使用否配套件合格与否或使用与否的最终裁定权都在物资公司的技术部，品技部检验处事实上只起到执行检验任务的职能，并不能很好地执行质量控制和监督的把关职能。而“让渡使用”的做法与嘉陵公司声称的高质量似乎也有矛盾，最终只会逐渐降低嘉陵产品的质量。2000-11-26/23/202264从表面看，公司抽检的成车合格率很高，但在销售公司双碑一门市产品开箱抽检的合格率与日常质量报表相距甚远委代室1月至10月18日在销售公司一门市开箱共抽检了107台成车，其中合格82台，不合格25台，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率99.62%有很大距离。资料来源：嘉陵公司指标 厂内抽检合格率销售现场抽检合格率2000-11-26/23/202265除协调问题突出的生产制造部门，新品开发流程周期的长短也将直接影响到订单流程的周期分公司销售公司库存否是制造部常品是大订单否是储运部市内库经销商经销商供配库否储运部技术中心小改动是否技术中心/定制修改评估否是/研发用户2000-11-26/23/202266嘉陵摩托研发简要流程及相关部门市场调研开发评审概念设计信 息 情 报企评审目标成本和品质资源配置成本分析概念车A图SED评审0车试制功能件品质保证B图1车试制SED评审技术中心销售公司企划/财务品技部制造部工装设备物资公司外协厂装备投入品确外协品质保证品确零件品确车外协采购外协检验性能试验质 量 推 进质量改进E1评价装备调试段确外协品质保证段确零件段确车外协采购外协检验性能试验质量改进质 量 推 进规格改进E2评价装备调试量确外协品质保证量确零件量确车外协采购外协检验性能试验质量改进质 量 推 进出厂评价批量生产质 量 稳 定 推 进上市商品化分析E3评价零件/装配2000-11-26/23/202267嘉陵基干型产品开发目标周期大约为1.5-2年，而仿制或改进型产品目标开发周期需3-4个月5-12个月6-7个月2-3个月1-2个月5-6个月2-3个月2个月1个月市场调研概念车A图/D0车B图D1车品确段确量确量产0.5个月由于人员专业经验不够，反复工作频繁调研人员缺乏调研和专业经验，情报收集及决策缺乏长远意识功能件需要外协厂开模，但由于嘉陵可能在开模成功后将业务转给分厂，外协厂不愿轻易担负风险技术中心和物资公司关于配套资源点的选择权和购买权分散至两个部门，效率不高主主要要瓶瓶颈10000公里路试主要责任移交品技部和制造部后，开发任务延续性不够由于无牵头部门，责任不明，量试量产有时无人推进品确车和段确车装配与正常生产产生矛盾，且投入时间多，报酬低，工人不积极公司对产品质量要求高，通过质检的周期较长2000-11-26/23/202268由于快速开发流程要求达到短、平、快，对技术中心的开发能力及部门合作提出了更高的要求，并行工程中生产、工装、质量和研发部门间的矛盾也显得突出1个月1个月B图D1车品确段确量确量产0.5个月如顺利，品确、段确和量确过程可以灵活合并，缩短周期方案车1-1.5个月5-7天D1车装配使用的一般为外协厂已有零部件，不另行开模，技术规格不符导致的设计变更需要重新调整工装，造成资源浪费外协零件的质量问题制约了产品快速投放市场段确车经费原来由产品发展处拨给，但现在经费来源不清，生产工人积极性不高路试7000公里2000-11-26/23/202269技术中心将品确车移交下游部门后，研发责任中心也相应转移，但负责段试量试的制造部却缺乏相应的技术力量延续后阶段任务制造部技术中心品技部品技处新品室新品品技室项目组一分厂新品工段办新品段试量试在各部门都设有相应的机构加以推进，然而实际操作效率不高，主要原因是此阶段核心牵头部门不明确，而且制造部在产品开发中设计变更处理的技术力量不强，造成新品商品化推进不力，上市时间延迟。物资公司技术部管理科2000-11-26/23/202270新品量试量产上市后，没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈，并快速改进质量，结果很可能反被民营企业利用，成为他们的技术研究成果嘉陵106民营企业量产投放上市 仿制和改进时间投放上市2年 JH125-G新产品的量产上市并非研发过程的结束，研发是动态的螺旋上升的过程，如果产品有市场但与消费者需求有差距，却没有及时的市场和质量反馈信息，则研究成果很容易为竞争对手利用和仿制，并可能超越嘉陵新产品1-2个月信息未及时有效推进2000-11-26/23/2022711996年至1998年，新、老产品的销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值的回升扭转了销售总产值的走势资料来源：嘉陵公司老产品产值新品产值亿元销售总产值2000-11-26/23/2022721999年新产品对销售量和销售额的贡献表明:近三年的新产品占99年销售的40%左右,新品的平均产值贡献率高于老产品775273辆27.7亿近三年新品资料来源：嘉陵公司2000-11-26/23/2022732000年1-9月当年新品销量和产值比例低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：嘉陵新品问题愈加突出资料来源：嘉陵公司0%20%40%60%80%100%99年销量2000年1-9月销量2000年1-9月销售产值老产品老产品前二年新品前二年新品当年新品当年新品老产品前二年新品当年新品484132辆17.17亿近三年新品775273辆2000-11-26/23/202274近两年的新品研发数据统计表明，嘉陵的实际研发力量比较薄弱资料来源：嘉陵公司开发类型自主开发总数比例已完成 进行中 停止/失败 平均周期1111%245约2年仿制1616%772约7个月改型7273%362016约6个月*总数99100%45.5%31.3%23.2%*因难以精确统计，此处不包括微小改动2000-11-26/23/202275从技术中心人员学历和职称构成看，总体力量并不薄弱，但实际开发能力及研发积极性并不高，而且缺乏经验丰富的能脱离行政管理的高级研发带头人员2000-11-26/23/202276嘉陵新品研发和量产上市存在重大脱节，又从另一个侧面反映了部门间工作接口的不协调，更进一步说，是研发流程的中断在99年延续的8个项目中，有4项由于无人推无人推进量量试量量产（其中3项因为工装进度推迟）而造成延期甚至无限推迟，有2项属于设计经验原因而延期资料来源：技术中心2000-11-26/23/202277嘉陵新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应，很难真正实现理想的效果LPL总负责人人DPL设计开开发负责人人SPL销售售负责人人EPL制造制造负责人人EQPL品品质负责人人EGPL装装备负责人人EBPL采采购负责人人技术中心对设计开发人员没有一套系统的评估考核和激励方案，项目是否能按时按质完成没有保障根据目前各部门各自为政严重的现象，LPL对其他部门人员的监控考核难以有效实施，由于缺乏经济利益驱使，更无从激励他们品质、装备和采购与制造属于并级部门，EPL在这种假设的管理结构中难以控制下属人员2000-11-26/23/202278要稳固嘉陵的行业地位，技术领先才是最重要的竞争优势；技术领先必须依靠坚实的技术储备成本成本领先先技技术领先先嘉陵可能的嘉陵可能的竞争争优势源泉源泉 从经营和决策的灵活性以及历史遗留问题考虑，嘉陵很难从成本上取得成本领先优势 嘉陵的研发起步早，基础好，经验相对丰富，理应在技术上占领优势 但实际上，嘉陵在市场的表现并未显示其技术优势 为了跟住市场需求，技术中心忙于被动和跟风开发 另一方面，嘉陵在资金充裕的历史高峰时期错过了研发投资机会目前，技术中心的基础研究力量薄弱，而技术领先优势的背后必须有坚实的基础技术储备2000-11-26/23/202279从技术中心内部的项目管理流程分析，技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系信息系统决策系统监控和评估系统激励系统组织结构用户需求信息- 销售公司国际产品动态 - 技术中心用户反馈- 售后服务中心内内容容结果果存在存在问题产品开发建议报告信息收集制度不健全情报人员综合能力不强产品综合评估定价及成本目标用户市场竞争产品分析销售预测投资收益预测产品开发可行性分析报告缺乏能真正发挥作用的专业职能部门研发过程的跟踪和推进研发成败分析和反馈销售和财务业绩跟踪产品上市后的评估报告涉及部门间合作，推进效率不高研发人员和协作部门人员权责明晰研发结果奖惩分明该奖励的慷慨奖励，该处罚的严厉处罚由于部门间权责不明，存在扯皮推诿，难以严厉执行奖惩研发部门与其他部门工作性质不同，应有一定的独立权分别设立基础研究和应用研究部门快速开发和产其开发相对分离技术中心收其他部门约束较多内部设置可以进一步健全2000-11-26/23/202280高质量要求与研发速度、产品成本是对立矛盾，但并不是无法克服。通过分清权责和建立内部结算关系可以改变嘉陵人为嘉陵干活而非为自己干活的思维定式提高研发费用投入，加强技术投资通过引进高级研发人员和加强专业培训以及淘汰不合格人员，提高研发人员的整体实力技术中心独立核算，与集团确立内部交易关系，激发研发人员的积极性技术中心拥有相对的独立自主权，以减少研发流程环节建立系统的考核和奖励、淘汰机制，杜绝低效开发现象与相关下游部门建立核算关系，提高部门间的合作水平和激励2000-11-26/23/202281研发是订单流程中的一个瓶颈，而成车库存是订单流程中最长的环节，应该立即采取优化库存管理的措施，并以此促进相关部门的管理变革实施措施施措施统一一销售售预测、库存控制与生存控制与生产计划划调整安全整安全库存水平存水平提高提高销售售预测准确度准确度只保留重点只保留重点车型型库存存提高运提高运输效率和能力效率和能力尽快尽快订单制生制生产方式方式调整整产品品战略，取消略，取消市市场价价值低的低的车型型相关部相关部门管理管理变革革销售公司、企划部、制造部、物资公司月计划的制定和执行以销售公司和制造部为主，企划部协调生产相关事宜，物资公司保障零配件供应销售公司、制造部销售公司建立信息支持系统，提供技术手段，作为考核指标销售公司技术中心、销售公司、企划部、制造部、物资公司销售公司、储运部精细化库存管理，平衡销售需求与资金占用的矛盾，制造部提高制造敏捷性加强盘存，对没有市场的型号清理库存销售公司在产品战略上发挥重要作用，使产品组合更好平衡市场需求与公司利益储运管理精细化几乎涉及所有主要部门管理精细化，组织效率高，快速满足订货需要，基本取消本库和中转库存，节约整车库存资金，降低经营风险。在产销量很大时，意义尤其重大2000-11-26/23/202282目目录一、一、项目背景介目背景介绍二、二、报告主要告主要结论三、行三、行业及及产品品结构分析构分析四、四、产量量规模与成本降低目模与成本降低目标五、核心流程分析五、核心流程分析六、改六、改进库存管理存管理七、七、销售系售系统诊断断八、下一步工作八、下一步工作计划划2000-11-26/23/202283嘉陵可控制的库存集中在市内库和供配库，分公司的库存帐面有13404台；总库存量71468台，库存金额2.44亿元资料来源：嘉陵公司2000年9月25日库存资料台台万元万元市内库48921台供配库9144台分公司库13403台分公司库0.46亿元供配库0.31亿元市内库1.67亿元合计71468台合计2.44亿元2000-11-26/23/202284嘉陵至9月底大于30天库龄的成品库存占55%。50系列150系列125系列100系列90系列70系列市内库供配库分公司库90天6090天3060天50系列70系列90系列100系列125系列150系列1-9月销量435634台9月底库存量71468台2000-11-26/23/2022851999年12月摩托车行业的库存为79万台，低于行业月平均销量，约为26天的销量。资料来源：嘉陵公司提供的行业资料2000-11-26/23/202286行业库存水平保持在26天的销量，而嘉陵的库存相当于59天的销量，明显高于行业平均水平。天天资料来源：嘉陵公司提供的行业资料及内部库存资料2000-11-26/23/202287根据三种主销型号从1999年4月至2000年9月间的价格走势推算，销售价格平均每月下跌1.5%价格（元）150D（111）JH125JH125D时间2000-11-26/23/202288按照目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5000万元库存价值（万元）跌价损失削减库存库存实际价值库存实际价值库存实际价值库存实际价值2000-11-26/23/202289经销商的库存虽不占用嘉陵的资金，但当嘉陵价格下调时，嘉陵要承担跌价损失价格调整经销商库存支付经销商的调价补贴2000年8月嘉陵部分型号调价，补偿经销商于前一个月内购进的该型号的成车3572台的损失，共计69万元2000年10月，直至24日，当月销售仅为4.4万台，至25日，就达到6万台，一日间销售1.6万台。经销商库存被人为增加。2000-11-26/23/202290嘉陵成车库存承受利息损失、跌价损失和仓储费用，单车每月的库存成本为72.6元。嘉陵一年支付的综合库存成本高达6227万元。库存量存量平均平均库龄（天）（天）库存存资金占用（万元）金占用（万元）库存存资金月利息金月利息损失失（以（以4%估算）（万元）估算）（万元）库存月均跌价存月均跌价损失（万元）失（万元）单车月月仓储成本（元）成本（元）单车月月综合合库存成本（元）存成本（元）市内市内库合合计供配供配库分公司分公司库市内市内库市内市内库市内市内库市内市内库489217146891441340345312224400457655.710.415.381.4250.546.868.636610单车平均平均51.211.472.616702年年综合合库存成本（万元）存成本（万元）62272000-11-26/23/202291要合理安排安全库存水平。根据统计学原理，每月实际销量一般符合正态分布的规律，以缺货率5%为安全库存目标，库存水平可保持在1.64倍的预测标准差1.64 5%实际销量平均销量2000-11-26/23/202292安全库存水平与销售预测准确率相关，但嘉陵目前的销售预测准确率低，差异的标准差高达43%销量（台）差异2000年2000-11-26/23/202293提高销售预测准确率可以降低安全库存安全库存(万台)预测标准差假设：月均销量6万台2000-11-26/23/202294削减库存每年减少资金占用7329万元，产生综合经济效益1870万元现有总库存建议安全库存可削减库存节省的资金占用每年可减少仓储费用每年可减少资金占用利息每年可避免跌价损失削减库存的综合经济效益71468台50000台21468台7329万元258万元293万元1319万元1870万元01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000削减前削减后库存综合成本万元6227258293131943572000-11-26/23/202295削减削减库存的有效方法存的有效方法提高销售预测准确度削减分公司库存 合理安排本部库存提高制造敏捷性为计划人员提供充分的信息支持配备必要的设备和工具依据预测准确度进行考核有供配库的地区一律取消分公司库存加强分公司库存管理对分公司的流动资金占用计息并列入考核用线形规划的方法设计供配库布点降低市内库库存水平采用MRP系统适当减少型号数量多采用标准件加强制造部的技术力量2000-11-26/23/202296目目录一、一、项目背景介目背景介绍二、二、报告主要告主要结论三、行三、行业及及产品品结构分析构分析四、四、产量量规模与成本降低目模与成本降低目标五、核心流程分析五、核心流程分析六、改六、改进库存管理存管理七、七、销售系售系统诊断断八、下一步工作八、下一步工作计划划2000-11-26/23/202297嘉陵的营销管理职能相对分散，销售公司设有市场部，但目前未能充分发挥市场营销和产品战略管理职能产品品价格价格促促销信息信息市市场研究研究企划部决定自制和外协比例物资公司影响外协件价格财务部制定产品的售价技术中心研究产品趋势，提出研究计划销售公司市场部提研究要求领导根据某些信息提产品开发要求对产品生命周期没有预测和控制销售公司负责费用的审批驻外公司负责当地的促销区域经销商负责部分促销工作销售公司负责全国性广告促销政策由总部制定市场部企划部战略中心技术中心市场部企划部战略中心技术中心资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/202298嘉陵的产品规划体系运作低效缺乏市缺乏市场基基础开开发成功率低成功率低开开发周期周期过长新品新品质量差量差信息收集和市场分析不充分，存在开发但最终不上市的现象对消费者的研究不够对摩托车的作为一种消费品的特征认识不足，导致产品缺乏个性和变幻销售公司市场部在产品规划中的作用要加强产品实际成本高于研发预算成本，导致价格提高技术力量不足推进不足，中途终止推进不力，导致过程拖沓对市场的残酷性，员工还没有切肤之痛以嘉陵为主，而不是以市场为出发点研发和生产、采购、质量部门的配合不够紧密售后服务跟进速度慢出厂检验存在面子问题，有待加强资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/202299嘉陵的价格制定体系缺乏市场依据，与市场需求存在较大差距定价政策定价政策调价困价困难竞争力差争力差定价方法是以嘉陵的成本为出发点的，在成本与市价冲突时经常使用成本否决，较少把市场的压力传递给制造、研发和采购部门。嘉陵的产品成本和待摊费用高于竞争对手和行业水平，导致嘉陵没有能力进行长期和大幅度的价格战，以占领市场。嘉陵的价格平均要比市场上竞争对手价格要高300-500以上，对于价格敏感类的用户而言，缺乏竞争力，而对于摩托车的主要目标市场而言，价格无疑是敏感因素。资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/2022100嘉陵的广告促销政策缺乏系统性，造成资源投入浪费严重，品牌建设力度不强整体性缺乏整体性缺乏针对性缺乏性缺乏持持续性缺乏性缺乏灵活性缺乏灵活性缺乏嘉陵集团没有完整的广告策划方案分公司各自为战，缺乏指导公司缺乏整体的形象宣传方案经销商的广告缺乏指导，内容针对性不够在不合适的时候做广告，如奥运期间的103广告媒体的选择性缺乏针对性，以专业的报刊为主不一定是正确的分公司没有应付当地市场的授权，特别是销售政策方面广告的策划能力不足，不能应急千车一面的销售政策是部分经销商失去积极性的部分原因没有完整的广告策划方案，想到什么做什么以服务促销售的方式存在相当的难度，主要是面太广广告费用不能支持长期的广告促销资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/2022101嘉陵的市场信息收集缺乏系统性，信息分析利用能力低部部门多而多而协调少少数据散乱缺乏分析数据散乱缺乏分析基基础数据数据匮乏乏指指导性差性差市场部、办公室、战略中心、企划部都赋予收集信息的职责各部门的信息缺乏交流和汇集，各自为政，没有产生协同作用领导决策需要用数据时缺乏有效的数据支持各部门的数据收集没有分工没有专门人员对数据进行加工整理数据分析手段和工具缺乏各部门对收集的数据做数据库保存的少对收集信息负有主要责任的分公司信息意识差对经销商的教育不够，提供基础数据的动力不足数据的质量差重要的信息收集不到信息分析粗略，针对性差资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/2022102嘉陵销售通路中区域经销商的管理缺位，零售网点的管理不到位，分公司的管理不符合市场要求销售公司售公司区域区域经销商商驻外公司外公司专卖店店专卖区区发货管理、指管理、指导、监督督40%60%专卖点点用用 户资料来源：新华信访谈和研究（2000家左右）家左右）管理真空管理不到位授权和考核不科学2000-11-26/23/2022103分公司考核和授权均不符合市场化的要求，使得分公司工作积极性不高，对市场反应缓慢目目标制定不以制定不以市市场为依据依据缺乏有效考核手缺乏有效考核手段和激励机制段和激励机制授授权不以市不以市场为依据依据分公司和本部签定的协议中较少考虑分公司的意见分公司不知道费用总额的制定原则销量目标过于突出，其他的指标不够量化事无巨细，均须得到总部批准，市场的反应能力慢用人权远离市场没有政策的局部调整的授权，市场的管理能力不足考核人员远离市场，对市场不了解缺乏有效的激励手段资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/2022104区域区域经销商名商名义上有分公司管理，但上有分公司管理，但实际上管理不力甚上管理不力甚至是没有管理，形成至是没有管理，形成“名管而名管而实不管不管”的的尴尬局面尬局面实力力悬殊殊依依赖性性强销售政策售政策区域经销商基本是实力比较雄厚的商家区域经销商强的地方分公司的实力一定弱区域经销商的销售网络实力不容轻视分公司的任务依赖区域经销商的努力分公司在当地的公关依赖区域经销商的帮助其他方面的一些利益关系嘉陵的销售政策主要是针对区域经销商的分公司没有调整政策的权利分公司没有可以制约区域经销商的有效手段资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/2022105嘉陵的区域经销商控制着40%左右的销售，加大了 渠道管理的难度嘉陵目前正在调整销售渠道，从上图来看，仍有40%以上的销量控制在经销商手里，说明嘉陵在渠道建设上离目标还有一段距离。资料来源：市场部统计资料分公司经销商2000-11-26/23/2022106零售商管理：心有余而力不足点多面广人点多面广人杂经销商支持少商支持少分公司手段少分公司手段少零售网点遍布城乡，距离动则数十、上百公里零售商的人员结构复杂，素质较差，配合差部分地区大部分的零售商受经销商管理经销商的力量和素质有限，管理不善经销商把责任推给分公司分公司对零售商没有直接的政策优惠当发现经销商支持不力时无可奈何分公司人员的基础素质有待提高由于上述原因，分公司的员工虽然每天都跑市场，但效果并不好，信息收集和促进销售的作用都不明显，零售商由于得不到关心和支持，积极性受到压制。资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/2022107嘉陵现有的零售终端的特点比较专卖店店专卖点点专卖区区1、以县城为主；2、专销嘉陵产品；3、统一装修，嘉陵给予补助；4、年销量1500台以上；5、在城市比较多1、以镇维修点为依托；2、专销嘉陵产品；3、统一装修，嘉陵给予补助；4、年销量没有具体规定；5、通常由县级专卖店设立；1、以商场为主；2、兼营其他产品；3、统一装修，嘉陵给予补助；4、年销量比较小；5、在农村和销量小的地区常用；资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/2022108半数以上的消半数以上的消费者者倾向于到向于到专卖店店购买摩托摩托车，嘉陵公司，嘉陵公司应该加加强专卖店的建店的建设和管理和管理。资料来源：重庆工学院课题组2000-11-26/23/202210917%的月销量50台以上的销售网点控制了60%左右的销量，嘉陵应加强对这些网点的管理以保持销量资料来源：市场部统计资料100台/月50-100台/月30-50台/月10-30台/月10台/月2000-11-26/23/2022110摩托车行业的销售力量让渡使重心逐步向零售终端转移，嘉陵要大力加强零售网点的建设和管理95年年98年年厂家主厂家主导型型销售关系售关系代理主代理主导型型销售关系售关系终端主端主导型型销售关系售关系计划经济供不应求行政命令供过于求代理商力量加强厂家能力不足以面对大量零售商厂家品牌多不胜数，零售商选择余地增加零售商累积完成，扩大规模零售终端影响购买行为资料来源：新华信访谈和研究2000-11-26/23/2022111嘉陵嘉陵产品分地区品分地区销售形售形势分析：只有分析：只有10个地区的市个地区的市场份份额大于平均份大于平均份额，其余的地区，其余的地区对嘉陵的嘉陵的贡献需要加献需要加强嘉陵份额努力方向努力方向努力保持努力保持地区总销量（台）地区地区销量量-嘉陵份嘉陵份额嘉陵平均份额线地区平均销量线天津天津济南南常州常州郑州州武武汉漳州漳州杭州杭州成都成都太原、呼市、太原、呼市、乌市市西安、西安、兰州、州、贵阳、南宁阳、南宁资料来源：市场部2000年5月统计2000-11-26/23/2022112分公司财务管理远离市场，容易引起财务监管不力和市场反应慢财务部销售财务处资产管理室分公司财务直线管理单纯业务往来汇报销售公司市场部驻外分公司直线管理2000-11-26/23/2022113目目录一、一、项目背景介目背景介绍二、二、报告主要告主要结论三、行三、行业及及产品品结构分析构分析四、四、产量量规模与成本降低目模与成本降低目标五、核心流程分析五、核心流程分析六、改六、改进库存管理存管理七、七、销售系售系统诊断断八、下一步工作八、下一步工作计划划2000-11-26/23/2022114下一步工作下一步工作计划划行行业分析和管分析和管理理诊断断行行业及及产品品结构分析构分析价价值链分析分析成本分析成本分析流程分析流程分析集集团管理和管理和组织结构构调整整集集团管理体制管理体制三个中心运作三个中心运作方式方式组织结构构调整整终期汇报项目启动会9月月25日日流程再造流程再造订单流程再造流程再造研研发流程再造流程再造营销体系改体系改进12月月24日日关关键会会议组织结构分析构分析部部门协调配合配合管理流程管理流程虚虚拟母子公司母子公司体制体制第一次中期汇报11月月2日日第二次中期汇报11月月25日日2000-11-26/23/2022115谢谢大家！大家！2000-11-26/23/2022116