安凯营销创建高绩效的营销安凯营销创建高绩效的营销和销售体系和销售体系机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份目录目录1.前言：项目背景和意义回顾前言：项目背景和意义回顾-32.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题-73.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结-134.营销管理建议营销管理建议-205.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议-526.职能和岗位描述职能和岗位描述-627.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序-798.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议-1079.实施挑战及计划实施挑战及计划-1242机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯销售程序评价综述安凯销售程序评价综述营销体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统服务配件组织及流程现有的销售方法和实践为安凯树立了在中高档大中现有的销售方法和实践为安凯树立了在中高档大中型客车市场的地位。但其缺乏对关键客户管理能力型客车市场的地位。但其缺乏对关键客户管理能力和程序，客户资源掌握在销售人员手中，而不是企和程序，客户资源掌握在销售人员手中，而不是企业的资源库中业的资源库中q安凯缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。由于原来K08/K01产品的目标客户较为集中，用户群小，这种缺陷不甚明显，但随着新产品增多带来的客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要q安凯目前已经在尝试通过中间商扩大销售，并且在部分地区初步建立了一级或二级销售渠道，但是销售人员对中间商的定位、选择、管理、支持和考核工作缺乏系统认识，要么成为中间商的销售人员，要么对中间商置之不理，导致对中间商管理不理，中间商抱怨多9机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯市场营销组织及程序评价综述安凯市场营销组织及程序评价综述缺乏有效的市场营销组织及程序导致了安凯在市场缺乏有效的市场营销组织及程序导致了安凯在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对公司的产品战略及研发、促销、销售无法有效地对公司的产品战略及研发、促销、销售/渠道策略和定价提供指导渠道策略和定价提供指导q由于市场营销的职能及地位在公司内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性q市场部门成立不久，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使安凯的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上q市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软q新产品开发成功之时也即旧有产品销售不力之际很大程度上就是市场营销功能不力造成的营销体系市场营销组织及程序销售程序销售体系组织结构业绩及人力资源管理系统服务配件组织及程序10机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯服务及配件组织及程序评价综述安凯服务及配件组织及程序评价综述安凯拥有良好的服务和配件管理理念，但是由于服安凯拥有良好的服务和配件管理理念，但是由于服务和配件组织的分离和程序上的不清晰导致目前用务和配件组织的分离和程序上的不清晰导致目前用户和销售人员对服务的及时有效性存在不满意，并户和销售人员对服务的及时有效性存在不满意，并影响着安凯的市场形象影响着安凯的市场形象q由于安凯的服务和配件管理从属于销售业务，服务和配件人员的积极性不高，责任感不强，销售人员和服务、配件人员存在互相不信任问题q配件部门成为独立的法人，并且在行政上不受服务部门的管理，存在服务部门对配件的控制不严，造成配件库存费用高，配件的计划性不强q由于过去三包件旧件鉴定权属于质管部，存在鉴定与服务相分离，造成鉴定不及时、服务不及时q服务信息工作的不够明确和完善，目前的服务信息仅停留在服务状况的汇总，缺乏信息的分析和研究，这使得质量管理部门难以根据维修服务情况及时调整研发和生产，产品改进滞后营销体系服务配件组织及程序销售程序销售体系组织结构业绩及人力资源管理系统市场营销组织及程序11机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯业绩及人力资源管理系统评价综述安凯业绩及人力资源管理系统评价综述安凯吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩安凯吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和公管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和公司整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训司整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力程序的能力q虽然安凯吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求q目前安凯的营销体系存在人员年龄结构偏大，知识结构偏低现象，亟需对目前的销售队伍进行换血q当前缺乏良好的人才引进和人员淘汰机制，在人才的选拔上需要兼顾外部招聘和内部培养q安凯缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与公司整体及长远利益一致的销售行为营销体系业绩及人力资源管理系统销售程序销售体系组织结构服务配件组织及程序市场营销组织及程序12机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划13机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份五年营销战略目标及思路五年营销战略目标及思路营销目标营销目标企业竞争战略企业竞争战略市场营销工作重点市场营销工作重点2003年度销售额达到8亿元，进入中高档客车细分市场品牌前三名差异化q推行多品牌战略，进行营销系统整合，实行产品经理制度q强化渠道管理、服务管理和营销队伍建设等基础性工作，逐步推行信息化建设q加强品牌形象宣传，提升广告/促销策划水平和执行能力，提升品牌知名度和美誉度q加强新产品市场的开发2005年度销售额达到15亿，中国最大的中高档客车企业差异化（并尽可能通过量的扩大降低成本）q进一步完善产品经理制度，营销队伍和营销体系建设要逐渐要走向专业化q在继续强化网络管理、服务管理的基础上注重客户关系管理，提升售前、售中、售后服务质量，完善信息化建设2006年度销售额达到20亿，使大安凯平台（购并、整合其他企业）进入国内客车企业前三名差异化（在大安凯平台上追求成本领先）q更进一步抓好新产品开发、品牌形象和销售网络建设，拉开与竞争品牌的差距q全面建立针对未来市场需求的专业化的营销管理系统和全员营销系统2003年年度度2004-2005年年度度2006年度年度营销目标是企业量化目标和定性目标的综合体，定性目标决定了公司的发展方向和营销目标是企业量化目标和定性目标的综合体，定性目标决定了公司的发展方向和竞争方向。定量目标包含中高档市场销售额，同时也包含公司在其他市场的销售额竞争方向。定量目标包含中高档市场销售额，同时也包含公司在其他市场的销售额14机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯需要重新审视内外环境，明确公司发展战略、竞争安凯需要重新审视内外环境，明确公司发展战略、竞争战略和市场竞争策略战略和市场竞争策略外部环境机遇(Opportunities)挑战(Threats)q大型客车市场高速增长q大型客车市场高档化趋势明显q凯斯鲍尔在同行业中拥有良好声誉q拥有高水平的底盘厂，纵向一体化q行业进入壁垒低，新进入者不断增加，大中型客车市场行业竞争越来越激烈q安凯品牌的社会认知中包含安凯车辆厂，q公司尚未实现多元化经营，行业风险大q顾客购车日趋理性，砍价能力增强内部条件优势（Strengths）劣势（Weaknesses）q安凯全承载车身技术和桁架式底盘技术具有领先优势q技术创新能力强，研发队伍力量强q拥有经过国外培训的生产队伍q良好的财务资源q产品质量好，性价比高q目前年单班年生产能力大约在3000台左右，不具有规模经济性q销售人员缺乏对中间商的管理经验q车型系列推出加快，但是市场针对性不强q市场传播不足q国有企业特征浓厚，企业机制不灵活，分配机制也未能发挥个人积极性q管理人员年龄结构、知识结构需要调整15机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份坚持全承载车身技术和桁架式底盘技术坚持全承载车身技术和桁架式底盘技术,采取差异化战略，采取差异化战略，培养安凯在中高档客车领域的核心能力培养安凯在中高档客车领域的核心能力q由于在未来一段时间内，安凯将保持凯斯鲍尔技术路线全承载车身技术，该技术拥有安全性，但是也有难以实现成本领先的缺陷，所以，如果安凯在保持全承载车身技术时，通过建立差异化壁垒，获得企业的竞争优势是最可行的路径。能力强；礼貌；可信；可靠；专业；负责任；乐于沟通；订单处理方便；客户培训到位；提供用户超值服务；维修方便；服务及时；覆盖面适度；专业化操作；强调绩效；特色明显；性能稳定；耐用；维修方便风格明显；设计新颖明确的CI系统；重视企业宣传；保护环境；重视公共关系；人员服务渠道产品企业形象差异化变量差异化变量成功的差异化战略需要企业有较强的市场能力有较强的市场能力、较大的资源投入较大的资源投入（如产品研究、产品开发设计和大力度的广告宣传）、并需要时间和资源去寻求具有创造性的员工具有创造性的员工；16机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份市场竞争策略根据不同细分市场灵活变通，使企业获得市场竞争策略根据不同细分市场灵活变通，使企业获得尽可能大的竞争优势尽可能大的竞争优势市场竞争策略市场竞争策略背景背景目标目标相应手段相应手段挑战者与跟随者策略在中高档客车细分市场可以保持在前三名；但是安凯在大中型客车行业已经处于全国7、8位，与行业领先者大金龙、宇通等企业比较还有一定差距；在中高档车市场挑战金华北方、西沃；在低价位旅游车市场跟随金龙和宇通；q加强对用户需求的把握和认知：检查用户需求是否得到满足，以及创新的潜在需求有多大。q加强市场宣传和推广；q正面进攻：采取灵活有效的调价手段，价格进攻；领导者与挑战者策略预计安凯将成为中高档细分市场领先者，中低档车市场与宇通、金龙仍有差距；公交车市场将保持较快的增长；巩固中高档客车市场领导者地位，在中低档车市场挑战宇通和金龙；逐步建立和巩固公交车市场地位；q扩大中高档车总市场：寻找新用户，新用途和扩大使用量；q保护中高档车市场占有率：在新产品开发、渠道和成本降低方面领先一步，提高竞争的有效性和对顾客的价值；q扩大对旅游车市场和公交车市场的市场占有率；领导者与跟随者结合策略保持中高档市场的领先优势，并通过对安凯车辆、合客购并、整合的基础上，并考虑在整个客车市场的全面发展在大安凯平台上，中高档领先，中低档跟随，公交车市场加快发展；q改进法：在中低档细分市场上，对领先者产品和营销策略学习和改进，甚至有所提高；q极力降低成本，充分利用规模经济效应；20032004-2005年年度度2006年度年度17机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份营销观念实现从营销观念实现从“以推销为导向以推销为导向”转向转向“以市场为导向以市场为导向”出发点出发点中心中心手段手段目的目的企业企业产品产品推销和促销推销和促销通过扩大消通过扩大消费者需求来费者需求来创造利润创造利润推销为导向营销观念推销为导向营销观念目标市场目标市场用户需求用户需求整合营销整合营销通过满足用通过满足用户需求创造户需求创造利润利润市场为导向营销观念市场为导向营销观念该观念出现在由“卖方市场”向“买方市场”转变的过程中，它的近期目标是销售企业能够生产的产品，而不是生产出能够销售的新产品。建立在强化推销基础上的营销有着高度的风险。市场为导向观念：组织目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地提供目标市场所要求地产品或服务。18机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份制定营销战略需要注意的几个问题制定营销战略需要注意的几个问题q追求市场最大化，还是追求企业价值最大化的问题追求市场最大化可能使企业强调短期利益而放松对公司长远竞争地位的考虑；追求企业价值最大化，需要对企业的长远竞争力予以考虑，在行动上更侧重有利于公司长远竞争地位的方面；q有所为与有所不为的问题营销战略要清晰明确，并贯彻实施清晰的战略可以为公司建立良好的声誉和被认可的行业地位；对于与战略规划无关的市场机会，需要舍得放弃q竞争战略要避免“中庸之道”要么成本最低，要么坚持差异化发展；折中的战略将导致企业：成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，难以进入行业前列；q跟随、挑战还是领导的问题需要对企业在行业内的行动确立方针，明确与竞争对手的关系；如果采用差异化战略，采用跟随战略将存在较大挑战；如果在没有强大竞争优势和充足财力情况下，不宜实施挑战战略；在细分市场上的领导者需要压制竞争对手和拉开差距；19机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划20机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份品牌是重要的企业资产，多品牌策略对安凯的长品牌是重要的企业资产，多品牌策略对安凯的长期营销战略具有重要意义期营销战略具有重要意义 资产资产 形成要素形成要素 对安凯的意义对安凯的意义知名度：建立在优良品质基础上的通过各种渠道形成的顾客对于品牌的认知其它资产其它资产品牌资产品牌资产忠诚度：顾客对于品牌的满意程度，决定了顾客的购买可能品牌关联：与其它品牌的联系，使得顾客产生对自己品牌的联想品质形象：通过生产的优质产品，带给顾客优良品质的感受提高总体市场占有率（市场份额、渠道）满足不同类型的消费者和细分市场的独特需求增加竞争的灵活性和对竞争对手的反应能力，减少风险提高对安凯现有生产能力的利用率，有效利用现有生产力提高对各类细分市场的覆盖率最大限度地占有渠道资源满足不同类型的消费者和细分市场的个性化需求：形成稳固的品牌忠诚度形成新的竞争壁垒 增强对市场反应的灵活性、快速性提高对不同竞争对手的针对性品牌管理建议21机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份区分企业品牌和产品品牌，为安凯的多元化经营区分企业品牌和产品品牌，为安凯的多元化经营提供良好平台提供良好平台“安凯安凯”代表什么？代表什么？企业名称安凯股份生产的中高档客车安凯集团客车品牌名称？安凯汽车股份有限公司安凯车辆股份有限公司不包括顶级车“赛特拉”自行开发安凯股份自行开发生产的中高档客车有两个安凯，如何处理？安凯股份以前生产高档车，现在怎么生产中高档车了？“安凯安凯”品牌定义品牌定义q“安凯”是一家生产高质量客车的上市公司q“安凯股份”涉足营运客车、公交车、旅游车多个细分市场的大中型客车生产企业q安凯以中高档大中型客车闻名，同时也提供物美价廉的客车q“安凯”拥有“赛特拉”“XX”等多个子品牌q“赛特拉”是安凯的高档车品牌；q q对“安凯车辆股份有限公司”进行并购，把其纳入“安凯”企业品牌中，并对其产品纳入子品牌系列中，弥补安凯在低档车市场的空白q否则，需要退出股份，取消安凯车辆对“安凯”企业品牌的使用权品牌管理建议22机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份在产品规划上应该形象产品与主销产品并重，对在产品规划上应该形象产品与主销产品并重，对各品牌统一规划各品牌统一规划q“安凯赛特拉”定位于高档品牌。现阶段应主要以产品促品牌。q中高档车建立与“赛特拉”类似的品牌品牌名称，是安凯公司的主导品牌和主要赢利性品牌，是战略发展重点，现阶段应以提升品牌为工作重点。q低价位车型需要重新设立新品牌，以确保利用安凯公司企业品牌优势的前提下，保证与高档、中高档客车的品牌区隔；q现有各品牌都应遵循自身的战略目标并配合有针对性的品牌管理。q现阶段应集中精力建立起完善的品牌管理体系，确保各品牌健康发展，并实现资源的整合和共享。营运客车（12米车）旅游车（9米系列）公交车顶级车安凯赛特拉（引进技术） （250万左右）安凯赛特拉（引进技术）（7090万元）安凯品牌470万以上高档安凯赛特拉（引进技术）（150200万元）安凯品牌3（5070万）安凯品牌4（5070万）中高档安凯品牌2（80150万元）安凯品牌3 （4050万）安凯品牌4 （3050）多品牌应该与企业名称有所不同，采取伞型品牌战略，在企业品牌“安凯”后附加子品牌，如：“安凯赛特拉”，“安凯XX”的方式。不同的产品系列组成不同的品牌。品牌数量初步建议如下：说明：良好的品牌规划需要对用户进行大规模调研，了解用户区分市场的关键因素，保证品牌区隔品牌管理建议23机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份针对目标用户，每个品牌应该能提供明确独到的针对目标用户，每个品牌应该能提供明确独到的价值价值品牌定位品牌定位安凯安凯SETRA安凯安凯品牌品牌2（12米中高档系列）安凯安凯品牌品牌3（9米系列）高质量、顶级的客车品牌；核心用户：东部的一级和二级营运企业；需要提升形象的民营客运企业；中西部大型企业；主要竞争对手：金华、西沃、宇通；高质量、高档次的客车品牌；核心用户：全国范围一级和二级营运企业；中西部大型企业；主要竞争对手：西沃、宇通、桂林大宇、金龙等；高质量的、中高档的客车品牌核心用户：经营状况良好的旅游企业；东部地区中短途客运企业；中西部企业主要竞争对手：宇通、金龙；给用户带来的好处给用户带来的好处通过质量、性能的不断创新以及新技术、新工艺、新材料的研究和应用，使乘客享受顶级客车带来的安全、豪华、健康、和舒适；为客运企业带来品牌提升通过全承载车身、良好的工艺使用户感受高档车的安全、舒适；为营运企业提供高质量、高档次的营运车辆，带来良好收益； 高质量的、安全、舒适的客车，满足乘客和营运、旅游企业的中档次需求品牌管理建议24机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份实施多品牌战略面临的风险及解决措施实施多品牌战略面临的风险及解决措施存在的风险存在的风险解决措施解决措施品牌管理难度加大，从设计、生产到营销，管理协调工作量大市场运作中的复杂性大大增加品牌间出现侵蚀及不正当竞争，产生内耗资源投入大而分散，尤其在广告、人员、渠道建设等方面现有人力资源不足建立健全完善的品牌管理体系，从组织结构上、制度上保证各品牌 的正常经营，做到“有法可依”以全局利益为重，用制度保证执行，做到“有法必依”倡导品牌间的协作精神，从思想上打破品牌壁垒进行充分的资源整合，例如在信息、物流后勤、财务等方面广告投入必须做到有计划、有重点、有效配合营销策略，提高投入产出其它品牌可共享企业形象广告、公关资源转变用人观念建立良好的用人机制（招聘、薪酬、考核及激励等）外部招聘与内部培养并举进行人才结构调整，提升人员素质为工作重点品牌管理建议25机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份产品结构需要进一步扩充和调整，遵循产品的生产品结构需要进一步扩充和调整，遵循产品的生命周期规律命周期规律q产品线需要延伸，在12米车高速客运市场上，需要增加100110万的价位的车型；q在中短途客运中高档客车细分市场上，需要尽快培养优势产品；q但是要注意延伸中，存在的风险，保持产品与战略的一致性；q产品线延伸与产品市场开拓联系起来；q每一个车型都有其生命周期，产品结构需要形成良性协同作用，做到此起彼伏，相互补充；q安凯目前的215系列车型销售已经进入成熟期后期，在相应价位上需要后续车型的尽快推出；qK46/47系列正处于快速成长期，但是需要未雨绸缪，充分预测其持续时间。产品结构调整建议26机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份各车型定价和调价需要综合考虑各种因素各车型定价和调价需要综合考虑各种因素车型定价的最终和长期目标是使价值最大化，但是短期的定价目标受到多种因素制约和影响车型定价目标车型定价目标车型在其生命车型在其生命周期中所处的周期中所处的位置位置车型的整体目标车型的整体目标竞争对手的定价目标竞争对手的定价目标用户需求用户需求定价目标对车型在其生命周期的不同阶段应该相应变化不同车型的年度目标是定价最重要的决定因素，比如市场最大化或利润最大化，则价格相应变化根据与竞争对手的市场策略不同，定价高低也不同。面临日益强大和理性的用户，生产企业要使定价具有吸引力27机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份各品牌定价目标和定价策略要有所区别各品牌定价目标和定价策略要有所区别定价目标定价目标SETRA中高档中高档12米米车系列车系列（今后应采用与赛特拉对应的名称）公交车系列公交车系列（需要重新建立品牌名称）长期利益最大化；追究满意销售额；品牌提升追求销售额最大化；满意利润；追求满意销售额；定价方法定价方法需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；中档价位车型随行就市，根据竞争导向定价；中高价位车型根据目标利润定价；需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；价格折让方法价格折让方法折让数量折扣折让数量折扣9米车系列米车系列（需要重新建立品牌名称）满意利润；追求满意销售额；需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；待定28机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份促销策略需要根据营销战略和策略规划，综合使用巡展、促销策略需要根据营销战略和策略规划，综合使用巡展、广告、展会、营业推广等手段广告、展会、营业推广等手段q传播主题q传播目标（近期、远期）q目标群体特征分析q配合市场拓展策略制定的传播区域措施q整合传播组合策略（媒介、公关、促销等）q年度传播计划及计划分解q传播预算及分配促销规划促销规划q企业形象、品牌形象宣传促销方式以广告为主，大量结合软文q销售促进则以巡展为主，用样车提供用户直接了解安凯产品的机会，加强安凯与用户的直接沟通q选择参加展会，结合企业形象与产品销售促进传播之目的q密切关注营运企业和旅游企业的行业活动，在行业活动中通过提供车辆、赞助协办等方法提升与客户沟通q充分发挥“安凯大家庭”活动，加强与客户沟通促销方式选择促销方式选择29机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份服务策略要根据服务差异综合考虑特约维修站、自建站服务策略要根据服务差异综合考虑特约维修站、自建站规划规划战战略略规规划划服务宗旨：信息准确、反应敏捷、处理高效、用户满意服务目标：服务性质的转变（由售后向售前、部门到全员、被动向主动服务转变）建成两个网络：配件供应和服务网络一个系统：客户管理系统CRM服务营销，通过PDCA循环来不断改善自身服务策策略略现现状状公司目前有比较明确的确的服务宗旨以及发展目标。但缺乏系统清晰的沟通和培训，各部门员工对安凯服务理念的理解比较肤浅或理解层次不一。而且整个营销系统没有一套完整完善的服务策略策划方案。服务问题在哪里产生就到哪里解决。策策略略建建议议1.明确服务要求明确服务要求 服务网点规服务网点规划划2.重点服务哪些区域 全国系统策划3.重点服务哪些车型 地区个案策划4.重点服务哪些客户5.重点服务哪些常发问题（如空调等）30机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份由于中高档客车用户数量少，用户为大企业，所由于中高档客车用户数量少，用户为大企业，所以销售渠道以直销为主以销售渠道以直销为主谁提供资金？谁提供资金？ 谁选择车型？谁选择车型？ 谁发起？谁发起？城市客车城市客车旅游客车旅游客车企业机构企业机构地方政府提出购买购买和更新要求地方政府每年有一部分预算其他的融资方法逐步出现公交公司选择车型但是需要得到地方政府批准公司发起过去由政府提供资金现在独立筹集资金公司选择，部分受旅游管理机构影响公司发起公司自身筹集资金公司自己决定城际客车城际客车公司发起公司自身筹集资金部分国有企业从政府获得部分资金在获得执照过程中，车型必需向政府管理部门汇报在安凯采取在中高档客车市场进行差异化经营的战略背景下：从产品结构看，安凯客车单位价值高，产品技术含量高，单位毛利也高，更适合采用直销方式从市场状况看，中高档客车用户数量小，并且相对集中，拜访难度低，销售人员需要经常拜访的客户数量约在3050家，拜访周期一般在2周左右尽管目前资金提供者部分地区多为个体购买者，但是购买发起者为客运管理部门，车型选择者也通常为客运公司，销售对象仍易确定从中间商看，在当前难以寻找合适的中高档客车经销商，一是中间商资金不足，二是销售人员难以培养。中间商只能发挥辅助作用以直销为主，不排除利用拥有客户资源的经销商渠道管理建议31机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式安凯近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业安凯2005年经营目标：销售额达到15亿人民币（约折合为1000辆售价150万的豪华客车）市场因素w单位价值：安凯定位于中高档客车市场，单车价格从50万至250万不等，属于高单位价值产品，资金占用明显，难以做到w产品标准化程度： 产品标准化程度低，几乎每一辆车都有个性化地方，需要订单生产；并且购车合同标准化程度低w技术特性和服务要求： 中高档大客车技术复杂，用户自我维护的能力有限，服务要求高w利润率： 中高档客车利润高产品因素w用户的数量：2001、2002平均年用户150户，具有购买能力的一级、二级营运企业和旅游企业大约在400家左右w用户的密度： 用户集中在东部沿海城市、中西部省会、地级市市府等城市，用户相对集中；w用户的专业性： 用户购买中高档大客车非常理性和慎重，通常属于专家购买，对技术和产品需要较多的讲解和培训，初次购买一般需要到公司参观拜访。w单位用户平均订货数： 2001和2002年单位用户平均订货数为1.95辆，如果根据营运企业归并用户，平均订货数还要增加。q用户容易寻找，购买批量大，而且需要的较高的推销技巧q较小的销售团队就可以覆盖整个市场q产品因素要求用户与企业间需要经常性沟通，紧密联系q单位价值、利润高则使人员直销的相对成本降低渠道管理建议32机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式（续）从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式（续）安凯近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业安凯2005年经营目标：销售额达到15亿（人民币），约为1000辆售价150万的豪华客车生产商因素w是否容易找到合适中间商：具有经济实力、拥有合适的销售人员、具有良好客户资源、同时又愿意代理或经销公司产品的中间商商难以获得。w成本：目前的经销成本为销售差价加销售提成，销售人员销售业绩划归当地区域经销商任务额。中间商所带来的销售增加贡献度有限，但是成本却始终存在w服务能力： 经销商建立自己的服务体系目前尚不成熟，经销中间商因素w企业规模：安凯2002年客车销售额接近5亿元人民币，从量上看，安凯2002年销量为278辆，人均销量约9辆；w企业财务能力： 安凯目前财务状况良好，并不需要中间商的信用融资w管理能力： 安凯目前的管理人员数量较少，对经销商的管理经验不足，当前需要完善对销售队伍的管理w对营销的控制欲望： 公司对营销的控制欲望高，通过于客户的直接沟通有利于差异化战略的实施和增强公司的综合竞争实力q从安凯自身因素看，人员直销尚未达到规模经济q安凯对中间商的管理经验不足，而且对营销控制欲望强，零级渠道（即直销）是最容易控制的方式q直销相对而言，需要的管理人员少，管理难度低q目前合适的中间商难以寻找q使用中间商对利润的贡献不明显渠道管理建议33机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份竞争对手情况w宇通：宇通车型以中低档车为主，销售渠道中，直销与经销的比例为70：30，尤其中高档车90以上直销；经销部分主要为单价30万以下的低档中型客车；目前销售队伍人员约100人左右，相比较安凯目前销售人员约为36人；宇通计划在2003年投资1.3亿在全国建成20家4S店，其目的主要在于宣传企业形象w大金龙：大金龙以旅游车为主，销售模式直销、经销各占50，2030万，67米车主要用经销，80100万12米车主要采用人员直销w西沃：西沃以130170万高档大型客车为主，全部采用直销q中高档大型客车几乎都采用直销模式；q经销模式适用于低价位的中型客车从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式（续）从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式（续）安凯近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业安凯2005年经营目标：销售额达到15亿（人民币），约为1000辆售价150万的豪华客车渠道管理建议34机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份当前中间商的作用主要目的在于提供按揭等融资当前中间商的作用主要目的在于提供按揭等融资服务和利用当地关系资源服务和利用当地关系资源由于中高档大中型客车的产品结构、市场状况、中间商、安凯现状以及竞争对手状由于中高档大中型客车的产品结构、市场状况、中间商、安凯现状以及竞争对手状况，安凯目前的经销商主要况，安凯目前的经销商主要 目的以直销为主，对经销商管理应考虑以下原则：目的以直销为主，对经销商管理应考虑以下原则：q提供融资功能由于安凯中高档客车单位价值量大，对于个体出资者需要金融服务，而且金融服务已经成为中高档客车企业营销竞争的重要手段；q利用当地关系资源选择经销商应以拥有当地关系资源为重要标准；对于已有的中间商，可以着手培养其销售能力，但是不能指靠经销商承担主要销售工作，q对于中间商的佣金进行控制，保证产品销售利润q积累中间商管理经验，为今后向低档车市场的渗透提供战略准备善待中间商，合理利用中间商资源，使其充分发挥自身优势，为安凯创造最大利益善待中间商，合理利用中间商资源，使其充分发挥自身优势，为安凯创造最大利益渠道管理建议35机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份建立健全与用户、中间商的沟通体制，加强相互建立健全与用户、中间商的沟通体制，加强相互联系联系主要作用主要作用主要沟通形式主要沟通形式销售代表定期拜访销售代表定期拜访寄放公司内部刊物寄放公司内部刊物定期召开业务座谈会（季度、半年度或定期召开业务座谈会（季度、半年度或年度）年度）主管领导定期或不定期对重要客户进行主管领导定期或不定期对重要客户进行拜访拜访与中间商建立起良好的客情关系收集、发布客户意见，公布公司政策，提供行业动态及研究成果，发布流行趋势及新品上市最新资讯，宣传公司企业文化与中间商直接面对面沟通，收集客户意见，探讨公司发展思路，安排下一阶段工作收集意见，了解情况，消除企业同中间商的隔膜，及时发现并解决客户管理存在的问题渠道管理建议36机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份每年进行中间商评价，并以此作为中间商的奖励每年进行中间商评价，并以此作为中间商的奖励依据依据序号评价项目每项目最高分（权重）评分标准实际得分1年销售总额30按照经销商销量贡献度排名确定；2比上一年度销售增长率（%）10每增长1%得1分，100%封顶，负增长得0分3顾客服务质量15很好（15分）好（10分）较好（5分）一般（1分）差（0分）4计划及库存管理10很好（10分）好（7分）较好（3分）一般（1分）差（0分）5广告促销配合5很好（5分）好（4分）较好（3分）一般（1分）差（0分）6价格管理合同条款遵守情况5很好（5分）好（4分）较好（3分）一般（1分）差（0分）7市场信息和自身信息反馈情况10很好（10分）好（7分）较好（3分）一般（1分）差（0分）8其他10很好（10分）好（7分）较好（3分）一般（1分）差（0分）评价项目及评分标准评价项目及评分标准渠道管理建议37机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份制定多种形式的激励政策，提高中间商的经营积制定多种形式的激励政策，提高中间商的经营积极性和忠诚度极性和忠诚度折扣形式折扣形式目的目的其他形式其他形式鼓励中间商提升销售业绩奖励中间商积极配合公司开展促销活动鼓励中间商提高预测准确率鼓励中间商合同年度内持续经营奖励中间商及时、准确反馈信息台阶折扣促销性折扣销售预测折扣年终返利信息反馈折扣聘请优秀中间商或重要终端负责人为企业荣誉顾问，并邀请其参与公司部分营销决策；向优秀中间商提供学习深造机会；每年对经销商/中间商年度合同执行情况进行评价，评出全国双十佳最佳、增长率之冠、销售之冠、服务之冠、最亲密伙伴等业绩优秀的经销商/中间商，并给予物质和精神奖励。渠道管理建议38机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份建立健全客户管理体系是提升客户管理能力的关建立健全客户管理体系是提升客户管理能力的关键键评估改进评估改进客户意见反馈客户意见反馈计划实施计划实施 制定行动计划制定行动计划客户筛选客户筛选/评估评估将所有客户分类（ABC三类）主要活动制定针对不同类型客户的拓展战略客户档案最新客户信息主要输入市场需求及竞争在不同类客户中的表现客户分类客户拓展战略最终成果制定行动计划包括：机会和困难目标，策略，资源分配、行动方案长远问题客户拓展战略行动计划按计划实施定期评估进展情况修改计划行动计划计划顺利实施修正后的计划系统收集整理客户反馈意见业务管理层定期拜访，听取意见将相关意见付诸行动客户拜访客户问卷调查客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划评估客户管理绩效评估人员表现提出改进方法行动计划销售一空业绩客户调查报告客户访谈内部人员访谈客户管理绩效评估人员评估改进方法客户管理建议39机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份建立以客户资料卡为核心的客户数据库是进行客建立以客户资料卡为核心的客户数据库是进行客户管理的基础户管理的基础为提升客户管理绩效，对客户实行为提升客户管理绩效，对客户实行“建档管理建档管理”是进行客户管理的基础，即将客户的各项资料加是进行客户管理的基础，即将客户的各项资料加以记录、保存、并分析、整理、应用。其中，以记录、保存、并分析、整理、应用。其中，“资料资料卡资料资料卡”是一种常用工具。是一种常用工具。“客户资料卡客户资料卡”的用途的用途客户资料管理内容客户资料管理内容了解每个客户的销售状况，并了解其交易习惯；了解客户的状况及交易结果，进而取得其合作；能为管理者提供系统的客户资料；有利于实现对客户的动态管理和监控便于公司对客户的直接管理（如寄放信函或重要通知等）；为安排收款、付款的顺序与计划提供依据；当销售代表更换时，接替者可以为该客户继续服务；帮助销售代表订立高效率的访问计划；有利于了解客户信息状况，采取针对性举措。类别详细内容基本资料包括客户名称、地址、电话、所有者、经营管理者、法人代表、个人性格、爱好、家庭、学历、年龄、创业时间、起始交易时间、组织形式、资产等。客户特征主要包括服务区域、销售能力、发展潜力、经营理念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等。业务状况主要包括销售实绩、经营管理和销售经理素质、与其他竞争对手之间的关系、与本企业的业务关系及合作态度等。交易状况主要包括客户销售现状、存在的问题、保持的优势、未来对策、企业形象、声誉、信用状况、交易条件等。客户管理建议40机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份应建立系统的计划和有效的控制手段来确保营销应建立系统的计划和有效的控制手段来确保营销目标的实现目标的实现经营目标和计划经营目标和计划明年的经营目标是什么？（销售额、利润、市场份额、网络等等）今年销售的侧重点是什么？如何实现以上目标？具体的产品市场组合是什么？需要多少资源投入？。以上目标应细分到每月和各区域，并制定相应的策略和计划预算管理预算管理季度/月度目标如何实现？在日常工作中如何保证策略的实现？每项活动的里程碑是什么？每月的详细计划和目标，责任到人控制体系控制体系计划和预算的执行结果如何？偏差是多少？产生偏差的原因分析？为了实现目标应采取什么行动措施？控制并不是为了寻找错误而是支持各个负责人实现其目标计划管理建议41机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份为有效配合市场开发进行传播资源投入，应加强传播工作的为有效配合市场开发进行传播资源投入，应加强传播工作的计划性，并强化总部对区域销售经理的指导作用计划性，并强化总部对区域销售经理的指导作用市市场场部部分分公公司司品牌年度营销计划品牌年度营销计划品牌发展战略品牌发展战略品牌年度传播策略及实施计划品牌年度传播策略及实施计划品牌年度传播策略及实施计划品牌年度传播策略及实施计划季度传播指引季度传播指引年度营销计划年度营销计划区域年度传播策区域年度传播策略及实施计划略及实施计划季度传播执行方案季度传播执行方案主要内容：主要内容：营销环境分析问题点及机会点传播目的及目标传播对象传播主题（创意、利益点）整合传播组合策略广告/促销方案及实施计划费用预算及分配传播效果评估及监控方法计划管理建议42机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份建立健全营销控制体系，确保营销运作的高效率建立健全营销控制体系，确保营销运作的高效率与高效益与高效益控制种类控制种类主要负责人主要负责人控制目的控制目的方法方法年度计划控制高层管理部门中层管理部门检查计划目标是否实现销售分析、市场份额分析、消费-费用分析、财务分析、顾客态度分析盈利率控制营销检查人员检查公司在哪些地方盈利，哪些地方亏损不同产品类、区域、品牌、销售渠道等盈利情况效率控制直线和职能管理部门营销检查人员评价和提高经费开支以及营销开支的效果销售队伍、广告、促销和分配等效率战略控制高层管理部门营销审计人员检查公司是否在市场、产品和渠道等方面正在寻求最佳机会营销有效性评价手段、营销审计计划管理建议43机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份营销信息系统是现代营销管理和决策的基础营销信息系统是现代营销管理和决策的基础营销经理营销经理分析分析计划计划执行执行控制控制营销环境营销环境目标市场目标市场营销渠道营销渠道竞争者竞争者公众公众宏观环境宏观环境因素因素评估信息评估信息需要需要信息信息分配分配内部报告营销情报营销决策支持分析营销调研市场营销信息系统市场营销信息系统营销决策和沟通营销决策和沟通开发信息开发信息信息管理建议44机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份建立营销信息二级管理体系，为相关部门提供信建立营销信息二级管理体系，为相关部门提供信息支持和服务息支持和服务支持和服务的部门支持和服务的部门/岗位岗位营销信息管理层营销信息管理层一级一级二级二级市场调研部门市场调研部门区域销售经理区域销售经理总经理、营销副总营销系统各职能部门设计、生产等职能部门产品经理（以后）区域销售经理销售人员区域市场策划与监控主要服务的部门主要服务的部门/岗位岗位需要服务的部门需要服务的部门/岗位岗位信息管理建议45机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份在二级营销信息管理体系中，市场部和大区销售在二级营销信息管理体系中，市场部和大区销售经理承担不同的职能、担负不同的角色经理承担不同的职能、担负不同的角色营销信息管理层营销信息管理层市场部市场部角色定位角色定位办事处办事处为营销决策者及公司高层提供信息服务和决策支持建立和管理营销信息库完善文件管理和信息交流制度，推动信息交流与共享负责对本系统营销信息的收集、整理、储存、分析和统一管理综合营销信息的深度加工负责分销系统的日常维护、技术支持及培训负责对总体营销信息系统进行维护和管理负责对各大区销售经理的营销信息工作进行管理和协助营销信息中心营销信息基站建立和管理片区的营销信息平台负责片区的营销信息的收集、整理、存储和管理及时、真实地传递营销信息接受市场部的业务指导、管理和监督对上级部门的信息反馈和服务提出改进意见信息管理建议46机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份全面拓展信息渠道，完善各类营销信息的收集与全面拓展信息渠道，完善各类营销信息的收集与整理整理营销支持信息营销支持信息销售业务管理信息销售业务管理信息营销计划营销计划/控制信息控制信息总体市场信息总体市场信息竞争对手信息竞争对手信息战略动态/营销策略生产/经营产品/卖点/促销价格/渠道市场表现主要营销管理人员宏观经济/相关行业总体市场状况消费者信息流通渠道销售计划/控制产销计划费用预算库存控制应收帐/信用额度控制广告创意库媒体组合策略库促销活动方案库品牌传播方案库销售提升成功案例库广告/促销销售业绩/数据客户档案售后信息物流信息人员与绩效训练和鼓励营销人员搜集市场信息鼓励中间商、分销商及时反馈重要情况向外界情报供应商（如信息研究公司）购买信息信息管理建议47机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份完善信息管理制度及相关管理方法，建立完全电子化的营完善信息管理制度及相关管理方法，建立完全电子化的营销信息管理系统，以实现信息的充分沟通与共享销信息管理系统，以实现信息的充分沟通与共享营销报告库营销报告库营销信息营销信息数据库数据库外部信息库外部信息库所有报告和表格都电子化建立适应电子化管理的管理制度和保密协议（书面报告仅供归档备用）与相关终端联网终端经销权可直接进入有关专业信息数据库目目标标营销信息系统营销信息系统（各职能部门）（各职能部门）（各职能部门）（各职能部门）（各大区销售经理）（各大区销售经理）主要包括：信息检索和查阅方法信息加工方法信息共享机制外购信息处理制度信息代码制度档案保密和借阅规定电子化营销信息管理系统电子化营销信息管理系统营销信息制办法度及营销信息制办法度及相关管理相关管理信息管理建议48机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份应对营销队伍进行应对营销队伍进行“洗脑式洗脑式”的市场观念和专业营的市场观念和专业营销知识的宣传贯彻和培训销知识的宣传贯彻和培训知识知识态度态度技能技能主要包括产品知识、营销知识、经济管理知识、相关行业知识以及对竞争市场和市场流行趋势的认知；销售人员广泛而深入的专业知识是推进顾问式销售的有力武器。通过知识的把握，为中间商、消费者提供信息和价值，建立信任，实现增值。成功首先取决于态度而不是能力，积极的态度不仅是解决问题的前提，也是建立长期客户关系的保障；顾问式销售更需要销售人员保持积极的态度，不断激发自身的热情，并始终贯彻在与客户的交往中。主要包括计划与判断能力、人际沟通技能、资源的协调与整合能力、时间管理与控制能力、对变化的快速感知与应对能力，以及不断学习的能力。人员管理建议49机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份销售队伍的效能：最佳做法和常见错误销售队伍的效能：最佳做法和常见错误战略战略效率效率效能效能最佳做法常见错误明确的营销战略：市场细分、销售目标、价值定位、销售人员的角色有效覆盖主要的客户按照潜力分配资源使有效销售时间最大化没有清晰的价值定位和销售目标：销售人员的角色不明确，没有合理的客户群体划分不分主次，对所有的顾客一视同仁有效销售时间不足卓越的销售技能：询问与聆听o了解关键的需求，确定买方处于购买周期的什么位置o使买方参与销售认为销售技能仅仅是面对面演示产品的技能出色的销售支持招聘合适的人才投资于人才的培训、指导和发展提供有效的行政管理支持业绩为基础的衡量和奖励制度销售支持不力招聘的重点没有放在合适的人才上没有系统化的培训和指导行政支持不是以销售为主导的根据销售行为而不是结果来给予奖励销售支持招聘培训/指导行政管理奖励人员管理建议50机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份加强过程管理、业绩考核和奖惩制度、降低市场加强过程管理、业绩考核和奖惩制度、降低市场风险，提高工作质量和销售队伍积极性风险，提高工作质量和销售队伍积极性缩短考核周期缩短考核周期完善考核指标完善考核指标改变考核办法改变考核办法实行每月监控，全国通报，对连续四个月综合指标完成差的分公司、累计排名后三位分公司，给予警告、调整、淘汰等多种形式的处罚。增加分销效率、网点开拓、客户满意度等指标。分公司经理：季度薪酬与分公司业绩挂钩；销售人员：季度薪酬与业绩挂钩，以个人业绩为主，分公司业绩为辅；服务及其它营销支持人员：部分薪酬与分公司业绩、个人服务质量挂钩；确定奖励措施的合理搭配，财务奖励与非财务奖励并举。安凯对分公司的考核周期是一年，时间过长，严重影响分公司和销售人员的积极性。安凯现有的考核体系尚不完善，且考核指标也有一定的不合理性。安凯的现有考核体系不够合理，销售人员、分公司经理及其他人员的奖惩应与分公司业绩和个人业绩联系起来，使员工在工作过程中积极发挥主动性和能动性。人员管理建议51机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划52机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份营销组织结构建议营销组织结构建议53机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份新营销组织结构特征新营销组织结构特征特征特征优点优点要求要求战略适应性战略适应性q安凯定位于大中型中高档客车市场，产品线单一，市场规模相对较小，适合职能式结构q安凯采取差异化竞争战略，需要加强与用户的沟通q当安凯产品新延伸至低档车领域时将存在现有销售结构不适用状况q目前组织不能为安凯实施相关或无关多样化提供经验组织结构扁组织结构扁平化平化q减少管理层次，扩大管理幅度，加强组织的授权和责任意识；q管理幅度的加大，使得越级和越权行为减少，提高积极性。q对营销副总、各部门主管提出较高的要求q工作压力可能过大q直接监控减弱，需要完善的计划系统市场部职能市场部职能强化强化q强化市场部市场营销功能；q增加对市场信息收集与分析应用、产品策划及推广的管理力度；q增加渠道管理室，管理营销渠道和大客户q对市场部人员知识结构、素质结构要求较高；服务与配件服务与配件合并，并与合并，并与市场部、销市场部、销售部平行售部平行q服务与配件合并有利于服务及时性和提高服务满意度；q服务人员从销售人员中独立出来，有利于销售人员集中精力，同时明确服务人员的责任；q需要通过制度的完善避免服务人员销售配件问题；q服务相对独立，需要完善服务考核指标；q需要处理好服务对销售的支持，协调驻外销售人员与服务人员的关系54机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯目前的组织结构需要解决好安凯目前的组织结构需要解决好“放放”与与“收收”的问题的问题阶段一：阶段一：创造创造阶段二：阶段二：督导督导阶段三：阶段三：授权授权阶段四：阶段四：协调协调阶段五：阶段五：合作合作幼稚幼稚组织成长周期组织成长周期成熟成熟大大小小组组织织规规模模通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过创造合作成长领导危机自治危机控制危机官僚主义危机老化危机困境：一放就乱，一收就死困境：一放就乱，一收就死自治危机促成分公司小法人的成立分权的结果导致公司控制不力，管理复杂化大约1998年55机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份当前的管理核心是处理好组织资源整合当前的管理核心是处理好组织资源整合管理方面管理方面阶段一：阶段一：创造创造阶段二：阶段二：督导督导阶段三：阶段三：授权授权阶段四：阶段四：协调协调阶段五：阶段五：合作合作管理核心管理核心生产和销售运营效率市场扩展组织整合解决问题和创新组织结构组织结构非正式集中的、功能性分散的和区域的职能化，跨部门协调团队矩阵高层管理风高层管理风格格个性化、创业者化指令授权监督参与控制系统控制系统营销绩效、所有权标准汇报计划共同目标设定管理层激励管理层激励的要点的要点工资和绩效加薪个人奖金利润分成团队奖金56机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯的组织结构从直线式转向职能式组织架构安凯的组织结构从直线式转向职能式组织架构背景经营环境：由于安凯目前定位于大中型客车行业，行业确定，环境相对稳定；技术状况：大中型客车行业技术相对稳定，技术开发主要集中在对用户细节差异需求的满足；企业规模：安凯目前的企业规模从人员数量、产品结构销售状况看，尚处于中等规模，规模经济尚不明显；产品线只有两条：大中型客车和底盘；战略目标：现在需要强调产品质量、内部运作效率；内部系统经营目标：重视职能目标计划和预算：基于成本正式权利：职能经理职能式组织结构优点：职能式组织结构缺点：1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.通过对专业人才的集中解决人才不足问题1.对外界环境变化反应速度慢2.可能引起高层管理人员决策堆积、超负荷工作3.部门间缺少横向沟通协调，以纵向沟通为主4.缺乏创新5.对组织目标的认识缺乏全局感57机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份弥补措施之一：建立内部跨部门的信息系统以加强对市弥补措施之一：建立内部跨部门的信息系统以加强对市场的反应速度场的反应速度设计生产用户代理经销营销市场调研销售与服务通过把学习过程设计到业务程序里，并系统地记录和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知识，建立强大的共同知识基础。组织的知识不必让组织中所有的人共享和接受，但一定得让那些必须共同工作的人和必须批准前者行动的人共享和接受获取市场信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，提高决策质量，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于竞争对手58机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份弥补措施之二：加强营销策划功能以减轻高层决策超负弥补措施之二：加强营销策划功能以减轻高层决策超负荷运转状况荷运转状况产品策划1.提出产品开发要求，设计新产品款式引导用户，制定产品成本要求2.制定全年产品计划和目标销售结构3.新产品推广与广告宣传，推广资料的组织产品管理产品上市跟踪及分析组织对竞争对手产品的分析信息研究1.形成整体的信息收集、研究、共享、反馈的制度，职责明确2.专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作品牌策划对安凯公司品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策划人才广告动作应有整体性和连续性对品牌投入进行科学的效果监测和分析强化营销策划功能59机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份弥补措施之三：通过跨职能协作解决部门之间的信息障弥补措施之三：通过跨职能协作解决部门之间的信息障碍，形成以市场为依据的决策网络碍，形成以市场为依据的决策网络确定问题各种备选方案深度分析新方案跨职能对话决策法形成统一的见解，综合了问题框架和最初方案中存在的相互冲突的观点，解决部门之间的协调障碍不断改进上下级和不同部门做出相互支持、协调一致的决策解决上下之间的不一致决策过程决定企业性质 研发 生产 营销 销售 售后服务 行动检验计划实施60机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份弥补之五：通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产弥补之五：通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产品开发问题品开发问题营销系统内部加强市场趋势的前瞻性研究营销系统及时将市场有关产品销售信息反馈到技术开发中心产品经理应承担新品开发的部分责任建立信息系统，收集市场信息提供决策支持采购部门快速配合新品开发要求改进区域的绩效考核方法，销售计划中明确各车型的计划量加强市场调研，完善信息系统支持新产品开发营销系统对新产品开发的支持纳入考核范围销售公司确定每季/月主销车型，与区域销售经理确定主销车型相结合产销衔接产销衔接新品开发新品开发职能职能定位定位支持支持机制机制销售系统得到想卖的产品，而销售计划有利于生产新产品开发对销售形成有力的支持61机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划62机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份营销体系建立营销体系建立“五大平台五大平台”管理单位管理单位部门职能定位部门职能定位核心营销职能核心营销职能销售部销售管理中心在计划和预算体系下，负责整个公司的销售业务的开展；负责销售队伍建设、薪酬分配等内部管理事宜；负责指导和协调公交车室和销售经理的具体业务；协调公交车、销售经理之间的配合；负责公司营销策略的落实；大区销售经理销售执行平台负责本区域的销售业务操作；负责本区域的促销执行；负责本区域的经销商开发和协调；市场部营销支持与监控中心负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策；负责提供迅速、及时的营销支持服务，全面支持销售部和大区销售经理的营销工作；对销售部和区域销售经理提供业务指导；防范和控制风险；服务配件部服务中心负责公司车辆的维修和配件管理，提高用户的满意度；负责服务人员队伍建设、人事管理、薪酬分配等事宜；综合管理部内勤服务中心负责财务、行政、人事等内勤事务处理；客户接待；63机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份市场部部门使命描述市场部部门使命描述市场部市场部策划室策划室市场调研室市场调研室提供高效的客户/市场沟通，激发市场对安凯产品的需求，支持销售和利润目标的实现提供营销决策所需要的市场研究结果管理及强化公司各品牌，制定有效的品牌战略，创造最大的品牌价值主持公司营销战略和年度业务计划的制定建立健全公司营销管理信息系统，为公司营销决策、产品决策提供信息支持收集和整理各种营销信息及各类转向研究成果，并定期和不定期地提供相应的报告市场调研的规划、实事、监控和评估负责制定公司各品牌的发展战略并组织实施负责企业形象广告及大型品牌推广活动的策划、组织实施和监控工作负责公司全国性媒体传播资源的整合及户外广告的规划、投放及监控负责各品牌广告促销计划的整合和执行，并对大区销售经理的广告宣传工作指导和监控；业务计划室业务计划室主持股份公司战略规划及年度业务计划程序跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况64机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份销售部部门使命描述销售部部门使命描述销售部销售部渠道管理室渠道管理室最大程度地向所有后目标市场销售安凯产品确保实现年度总体计划及特别指定重要产品（如315系列）的销售目标，并使销售费用最小化发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系负责渠道管理制度的制定，并对全国的营销网络、客户结构进行统计、分析、评估与规划发展、建立并管理全国性大客户的的关系，最大程度的销售所有公司产品；确保实现年度客户总体和特定重要产品销售目标建立健全大客户投标管理体系，参与相关项目的竞争中间商的发展和培养处理经销商、销售人员等存在的渠道冲突，并负责核实和处理公交客车室公交客车室根据公交客车的营销策略，开展公交客车市场，负责公交客车的销售确保实现年度总体计划及特别指定的重要产品的销售目标及销售费用最小化发展建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系大区销售经理大区销售经理最大程度地向本区域所有目标市场销售所有安凯公司产品确保实现年度总体计划及特别指定的重要产品的销售目标及销售费用最小化发展建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系大区销售经理大区销售经理大区销售经理大区销售经理大区销售经理大区销售经理底盘室底盘室65机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份服务部部门使命描述服务部部门使命描述售后服务部售后服务部技术支持室技术支持室及时、有效的提供售后技术咨询支持、技术服务保证三包件的供应计划，及时对旧件处理，并严格控制费用发展、建立与特约维修站的良好关系，并提高其业务能力，保证售后服务的良好实施为公司技术服务人员和用户提供热线咨询，解答维修和使用中的问题三包件鉴定信息服务室信息服务室对各车型、各区域、各类型用户的使用状况和维修状况进行统计分析，为各车型的配件准备提供决策信息；为维修服务提供方向性指导对各区域的维修工作进行记录和监控，提供服务代表的考核以据对用户满意度进行追踪调查，作为改善服务部工作的依据站务管理室站务管理室根据车辆的流向和区域市场保有量、区域市场车辆结构制定维修网络发展规划三包件的计划管理配件仓库的配件管理以及帐务处理特约维修站的管理和考核特约维修站的帐务结算处理66机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份服务部部门使命描述（续）服务部部门使命描述（续）售后服务部售后服务部采购管理室采购管理室为公司技术服务人员和用户提供热线咨询，解答维修和使用中的问题三包件鉴定仓库管理室仓库管理室对各车型、各区域、各类型用户的使用状况和维修状况进行统计分析，为各车型的配件准备提供决策信息；为维修服务提供方向性指导对各区域的维修工作进行记录和监控，提供服务代表的考核以据对用户满意度进行追踪调查，作为改善服务部工作的依据67机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份综合管理部使命说明综合管理部使命说明综合管理部综合管理部办公室办公室负责整个营销中心的内勤工作负责公司行政管理负责售前车辆保管与发送业务对营销中心预算进行检查与控制公司的行政发文的统一归口人员考勤与管理车辆管理公司固定资产管理物流管理室物流管理室售前培训仓库管理发车管理财务室财务室费用管理预算控制68机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份产品规划部使命说明产品规划部使命说明技术中心技术中心产品规划部产品规划部协调及审核各产品系列的产品战略及新产品开发、投放确保安凯各产品系列的市场份额及利润最大化参与并帮助销售部制订大客户战略及渠道战略和管理政策产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理负责制订本产品系列的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价)主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放参与制定产品系列的促销广告计划设置本产品系列业务计划及销售目标，确保本产品系列的市场份额及利润最大化69机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份市场调研室的职责市场调研室的职责q内外部信息收集建立健全营销管理信息系统，为公司营销决策、产品决策提供信息支持；收集和整理各种营销信息及各类专项研究成果，并定期和不定期提供相应的报告；建立、维护、拓展并充分利用商业情报网、区域情报网和竞争情报网；q调研活动策划负责市场调研的规划、实事、监控和评估；对用户、渠道以及主要竞争对手进行分析和研究，并提出相应的营销建议；q营销活动效果评估对各品牌的传播效果和全国性促销活动进行评估；对产品结构的满足用户需求状况评估；向股份公司和营销体系的决策管理部门提交定期和不定期的营销战略、策略建议；对公司有关的重大决策进行论证；根据其他部门需要，确定相关课题，并进行深入研究；70机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份广告策划室的职责广告策划室的职责q根据各品牌现状、未来发展战略规划及市场发展目标，制定公司品牌发展战略，并组织实施；q企业形象策划与宣传负责企业形象广告的策划、组织实施和监控工作；负责企业形象的战略、展示和重大区域性产品巡展的支持；q全国性促销活动的组织与策划负责全国性媒体传播资源的整合和广告的监控；负责公司户外广告的规划组织、实事、监控和管理；负责大型品牌推广活动的计划、组织和实施；q各车型品牌的促销规划与监控负责各车型品牌广告促销计划的执行，对区域的推广工作进行指导与监控；q宣传/促销支持工作负责各类宣传品、促销品的设计、统一制作；协助渠道管理室编制相应培训教材；q协助产品经理完成各品牌产品卖点、用户利益点的提炼和定位；71机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份渠道管理室的职责渠道管理室的职责q销售网络管理与监督：销售网络管理与监督：负责进行销售网络管理，对区域的网络管理给予指导和监督；负责渠道管理制度的制定，并协助制定年度及阶段性销售政策；负责价格体系的维护与监督；q大客户管理：大客户管理：负责网略结构、客户结构的统计、分析、评估与规划；负责关键客户档案的建立与管理，并监督区域经理做好客户档案的建立和维护；q销售人员业绩管理：销售人员业绩管理：负责区域经理通路绩效得考核、评估，并提出改进建议；负责销售人员业务培训体系的建设，培训教材的编制及培训绩效评估；72机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份技术服务部的职责技术服务部的职责q服务网络管理：服务网络管理：负责制定售后服务政策，建立健全售后服务管理体系；进行服务网络规划，并负责服务网络管理；对特约维修站及各级服务人员的服务质量进行监督、考核和激励；q投诉受理与维修信息管理：投诉受理与维修信息管理：受理用户投诉，及时、妥善解决服务问题投诉；负责维修信息整理，做好维修记录，并定期向质量管理部、技术中心提交质量分析报告；q配件管理：配件管理：负责三包件的计划管理和发货管理；负责非三包件的采购、供应q人力资源管理：人力资源管理：负责服务人员的培训规划及组织工作提供技术咨询和指导组织编写相关培训教材73机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键岗位说明：营销中心总经理关键岗位说明：营销中心总经理职位：营销中心总经理领导：股份公司总经理使命全面领导整个营销体系的运行；确定公司营销战略，并监督实施，保证完成公司目标任务；组织拟定营销中心机构设置和内部管理方案，提高管理效率；主要权力公司营销计划的审核权；公司市场营销战略的审核权；直接下级的选择、实用、工作分配、考核、奖惩及淘汰权；对营销机构的设置、调整和撤销做出决定。主要职责负责制定并实施营销中心工作计划；组织开展市场调研和市场研究工作；协助技术中心做好各品牌产品的开发工作；组织好销售网络管理各项工作；组织好各品牌广告、促销工作；组织好营销系统人力资源管理、行政管理工作；组织好营销中心的财务管理工作；完成上级领导交办的其他工作；74机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键岗位说明：市场部部长关键岗位说明：市场部部长职位：市场部部长领导：营销中心总经理使命负责提供高效的市场沟通，激发市场对企业产品的需求；管理和强化公司各品牌产品，制定有效的品牌战略，创造最大的品牌价值；培养和提高公司整体市场营销能力，支持销售和利润目标的实现；主要权力广告代理商选择权；市场调查公司选择权；各品牌传播计划的审核权、区域市场推广计划的审批权；媒体投放的审批权、各区域广告投放的监督权；直接下级的选择权、使用权、工作分配权、考核权、奖惩及淘汰建议权。本部门发生费用的审核权及预算内的费用使用权。主要职责负责制定本部门年度工作计划，并组织实施；组织开展市场调研与市场研究工作；管理和强化公司各品牌，制定有效的品牌战略，创造最大的品牌价值；负责对各品牌广告/促销计划的审核、整合，并组织企业形象广告及大型推广活动的策划与实施；负责建立广告管理体系，组织好各类广告、巡展、展会的相应物料的制作、采购；部门内部管理；完成上级交付的其他工作；关键业绩指标市场研究报告成果质量；市场信息分析充分性；市场营销和品牌管理计划完善性；广告效果技能和经验要求企业管理、市场营销、广告等相关专业；5年以上相关工作经验，至少3年销售工作经验；掌握市场营销、市场研究、广告学、组织行为学等专业基础知识，具备法律知识、品牌管理、消费心理等知识。具备基本的办公软件使用能力、网络基本应用能力75机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键岗位说明：销售部部长关键岗位说明：销售部部长职位：销售部部长领导：营销中心总经理使命最大程度地向所有目标市场营销中心产品，确保实现年度总体计划及特别制定重要产品的销售目标，并使销售费用最小化；发展建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系。主要权力销售政策、销售计划的审核权；对市场行为的监控和调查、核实权直接下级的选择、使用、工作分配、考核、奖惩及淘汰权；接受直接上级的特别授权；销售部发生费用的审核权及预算内的费用使用权。主要职责负责制定并实施销售部工作计划；组织好销售管理工作负责销售业务流程的编制、管理和优化；组织好月度计划的产销对接；组织好销售谈判，负责对经销合同、协议进行审批、跟进；组织好销售网络管理，配合大区销售经理进行市场拓展，并对大区销售经理的网络管理给予指导和监督；组织好大客户开发和维护计划完成上级领导交办的其他工作关键业绩指标销售计划的完成度；客户开发计划的完成度；技能和经验要求市场营销、企业管理等相关专业；具备五年以上大客车销售工作经验；具备销售管理、组织行为学、消费心里学等专业知识，相关的经营管理、法律知识、财务知识等。具备基本的办公软件使用能力、网络基本应用能力、极强的谈判与决策能力、沟通能力、计划执行能力、组织协调能力。76机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键岗位说明：服务部部长关键岗位说明：服务部部长职位：服务部部长领导：营销中心总经理使命全面保证公司车辆的售后服务和配件供应，提高顾客满意度建立和健全公司的服务和配件供应网络，并与网络成员建立良好关系对车辆使用过程中的服务信息进行汇总与分析，为技术中心和生产部门提供技术和工艺改进建议主要权力网络规划、配件库规划审核权配件计划、服务计划的制定审核权直接下级的选择、使用、工作分配、考核、奖惩及淘汰权；接受直接上级的特别授权；服务部发生费用的审核权及预算内的费用使用权。主要职责服务提供和配件供应：解决用户在使用过程中出现的所有质量问题，并保证及时性和有效性，有效地降低服务服用和三包件的费用服务、配件网络规划：根据公司车辆的区域、车型分布统一规划维修站和配件库的布点规划车辆质量监控和反馈：对维修信息进行汇总、总结，分析车辆质量问题的出处以及改善意见关键业绩指标用户满意度；服务费用占销售额比例；技能和经验要求汽车或管理相关专业；具备三年年以上大客车技术开发或服务工作经验；具备基本的办公软件使用能力、网络基本应用能力、极强的问题分析和问题解决能力、沟通能力、组织协调能力。77机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键岗位说明：产品经理关键岗位说明：产品经理职位：产品经理领导：技术中心主任使命使命主持年度品牌战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施；设置和认可所负责品牌的销售目标和奖励制度；确保所负责品牌的市场份额、利润和投资汇报的最大化。主要权力主要权力业务计划制定权新产品开发的驱动和执行主要职责主要职责 产品战略产品战略：负责产品系列产品战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价；新产品开发和推广新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训；业务目标业务目标：“负责”所负责产品系列的损益表，驱动财务和业务目标的实现；销售目标销售目标：根据大区销售经理的反馈，制定产品系列的销售目标，并分配和下达给各区域；营销活动营销活动：在广告策划室的反馈和监督下制定和实施产品具体的广告和促销方案。关键业绩指标关键业绩指标(KPI)财务指标：财务指标：产品系列销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度客户客户/市场指标：市场指标：产品系列市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及市场部门合作的主动性及团队精神技能和经验要求技能和经验要求 三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力，具有立足长远， 把握全局的意识曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验 78机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划79机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份经营程序的重要性经营程序的重要性合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石80机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯所需的各种管理和经营程序安凯所需的各种管理和经营程序管理程序管理程序本项目范围所含的关键程序 营销程序营销程序销售程序销售程序生产程序生产程序战略规划产品战略、业务计划 年度预算计划(含业务计划)新产品开发关键客户管理渠道战略及管理产品设计资本计划定价广告促销订单履行生产计划品牌管理客户长期关系管理采购装配生产质量保证库存及后勤管理售后服务人力资源计划及管理信用管理81机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序预期利益预期利益要点要点建立合理且有难度的业绩指标，以充分调动人员积极性拥有明确的考核及激励依据有机结合公司长远战略、近期目标及资源分配，以实现价值最大化业务计划的目标必须根据市场的现状和趋势，及安凯本身能力而制订，而不光来自于以往业绩及雄心不仅自上而下，还有自下而上，即目标拥有者参与制订业务计划一旦形成，即为公司内各部门的业绩指标合同，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式82机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份3.全公司业务目全公司业务目标汇总协调标汇总协调4.制订激励措施，制订激励措施，公布目标公布目标5.监督执行进监督执行进度度/修改目标修改目标将各部门的目标汇总、平衡各部门和公司就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突制订与目标相一致的激励措施正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各区域各区域将目标分解到个人自上而下的沟通定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标各片区初步目标总部初步目标市场信息数据内部信息数据正式确认的各项目标现有激励体系正式确认的各项目标执行中获知的实际情况与原先估计的差异业务计划制订程序业务计划制订程序1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标主要主要活动活动根据公司战略需要制订总体计划草案制订各产品系列计划草案制订大客户计划草案制订渠道计划草案主要主要输入输入2.大区经理自下大区经理自下而上制定计划而上制定计划大区经理做关键客户计划片区经理做非关键客户计划大区经理做渠道计划将各计划汇总成片区计划/目标主要行业和市场研究分析报告对本公司业务发展情况公司收集的市场信息销售人员对客户的购买意向的分析当地市场发展分析去年完成计划情况最终最终成果成果公司总体目标初稿按产品系列的目标初稿按客户/渠道的目标初稿片区计划/目标各部门计划/目标的汇总公司正式新的业务目标和计划与目标/计划相一致的激励措施修改后的业务目标业务目标的完成83机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份各部门在业务计划程序中的角色各部门在业务计划程序中的角色总经理总经理指导参与/审批审批/执行监督营销副总营销副总指导参与/审批审批/执行监督市场部部长市场部部长审核参与输入和执行监督调研室输入执行广告策划室输入执行业务计划室驱动/制定驱动/输入驱动驱动/制定监督销售部部长销售部部长审核监督参与制定/执行监督渠道管理室制定/审核指导参与执行监督/执行公交车部输入制定参与执行执行底盘部输入制定参与执行执行大区经理输入制定参与执行执行服务总监服务总监审核监督参与制定/执行监督站务管理室制定参与执行监督/执行大区服务经理输入制定参与执行执行技术中心总工技术中心总工输入参与执行产品规划部输入输入参与制定执行制造部总监制造部总监输入参与执行5.监督执行进监督执行进度度/修改目标修改目标1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标2.大区经理自下大区经理自下而上制定计划而上制定计划3.全公司目标汇全公司目标汇总协调总协调4.制订激励措施，制订激励措施，公布目标公布目标84机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保公司产品发展战略的实现严格而规范的渠道管理，创造最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求渠道战略以公司战略及产品发展目标为出发点渠道管理有章可循、严格执行和渠道伙伴之间的有效沟通及透明度关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序85机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份渠道策略和管理程序渠道策略和管理程序主要活动主要活动1.确定渠道策略和架构确定渠道策略和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估渠道监督和评估渠道了解公司总体战略和产品营销策略了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道层次，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构了解产品公司所要求的渠道能力确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率计划最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法竞争对手渠道策略分析渠道策略和结构代理商挑选标准及程序代理发展计划及业务目标代理规范合同代理管理标准和程序代理业绩考核标准代理奖罚条例竞争对手营销及渠道分析公司业务计划标准合同范本各地区主要代理商资料代理管理国际国内最佳做法代理合同及业务计划最终成果最终成果主要输入主要输入频繁程度频繁程度每年一次跟随新产品的诞生而进行随时月/季度86机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份各部门在渠道（销售和服务）策略和管理程序中的角色各部门在渠道（销售和服务）策略和管理程序中的角色1.确定渠道策略和架构确定渠道策略和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估渠道监督和评估渠道总经理总经理营销副总营销副总市场部部长市场部部长调研室输入执行/输入广告策划室输入执行/输入业务计划室输入执行/输入销售部部长销售部部长审批审批审批监督渠道管理室制定/执行制定/执行/监督制定/执行/监督监督/执行公交车部输入执行执行执行/输入底盘部输入执行执行执行/输入大区经理输入执行执行执行/输入服务总监服务总监审批审批审批监督站务管理室制定/执行制定/执行/监督制定/执行/监督监督/执行大区服务经理输入执行执行执行/输入技术中心总工技术中心总工产品经理输入监督制造部总监制造部总监87机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划提高客户渗透率和资源利用率更系统化、制度化的销售管理发掘和培养有潜质管理人才的工具对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动高层领导的重视及亲自监督关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序88机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键客户管理程序关键客户管理程序主要活动主要活动客户筛选客户筛选/评估评估制订客户计划制订客户计划计划实施计划实施客户意见反馈客户意见反馈评估评估/改进改进将所有潜在客户分类制订针对不同类型客户的战略制订客户计划包括客户档案机会和困难目标，策略，资源分配，行动方案长远问题按计划实施填写销售经理工作日志定期评估进展情况为销售经理提供所需帮助修改计划系统收集整理客户反馈意见片区经理定期拜访客户，听取意见将相关意见付诸行动评估客户管理绩效评估人员表现提出改进方法主要输入主要输入市场需求及竞争安凯在不同类客户中的表现以往客户档案最新客户信息客户战略行动计划销售经理日志客户拜访销售经理日志客户问卷调查客户计划销售业绩客户调查报告客户访谈内部人员访谈最终成果最终成果客户分类客户战略客户计划计划顺利实施进展情况填入销售经理日志修改后的计划客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划客户管理绩效评估人员评估改进方法举例89机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份评估评估/改进改进各部门在关键客户管理程序中的角色各部门在关键客户管理程序中的角色客户筛选客户筛选/评估评估制订客户计划制订客户计划计划实施计划实施客户意见反馈客户意见反馈总经理总经理营销副总营销副总市场部部长市场部部长调研室输入输入输入执行/输入广告策划室输入输入输入执行/输入业务计划室输入输入输入执行/输入销售部部长销售部部长审核监督监督监督监督渠道管理室指导/执行/审批指导/执行/监督监督/支持/执行执行主持/执行公交车部执行执行执行执行底盘部执行执行执行执行执行/输入大区经理输入执行执行执行执行/输入服务总监服务总监服务管理室支持配件管理室支持大区服务经理支持技术中心总工技术中心总工产品经理输入输入输入执行/输入制造部总监制造部总监90机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点建立市场驱动的新产品开发体系，更高的新产品的成功率更有效的新产品开发投入以对消费者、客户和竞争对手详实的信息积累为新产品开发的基础开发过程由营销、销售和服务部门共同参加严格的以财务预测、市场测试为基础的新产品项目评估关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序91机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份产品鉴别产品鉴别并决定是并决定是否采纳否采纳 新产品开发程序新产品开发程序 在明确公司重点的基础上制定 新产品开发计划 评估新产品的效益并决定采取哪些必要的行动 寻求新想法提交预算报告对目标顾客小组进行产品的市场测试 对项目进行优先性排序 研发部门和生产部门做出样品在小规模范围内推出产品标准和新的产品思想考察产品市场效益决定是否有必要做进一步测试决定采纳该产品与否 决定最佳的生产模式 全力以赴地推广新产品推广前即做好协调安排 时间时间安排安排一年一次 月/季 会 随新产品项目而进行持续进行推广后持续进行主要主要活动活动 监督监督效益效益 推广推广 生产生产 考察市场考察市场 产品概念产品概念/ /原原型的形成型的形成 产生新产生新“创意创意”制定新产品开制定新产品开发计划发计划划分项目划分项目的优先性的优先性 92机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份各部门在新产品开发中的角色各部门在新产品开发中的角色 监督效益监督效益 推广推广 生产生产 考察考察市场市场 产品概念产品概念/ /原型的原型的形成形成 产生新产生新“创意创意”制定新产制定新产品开发品开发计划计划产品鉴别产品鉴别并决定是并决定是否采纳否采纳 划分项目划分项目的优先性的优先性 总经理总经理（审批）（审批）营销副总营销副总（审批）（审批）市场部部长市场部部长 审批审批调研室输入输入输入执行输入执行输入广告策划室输入输入执行输入业务计划室输入销售部部长销售部部长渠道管理室输入执行输入执行输入公交车部输入执行输入执行输入底盘部输入执行输入执行输入大区经理输入执行输入执行输入服务总监服务总监站务管理室输入大区服务经理输入输入技术中心总工技术中心总工 输入执行执行监督产品经理驱动/执行 主持/执行 主持/执行 执行驱动/执行 驱动驱动驱动/监督 执行制造部总监制造部总监输入执行93机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点有效地利用广告和促销手段来促进销售，树立安凯的市场地位对公司内部的广告和促销资源协调共享以事实为依据的促销预算各项广告和促销活动均有明确的计划及目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序94机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份实施、监督与调整实施、监督与调整促销活动促销活动设计促销计划与预算设计促销计划与预算促销程序促销程序确定最优促销成分确定最优促销成分主要活动主要活动由各产品经理确定各产品的广告，消费者促销、客户促销及渠道促销的组合广告策划室确定安凯整体公关活动组合各产品经理与调研室、策划室，广告公司及销售部共同设计各产品的具体促销策划方案和预算广告策划室与广告公司共同设计安凯的整体公关活动和品牌宣传活动和预算由市场营销管理层协商确定年度总体促销费用及各类广告促销活动的额度由营销部门监督，销售部门参与，共同修正和实施计划由广告策划室与广告公司合作，跟踪各项计划的实施效果，并总结和管理各种促销成分的效果档案数据库由广告策划室总体协调各促销活动之间的资源分配及后勤主要输入主要输入各产品的年度营销计划安凯总体公关及品牌计划安凯总体及各产品的促销成分组合安凯总体及各产品的营销计划安凯总体及各产品的促销预算安凯总体及各产品的具体促销策划方案最终成果最终成果安凯总体及各产品的促销成分组合安凯总体及各产品的促销预算安凯总体及各产品的具体促销策划方案安凯总体及各产品各项计划的执行方案和总结报告95机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份各部门在促销程序中的角色各部门在促销程序中的角色确定最优促销成分确定最优促销成分设计促销计划与预算设计促销计划与预算实施、监督与调整促销活动实施、监督与调整促销活动总经理总经理营销副总营销副总市场部部长市场部部长审批审批调研室输入输入广告策划室输入/审批指导/制定执行/协调业务计划室输入监督销售部部长销售部部长审核监督监督渠道管理室输入输入执行公交车部输入输入执行底盘部输入输入执行大区经理输入输入执行服务总监服务总监站务管理室支持大区服务经理支持技术中心总工技术中心总工产品经理驱动/制定驱动/制定制定/驱动制造部总监制造部总监96机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点通过定价建立在市场上的竞争优势各产品合理的定价以达到价值(市场份额或利润)最大化以充足的市场数据作为定价的依据以价值最大化为最终目的，选择定价战略及战术对市场、竞争者及客户对定价和调价的反应作事先的分析需建立市场监测机制关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序97机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份定价程序定价程序主要活动主要活动根据产品的整体策略目标、需求、竞争等情况制定产品的定价目标根据产品的定价目标，确定使用的定价策略和方法确定定价目标和方法确定定价目标和方法收集数据作为定价依据收集数据作为定价依据根据制定的定价方法，确定数据需求收集定价所需的各类数据成本估算市场需求数据竞争对手成本和价格制定价格和调整价格制定价格和调整价格将数据运用于定价方法, 确定定价监测市场价格和市场变化，做出调价决策主要输入主要输入产品的整体策略目标产品需求与竞争态势定价方法定价方法市场需求数据成本估算竞争对手成本和价格最终成果最终成果产品定价目标产品定价策略和方法市场需求数据成本估算竞争对手价格和成本产品价格产品调价幅度98机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份各部门在定价程序中的角色各部门在定价程序中的角色确定定价目标和方法确定定价目标和方法收集数据作为定价依据收集数据作为定价依据制定价格和调整价格制定价格和调整价格总经理总经理营销副总营销副总(审批)(审批)市场部部长市场部部长审批审批调研室输入输入输入广告策划室输入销售部部长销售部部长渠道管理室输入输入输入公交车部输入输入输入底盘部输入输入输入大区经理输入输入输入服务总监服务总监站务管理室输入大区服务经理输入技术中心总工技术中心总工审批审批产品经理制定驱动/制定制定/驱动制造部总监制造部总监输入输入输入99机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点建立安凯各品牌的清晰鲜明的价值号召力，即真正的“品牌”培养品牌管理能力提高安凯的品牌价值品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性安凯内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析安凯的品牌形象关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序100机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份品牌管理程序品牌管理程序理解目前客户的品牌价值认识分析客户的品牌价值需求制定本品牌的独特价值号召力确保内部的价值传递选择品牌价值号召力选择品牌价值号召力 宣传品牌价值号召力宣传品牌价值号召力制定广告宣传信息调整计划以适应地区差别性选择合适媒体测试和调整评估与加强品牌价值评估与加强品牌价值 制定品牌发展策略制定品牌发展策略评估对品牌价值号召力的接受度和认识度制定加强品牌价值的策略再选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估新产品/市场等与现有品牌间的联系确定品牌的发展策略主要活动主要活动主要输入主要输入用户调研本品牌及竞争品牌的市场表现公司实力品牌价值号召力用户调研广告效果调研市场调研品牌市场表现数据 (如销售额、市场份额等)新产品/市场特点现有品牌的价值号召力用户认知的品牌形象最终成果最终成果品牌价值号召力广告/媒体计划品牌价值号召力的改进方案品牌价值号召力宣传改进方案品牌发展策略101机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份各部门在品牌管理程序中的角色各部门在品牌管理程序中的角色选择品牌价值号召力选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估与加强品牌价值评估与加强品牌价值 制定品牌发展策略制定品牌发展策略总经理总经理(审批)营销副总营销副总(审批)(审批)市场部部长市场部部长审批审批审批审批调研室输入输入执行输入广告策划室制定制定/驱动驱动/执行制定业务计划室参与销售部部长销售部部长渠道管理室公交车部输入输入输入底盘部输入输入输入大区经理输入输入输入服务总监服务总监站务管理室支持信息室支持大区服务经理支持技术中心总工技术中心总工产品经理制定参与参与制定制造部总监制造部总监102机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预期利益预期利益要点要点及时、有效为用户提供良好的维修、配件供应服务提升品牌的知名度和美誉度对产品改进产生良好意义在向用户交付车辆后，服务人员对用户满意负全部责任对维修信息进行统计和分析，作为服务质量评估依据服务是销售的延续阶段，而且是更重要的阶段服务程序服务程序关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序品牌管理程序品牌管理程序103机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份服务程序服务程序了解不同区域服务特点明确安凯各系列产品的主要流向分析各产品系列的常见故障分析各区域的常见故障根据公司发展规划评估维修工作量确定服务网点的规模经济批量选择和考核维修网点新车交接后用户回访根据用户信息提供维修和配件服务评估维修状况，总结服务的区域、车型系列、季节特征对新车使用状况总结和分析主要活动主要活动主要输入主要输入用户调研常见维修、配件问题分析各产品技术完善度分析 各区域安凯车辆保有状况目前网点的规模、维修工时维修费用分析销售部门销售合同情况用户维修需求维修报告维修站费用结算报告最终成果最终成果服务策略和服务、配件网点规划网络布点用户使用状况报告用户车辆及时有效获得维修维修报告各车型改进建议服务信息反馈服务信息反馈与产品改进与产品改进 服务交接和服务提服务交接和服务提 供供 服务配件网点建设服务配件网点建设确定服务策略确定服务策略104机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份各部门在服务程序中的角色各部门在服务程序中的角色总经理总经理营销副总营销副总市场部部长市场部部长调研室输入输入广告策划室业务计划室销售部部长销售部部长渠道管理室公交车部输入输入输入输入底盘部输入输入输入输入大区经理输入输入输入输入服务总监服务总监站务管理室支持监督监督信息室制定驱动/驱动监督执行大区服务经理执行执行支持技术中心总工技术中心总工产品经理输入输入监督执行制造部总监制造部总监服务信息反馈服务信息反馈与产品改进与产品改进 服务交接和服务提服务交接和服务提 供供 服务配件网点建设服务配件网点建设确定服务策略确定服务策略105机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份程序成功的关键要素程序成功的关键要素公司高层领导的坚定决心公司逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序”通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广在“监督”的保证下的“放权”“程序是活动而不是静态的”，在实践过程中修正程序，使其更安凯化高层领导抽查，以确保程序得到严格执行106机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划107机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份业绩管理及激励机制的设计原则业绩管理及激励机制的设计原则关键业绩指标关键业绩指标(KPI)设计原则设计原则以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持必须和激励机制挂钩激励机制设计原则激励机制设计原则激励机制的目标应是最大限度地提高销售和营销人员积极性促进人员的行为奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断激励机制应易于理解，操作和监督对大部分人员能公平并起作用即可，不必强求使每个人满意激励机制应鼓励平稳上升式的销售而尽量减少“突击销售”激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本108机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份选择关键业绩指标选择关键业绩指标(KPI)的步骤的步骤第一步：第一步：确定业务的确定业务的价值树价值树第二步：第二步：找出具有重大影响的找出具有重大影响的关键业绩指标关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的财务指有重大影响的财务指标项目标项目个人关键业绩指标个人关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大市场总监 销售部部长 大区销售经理 营销中心总经理 .109机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份关键业绩指标的确定关键业绩指标的确定价值及投资回报驱动因素价值及投资回报驱动因素行动的业绩指标行动的业绩指标指标负责部门指标负责部门营销及销售营销生产及研发销量/市场份额价格售出产品成本营销销售营销费用销售费用销售生产及销售应收帐款天数库存天数生产厂房及设备利用率销售后勤设备(仓库等)利用率销售收入售出产品成本销售及综合行政费用流动资金厂房、设备资产净值其他+息税前经营利润投资资本息税前投资资本回报率110机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯主要岗位关键业绩指标举例安凯主要岗位关键业绩指标举例*市场部市场部市场部部长*此处仅列出关键岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见关键岗位定义产品经理市场调研室经理广告策划室经理客户服务经理销售部销售部销售部部长渠道经理大区销售经理销售人员销售额销售额毛利毛利销售销售费用费用应收应收帐款帐款市场市场份额份额公司公司增长增长客户满意客户满意度度对内服对内服务质量务质量团队团队精神精神队伍队伍培养培养营业营业利润利润财务指标财务指标客户指标及市场客户指标及市场内部指标内部指标行动指标行动指标 (营销费用) (营销费用)111机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份激励机制组成部分激励机制组成部分基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入完成业绩收入总收入定义定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入发放频度发放频度年终发放每月发放与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励年终发放业务指标(如总销售额，产品系列目标等) 100%完成时的奖励季度发放112机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份个人总体指标集体指标重要产品指标以职位、经验和以往业绩而定工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩占基本收入的比例因不同岗位而不同各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率可以是部门，也可以是片区的总指标指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得激励机制各组成部份可能的要素激励机制各组成部份可能的要素描述描述 组成部份组成部份可能的要素可能的要素基本工资基本工资完成指标奖励完成指标奖励重要领域业绩奖励重要领域业绩奖励客户渗透率新客户数中间商满意度渠道销售量份额分管的关键客户中的平均渗透率新发展客户数目客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度安凯渠道销售量占市场渠道销售量的百分比将进一步展开个人总体指标超额部份超指标奖励系数仅决定于个人总体指标完成率而与其他要素无关将指标超额率换算成基本收入百分比进行奖励销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售”收回货款与销售额的比率实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚)超指标奖励超指标奖励销售线性度货款回笼率费用控制113机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯可考虑的激励组合安凯可考虑的激励组合 大区销售经理举例大区销售经理举例基本工资重要产品指标集体业绩指标个人总体指标重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入正常业绩收入总收入基本收入基本收入视指标超额情况和奖励系数而定10%*40%*60%*q个人总体指标超额部份q前页所列的7个项目q个人总体指标(各产品销售额的加权平均)q集体业绩指标q重要产品指标(加权平均)要素要素各要素基本收各要素基本收入百分比入百分比每项1-2%*25%*0%*15%*供参考完成指标奖励*所有这些百分数均为基本收入百分比114机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份评分及各业绩档次分布的控制可以在销售片区(包括几个区域)范围内进行基本工资增幅的确定基本工资增幅的确定行为业绩：行为业绩：制定客户开发、信息收集内部交流等各种活动的具体行为指标，并为每个岗位制订出相应的考核评估方法，并照此评估行为业绩评分评分人数人数明年基本工资增幅明年基本工资增幅1234510%25%30%25%10%05%10%15%20%举例指标业绩：指标业绩：今年完成岗位各项业绩指标状况115机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份不同岗位收入组成的比例不同岗位收入组成的比例销售部部长、大区销售经理、片区销售经理*完成一些特殊项目的奖励举例说明60/40类类80/20类类90/10类类正常业绩总收入基本收入超指标奖励特殊奖励*10%2%完成指标奖励基本工资市场部部长、产品经理、调研经理、广告策划经理正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励7%完成指标奖励基本工资服务部人员， 技术支持人员、综合管理部人员正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励3%完成指标奖励基本工资重要领域奖励60%40%20%10%80%90%116机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份重要产品指标奖励的确定方法重要产品指标奖励的确定方法完成情况采用“有”或“无”的不连续函数以鼓励销售人员尽力完成每个重要产品的任务。而如果采用连续函数，则可能导致一个产品系列的业绩“贴补”另一产品系列，因而不利于每个产品系列目标的完成*基本收入百分比举例产品产品输入输入权重权重完成指标奖励完成指标奖励15% x 基本收入15% x 基本收入15% x 基本收入10%30%60%ABC输出输出产品产品完成完成情况情况相关奖相关奖励励*ABC123415%13.5%10.5%6%达标未达标117机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份重要领域业绩奖励的确定方法重要领域业绩奖励的确定方法领域(1)供参考说明( )客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售份额销售线性度贷款回款率费用控制说明说明(1) 视岗位不同有不同的组合(2) 采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大(3) 权重可设可不设(4) 基本收入百分比(5) 各项激励按权重的加权平均奖励总和 (5)目标完成情况(2)权重(3)奖励(4)118机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份超指标奖励系数举例超指标奖励系数举例设计理由设计理由基本收入基本收入百分比百分比某客车公司举例系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销指标完成率指标完成率1X1.5X2.7X1.5X1X119机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯销售各岗位激励办法举例安凯销售各岗位激励办法举例基本工资完成指标奖励*个人总体指标集体指标重要产品指标重要领域奖励客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售量份额销售线性度货款回笼率费用控制超指标奖励*所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励*等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和供参考70%*30%15% -15% 7% 系数较小70%30%15% -15% 7% - - 系数较小70%30%15% -15% 7% 系数较小60%40%25% -15%10% 系数较大60%40%25% -15%10% - - -系数较大60%40%25% -15%10% - - -系数较小销售部销售部部长部长 渠道管理渠道管理室经理室经理公交车和底公交车和底盘室销售经盘室销售经理理大区销大区销售经理售经理片区销片区销售经理售经理公交车销公交车销售人员售人员120机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯营销各岗位激励办法举例安凯营销各岗位激励办法举例基本工资完成指标奖励*个人总体指标集体指标重要产品指标重要领域奖励新产品推出数量新产品成功率(到达预期目标)消费者对产品/品牌的满意程度消费者对服务的满意程度广告的效果和效率促销活动的效果和效率超指标奖励*所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励*等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和*应预先确定以哪一个权威性市场资料来源为市场大小的依据供参考80%*20%公司增长, 15% - 5%10% 系数较小 市场部部长市场部部长 产品经理产品经理调研经理和策划经理调研经理和策划经理80%20%销售额, 利润,市场份额*15% 5% -10% - - 个人指标系数较大，集体指标系数较小90%10% -10% -10% - - -用于集体指标，系数较小121机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份激励机制的模拟激励机制的模拟激励机制的结果模拟在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求？模拟调整地区性差异是否合理？122机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份加强沟通，增加透明度，使销售和营销人员明白：他们的工作业绩是怎样与激励挂钩的公司对每个人在业绩和行为上的期望是怎样的新的业绩管理系统与旧有系统有哪些不同，这些不同对每个人意味着什么系统的信息管理以及时准确地给出业绩管理系统所需要的数据收集反馈意见，修改业绩管理系统，特别是激励机制实施销售、营销人员业绩管理系统的成功要素实施销售、营销人员业绩管理系统的成功要素123机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划124机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份成功实施新的组织结构和经营程序的关键要求成功实施新的组织结构和经营程序的关键要求准确理解和把握产品经理的职能及角色对其重要性予以认同及确定大力培养，逐步完善突破框框，大力招聘专业人才，特别是市场营销方面的专业人才，帮助建立安凯的市场营销能力大力在现有人员中开展新程序的培训，推广程序实施的先进经验跨部门协作的团队精神，特别是最高领导层真正成为一个“团队”程序化、制度化的管理风格，“人人尊重程序”领导对下属的大力培养及“放权”形成真正的“全国性大公司”的思维模式分步骤、有明确阶段性目标和责任人的组织结构调整及程序实施计划严格执行及考核进度“产品经理产品经理”机制的机制的成功建立成功建立人才的招聘及培训人才的招聘及培训管理风格及文化管理风格及文化分步骤、严格的实分步骤、严格的实施计划施计划125机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份产品经理的具体工作描述产品经理的具体工作描述定期定期(年度年度/季度季度)工作工作为公司总体战略规划的制订提供输入年度产品系列战略规划和业务计划所负责产品系列的战略，包括确定目标市场/客户、价值号召力、定价策略、服务策略等与产品战略相适应的年度新产品开发计划及其预算本产品系列的年度营销计划及预算年度销售目标、费用预算及激励机制为全国渠道管理部的销售战略的制定提供本产品系列的输入半年度或季度产品战略及业务计划的考核及修正季度高层汇报会本产品系列季度业绩、和计划之差距、原因对市场变化的概述与市场变化相应的本产品系列的战略对策及其对业绩影响的预测对本产品系列业务计划之修正日常工作日常工作主持新产品开发活动，监督新产品开发进程组织“创意”激发活动，提供“创意”组织试销及市场考察准备新产品项目评审报告计划及协调新产品推广在营销服务部门的帮助下，策划产品系列的具体营销活动，如广告、促销跟踪市场营销活动的效益监视本产品系列销售报表和销售指标完成情况，主动协同销售部门揭示、解决潜在的问题跟踪市场变化(如通过审阅区域销售周报、分析市场调查报告、行业刊物、走访各地区域经理及用户)，及时调整产品策略及价格参与重要销售活动(如关键客户大宗订单谈判)126机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯新的组织结构及程序的实施进程安凯新的组织结构及程序的实施进程10 11 12 123456初步建议完成从现有营销及销售组织结构向新组织结构的切换确定激励机制逐步实施其他营销程序新产品开发程序促销程序定价程序品牌管理程序*03年年04年年营销和销售体系的“磨合”完成关键客户管理程序的实施准备工作完成渠道战略及管理程序实施准备试行业务计划制订程序*品牌管理程序可考虑自2004年十月开始实施127机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份主要活动主要活动新的市场营销及销售组织结构实施计划新的市场营销及销售组织结构实施计划初步建议责任人责任人完成日期完成日期*有些决定需通过董事会任命方可正式生效，但不应妨碍整个进程*与各相关人员现有工作同步进行*本日期可以根据安凯实际情况往后推34周最终确定组织结构方案及部门设置；确定部门使命/职责及关键岗位定义*总经理，营销副总，高层领导小组10月20日确定关键领导岗位人选*总经理，高层领导小组，人力资源部门10月20日确定各部门组成人员各部门负责人，人力资源部门，高层领导小组10月30日公司内部正式沟通、宣布总经理11月2日完成交接工作*新老结构各部门负责人11月30日各部门内部培训*各部门主要负责人11月30日按新的部门制订2004年业务计划及预算*营销中心负责人，业务计划部12月31日*正式启动新结构2004年1月1日128机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份业务计划制订程序实施计划业务计划制订程序实施计划主要活动主要活动确定并宣布业务计划制定人选完成业务计划程序培训向各部门下达04年业务计划制订程序、时间表、表格向各部门提供业务计划制订中重要注意事项的培训/指导完成业务计划汇总，下达04年业务指标根据业务计划实施责任人责任人市场部部长市场部部长市场部部长，产品经理产品经理产品经理，市场部部长业务计划经理完成日期完成日期11月2日11月15日11月30日11月30日12月30日2004年1月1日开始初步建议129机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份主要活动主要活动关键客户管理程序实施计划关键客户管理程序实施计划初步建议责任人责任人完成日期完成日期确定并宣布大区销售经理、片区销售经理人选销售部部长，各大区销售经理11月2日关键客户管理程序培训销售部部长11月30日完成产品知识培训市场部部长，产品经理11月30日工作交接，整理、完成客户分类，建立初步的客户档案大区销售经理11月30日制订初步的客户计划，作为04年公司业务计划之输入销售部部长，大区销售经理12月30日按关键客户管理程序进行市场的销售活动，逐步提高能力销售部部长2004年1月1日开始130机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份主要活动主要活动渠道战略及管理程序实施计划渠道战略及管理程序实施计划初步建议责任人责任人完成日期完成日期确定并宣布渠道管理室的组成销售部部长11月2日渠道战略及管理程序培训渠道管理经理11月30日完成渠道管理室人员的产品知识培训市场部部长，产品经理11月30日工作交接，整理、完成现有渠道伙伴档案，建立数据库渠道管理经理11月30日制订初步的渠道销售及发展计划，作为04年公司业务计划之输入渠道管理经理12月30日修订中间商发展、管理政策渠道管理经理12月30日完善渠道战略以及管理政策，执行、实施管理渠道管理经理04年1月1日开始131机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份激励机制实施计划激励机制实施计划主要活动主要活动最终确定激励机制方法确定总的奖励目标及预算确定各岗位具体激励数目，计算方法下达奖金方案、完成沟通正式实施责任人责任人销售部部长，市场部部长市场部部长，产品经理销售部部长，市场部部长销售部部长，市场部部长销售部部长，市场部部长完成日期完成日期11月15日12月31日1月15日1月31日04年2月1日132机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份实现安凯新产品开发程序的步骤实现安凯新产品开发程序的步骤时间时间 2004.3 -2004. 62004.6 - 2004.122005 -目标目标阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三建立新产品市场调研功能，收集有关市场和产品的信讯整理、删选、优选排序新产品开发项目建立初步的新产品文档针对初步选定的产品将新产品开发的程序进一步细化试行04年下半年新产品开发初步计划进一步完善新产品市场调查的技能进一步完善新产品文档贯彻04年下半年新产品开发计划进一步完善新产品的挑选、生产和促销计划等步骤的细节在公司内外建立定期的收集和评估新创意的机制监督评估04年下半年新产品计划的成果准备2005年新产品计划建立起完备的新产品文档建立起强大的新产品市场调查、分析的能力执行2005年新产品计划建立起完备的新产品开发程序和标准建立基础培养能力完善程序133机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份健全安凯促销程序的步骤健全安凯促销程序的步骤阶段一阶段一从“安凯赛特拉”产品经理着手，试点制订2004下半年产品的促销计划和预算其它产品经理及品牌管理部仍按现行方法制订促销预算收集国内外中高档客车企业在不同时期的促销广告投入阶段二阶段二各产品经理每季度负责制订下季度各项活动的详细策划方案和执行方案建立营销调研室和策划室的协调和支持功能对重要促销活动，产品经理将进行活动前调研，并于活动后编写总结报告明年促销计划和预算的制定阶段三阶段三总结试点经验，推广至各产品经理对各项促销广告活动均有系统性的策划方案、执行方案和总结报告文件建立各项活动的效果数据库，供今后活动效果预测参考2004.3 -2004.62004.6 - 2004.122005时间时间目标目标积累经验和数据进一步培养能力走上正轨134机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份建立安凯定价能力的步骤建立安凯定价能力的步骤以某两个新品为试点，从制定定价目标，收集数据做起，直到最终定价，从而积累定价经验以某一个老产品为试点，进行改变价格的程序测试设计并建立各产品的竞争产品价格数据库各产品经理建立所负责产品的财务模型收集以往相关产品价格变化的市场反应案例推广定价和调价试点的经验，要求所有产品经理掌握定价和调价的程序和方法建立调价的经验积累档案建立各产品类竞争产品价格监测体系各产品经理掌握所负责产品的财务模型，并根据成本变化，定期修改模型2004.3-2004.62004.6-时间时间目标目标阶段一阶段二积累经验和数据推广经验，步入正轨135机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份建立安凯品牌管理能力的步骤建立安凯品牌管理能力的步骤时间时间2004.32004.62004.6 2004.122005 目标目标分析现有各品牌在各自市场的品牌价值分析竞争品牌在各市场的品牌价值及其价值号召力了解各目标群体的价值需求收集国内外客车企业品牌管理的信息资料制定安凯企业品牌的价值号召力以企业品牌价值号召力为指导，制定各子品牌的价值号召力选择某一子品牌和某一地区为试点，制定价值号召力的宣传试点方案试点宣传价值号召力并监测和评估效果根据试点结果确定企业品牌和各子品牌的价值号召力建立起日常品牌监测的程序和能力建立起品牌协调能力建立起制定品牌发展策略的能力阶段三阶段二阶段一 理解现状，积累数据 步入正轨 积累经验，培养能力136机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份完善市场营销部门手册完善市场营销部门手册内容内容市场营销部门的组织结构部门使命/职责关键岗位定义市场营销关键程序指导手册考核及激励机制137机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份完善销售部门手册完善销售部门手册内容内容销售部门组织结构部门使命/职责关键岗位定义销售关键程序指导手册招聘、培训、考核及激励机制销售人员效能和效率手册138机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份源流在今后对安凯的支持源流在今后对安凯的支持提供市场营销程序的培训(一天，10月7日)提供销售程序的培训(一至二天，11月份，具体时间待定)提供面向 负责人的讲座(半天，10月20日)对安凯实施过程予以跟踪随时解答安凯在实施中遇到的问题定期到安凯就实施过程进行座谈在其他领域新的项目进一步合作139机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份谢谢阅读谢谢阅读q本建议报告是安凯营销诊断项目的报告之二（之一为诊断报告）；q本报告主要针对诊断报告中的问题，从组织体系及程序上予以建议。项目联系人：杜士强若有需要，请联系Email:dushiqiang163.net140