第一节第一节 计划概述计划概述第二节第二节 计划制定的程序计划制定的程序第三节第三节 计划工作的基础计划工作的基础第四节第四节 战略性计划战略性计划【案例应用案例应用】杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了班瑟发动了一场一场“可乐之战可乐之战”【总结案例总结案例1 1】第一次登月第一次登月【总结案例总结案例2 2】动荡的航空业动荡的航空业第四章第四章 计划职能计划职能与其让别人掌握与其让别人掌握你的命运，不如你自你的命运，不如你自己来主宰。己来主宰。 杰克杰克 韦韦尔奇（通用电气公司尔奇（通用电气公司CEOCEO）【开篇案例开篇案例 】松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 3030多年前，多年前，RCARCA公司、通用电气公公司、通用电气公司和齐尼思司和齐尼思（ZenithZenith）公司等公司等统治着美国的电视统治着美国的电视机市场。机市场。 如今，这些公司的电视机如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的的是日本松下电器工业公司的PanasonicPanasonic和和QuasarQuasar等牌号的等牌号的电视机。松下公司的生产的各电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。种录像机也充斥了市场。松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 松松下下电电器器公公司司是是松松下下幸幸之之助助第第二二次次世世界界大大战战后后建建立立的的。其其目目标标是是成成为为当当时时正正在在浮浮现现的的电电子子学学领领域域的的领领导导者者，重重建建日日本本强强国国的的地地位位。5050年年代代初初期期，松松下下公公司司确确立立了了控控制制美美国国电电视视机机市市场场的的目目标标，与与其其他他日日本本电电视视机机制制造造商商组组成成了了卡卡特特尔尔，将将进进攻攻的的焦焦点点集集中中在在了了美国市场上。美国市场上。 在在2020年年的的时时间间里里，将将他他的的美美国国竞竞争争对对手手从从2525个个削削减减到到了了6 6个个，最最终终，所所有有的的美美国国竞竞争争对对手手不不是是破破产产就就是是被被外外国国同同行行所所兼兼并并。目目前前，松松下下公公司司已已经经成成长长为为世世界界第第1212位位的的大大公公司司。19901990年年1111月月，又又斥斥资资6060多多亿亿美美元元买买下下了了MCAMCA公公司司，它它是是环环球球制制片片公公司司的的母公司。母公司。 经过精心策划的、长期的计划，经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了的巨人，实际上，公司已经制定了250250年的规划。年的规划。 松松下下公公司司的的管管理理当当局局把把公公司司看看作作经经久久不不衰衰的的企企业业，它它试试图图不不给给竞竞争对手留下任何可乘之机。争对手留下任何可乘之机。 松松下下公公司司的的成成功功说说明明了了什什么么呢呢？它它说说明明了了广广泛泛的的计计划划如如何何促促进进一一个个公司巨人的创建。公司巨人的创建。【讨论题讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用？ 一、计划的定义一、计划的定义计划是未来行动的蓝图，计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。路和桥梁。 第一节第一节 计划概述计划概述 计划包括定义组织的目标、计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。及达到目标的方法（怎么做）。二、计划的目的 计划是一种协调过程，它给管理计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。者和非管理者指明方向。 计划可以减少不确定性，使管理计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。者能够预见行动的结果。 计划还可以减少重叠性和浪费性计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。的活动。 计划设立目标和标准以便于进行计划设立目标和标准以便于进行控制。控制。 三、计划工作的性质 1. 1.目的性。目的性。 2. 2.首位性。首位性。 3. 3.普遍性。普遍性。 4. 4.效率性。效率性。 5. 5.创新性。创新性。 四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。跨度和明确性对计划进行分类。 分类标志分类标志类类 型型形式形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算规划和预算职能职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等开发计划、人事计划等广度广度战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划时间跨度时间跨度短期计划和长期计划短期计划和长期计划明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划1. 1. 按计划的形式分类按计划的形式分类 哈罗德哈罗德 孔茨和海因孔茨和海因 韦韦里克按不同的表现形式，从抽里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、次体系：使命、目标、 战略、战略、政策、程序、规则、规划和预政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是分类，我们可以理解，计划是多种多样的。多种多样的。使命使命战略战略目标目标政策政策规划规划预算预算程序程序规则规则2按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。计划、人事计划、后勤保障计划等。 3 3、按战略制定者层次分类、按战略制定者层次分类1）战略计划）战略计划为为组组织织设设立立总总体体目目标标和和寻寻求求组组织织在在环境中的地位的计划。环境中的地位的计划。2）战术计划）战术计划在在战战略略计计划划基基础础上上，制制定定与与组组织织的的特定部门相关的特定目标与计划。特定部门相关的特定目标与计划。3）作业计划）作业计划特定部门或个人的具体行动计划。特定部门或个人的具体行动计划。 4按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期按时间跨度可将计划分为短期计划（计划（Sort-term plansSort-term plans）、）、长期长期计划（计划（Long-term plansLong-term plans）以及中以及中期计划（期计划（Middle-term plansMiddle-term plans）。）。5按明确性分类 按明确性可将计划分为具体按明确性可将计划分为具体计划（计划（Specific plansSpecific plans）与指与指导性计划（导性计划（Directional Directional plansplans）。）。 Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB B具体计划指导性计划 任何计划工作，其工作步骤都是任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。划；通过预算使计划数字化。 第二节第二节 计划工作的程序计划工作的程序有的教科书描述的计划工作过程：有的教科书描述的计划工作过程： 1、描述组织宗旨和使命、描述组织宗旨和使命2、评估当前状况、评估当前状况3、制订计划目标、制订计划目标4、估量现状和目标之间的差距、估量现状和目标之间的差距5、预测未来情况、预测未来情况6、拟定备选计划方案、拟定备选计划方案7、评价、选择计划方案、评价、选择计划方案8、实施计划方案、实施计划方案9、实施结果评估与反馈、实施结果评估与反馈1估量机会。 对机会的估量是在实际计划对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真成部分，但却是计划工作的真正起点。正起点。其内容包括： 对未来可能出现的变化和机对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。上，确定切合实际的目标。2确定目标。 计划工作的第一步是在计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。每个人指明方向。 3确定前提条件。 计划工作的第二步是确定一计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。施时的预期环境。 4拟定备选方案。 在过去的计划方案上稍加修在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越的方案的。此外方案也不是越多越好多越好, , 即使我们可以采用数即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定段帮助计划的制定, , 还是要对还是要对候选方案的数量加以限制候选方案的数量加以限制, , 以以便把主要精力集中在对少数最便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。有希望的方案的分析方面。 5评价各种备选的方案。 计划工作的第四步是按照计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡计划的前提条件和目标来权衡各种因素各种因素, , 比较各个方案的利比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量的前提条件的工作质量, , 直接直接影响到方案的评价。影响到方案的评价。 6选择方案。 这是在前四步的基础上做出这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为案也进行细化和完善，并作为候选方案。候选方案。 7拟定辅助计划。 辅助计划是总计划的分计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。资金和办理保险的计划。 8编制预算使计划数量化。 计划工作的最后一步是将计计划工作的最后一步是将计划转化为预算划转化为预算, , 使之数字化。预使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。为衡量计划完成进度的重要标准。第三节第三节 计划工作的基础计划工作的基础一、目标的含义和性质：1.1.含义：含义：它指期望的成果，这些它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。此，目标是计划的基础。2、目标的性质（1 1） 目标可以分突破性目标和目标可以分突破性目标和控制性目标。控制性目标。（2 2）目标的层次性。从组织结）目标的层次性。从组织结构构的角度看，组织目标形成一个有的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等特定的个人目标，分层次、分等级组成。级组成。 3目标的网络化。 一个组织的目标通常是通一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。表示研究对象的相互关系。4.目标的多重性 所有组织的目标都是多重的。企所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。份额，提高员工的福利待遇等。 8080家美国最大公司的研究结果表家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均明，每家公司设立的目标数量平均为为5 56 6个，最多的有个，最多的有1818个。个。 5目标的可考核性。 我们强调目标必须是可考核我们强调目标必须是可考核的的, , 而使目标具有可考核性的而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。最方便的方法是使之定量化。 目标的作用可以概括为四个方面：目标的作用可以概括为四个方面：1 1为管理工作指明方向。为管理工作指明方向。 2 2激励作用。激励作用。 3. 3. 凝聚作用。凝聚作用。 4 4目标是考核主管人员与员工绩效目标是考核主管人员与员工绩效 的客观标准。的客观标准。 二、目标的作用三、要求三、要求 *必须是先进的；必须是先进的；*必须是可实现的；必须是可实现的；*必须是具体化的；必须是具体化的；*必须有明确的时间期限。必须有明确的时间期限。 目标的作用：是组织最高管理目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。层施加控制的一种方式。1.1.目标由组织最高层管理者设定，目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。由上级给下级规定目标。四、传统的设定目标方法2.2.很大程度上具有非操作性。很大程度上具有非操作性。 最高管理者往往给出模糊的最高管理者往往给出模糊的目标，如目标，如“取得市场领导地位取得市场领导地位”，“获取足够利润获取足够利润”等。转化为等。转化为具体目标时，在每一层次上管理具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。了清晰性和一致性。高层管理目标高层管理目标高层管理目标高层管理目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标雇员的目标雇员的目标雇员的目标雇员的目标必须改善公司绩效必须改善公司绩效必须改善公司绩效必须改善公司绩效利润显著增长利润显著增长利润显著增长利润显著增长大幅度增加利润大幅度增加利润大幅度增加利润大幅度增加利润, , , ,不管用什么方法不管用什么方法不管用什么方法不管用什么方法快干，管它质量快干，管它质量如何如何! !传统的目标设定过程 目标管理的由来：目标管理的由来：19541954年，年，美国管美国管理学家彼得理学家彼得 德鲁克德鲁克（PeterDruckerPeterDrucker）在在管理的实践管理的实践中提出了中提出了“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的的理论，并对其原理作了全面的概括。理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的领导和指导，以此来达到企业的总的目标目标. .五、目标管理(MBO)1什么是目标管理？ 通过一种专门设计的过程，将通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。门或个人绩效评定的依据。 MBOMBO不是用目标来控制下级，而是用不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。它来激励下级。目标管理的层级结构目标管理的层级结构组织的组织的组织的组织的整体目标整体目标整体目标整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标 XYZ XYZ XYZ XYZ 公司公司公司公司消费品事业部消费品事业部消费品事业部消费品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部生产部生产部生产部生产部销售部销售部销售部销售部客户客户客户客户服务部服务部服务部服务部 市场部市场部市场部市场部 研究部研究部研究部研究部 开发部开发部开发部开发部2目标管理的特点v明确目标明确目标：MBOMBO中目标应具体、中目标应具体、明确，如，降低成本明确，如，降低成本7%7%等。等。v参与决策：参与决策：MBOMBO用参与的方式决用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。达成一致意见。v规定期限：每一个目标的完成规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限都有一个明确的时间界限，如，如3 3个月、个月、6 6个月或一年。个月或一年。v反馈绩效：反馈绩效：MBOMBO寻求不断将实现寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。级共同回顾和检查进展情况。3.目标管理的过程和步骤（1 1）制定组织的整体目标。）制定组织的整体目标。 目标管理从制定目标开始。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。标和个人目标。 企业总目标确定之后，要将总企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。协调一致的企业目标连锁体系。（2 2）目标的实施。）目标的实施。 目标确定之后，就进入了实施目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理自主管理”和和“自我控制自我控制”，上，上级只是按照例外原则，对一些重大级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助问题进行指导、监督和帮助。 （3 3）成果评定。成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果目标管理特别强调成果，重视成果评定。评定。自我评定：每个人对照目标要求和实自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。以自我评定为主。民主评定：结合各部门、各环节以及民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。讨论，集体评定。 上级协商评定：在下级自我评上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。出上级评定的意见。四、目标管理有效性的评价四、目标管理有效性的评价 1 1、优越性评价、优越性评价1）强调组织成员的参与，有利于调动员工）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；的评价更具客观性；4）有利于开展有效的控制。）有利于开展有效的控制。2 2、局限性评价、局限性评价1）目标有时不易确定；）目标有时不易确定；2）目标趋向于短期；）目标趋向于短期；3）不够灵活；）不够灵活；4）过分强调数量目标；）过分强调数量目标；5）如果管理者和员工之间不能达成协议，）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。目标管理没有说明怎样确定目标。3 3、有效性评价、有效性评价实际的实际的MBOMBO研究计划表明：研究计划表明：1 1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则能，则MBOMBO是最有效的。是最有效的。2 2）高层管理的承诺和参与，是）高层管理的承诺和参与，是MBOMBO发挥其发挥其潜能的重要条件。潜能的重要条件。3 3）MBOMBO确实能够有效地提高员工的绩效。确实能够有效地提高员工的绩效。4 4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。的关系，并不存在一致的相关性。 20 20世纪世纪5050年代末，美、日、西年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于业管理体制。我国企业于2020世纪世纪8080年代初开始引进目标管理，并年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。取得较好成效。目标管理在我国目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完还处在探索阶段，还需要不断完善。善。 一、日益重要的战略思维日益重要的战略思维 2020世纪世纪7070年代之前，企业赖以年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入划自然的向前延伸。但是，进入2020世纪世纪7070年代以后，企业所面临的环年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。越来越风云变幻。第四节第四节 战略性计划战略性计划，面对瞬息万变的环境，人们面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战准确把握未来，制定出正确的战略计划。略计划。二、战略计划的基本过程二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：战略计划过程的六个主要步骤：p确定组织使命与目标；确定组织使命与目标；p组织外部环境分析；组织外部环境分析；p组织内外部条件分析；组织内外部条件分析；pSWOTSWOT分析和战略形成；分析和战略形成；p战略实施；战略实施；p战略控制。战略控制。确确立立使使命命和和目目标标外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析分析与战略形与战略形成成战略战略实施实施战略战略控制控制战略计划过程1.确定组织使命与目标u确定业务领域确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价才能够确定公司将为顾客创造何种价值。值。 u建立主要目标建立主要目标 在在业业务务领领域域确确定定之之后后，管管理理人人员员必必须须建建立立一一组组公公司司的的主主要要经经营营目目标标。这这些些目目标标的的建建立立，能能够够使使公公司司具具有有方方向向感感和和使使命命感感。例例如如，通通用用电电气气公公司司正正是是在在杰杰克克韦韦尔尔奇奇的的领领导导下下，确确立立、实实施施了了“不是第一就是第二不是第一就是第二”的主要目标。的主要目标。世界著名公司企业使命和目标列表世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。2.外部环境分析n 评价组织内部环境评价组织内部环境 通通过过对对组组织织内内部部文文化化、结结构构、财财务务等等因因素素的的分分析析，了了解解组组织织内内部部的的优势和劣势。优势和劣势。n 分析组织外部环境分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。任务环境。n目前对外部环境分析所采用的最为目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔广泛的方法是由迈克尔 波特波特（Michael PorterMichael Porter）的五种力量模的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示下图所示。潜在的入潜在的入侵者侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供供（卖卖）方方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞价买方的竞价能力能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它来自其它行业的替行业的替代产品代产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量五种力量模型 行业内的竞争对手数量行业内的竞争对手数量。潜在入侵者的威胁潜在入侵者的威胁。购买者的力量购买者的力量。供应商的力量供应商的力量。替代产品的威胁替代产品的威胁。3.3.组织内部环境分析组织内部环境分析p组织结构分析。组织结构分析。p企业文化分析。企业文化分析。p资源条件分析。资源条件分析。4.SWOT分析与战略形成 在在SWOTSWOT分分析析中中，管管理理人人员员对对组组织织的的优优势势（strengthstrength, , S S）和和劣劣势势（weakness, weakness, W W）、环环境境中中的的机机会会（environmental environmental opportunities, opportunities, O O）和和威威胁胁（threats, threats, T T）进进行行确确定定。在在SWOTSWOT分分析析的的基基础础上上，公公司司各各个个层层次次的的管管理理人人员员进进行行战战略略选选择择，以以使使公公司司处处于于能能够够实实现现其其使使命命和和目目标标的的最佳位置。最佳位置。 SWOTSWOT分析分析对对组组织织内内部部环环境境的的优优势势与与劣劣势势，以以及及组组织织外外部部环环境境中中的的机机会会与与威威胁胁进进行分析行分析确认。确认。公司层次战略公司层次战略对对组组织织成成长长与与发发展展进进行行管管理理，以以使使其其创创造造价价值值的能力最大化的计划。的能力最大化的计划。业务层次战略业务层次战略利利用用有有利利机机会会，抵抵御御不不利利威威胁胁，以以在在行行业业中中进进行有效竞争的计划。行有效竞争的计划。职能层次战略职能层次战略改改善善组组织织部部门门创创造造价价值值的能力的计划。的能力的计划。 计划与战略图示计划与战略图示（1 1）制定公司层次的战略）制定公司层次的战略公司战略也称为组织总体发公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务解决组织中各种资源在各种业务中的分配。中的分配。公司战略的主要内容公司战略主要是为了解决组织内公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战组织内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有：略考虑的主要问题有：u业务涉及范畴及组合情况。业务涉及范畴及组合情况。u中心业务。中心业务。u资源在各业务间的分配。资源在各业务间的分配。公司战略的基本类型 划划分分公公司司战战略略的的标标准准很很多多，从从财财务角度出发，通常可分为以下四种：务角度出发，通常可分为以下四种：u维持战略；维持战略；u发展战略；发展战略；u榨取战略；榨取战略；u退出战略。退出战略。（2 2）制定业务层次的战略）制定业务层次的战略业务战略又称企业战略，是为组业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。子单位的战略。业务战略的主要内容依照公司战略的指示，各业依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。务单位需做出的贡献。 确定竞争方式。确定竞争方式。 对各职能部门的要求。对各职能部门的要求。 业务单位内的资源利用。业务单位内的资源利用。 适应战略模型l 管理问题管理问题: : v 企业开拓问题；企业开拓问题；v 工程技术问题；工程技术问题；v 行政管理问题。行政管理问题。 l战略类型战略类型 ：v 防御者；防御者；v 开拓者；开拓者；v 分析者；分析者；v 反应者。反应者。竞争战略竞争战略模型模型l 总成本领先战略。总成本领先战略。l 差别化战略。差别化战略。l 目标集聚战略。目标集聚战略。 差别化差别化总成本领先总成本领先 目标集聚目标集聚全行业全行业范围范围仅特定仅特定细分市场细分市场战略目标战略目标被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性低成本地位低成本地位战略优势战略优势三种通用竞争战略三种通用竞争战略 （3）制定职能层次战略u职职能能战战略略也也可可称称为为职职能能支支持持战战略略，是是对对组组织织中中的的各各主主要要职职能能部部门门制制定的发展方向和计划。定的发展方向和计划。u通通常常包包括括这这样样六六个个职职能能领领域域( (尤尤其其是是企企业业) )：市市场场营营销销、财财务务、生生产产、研研究究与与开开发发、人人力力资资源源以以及组织设计。及组织设计。5、战略实施 战战略略管管理理过过程程的的最最后后一一步步是是战战略略实实施施。战战略略管管理理不不是是静静态态的的分分析析过过程程，它它需需要要远远见见卓卓识识、直直觉觉与与员员工工参参与与。战战略略实实施施涉涉及及到到使使用用几几种种服服务务工工具具公公司司的的组组成成部部分分进进行行调调整整，以以使使战战略略转转化化为具体实施的行动。为具体实施的行动。领导领导劝导激励文化价值观结构设计结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回信息和控制系统信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程战略实施工具战略实施工具 战略实施工具领导领导。结构设计。结构设计。信息与控制系统。信息与控制系统。人力资源。人力资源。实施全球战略。实施全球战略。 第第五节五节 计划编制方法简介计划编制方法简介 1、滚动计划法1 1）适用性）适用性用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。2 2）基本思路）基本思路 采采用用“ “近近具具体体、远远概概略略” ”的的方方法法，在在每每次次编编制制和和修修订订计计划划时时，要要根根据据前前期期计计划划执执行行情情况况和和客客观观条条件件的的变变化化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。具具体体步步骤骤：对对近近期期计计划划制制定定得得尽尽量量具具体体，对对远远期期计计划划只只规规定定大大概概要要求求。再再根根据据近近期期计计划划在在实实施施过过程程中中的的差差异异和和问问题题，去去修修订订远远期期计计划划，使使远远期期计计划划在在实实施施过过程程中中逐逐渐渐予予以以具具体体化化。这这种种随随时时根根据据近近期期执执行行情情况况及及时时调调整整组组织织计计划划的的方方法法，既既增增大大了了计计划划弹弹性性，又又增增强强了了计计划划的的适适应应性和准确性。性和准确性。2 2、网络计划法、网络计划法1）适用性）适用性用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划。用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划。2）基本思路）基本思路该方法是从开始和生产大型、高费用、进度该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。进行有效规划、协调、监督和控制。3 3、运筹学方法、运筹学方法 通通通通过过过过将将将将主主主主要要要要问问问问题题题题转转转转化化化化为为为为数数数数学学学学模模模模型型型型，求求求求解解解解最最最最优解以确定最优计划方案的方法。优解以确定最优计划方案的方法。优解以确定最优计划方案的方法。优解以确定最优计划方案的方法。4 4、投入产出方法、投入产出方法1 1）适用性）适用性）适用性）适用性常用于编制国民经济计划和行业及部门等计划。常用于编制国民经济计划和行业及部门等计划。常用于编制国民经济计划和行业及部门等计划。常用于编制国民经济计划和行业及部门等计划。2 2）基本思路）基本思路）基本思路）基本思路 该该该该方方方方法法法法是是是是通通通通过过过过编编编编制制制制投投投投入入入入产产产产出出出出表表表表，并并并并建建建建立立立立投投投投入入入入产产产产出出出出模模模模型型型型，研研研研究究究究各各各各种种种种经经经经济济济济活活活活动动动动的的的的投投投投入入入入产产产产出出出出之之之之间间间间的的的的数数数数量量量量依依依依存存存存关关关关系系系系，尤尤尤尤其其其其研研研研究究究究和和和和分分分分析析析析国国国国民民民民经经经经济济济济各各各各个个个个部部部部门门门门和和和和各各各各种种种种产产产产品品品品的的的的生生生生产产产产和和和和消消消消耗耗耗耗之之之之间间间间的的的的数数数数量量量量依存关系的经济数学方法。依存关系的经济数学方法。依存关系的经济数学方法。依存关系的经济数学方法。5 5、计量经济学方法、计量经济学方法 就是将经济学中关于种种经济关就是将经济学中关于种种经济关系的学说作为假设，运用现代数学和系的学说作为假设，运用现代数学和数理统计的方法，根据实际统计资料，数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量。奠基人是挪威对经济关系进行计量。奠基人是挪威经济学家弗瑞奇。经济学家弗瑞奇。第六节第六节 决策决策决策含义及基本原则决策含义及基本原则 决策种类决策种类 决策决策制定过程制定过程 决策方法简介决策方法简介 一、决策含义及基本原则一、决策含义及基本原则 1 1、决策含义与特点、决策含义与特点1）含含义义：决决策策就就是是指指在在既既定定环环境境下下，管管理理者者从从备备选选方方案案中中选选择择一项行动方案的过程。一项行动方案的过程。其它表述：其它表述：*赫赫伯伯特特西西蒙蒙的的定定义义：决决策策就就是是找找出出要要求求制制定定决决策策的的条条件件；寻寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。*邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应。邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应。2）特点）特点*决策具有广泛的普遍性；决策具有广泛的普遍性；*决策具有明显的时效性；决策具有明显的时效性；*决策具有经济合理性；决策具有经济合理性；*决策具有或强或弱的相互关联性；决策具有或强或弱的相互关联性；*决策具有显著的动态性。决策具有显著的动态性。2 2、决策与计划、决策与计划决策与计划既相互联系又相互区别。决策与计划既相互联系又相互区别。1 1）区区别别：计计划划编编制制中中最最重重要要的的工工作作是是决决策策，但但并并不不是是所有的决策都是计划；所有的决策都是计划；2 2）联系：决策是制定正确计划的前提和保证；）联系：决策是制定正确计划的前提和保证； 决策渗透于管理的五项职能活动中。决策渗透于管理的五项职能活动中。3 3、决策的基本原则、决策的基本原则1 1）重要性原则；）重要性原则；2 2）靠近问题原则；）靠近问题原则；3 3）目标明确原则；）目标明确原则；4 4）职责明确原则）职责明确原则。二、决策种类二、决策种类 1 1、按决策活动所涉及的范围分类、按决策活动所涉及的范围分类1）战略决策）战略决策2）战术决策）战术决策2 2、按决策问题的重复性程度分类、按决策问题的重复性程度分类1）程序化决策）程序化决策2）非程序化决策）非程序化决策注意注意：极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。程序化决策和非程序化决策可以相互转化。程序化决策和非程序化决策可以相互转化。3 3、按决策问题的可控程度分类、按决策问题的可控程度分类1）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的）2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）注意：注意：不同决策类型，其决策方法完全不同。不同决策类型，其决策方法完全不同。4 4、按决策时态分类、按决策时态分类1）静态决策（不考虑资金时间价值的决策）静态决策（不考虑资金时间价值的决策）2）动态决策（考虑资金时间价值的决策）动态决策（考虑资金时间价值的决策）5 5、按决策主体分类、按决策主体分类1）群体决策（组织决策）群体决策（组织决策）2）个体决策）个体决策群体决策优点：群体决策优点：*提供更完整的信息；提供更完整的信息；*产生更多的方案；产生更多的方案；*增加对某项解决方案的接受性；增加对某项解决方案的接受性；*提高合法性提高合法性群体决策缺点：群体决策缺点：*消耗时间；消耗时间；*少数人统治；少数人统治；*屈从压力；屈从压力；*责任不清。责任不清。三、决策制定过程三、决策制定过程 识别问题识别问题给标准分配权重给标准分配权重拟定方案拟定方案分析方案分析方案选择方案选择方案实施方案实施方案评价决策效果评价决策效果确定决策标准确定决策标准四、决策方法简介四、决策方法简介1 1、定性决策方法、定性决策方法1）畅谈会议法（头脑风暴法）畅谈会议法（头脑风暴法）2）征询法）征询法3）方案前提分析法）方案前提分析法2 2、定量决策方法、定量决策方法1）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）2）风险型决策方法（决策树法）风险型决策方法（决策树法）3）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、后）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、后悔值法）悔值法） *计划管理的过程以及计划与决策的方法计划管理的过程以及计划与决策的方法计划管理的过程计划管理的过程PDCA循环循环*计划与决策的方法计划与决策的方法1、主观决策方法、主观决策方法l l直觉与判断直觉与判断l l利用专家智慧和发挥集体力量利用专家智慧和发挥集体力量*计划和计量决策方法举例（1）确确定定方方向向和和内内容容的的决决策策方法方法 lSWOT分析分析 l经经营营业业务务组组合合分析法分析法（2）有关行动方案选择的分析评价方法）有关行动方案选择的分析评价方法l量本利分析（盈亏平衡分析）量本利分析（盈亏平衡分析）l l线性规划法线性规划法l l效用理论效用理论l l决策树法（适用于风险型决策）决策树法（适用于风险型决策）l l不确定型决策的原则不确定型决策的原则l l网络计划法与计划评审技术（网络计划法与计划评审技术（PERT）l l滚动计划法滚动计划法l l零基预算法零基预算法量本利分析销售收入=单价销售量=利润+总成本=利润+（总固定成本+总可变成本）=利润+（固定成本+单位可变成本销售量）决策树不确定型决策的准则等可能性准则等可能性准则乐观准则乐观准则悲观准则悲观准则折衷准则折衷准则后悔值准则后悔值准则影响决策的因素影响决策的因素环境环境组织文化组织文化过去的决策过去的决策决策者对风险的态决策者对风险的态度度决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性环环境境l环环境境的的特特点点影影响响着着组组织织决决策策的的频频率和内容率和内容l l环环境境中中的的其其它它行行动动者者及及其其决决策策也会对组织决策产生影响也会对组织决策产生影响组织文化组织文化l组组织织文文化化是是构构成成组组织织内内部部环环境境的的主主要要因素因素l l组组织织文文化化制制约约着着包包括括决决策策者者在在内内的的所所有有组织成员的思想和行为组织成员的思想和行为l l组组织织文文化化通通过过影影响响人人们们对对改改变变的的态态度度而而对决策起影响和限制作用对决策起影响和限制作用过去的决策过去的决策l在在大大多多数数情情况况下下，组组织织决决策策都都是是“非零起点非零起点”的追踪决策的追踪决策l l过过去去的的决决策策对对当当前前决决策策的的制制约约程程度度，主主要要受受它它们们与与现现任任决决策策者者关系的影响关系的影响决策者对风险的态度决策者对风险的态度l任何决策都有一定程度的风险任何决策都有一定程度的风险l l组组织织及及其其决决策策者者对对风风险险的的态态度度会会影影响对决策方案的选择响对决策方案的选择决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性l l知知识识敏敏感感型型决决策策（一一般般是是关关于于组组织织活活动动方方向向与与内内容容的的战战略略性性决决策策）往往往主要着眼于决策的质量往主要着眼于决策的质量l l时时间间敏敏感感型型决决策策（一一般般是是执执行行性性的的战战术术决决策策）则则往往往往主主要要着着眼眼于于决决策策的速度的速度现代管理决策的组织机构现代管理决策的组织机构管理决策的信息系统管理决策的信息系统管理决策的咨询系统管理决策的咨询系统管理决策的决断系统管理决策的决断系统管理决策的执行系统管理决策的执行系统管理决策的监督反馈管理决策的监督反馈系统系统第七节第七节预预测测正正确确的的决决策策必必须须建建立立在在科科学学预预测测的的基础上基础上.预预测测、决决策策和和计计划划都都是是面面向向未未来来的的。决决策策和和计计划划是是对对未未来来行行动动的的选选择择和和部部署署；而而预预测测是是对对未未来来行行动动的的估估计计和和陈陈述述，是是联联系系过过去去和和未未来来的的桥桥梁梁；没没有有准准确确的的预预测测，就就没没有有科科学学正正确确的决策的决策.预测的种类预测的种类l按按内内容容：社社会会未未来来预预测测、技技术术经经济济预测预测l l按按时时间间：长长期期预预测测、中中期期预预测测、短短期预测期预测l l按按方方法法：直直观观预预测测、探探索索型型预预测测、规范型预测、反馈型预测规范型预测、反馈型预测预测的原则预测的原则l l明确的对象和目标明确的对象和目标l l掌握关于预测对象的大量准确信息掌握关于预测对象的大量准确信息l l有科学的方法与技术有科学的方法与技术预测的基本程序预测的基本程序l l确定对象与目标确定对象与目标l l收集处理预测对象的信息收集处理预测对象的信息l l确定预测方法和设计预测模型确定预测方法和设计预测模型l l得出结果并进行分析和评价得出结果并进行分析和评价预测的方法与技术预测的方法与技术预测的方法与技术有很多种，如：预测的方法与技术有很多种，如：l l德尔斐法德尔斐法l l时时间间序序列列外外推推法法（移移动动算算术术平平均均法法、指数滑动平均法）指数滑动平均法）l l因果法（模拟模型法）因果法（模拟模型法）预测的准确度问题预测的准确度问题l l预测不可能完全准确预测不可能完全准确l l影响预测准确度的因素：影响预测准确度的因素：客观情况的迅速变化客观情况的迅速变化突变突变预测研究本身的不成熟预测研究本身的不成熟l l提提高高预预测测准准确确度度的的方方法法：资资料料数数据据要要可可靠靠、运运用用各各种种预预测测方方法法和和发发挥挥集集体体力力量量、改改进进预测技术预测技术l l预预测测的的精精度度要要在在成成本本收收益益比比较较的的基基础础上上选选择择1.1.最高管理者的计划工作与基层管理最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？者有何不同？2.2.目标管理的特点是什么？目标管理的特点是什么？3.3.说明当今企业制定战略计划的重要说明当今企业制定战略计划的重要意义何在？意义何在？【复习题复习题】 可可口口可可乐乐（www.coca-cola.comwww.coca-cola.com）和和百百事事可可乐乐（www.www.pepsipepsi.com.com）是是享享誉誉世世界界的的著著名名品品牌牌。在在19951995年年，两两个个品品牌牌的的产产品品占占据据了了美美国国市市场场75%75%的的软软饮饮料料市市场场份份额额。它它们们的的成成功功，可可以以归归功功于于两两家家公公司司所所采采取取的的产品生产和产品促销整体战略。产品生产和产品促销整体战略。【案例应用案例应用】杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了一场班瑟发动了一场“可可乐之战乐之战” 两家公司都决定通过生产两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。持良好的品牌意识。 装瓶商负责生产、分销实际的装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。他品牌可乐的排他性协议。可口可乐或百事可乐的装瓶商可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。利用已有销售网络。 第二，旨在建立全球品牌的大第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入量广告投入（19901990年可口可乐花年可口可乐花了了1.91.9亿美元；百事可乐花了亿美元；百事可乐花了1.71.7亿美亿美元），已经实现了其产品的差异化。元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。较高的溢价或富有竞争力的价格。 这一差异化战略使得可口可乐和这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。的两家公司。 但是，在但是，在2020世纪世纪9090年代，一位加年代，一位加拿大企业家杰拉尔德拿大企业家杰拉尔德 班瑟（班瑟（Gerald Gerald PencerPencer）却发展出了一套新的可乐市却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。境正在经历一场变革。 班瑟的战略是生产一种低价位班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司的公司柯特公司（柯特公司（CottCott）完完成，产品作为一种成，产品作为一种“家庭品牌家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。锁超市）。 这样，就绕开了装瓶商。他最这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。迅速扩展到美国。 分销商之所以看中柯特可乐，分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐获得比经销可口可乐或百事可乐高高15%15%的利润。的利润。 为了实施他的战略，班瑟计为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。起来的高效率的全国分销系统。这一低成本战略使柯特可乐突破这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。作。 班瑟并没有就此停步。他也向一班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。乐所收取价格的六分之一。 例如，例如，19941994年年4 4月，柯特公司为英月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞国最大的食品零售商森斯佰瑞（SainsburySainsbury）公司发动了一次可乐公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞森斯佰瑞的经典可乐的经典可乐”，价格比可口可乐低，价格比可口可乐低30%30%。 在四周内，柯特公司可乐的销售在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的总量的60%60%，占全英国整个家用可乐，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。销售量的四分之一。 在其家乡加拿大的安大略省在其家乡加拿大的安大略省（OntarioOntario），），柯特可乐的销售柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的可乐市场份额的31%31%。在上述成。在上述成功的基础上，截至功的基础上，截至19941994年中期，年中期，柯特公司已经在全世界与英国、柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等法国、西班牙、日本、美国等9090家零售连锁公司签订了供货家零售连锁公司签订了供货协议。协议。【思考题思考题】1 1可口可乐和百事可乐公司的竞可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？争战略是什么？2 2杰拉尔德杰拉尔德 班瑟采用什么样班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？手中夺取了市场份额？案例案例1 1：第一次登月：第一次登月总结案例 案例案例1：第一次登月：第一次登月 此案例提供了一个真实的第一次登月时此案例提供了一个真实的第一次登月时的幕后情境。此次重大的历史性事件发生的的幕后情境。此次重大的历史性事件发生的时候，大部分同学还没出生。但是，他们或时候，大部分同学还没出生。但是，他们或许从父母那儿得知或从历史书上读到过这一许从父母那儿得知或从历史书上读到过这一事件。事件。既可以用此案例作为本章的引言，也可既可以用此案例作为本章的引言，也可以作为结论。另外，此案例证明，即使你已以作为结论。另外，此案例证明，即使你已经在太空行动中为最聪明的管理者和技术人经在太空行动中为最聪明的管理者和技术人员做了最出色的计划，也不能总是按照计划员做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。行事。案例简介：案例简介：此案例提供了人类第一次登月时的真实此案例提供了人类第一次登月时的真实的情境。这一重大的历史性事件发生的时候，的情境。这一重大的历史性事件发生的时候，大部分同学还没出生。但是，他们肯定已经大部分同学还没出生。但是，他们肯定已经从父母那里得知或从历史书上读到过这则消从父母那里得知或从历史书上读到过这则消息。息。“休斯顿，川奎特基地，休斯顿，川奎特基地，鹰号鹰号已经已经着陆了。着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在这句话永远铭刻在全世界所有在1969年年7月月20日观看第一次人类登月的人们的日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。难。把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的巨大的巨大的巨大的SlaturnSlaturnVV火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。都是这样考虑的。都是这样考虑的。都是这样考虑的。当尼尔当尼尔当尼尔当尼尔阿姆斯特朗和巴兹阿姆斯特朗和巴兹阿姆斯特朗和巴兹阿姆斯特朗和巴兹阿尔顿开阿尔顿开阿尔顿开阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的始驾驶小型极易损坏的始驾驶小型极易损坏的始驾驶小型极易损坏的“鹰号鹰号鹰号鹰号”太空飞船向月球表面降落太空飞船向月球表面降落太空飞船向月球表面降落太空飞船向月球表面降落的时候出了差错。突然警报响了的时候出了差错。突然警报响了的时候出了差错。突然警报响了的时候出了差错。突然警报响了一个一个一个一个12021202报警声报警声报警声报警声音。在指挥中心从地球上监控音。在指挥中心从地球上监控音。在指挥中心从地球上监控音。在指挥中心从地球上监控“鹰号鹰号鹰号鹰号”下降的一个人回忆下降的一个人回忆下降的一个人回忆下降的一个人回忆说，说，说，说，“我不太清楚我不太清楚我不太清楚我不太清楚12021202到底是什么。到底是什么。到底是什么。到底是什么。”离月球表面着离月球表面着离月球表面着离月球表面着陆只剩下陆只剩下陆只剩下陆只剩下8 8分钟的时候，除了史蒂夫分钟的时候，除了史蒂夫分钟的时候，除了史蒂夫分钟的时候，除了史蒂夫比尔斯，一个比尔斯，一个比尔斯，一个比尔斯，一个2626岁岁岁岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道的技术专家，指挥中心没有一个人知道的技术专家，指挥中心没有一个人知道的技术专家，指挥中心没有一个人知道“12021202”意味着什意味着什意味着什意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向划向划向划向“鹰号鹰号鹰号鹰号”发出了继续着陆的信号。发出了继续着陆的信号。发出了继续着陆的信号。发出了继续着陆的信号。 当当“Eagle”离月球表面只有离月球表面只有5000英尺，且以英尺，且以100英尺英尺/秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔尔阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面月球表面350英尺时，尼尔英尺时，尼尔阿姆斯特朗没有与休阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。他能看到的还是岩石。同时，在休斯顿，计算机显示同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号鹰号”着陆油箱里的着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。还剩下多少燃料。”指挥中心的决定是如果指挥中心的决定是如果“鹰号鹰号”不能不能在在60秒之内着陆，登月行动即告失败。秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，秒，20秒，阿姆秒，阿姆斯特朗离月球表面只有斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔通信系统中传来尼尔阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：音：“休斯顿，川奎特基地，休斯顿，川奎特基地，鹰号鹰号已经着陆了。已经着陆了。”案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。事。思考问题：思考问题：1、在计划登月任务时，具体计划和、在计划登月任务时，具体计划和指导性计划都起了什么样的作用？指导性计划都起了什么样的作用？2、在此案例中，你看到权变计划的、在此案例中，你看到权变计划的证据了吗？请做出解释。证据了吗？请做出解释。3、你认为登月任务的宣称目标是什、你认为登月任务的宣称目标是什么？其实际目标又是什么？么？其实际目标又是什么？案例案例2 2：动荡的航空业：动荡的航空业 案例案例2：动荡的航空业：动荡的航空业案例简介：案例简介： 航空业，甚至在今天，也仍然是企业界最动荡航空业，甚至在今天，也仍然是企业界最动荡的行业之一。的行业之一。1978年的解除管制几乎重新构建、更新了航年的解除管制几乎重新构建、更新了航空业。这个行业在解除管制之前，航班被规定路线空业。这个行业在解除管制之前，航班被规定路线和费用，所有竞争者的利润是可以得到保证的。随和费用，所有竞争者的利润是可以得到保证的。随着管制的解除，市场上的自由竞争开始受到鼓励。着管制的解除，市场上的自由竞争开始受到鼓励。现在，解除管制十八年之后，现在，解除管制十八年之后，“动荡动荡”的阴影仍然的阴影仍然笼罩着这个行业。笼罩着这个行业。由于更加激烈的竞争环境，通过较低价格由于更加激烈的竞争环境，通过较低价格和更多旅行可以受益的顾客发现，当他们旅和更多旅行可以受益的顾客发现，当他们旅行时，管理极端的混乱、航班延误和长时间行时，管理极端的混乱、航班延误和长时间的等候令他们越来越失望。许多人抱怨航空的等候令他们越来越失望。许多人抱怨航空公司不关注他们的顾客。例如，当航空业雇公司不关注他们的顾客。例如，当航空业雇员罢工或怠工时，顾客们抱怨自己就是受害员罢工或怠工时，顾客们抱怨自己就是受害者。这种情形使顾客失去了对航空业的信任。者。这种情形使顾客失去了对航空业的信任。为了顾客高度满意，并保持这种满意度，航为了顾客高度满意，并保持这种满意度，航空业必须加倍努力。空业必须加倍努力。不用说，航空业还从来没有在一个绝对无动荡的环境不用说，航空业还从来没有在一个绝对无动荡的环境不用说，航空业还从来没有在一个绝对无动荡的环境不用说，航空业还从来没有在一个绝对无动荡的环境中运作。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争中运作。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争中运作。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争中运作。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航空业。不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航空业。不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航空业。不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航空业。为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制其成本，但是为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制其成本，但是为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制其成本，但是为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制其成本，但是雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注成雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注成雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注成雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注成本，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价本，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价本，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价本，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的服务，这对管理格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的服务，这对管理格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的服务，这对管理格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的服务，这对管理者也一个新的挑战。者也一个新的挑战。者也一个新的挑战。者也一个新的挑战。思考问题：思考问题：思考问题：思考问题：1 1、利用波特的五种市场力量模型对航空业作一综合分析。、利用波特的五种市场力量模型对航空业作一综合分析。、利用波特的五种市场力量模型对航空业作一综合分析。、利用波特的五种市场力量模型对航空业作一综合分析。2 2、如果你是一家航空公司的经理，你认为什么样的竞争、如果你是一家航空公司的经理，你认为什么样的竞争、如果你是一家航空公司的经理，你认为什么样的竞争、如果你是一家航空公司的经理，你认为什么样的竞争优势是最持久的？说明你的选择。优势是最持久的？说明你的选择。优势是最持久的？说明你的选择。优势是最持久的？说明你的选择。3 3、航空公司怎样利用全面质量管理来建立竞争优势？请、航空公司怎样利用全面质量管理来建立竞争优势？请、航空公司怎样利用全面质量管理来建立竞争优势？请、航空公司怎样利用全面质量管理来建立竞争优势？请具体说明。具体说明。具体说明。具体说明。The best of The best of luckluck