第四篇第四篇 领导领导第十三章第十三章 领导与与领导者者第十四章第十四章 激励激励第十五章第十五章 沟通沟通第十三章第十三章 领导与领导者领导与领导者第一第一节 领导的性的性质与作用与作用第二第二节 理想的理想的领导者与者与领导集体集体第三第三节 领导方式及其理方式及其理论第四第四节 领导艺术3p对于于领导的定的定义，至少有下列几种解，至少有下列几种解释：领导是解决问题的初始行为领导是解决问题的初始行为强调解决问题而采取的最初行动强调解决问题而采取的最初行动领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程影响的过程重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛领导是指挥部下的过程领导是指挥部下的过程领导就是指挥领导就是指挥领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力加的影响力领导就是正式命令之外的影响力领导就是正式命令之外的影响力领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数侧重于领导决定因素及动态性侧重于领导决定因素及动态性领导的含义领导的含义4p领导者一般者一般发挥指指挥、协调和激励三个方面作用和激励三个方面作用领导的作用领导的作用 领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性1.1.指挥作指挥作用用2.2.协调作协调作用用3.3.激励作激励作用用 领导领导的作用的作用5p斯托格第的斯托格第的观点点与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有关的特征，九种社会特征关的特征，九种社会特征p吉沙利的吉沙利的领导品品质理理论领导者素质和条件领导者素质和条件品质品质重要性重要性品质品质重要性重要性监督能力监督能力100人际关系人际关系47职业成就职业成就76创创 造造 性性34智智 力力64不慕财富不慕财富20自自 立立63对权力的追求对权力的追求10自自 信信62成成 熟熟5决决 断断 力力61男性化或女性化男性化或女性化0冒冒 险险546作作为一个一个领导者者应具具备的素的素质和条件：和条件：p思想素思想素质事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商p业务素素质业务知识：业务知识：业务技能：业务技能：p身体素身体素质强健的身体，充沛的精力强健的身体，充沛的精力领导者素质及条件领导者素质及条件7p领导者要具者要具备的的业务技能：技能：领导者素质及条件领导者素质及条件不断探求和不断探求和创新的能力创新的能力分析、判断分析、判断、概括能力、概括能力沟通、协调沟通、协调企业各种关企业各种关系的能力系的能力组织、指挥、组织、指挥、控制能力控制能力决策能力决策能力知人善任的知人善任的能力能力8p世界世界经理人文摘理人文摘列出了帮助中国企列出了帮助中国企业领导人人应对新新时期不确定性的十大特期不确定性的十大特质：1、建立愿景、建立愿景 2、信息决、信息决策策3、配置、配置资源源 4、有效沟、有效沟通通5、激励他人、激励他人 6、人才培、人才培养养7、承担、承担责任任 8、诚实守守信信9、事、事业导向向 10、快速、快速学学习经济全球化对企业领导提出的新要求经济全球化对企业领导提出的新要求9p领导班子的班子的结构：构：1、年、年龄结构构不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展的趋势发展领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是新时代组织现代化企业的需要是新时代组织现代化企业的需要领导集体的构成领导集体的构成 年龄年龄 智力智力10171829304950697089知觉知觉10095937646记忆记忆95100928355比较和判断比较和判断721001008767动作及反应速度动作及反应速度8810097927110p领导班子的班子的结构：构：2、知、知识结构构领导班子中不同成员的知识水平构成领导班子中不同成员的知识水平构成3、能力、能力结构构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系他运用知识的能力有密切的关系企业领导班子中应包括不同能力类型的人物企业领导班子中应包括不同能力类型的人物4、专业结构构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量体上强化这个班子的专业力量 领导集体的构成领导集体的构成11专专权型领导：权型领导：领导者个人决定一切，布置下属领导者个人决定一切，布置下属执行执行民主型领导：民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作作一致地工作放任型领导：放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由做就怎样做，完全自由领导方式的基本类型领导方式的基本类型12p美国学者坦南美国学者坦南鲍姆和施米特姆和施米特认为，领导方式是多种多方式是多种多样的，的，从从专权型到放任型，存在着多种型到放任型，存在着多种过渡渡类型型领导方式的连续统一体理论领导方式的连续统一体理论经理权力的应用经理权力的应用下属的自由领域下属的自由领域以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理作出经理作出并宣布决并宣布决策策经理经理“销销售售”决策决策经理提出经理提出计划并允计划并允许提问许提问经理提出经理提出可修改的可修改的暂定计划暂定计划经理提出问经理提出问题征求意见题征求意见作出决策作出决策经理规定经理规定界限让团界限让团体作出决体作出决策策经理允许经理允许下属在规下属在规定的范围定的范围内行使职内行使职权权 坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人13p由布莱克由布莱克(Blake)和穆和穆顿(Mouton)提出提出p管理方格管理方格图：管理方格理论管理方格理论1-99-95-51-19-1低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对对人人的的关关心心 低低乡村俱乐部型乡村俱乐部型任务型任务型团队型团队型中庸之道型中庸之道型贫乏型贫乏型14五种典型的五种典型的领导方式：方式：p9.1型方式（任型方式（任务型）型）只注重任务的完成，不重视人的因素只注重任务的完成，不重视人的因素p1. .9型方式（型方式（乡村俱村俱乐部型）部型）特别关心职工。特别关心职工。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降关系受到了影响，生产成绩会随之下降p5. .5型方式（中庸之道型）型方式（中庸之道型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼管理方格理论管理方格理论15五种典型的五种典型的领导方式：方式：p1. .1型方式（型方式（贫乏型）乏型）对职工的关心和对生产任务的关心都很差对职工的关心和对生产任务的关心都很差p9. .9型方式（型方式（团队型）型）对生产和人的关心都达到了最高点对生产和人的关心都达到了最高点应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务管理方格理论管理方格理论 作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。16p权变理理论认为不存在一种不存在一种“普适普适”的的领导方方式，式，领导工作工作强烈地受到烈地受到领导者所者所处的客的客观环境的影响境的影响p领导和和领导者是某种既定者是某种既定环境的境的产物物权变理论权变理论S S领导方式：领导方式：L L领导者特征：领导者特征：领导者的个人品质、价值观和领导者的个人品质、价值观和工作经历工作经历F F追随者特征：追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、追随者的个人品质、工作能力、价值观等价值观等E E环境：环境：工作特性、组织特征、社会状况、文工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等化影响、心理因素等17p领导目目标与与环境的关系示意境的关系示意图：权变理论权变理论领导高目标领导高目标领导低目标领导低目标环境较好环境较好环境较差环境较差人际关系人际关系工作工作人际关系人际关系工工 作作低低LPCLPC型领导型领导高高LPCLPC型领导型领导18p菲德勒菲德勒对1200个个团体体进行抽行抽样调查，得出，得出结论：权变理论权变理论人际关系人际关系好好 好好 好好好好 差差 差差差差 差差工作结构工作结构简单简单 简单简单 复杂复杂复杂复杂 简单简单 简单简单复杂复杂 复杂复杂职位权力职位权力强强 弱弱 强强弱弱 强强 弱弱强强 弱弱环境环境 I I II IIIII IIIIV V IV V VIVIVII VII VIIIVIII领导目标领导目标高高不明确不明确低低低低LPC领导领导人际关系人际关系不明确不明确工作工作高高LPC领导领导工作工作不明确不明确人际关系人际关系最有效方式最有效方式低低LPCLPC高高LPCLPC低低LPCLPC在环境较好的在环境较好的、和环境较差的和环境较差的、情情况下，采用低况下，采用低LPCLPC领导方式比较有效领导方式比较有效在环境中等的在环境中等的、和和情况下，采用高情况下，采用高LPCLPC领领导方式比较有效导方式比较有效191、做、做领导的本的本职工作工作p领导人有条不紊地人有条不紊地办事是一种事是一种艺术p凡是下属可以做的事，都凡是下属可以做的事，都应授授权让他他们去去做，做，领导者只者只应做做领导应干的事干的事p领导的事包括决策、用人、指的事包括决策、用人、指挥、协调和和激励激励p企企业的最高的最高领导者者应该只抓重中之重、急只抓重中之重、急中之急，并且中之急，并且严格按照格按照“例外原例外原则”办事事领导艺术领导艺术202、善于同下属交流，、善于同下属交流，倾听听下属的意下属的意见p领导人在行使指人在行使指挥和和协调的的职能能时，必，必须把自己的想法、感受和决策等信息把自己的想法、感受和决策等信息传递给被被领导者，才能影响被者，才能影响被领导者的行者的行为p善于同下属交善于同下属交谈是一种是一种艺术在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思说出的意思不要随意插话，打断对方的思路不要随意插话，打断对方的思路 领导艺术领导艺术213、争取众人的信任和合作、争取众人的信任和合作p企企业的的领导者不能只依靠自己手中的者不能只依靠自己手中的权力，力，还必必须取得同事和下属的信任和合作取得同事和下属的信任和合作p领导者和被者和被领导者之者之间的关系不的关系不应当只是当只是一种刻板的和冷漠的上下一种刻板的和冷漠的上下级关系，而关系，而应当当建立起真建立起真诚合作的朋友关系合作的朋友关系平易近人平易近人信任对方信任对方关心他人关心他人一视同仁一视同仁领导艺术领导艺术杰克杰克韦尔奇韦尔奇 的领导风格的领导风格 杰克杰克韦尔奇是通用电气的一个革命家，一个永韦尔奇是通用电气的一个革命家，一个永远追求变化的人。远追求变化的人。商业周刊商业周刊在总结其担任首席执在总结其担任首席执行官时期的工作时称：行官时期的工作时称：“他是一个急躁的、自命不凡他是一个急躁的、自命不凡的家伙，与死水一潭的通用电气文化格格不入。他于的家伙，与死水一潭的通用电气文化格格不入。他于2020世纪世纪8080年代上任伊始便大刀阔斧地裁减冗员，在公年代上任伊始便大刀阔斧地裁减冗员，在公司普通员工中招致前所未有的骂名。司普通员工中招致前所未有的骂名。” “但是，因为裁减员工的缘故，通用电气在但是，因为裁减员工的缘故，通用电气在2020世世纪纪9090年代欣欣向荣。既然他增加了将近年代欣欣向荣。既然他增加了将近5 5，000000亿美元亿美元的股东价值，其莽夫的形象早已被管理专家的形象所的股东价值，其莽夫的形象早已被管理专家的形象所取代。取代。” ” 韦尔奇因卓有成效的领导方式成为管理权威，并且吸引了韦尔奇因卓有成效的领导方式成为管理权威，并且吸引了大批信徒。在其领导风格中占有一席之地的思想观念，也大批信徒。在其领导风格中占有一席之地的思想观念，也就是那种大胆、勇敢、鲁莽的思想发挥了重要作用。他的就是那种大胆、勇敢、鲁莽的思想发挥了重要作用。他的想法有时是绝妙的，有时是愚蠢的想法有时是绝妙的，有时是愚蠢的( (但这也同样重要但这也同样重要) )，但，但他有实施这些想法的勇气。他有实施这些想法的勇气。 韦尔奇从通用电气脱颖而出，在许多同事眼中，韦尔奇从通用电气脱颖而出，在许多同事眼中，他像是一匹野马。在某种程度上，他就是这种形象。他的他像是一匹野马。在某种程度上，他就是这种形象。他的领导观念独具特色。人们一般认为，公司最高领导人一定领导观念独具特色。人们一般认为，公司最高领导人一定凡事深思熟虑，冷静制定公司制度，约束不守规矩的下属。凡事深思熟虑，冷静制定公司制度，约束不守规矩的下属。在韦尔奇领导下的通用电气，如果有人需要约束的话，那在韦尔奇领导下的通用电气，如果有人需要约束的话，那就是董事长本人。就是董事长本人。 “关于领导艺术，有一点需要说明，你不能做一个温和沉稳、关于领导艺术，有一点需要说明，你不能做一个温和沉稳、四平八稳、深思熟虑、谨小慎微的政策发布者，你必须做点四平八稳、深思熟虑、谨小慎微的政策发布者，你必须做点疯狂的事情。疯狂的事情。”他解释说。他解释说。 通用电气是一家制造公司、服务公司和传媒公司，通用电气是一家制造公司、服务公司和传媒公司，但韦尔奇认为它更是一家思想公司，这才是其最重要的特点。但韦尔奇认为它更是一家思想公司，这才是其最重要的特点。他殚精竭虑，希望建立世界上最具活力的思想公司，而他只他殚精竭虑，希望建立世界上最具活力的思想公司，而他只是公司的代表而已。思想是通用电气取得成功的硬通货，韦是公司的代表而已。思想是通用电气取得成功的硬通货，韦尔奇本人则要确保公司大量生产这种硬通货。尔奇本人则要确保公司大量生产这种硬通货。 “我的职责是捕捉闪光的思想，夸大它们，然后以最快速度我的职责是捕捉闪光的思想，夸大它们，然后以最快速度在工作中予以传播。在工作中予以传播。”他曾热情洋溢地说。在他的价值他曾热情洋溢地说。在他的价值体系中，体系中，“英雄就是具有最好想法的人英雄就是具有最好想法的人”。他会奖励有。他会奖励有思想火花的员工，即使这些想法没有达到预期目的。思想火花的员工，即使这些想法没有达到预期目的。 如果领导者是敢于采取大胆行动、雷厉风行的人，如果领导者是敢于采取大胆行动、雷厉风行的人，用行动来说话、宁愿参与也不袖手旁观的人，其形象在用行动来说话、宁愿参与也不袖手旁观的人，其形象在现代文化里就具有特殊的魅力。不论是在电视上，在政现代文化里就具有特殊的魅力。不论是在电视上，在政界，还是在政府部门，我们看到的多为空谈者，少有实界，还是在政府部门，我们看到的多为空谈者，少有实干家；我们看到许多前怕狼后怕虎的人，少有敢于冒险干家；我们看到许多前怕狼后怕虎的人，少有敢于冒险的人；我们看到众多的马屁精，少有独立的思想家；我的人；我们看到众多的马屁精，少有独立的思想家；我们听到诸多做不成事情的原因，很少听到能够做点什么们听到诸多做不成事情的原因，很少听到能够做点什么的宝贵建议。的宝贵建议。 杰克杰克韦尔奇为领导者树立了典范。他相信行动，不相信空谈。韦尔奇为领导者树立了典范。他相信行动，不相信空谈。他总是积极进取，充满热情，但也脾气暴躁，有时声色俱厉。他总是积极进取，充满热情，但也脾气暴躁，有时声色俱厉。对于那些基于环境或性格原因而担任较低职位的人来说，看到对于那些基于环境或性格原因而担任较低职位的人来说，看到自我标榜为疯子的实干家韦尔奇，备受鼓舞，热血沸腾。要特自我标榜为疯子的实干家韦尔奇，备受鼓舞，热血沸腾。要特别说明的是，韦尔奇工作的地方是一个死气沉沉、墨守成规的别说明的是，韦尔奇工作的地方是一个死气沉沉、墨守成规的大公司。大公司。 领导者必须做决断，而且要快。韦尔奇显然不喜欢说领导者必须做决断，而且要快。韦尔奇显然不喜欢说“也许也许”的经理，他的词汇表里几乎没有这个词。韦尔奇可能的经理，他的词汇表里几乎没有这个词。韦尔奇可能会说会说“是是”，也可能说，也可能说“不不”，但他从来不说，但他从来不说“也许也许”。一位。一位经理于经理于19981998年对年对商业周刊商业周刊说，另一位经理苦笑着说：说，另一位经理苦笑着说：“杰杰克不够耐心克不够耐心这是他的不足。这是他的不足。”商业周刊商业周刊举例说，通用举例说，通用金融公司的管理层花费数月分析收购美国电报电话公司金融公司的管理层花费数月分析收购美国电报电话公司(AT&T)(AT&T)万能信用卡的可行性，最终决定予以收购。他们向韦尔奇递交万能信用卡的可行性，最终决定予以收购。他们向韦尔奇递交了详细的陈述报告，韦尔奇在了详细的陈述报告，韦尔奇在2424小时内答复说：不。小时内答复说：不。 274、做自己、做自己时间的主人的主人p领导者要做者要做时间的主人，首先要科学地的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分管理工作，合理地分层授授权，把大量的，把大量的工作分工作分给副手、助手、下属去做，以副手、助手、下属去做，以摆脱脱繁繁琐事事务的的纠缠，腾出出时间来做真正来做真正应该由自己做的事由自己做的事记录自己的时间消耗记录自己的时间消耗学会合理使用时间学会合理使用时间提高开会效率提高开会效率领导艺术领导艺术第十四章第十四章 激激 励励第一第一节 激励的性激励的性质第二第二节 激励的理激励的理论第三第三节 激励的激励的实务29p激励的定激励的定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。都构成了对人的激励。它是人类活动的一它是人类活动的一种内心状态种内心状态p激励与行激励与行为：人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求求未得到满足的需要未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导是产生激励的起点，进而导致某种行为致某种行为行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求生对新需要的追求行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为得到满足，由此而产生消极的或积极的行为激励与行为激励与行为30p激励的激励的过程：程：激励与行为激励与行为31p未未满足的需要足的需要对人的激励作用的大小，取人的激励作用的大小，取决于某一行决于某一行动的效价和期望的效价和期望值效价：效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度程度期望值：期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性p激励力、效价以及期望激励力、效价以及期望值之之间的相互关系的相互关系 激励力某一行激励力某一行动结果的效价果的效价期望期望值激励与行为激励与行为32p人的运人的运动形式主要分两大形式主要分两大类：生命运：生命运动和和思思维运运动环境是人运动的条件（外因）环境是人运动的条件（外因）自身条件是人运动的根据（内因）自身条件是人运动的根据（内因）环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的自身条件才能起作用自身条件才能起作用p人的行人的行为（）是其自身特点（）及其（）是其自身特点（）及其所所处环境（）的函数境（）的函数 即即f(P,E)外因与内因外因与内因33p卢因的力因的力场理理论：外因与内因外因与内因驱动力驱动力遏制力遏制力生生产产性性工工作作总总量量整个生产时期整个生产时期疲劳疲劳报酬报酬有效管理有效管理工作爱好工作爱好群体工作准则群体工作准则无效管理无效管理34p需要是需要是对员工在工作中的行工在工作中的行为进行激励和行激励和引引导的前提的前提p需需要既是要既是这个个过程的起点，也是程的起点，也是这个个过程程的的终点，是人的行点，是人的行为的基的基础p马斯洛的需要斯洛的需要层次理次理论的两个基本的两个基本论点：点：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，人的需要都有轻重层次，了什么，还缺少什么，人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现p马斯洛将需要划分斯洛将需要划分为五五级生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要的需要、自我实现的需要需要层次理论需要层次理论35p生理的需要：生理的需要：衣、食、住、行等衣、食、住、行等是人类最基本的需要是人类最基本的需要p安全的需要：安全的需要：对现在安全的需要对现在安全的需要对未来安全的需要对未来安全的需要p社交的需要社交的需要人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属关心、友爱和同情，在感情上有所归属这种需要多半是的非正式组织中得到的这种需要多半是的非正式组织中得到的需要层次理论需要层次理论36p尊重的需要：尊重的需要：自尊：在自己取得成功时有自豪感自尊：在自己取得成功时有自豪感受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人的承认的承认p自我自我实现的需要：的需要：希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负实现自己的理想或抱负胜任感方面胜任感方面成就感方面成就感方面需要层次理论需要层次理论37p弗弗鲁姆的期望理姆的期望理论认为：只有当人：只有当人们预期到期到某一行某一行为能能给个人个人带来有吸引力的来有吸引力的结果果时，个人才会采取个人才会采取这一特定行一特定行为p根据根据这一理一理论，人，人们对待工作的待工作的态度取决于度取决于对下述下述三种三种联系系的判断：的判断：努力：努力：绩效的联系。需要付出多大努力才能达到绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？绩效：绩效：奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？会得到什么奖赏？奖赏：奖赏：个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？的目标？吸引力有多大？期望理论期望理论38p期望理期望理论的基的基础自我利益它认为每一员工都在寻求获得最大自我利益它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足的自我满足p期望理期望理论的核心的核心双向期望管理者期望员工的行为，员工期望双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏管理者的奖赏p期望理期望理论的假的假设管理者知道什么对员工最有吸引力管理者知道什么对员工最有吸引力p期望理期望理论的的员工判断依据工判断依据员工个人的感觉，与实际情况不相关员工个人的感觉，与实际情况不相关期望理论期望理论39p美国心理学家美国心理学家亚当斯（当斯（J.S.Adams）于）于1960年代首先提出的，也称年代首先提出的，也称为社会比社会比较理理论p这种激励理种激励理论主要主要讨论报酬的公平性酬的公平性对人人们工作工作积极性极性的影响的影响p人人们将通将通过两个方面的比两个方面的比较来判断其所来判断其所获报酬的公平性：酬的公平性：横向比较：横向比较：将将“自己自己”与与“别人别人”相比较来判相比较来判断自己所获报酬的公平性断自己所获报酬的公平性纵向比较：纵向比较：自己目前与过去的比较自己目前与过去的比较公平理论公平理论40p强化理化理论由美国心理学家斯金由美国心理学家斯金纳首先提出首先提出p该理理论认为人的行人的行为是其所是其所获刺激的函数刺激的函数如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现若对他不利，这种行为会减弱直至消失若对他不利，这种行为会减弱直至消失p根据根据强化的性化的性质和目的，可以分和目的，可以分为两大两大类型型正强化：正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现目标的实现负强化：负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰的实现不受干扰强化理论强化理论41激励模式激励模式觉察的努觉察的努力和获得力和获得奖励的概奖励的概率率对所需完对所需完成任务的成任务的了解程度了解程度努力努力达成绩效达成绩效内在的奖励内在的奖励外在的奖励外在的奖励满意满意奖励的奖励的价值价值完成特定任完成特定任务的能力务的能力觉察的公觉察的公平奖励平奖励p波特和劳勒的激励模式波特和劳勒的激励模式42p波特和波特和劳勒激励模式的五个基本点：勒激励模式的五个基本点：1 1、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响到奖励的概率的影响2 2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响了解和理解程度的影响3 3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素激励模式激励模式43p波特和波特和劳勒激励模式的五个基本点：勒激励模式的五个基本点：4 4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉的感觉5 5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中完成下一个任务的努力过程中激励模式激励模式44激励实务激励实务案例导入：猎狗的故事案例导入：猎狗的故事 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，可追了一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，可追了很久也没有捉到。很久也没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回猎狗回答说：答说：“你难道不知道我们两个的跑的目标是完全不你难道不知道我们两个的跑的目标是完全不同的吗？！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却是在为了同的吗？！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却是在为了性命在跑！性命在跑！”一、目标是什么？一、目标是什么？ 兔子跑步的目兔子跑步的目标是救自己的性命，而是救自己的性命，而猎狗的目狗的目标只是只是为了一餐了一餐饭，同，同样的跑步，他的跑步，他们的的积极性当然会不一极性当然会不一样。 猎人想：人想：猎狗狗说的的对啊，我要想得到更多的啊，我要想得到更多的猎物，是得物，是得想个好想个好办法了。于是，法了。于是，猎人又人又买了几条了几条猎狗，并狗，并规定：凡是定：凡是能能够在打在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨中捉到兔子的，就可以得到几根骨头；反之，就；反之，就没有骨没有骨头吃。吃。这一招果然有用，一招果然有用，猎狗狗们纷纷努力去追兔子，努力去追兔子，因因为谁都不愿意看着都不愿意看着别人有骨人有骨头吃，而自已却没得吃。吃，而自已却没得吃。引入竞争引入竞争机制机制 就就这样过了一段了一段时间，很快，很快问题又出又出现了。了。大兔子非常大兔子非常难捉，而小兔子很好捉，但捉到大兔捉，而小兔子很好捉，但捉到大兔子得到的子得到的奖赏和捉到小兔子的差不多。一些和捉到小兔子的差不多。一些聪明明的的猎狗通狗通过观察察发现了了这个个窍门，专门去捉小兔去捉小兔子。慢慢的，大家都子。慢慢的，大家都发现了，了，竞相效仿。于是，相效仿。于是，猎人人问猎狗道：狗道：“最近你最近你们捉的兔子越来越小了，捉的兔子越来越小了，这是是为什么啊？什么啊？”猎狗狗们回答回答说：“反正没有什么反正没有什么区区别，何必，何必费那么大的那么大的劲去捉那些大的呢？去捉那些大的呢？” ” 二、动力何在二、动力何在 猎人人经过思考后，决定改思考后，决定改变分配分配办法，不法，不再将分得骨再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂的数量与是否捉到兔子挂钩，而是，而是采取每采取每过一段一段时间就就统计一次一次猎狗捉到兔子的狗捉到兔子的总重量，根据重量，根据猎物重量来物重量来评价价猎狗，决定一段狗，决定一段时间内的待遇。改内的待遇。改变分配方法后，分配方法后，猎狗狗们捉到兔子的捉到兔子的数量和重量都增加了。数量和重量都增加了。对此，此，猎人非常开心。人非常开心。 但好景不但好景不长。猎人很快就人很快就发现，猎狗狗们捉到捉到兔子的数量又少了，而且越有兔子的数量又少了，而且越有经验的的猎狗，捉到狗，捉到兔子的数量下降得越利害。于是兔子的数量下降得越利害。于是猎人又去人又去问猎狗。狗。猎狗狗说：“我我们把一生中最好的把一生中最好的时光都奉献光都奉献给了您，了您，主人，但随着主人，但随着时间的推移我的推移我们也会老，可等到我也会老，可等到我们老到捉不到兔子的老到捉不到兔子的时候，您候，您还会会给我我们骨骨头吃吃吗？”三、长期的骨头：诱惑三、长期的骨头：诱惑 猎人人经过思考后，再次思考后，再次调整了分配方案，做出整了分配方案，做出了了论功行功行赏的决定，即在分析、的决定，即在分析、汇总了所有了所有猎狗捉狗捉到的兔子数量与重量的基到的兔子数量与重量的基础上，上，规定只要捉到的兔定只要捉到的兔子达到或超子达到或超过了一定了一定标准，即使捉不到兔子，每准，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨也可以得到一定数量的骨头。对此，此，猎狗狗们都很都很高高兴，大家又都努力去捕捉兔子，以达到，大家又都努力去捕捉兔子，以达到猎人人规定定的数量。的数量。 终于，有一些于，有一些猎狗达到了狗达到了猎人人规定的数量。定的数量。这其中，有一只其中，有一只聪明的明的猎狗狗对猎狗狗们说道：道：“我我们这么努力，只是得到了几根骨么努力，只是得到了几根骨头，而我，而我们捉到的捉到的猎物物远远超超过了了这几根骨几根骨头。我。我们为什么不能什么不能给自己捉自己捉兔子呢？兔子呢？ ” ”于是，一些于是，一些猎狗开始离开狗开始离开猎人，自己人，自己给自己捉兔子去了。自己捉兔子去了。 骨骨头与肉兼而有之与肉兼而有之。四、分享猎人的兔肉四、分享猎人的兔肉 猎猎人意人意人意人意识识到到到到猎猎狗正在流失，并且那些流失的狗正在流失，并且那些流失的狗正在流失，并且那些流失的狗正在流失，并且那些流失的猎猎狗像野狗一般和自己的狗像野狗一般和自己的狗像野狗一般和自己的狗像野狗一般和自己的猎猎狗狗狗狗抢抢兔子。兔子。兔子。兔子。 情况情况情况情况变变得越来越糟，得越来越糟，得越来越糟，得越来越糟，猎猎人不得已引人不得已引人不得已引人不得已引诱诱了一条了一条了一条了一条野狗，野狗，野狗，野狗，问问他到底野狗比他到底野狗比他到底野狗比他到底野狗比猎猎狗狗狗狗强强在那里。在那里。在那里。在那里。 野狗野狗野狗野狗说说：“猎猎狗吃的是骨狗吃的是骨狗吃的是骨狗吃的是骨头头，吐出来的是肉啊！，吐出来的是肉啊！，吐出来的是肉啊！，吐出来的是肉啊！”，接着又道：，接着又道：，接着又道：，接着又道：“当然，也不是所有的野狗都当然，也不是所有的野狗都当然，也不是所有的野狗都当然，也不是所有的野狗都顿顿顿顿有肉吃，大部分最后骨有肉吃，大部分最后骨有肉吃，大部分最后骨有肉吃，大部分最后骨头头都没的舔！不然也不至都没的舔！不然也不至都没的舔！不然也不至都没的舔！不然也不至于被你于被你于被你于被你诱诱惑。惑。惑。惑。” 受此启受此启受此启受此启发发，猎猎人又人又人又人又进进行了改革，行了改革，行了改革，行了改革，规规定每条定每条定每条定每条猎猎狗狗狗狗除基本骨除基本骨除基本骨除基本骨头头外，可外，可外，可外，可获获得其所得其所得其所得其所猎猎兔肉兔肉兔肉兔肉总总量的量的量的量的n%n%n%n%，并，并，并，并且随着服且随着服且随着服且随着服务时间务时间加加加加长长，贡贡献献献献变变大，大，大，大，该该比例比例比例比例还还可可可可递递增增增增, , , ,直至有直至有直至有直至有权权分享分享分享分享猎猎人人人人总总兔肉的兔肉的兔肉的兔肉的m%m%m%m%。 就就就就这样这样，猎猎狗狗狗狗们们与与与与猎猎人一起努力，将野狗人一起努力，将野狗人一起努力，将野狗人一起努力，将野狗们们逼得叫苦逼得叫苦逼得叫苦逼得叫苦连连天，天，天，天，纷纷强纷纷强烈要求重烈要求重烈要求重烈要求重归猎归猎狗狗狗狗队队伍。伍。伍。伍。五、只有永远的利益五、只有永远的利益, ,没有永远的朋友没有永远的朋友 日子一天一天的日子一天一天的日子一天一天的日子一天一天的过过去去去去, , , ,兔子越来越少兔子越来越少兔子越来越少兔子越来越少, , , ,猎猎人人人人们们的的的的收成也一天不如一天。而那些服收成也一天不如一天。而那些服收成也一天不如一天。而那些服收成也一天不如一天。而那些服务时间长务时间长的老的老的老的老猎猎狗狗狗狗们们老得不能捉兔子老得不能捉兔子老得不能捉兔子老得不能捉兔子, , , ,但仍然在无但仍然在无但仍然在无但仍然在无忧忧无无无无虑虑地享受着地享受着地享受着地享受着那些它那些它那些它那些它们们自自自自认为认为是是是是应应得的大份食物。得的大份食物。得的大份食物。得的大份食物。终终于有一天于有一天于有一天于有一天猎猎人再也不能忍受了人再也不能忍受了人再也不能忍受了人再也不能忍受了, , , ,把它把它把它把它们扫们扫地出地出地出地出门门, , , ,因因因因为猎为猎人人人人需要更身需要更身需要更身需要更身强强力壮的力壮的力壮的力壮的猎猎狗狗狗狗 被被被被扫扫地出地出地出地出门门的老的老的老的老猎猎狗狗狗狗们们得到了一笔不菲的得到了一笔不菲的得到了一笔不菲的得到了一笔不菲的赔赔偿偿金金金金, , , ,于是它于是它于是它于是它们联们联合开合开合开合开办办了一家公司了一家公司了一家公司了一家公司, , , ,它它它它们们采用采用采用采用连连锁锁加盟方式招募加盟方式招募加盟方式招募加盟方式招募猎猎狗狗狗狗, , , ,向野狗向野狗向野狗向野狗们传们传授授授授猎猎兔技巧兔技巧兔技巧兔技巧, , , ,自自自自己己己己则则从从从从猎猎得的兔子中抽取一部分作得的兔子中抽取一部分作得的兔子中抽取一部分作得的兔子中抽取一部分作为为管理管理管理管理费费。当。当。当。当赔偿赔偿金几乎全部用于广告后金几乎全部用于广告后金几乎全部用于广告后金几乎全部用于广告后, , , ,它它它它们终们终于有了足于有了足于有了足于有了足够够多的野狗加盟。公司开始多的野狗加盟。公司开始多的野狗加盟。公司开始多的野狗加盟。公司开始赢赢利。利。利。利。 一年后一年后一年后一年后, , , ,它它它它们们收收收收购购了了了了猎猎人的全部家当。人的全部家当。人的全部家当。人的全部家当。请问：这个故事个故事说明了什么道理？明了什么道理？课堂讨论说明了：明了： 1.1.激励的重要性；激励的重要性； 2.2.激励的复激励的复杂性和性和艺术性。性。评评 论论 美国哈佛大学的威廉美国哈佛大学的威廉詹姆士教授实证研究发现，按时计詹姆士教授实证研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的酬的职工仅能发挥其能力的2020-30%-30%；如果受到充分的激励，；如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到则职工的能力可以发挥到80%-90%80%-90%，而其中，而其中50%-60%50%-60%的差距的差距系激励工作所致。系激励工作所致。第十五章第十五章 沟沟 通通第一第一节 组织中的沟通中的沟通第二第二节 沟通的障碍及其克服沟通的障碍及其克服第三第三节 冲突与冲突与谈判判 名名医医劝劝治治的的失失败败我我国国古古代代春春秋秋战战国国时时期期，有有一一位位著著名名的的医医生生，他他的的名名字字叫叫扁扁鹊鹊。有有一一次次，扁扁鹊鹊遏遏见见蔡蔡桓桓公公，站站了了一一会会儿儿，他他看看看看蔡蔡桓桓公公的的脸脸色色说说：“国国君君，你你的的皮皮肤肤有有病病，不不治治怕怕要要加加重重了了。”蔡蔡桓桓公公笑笑着着说说：“我我没没有有病病。”扁扁鹊鹊告告辞辞走走了了以以后后，蔡蔡桓桓公公对对他他的的臣臣下下说说：“医医生生就就喜喜欢欢给给没没病病的的人人治治病病，以以便便夸夸耀耀自自己己有有本本事事。”过过了了十十几几天天，扁扁鹊鹊又又前前往往拜拜见见蔡蔡桓桓公公，他他仔仔细细看看看看蔡蔡桓桓公公的的脸脸色色说说：“国国君君，你你的的病病已已到到了了皮皮肉肉之之间间，不不治治会会加加重重的的。”桓桓公公见见他他尽尽说说些些不不着着边边际际的的话话，气气得得没没有有理理他他，扁扁鹊鹊走走后后，桓桓公公还还闷闷闷闷不不乐乐。再再过过十十几几天天，蔡蔡桓桓公公出出巡巡，扁扁鹊鹊远远远远地地望望见见桓桓公公，转转身身就就走走。桓桓公公特特意意派派人人去去问问扁扁鹊鹊为为什什么么不不肯肯再再来来遏遏见见，扁扁鹊鹊说说：“皮皮肤肤上上的的病病，用用药药物物敷敷贴贴可可以以治治好好；在在皮皮肉肉之之间间的的病病，用用针针灸灸可可以以治治好好; ;在在肠肠胃胃之之间间，服服用用汤汤药药可可以以治治好好；如如果果病病入入骨骨髓髓，那那生生命命就就掌掌握握在在司司命命之之神神的的手手里里了了，医医生生是是无无法法可可想想的的了了。如如今今国国君君的的病病己己深深入入骨骨髓髓，所所以以我我不不能能再再去去遏遏见见了了。”蔡蔡桓桓公公还还是是不不相相信信。五五天天之之后后，桓桓公公遍遍身身痛痛疼疼，连连忙忙派派人人去去找找扁扁鹊鹊，扁扁鹊鹊已已经经逃逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。沟通的案例沟通的案例60p沟通的概念沟通的概念可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关有关p沟通的重要性沟通的重要性沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂整体的凝聚剂沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径途径沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁沟通的重要性沟通的重要性61信息沟通的过程图信息沟通的过程图5.翻译翻译4.接受接受3.传递传递1.信息信息2.翻译翻译6.理解理解5.翻译翻译4.接受接受3.传递传递2.翻译翻译1.信息信息接受接受者者发送发送者者6.理解理解噪音噪音反馈反馈反馈反馈各种沟通方式比较各种沟通方式比较沟通方式沟通方式举例举例优点优点缺点缺点口头口头交谈、讲座、交谈、讲座、讨论会、电话讨论会、电话快速传递、快速反快速传递、快速反馈、信息量很大馈、信息量很大传递中经过层次愈多传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核信息失真愈严重、核实愈困难实愈困难书面书面报告、备忘录、报告、备忘录、信件、文件、信件、文件、内部期刊内部期刊持久、有形，可以持久、有形，可以核实核实效率低、缺乏反馈效率低、缺乏反馈非语言非语言声、光信号、声、光信号、体态、语调体态、语调信息意义十分明确，信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐内涵丰富，含义隐含灵活含灵活传递距离有限。界限传递距离有限。界限模糊。只能意会，不模糊。只能意会，不能言传能言传电子媒介电子媒介传真、闭路电传真、闭路电视、计算机网视、计算机网络、电子邮件络、电子邮件快速传递、信息容快速传递、信息容量大、远程传递一量大、远程传递一份信息同时传递多份信息同时传递多人、廉价人、廉价沟通过程中容易产生沟通过程中容易产生噪音，且噪声源不易噪音，且噪声源不易控制控制63单向沟通与双向沟通的比较单向沟通与双向沟通的比较因素因素结果结果时间时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解信息和理解的准确程度的准确程度在在双双向向沟沟通通中中，接接受受者者理理解解信信息息和和发发送送者者意意图图的的准准确程度大大提高确程度大大提高接受者和发送接受者和发送者的置信程度者的置信程度在在双双向向沟沟通通中中，接接受受者者和和发发送送者者都都比比较较相相信信自自己己对对信息的理解信息的理解满意满意接受者比较满意双向沟通接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通发送者比较满意单向沟通噪音噪音由由于于与与问问题题无无关关的的信信息息较较易易进进入入沟沟通通过过程程，双双向向沟沟通的噪音比单向沟通要大得多通的噪音比单向沟通要大得多64非正式沟通及其管理非正式沟通及其管理p非正式沟通的特点：非正式沟通的特点：1.信息交流信息交流速度快速度快3.沟通效率沟通效率较高较高4.可以满足可以满足职工的需职工的需要要2.信息比较信息比较准确准确5.有一定的有一定的片面性片面性65非正式沟通的典型的网非正式沟通的典型的网络形式形式 a.a.单线性性 b.b.饶舌型舌型 c.c.偶然型偶然型 d.d.集束型集束型非正式沟通及其管理非正式沟通及其管理66p沟通网沟通网络的定的定义：是指组织中沟通渠道的结构和类型是指组织中沟通渠道的结构和类型p一种网一种网络不同于另一种网不同于另一种网络的基本特征的基本特征渠道的数量、分布以及是单向还是双向渠道的数量、分布以及是单向还是双向p最常最常见的的轮型和型和风车型网型网络：沟通网络沟通网络67p三人沟通网三人沟通网络示意示意图沟通网络沟通网络集权化集权化 分权化分权化集权化集权化分权化分权化 轮型轮型 风车型风车型 风车型风车型 轮型轮型 中心人物中心人物沟通的方向沟通的方向网络的形式随沟通渠道分布的变化而变化网络的形式随沟通渠道分布的变化而变化沟通渠道的结构对组织有重大的影响沟通渠道的结构对组织有重大的影响68有效沟通中的障碍有效沟通中的障碍 地位差别地位差别 信息传递链信息传递链 团体规模团体规模 空间约束空间约束沟通双方的相互信任沟通双方的相互信任信息来源的可靠性度信息来源的可靠性度发送者与接收者之间发送者与接收者之间的相似程度的相似程度 语言语言 非语言暗示非语言暗示 媒介的有效性媒介的有效性 信息过量信息过量有选择地接受有选择地接受沟通技巧的差异沟通技巧的差异个人个人因素因素人际人际因素因素技术技术因素因素结构结构因素因素69如何克服沟通中的障碍如何克服沟通中的障碍1、明了沟通的重要性，正确对待沟通、明了沟通的重要性，正确对待沟通2、要学会、要学会“听听”3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性息的畅通无阻和完整性5、职工代表大会、职工代表大会6、专题工作组、专题工作组7、加强平行沟通，促进横向交流、加强平行沟通，促进横向交流8、利用互联网进行沟通、利用互联网进行沟通“聽聽”的艺术的艺术要：要：不要：不要：表现出兴趣表现出兴趣争辩争辩全神贯注全神贯注打断打断该沉默时必须沉默该沉默时必须沉默从事与谈话无关的活动从事与谈话无关的活动选择安静的地方选择安静的地方过快地或提前做出判断过快地或提前做出判断留适当的时间用于辩论留适当的时间用于辩论草率地给出结论草率地给出结论注意非语言暗示注意非语言暗示让别人的情绪直接影响你让别人的情绪直接影响你当当你你没没有有听听清清楚楚时时，请请以以疑疑问问的的方式重复一遍方式重复一遍当你发觉遗漏时，直截了当地问当你发觉遗漏时，直截了当地问7071p冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争或争斗的斗的对立状立状态p人人们之之间存在差异的原因是多种多存在差异的原因是多种多样的，但大体的，但大体上可上可归纳为三三类：沟通差异沟通差异结构差异结构差异个体差异个体差异冲突的起源冲突的起源72p冲突不可避免地存在于一切冲突不可避免地存在于一切组织之中之中p组织应保持适度的冲突保持适度的冲突p处理冲突理冲突实际上是一种上是一种艺术谨慎地选择你想处理的冲突谨慎地选择你想处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源深入了解冲突的根源妥善地选择处理办法妥善地选择处理办法冲突处理冲突处理73p谈判是双方或多方判是双方或多方为实现某种目某种目标就有关条件达就有关条件达成成协议的的过程程p优秀的管理者通常是秀的管理者通常是这样进行重要的行重要的谈判的判的理性分析谈判的事件理性分析谈判的事件理解你的谈判对手理解你的谈判对手抱着诚意开始谈判抱着诚意开始谈判坚定与灵活相结合坚定与灵活相结合谈判谈判