第八章组织设计第八章组织设计沈阳工业大学工商管理系沈阳工业大学工商管理系第八章组织设计第八章组织设计 第一节第一节 组织与与组织设计组织设计 第二节第二节 组织的部门化组织的部门化 第三节第三节 组织的的层级化化 第一节第一节 组织与与组织设计一、组织一、组织与组织工作与组织工作:1. 组织组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结正式的有意形成的职务结构或职位结构构或职位结构2.组织工作组织工作(Organizing): 明确所需要的活动并加以分类明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授授权权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。定。33.3.组织设组织设计计4.4.组织设计就是对组织的结构和活动组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。进行创构、变革和再设计。5.5.系统、动态权变式的观点系统、动态权变式的观点44.组织工作前提因素组织工作前提因素第一第一, ,企业结构必须反映目标和计划企业结构必须反映目标和计划第二第二, ,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。第第三三, ,组组织织结结构构必必须须反反映映它它的的环环境境, ,能能让让集集体体中中的的成成员员作作出出贡贡献献, ,并并能能帮帮助助人人们们在在变变化化的的环环境境中中有效地达到目标。有效地达到目标。第四第四, ,以事和以人为前提的统一。以事和以人为前提的统一。5.组织工作注意的错误思想组织工作注意的错误思想一一是是极极端端专专业业化化。组组织织工工作作并并不不意意味味任任何何极极端端职职业专门化。业专门化。二是组织僵化。二是组织僵化。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。56.组织设计的任务组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。范围并编制职务说明书。67.组织设计的原则组织设计的原则专业化分工的原则专业化分工的原则统一指挥原则统一指挥原则控制幅度原则控制幅度原则权责对等权责对等原则原则柔性经济原则柔性经济原则7二、组织设计的影响因素二、组织设计的影响因素1、环境对企业组织设计的影响、环境对企业组织设计的影响环境：环境：特定环境（顾客、竞争对手、供应商等）特定环境（顾客、竞争对手、供应商等）一般环境（政治、经济、社会文化等）一般环境（政治、经济、社会文化等）影响：影响：对传统的职位和职能部门进行相应的调整对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素对环境的过度依赖通过组织间合作尽量减小组织自身要素对环境的过度依赖82、战略对企业组织设计的影响、战略对企业组织设计的影响结构服从战略结构服从战略 单一经营战略与多种经营战略单一经营战略与多种经营战略保守型战略、风险型战略与分析型战略保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征结构特征防御者型防御者型探险者型探险者型分析者型分析者型反应者型反应者型集权和分权集权和分权集权为主集权为主分权分权为主为主适当结合适当结合不确定不确定计划管理计划管理严格严格粗泛粗泛有严格也有粗放有严格也有粗放被动被动高层管理人高层管理人员构成员构成工程师、成本工程师、成本专家专家营销、研发专营销、研发专家家联合组成联合组成决策能力决策能力信息沟通信息沟通纵向为主纵向为主横向为主横向为主有纵向也有横向有纵向也有横向低效率低效率93、技术及其变化对企业组织设计的影响、技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率提高专业人员比率10技术类型与组织结构特征间的相互关系技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型单件小单件小批批生产生产大批大大批大量生产量生产连续生连续生产产管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例经理人员与全体职员的比例技术工人的数量技术工人的数量规范化的程序规范化的程序集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型整体结构类型34239:1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的47484:1中等中等中等中等低低多多高高低低高高刚性的刚性的610151:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的114、组织规模与生命周期对组织设计的影响、组织规模与生命周期对组织设计的影响规模对企业组织设计的影响规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化规范化分权化分权化复杂化复杂化人员结构比率人员结构比率12组织生命周期的发展阶段奎因和卡梅隆的四阶段理论奎因和卡梅隆的四阶段理论创业阶段创业阶段集合阶段集合阶段规范化阶段规范化阶段精细阶段精细阶段13第二节组织的部门化第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 使使“事事有人做事事有人做”, ,而非而非“人人有事做人人有事做”。 保保证证“有有能能力力的的人人有有机机会会去去做做他他们们真真正正胜胜任任的工作的工作”。分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则14一、职能部门化一、职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务重点，确保主管权威符合专业化分工的要求，充分发挥员工的才能15按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室财务经理生产经理营销经理采购经理法律事务部法律事务部16按按照照产产品品或或服服务务的的要要求求对对企企业业活活动动进进行行分分组组，即即产产品品或服务部门化或服务部门化 优优点点:各各部部门门专专注注于于产产品品的的经经营营;有有助助于于促促进进不不同同产产品品和和服务项目间的合理竞争服务项目间的合理竞争;“多面手多面手”的成长的成长缺缺陷陷:多多面面手手的的需需求求与与监监督督；本本位位主主义义倾倾向向；职职能能管管理理机机构重复，导致管理费用增加构重复，导致管理费用增加二、产品或服务部门化二、产品或服务部门化17按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图总经理总经理法律事务部法律事务部总经理办公室总经理办公室研发部研发部A产品总经理产品总经理人事部人事部财务部财务部B产品总经理产品总经理财财务务经经理理生生产产经经理理营营销销经经理理供供应应部部经经理理财财务务经经理理生生产产经经理理营营销销经经理理供供应应部部经经理理18 就就是是按按照照地地域域的的分分散散化化程程度度划划分分企企业业的的业业务务活活动动，继继而设置管理部门，管理其业务活动而设置管理部门，管理其业务活动 优优点点:责责权权下下放放，地地方方参参与与决决策策和和经经营营;地地区区灵灵活活决决策策；缓解当地就业压力，环境宽松，减少外派成本缓解当地就业压力，环境宽松，减少外派成本 缺陷缺陷:所需的能够派赴地区的主管稀缺，且较难控制所需的能够派赴地区的主管稀缺，且较难控制职能机构设置重叠而导致管理成本过高职能机构设置重叠而导致管理成本过高三、地域部门化三、地域部门化19按地域划分的部门化组织图按地域划分的部门化组织图总经理总经理研发部研发部人事部人事部财务部财务部法律部法律部中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部韩国市场部韩国市场部澳大利亚市场部澳大利亚市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部20四、顾客部门化四、顾客部门化根根据据目目标标顾顾客客的的不不同同利利益益需需求求来来划划分分组组织织的的业业务活动。务活动。 优优点点:满满足足目目标标顾顾客客需需求求，有有利利不不断断改改进进；创创造顾客需求，建立持久性竞争优势造顾客需求，建立持久性竞争优势 缺缺陷陷:可可能能增增加加与与顾顾客客的的矛矛盾盾和和冲冲突突；需需要要更更多的协调人员；多的协调人员；21按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图市场部经理市场部经理零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部22五、流程部门化五、流程部门化 按按照照工工作作或或业业务务流流程程来来组组织织业业务务活活动动。人人员员、材材料料、设设备备比比较较集集中中或或业业务务流流程程连连续续是是实实现现流流程部门化的基础。程部门化的基础。 优优点点:发发挥挥集集中中的的技技术术优优势势;相相互互学学习习;产产生生学学习经验曲线效应习经验曲线效应 缺缺陷陷:产产生生部部门门利利益益冲冲突突;不不利利于于培培养养“多多面面手手”23按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图总经理维修部生产部财务部人事部燃料供应部锅炉部汽轮机部送配电部发电机部24六、六、矩阵型结构矩阵型结构是是由由纵纵横横两两套套管管理理系系统统组组成成的的矩矩形形组组织织结结构构，一一套套是是纵纵向向的的职职能能管管理理系系统统，另另一一套套是是为为完完成成某项任务而组成的横向项目系统。某项任务而组成的横向项目系统。 优点优点: :灵活性灵活性; ;弹性弹性; ;加强协作加强协作; ;富于创造性富于创造性 缺陷缺陷: :增加协调的组织成本增加协调的组织成本; ;多头领导多头领导25职能部门职能部门(1)职能部职能部门门(2)职能部职能部门门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组总经理总经理矩阵型组织结构矩阵型组织结构26七、动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。的协作型组织形式。优点：更大的灵活性和柔性；整合资源；扁平化，效优点：更大的灵活性和柔性；整合资源；扁平化，效率高；率高；缺点：可控性差；组织临时，存在道德风险；缺点：可控性差；组织临时，存在道德风险；27网络组织结构示意图网络组织结构示意图项目管理小组广告代理商独立的研发和咨询机构代理销售商制造厂商28第三节组第三节组织的层级化织的层级化一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度: :管理幅度：管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的量总是有限的, ,这个有限的直接领导的下属数这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度量即管理幅度。组织层级与组织规模成正比；组织层级与组织规模成正比； 与管理幅度成反比；与管理幅度成反比；29决定有效管理幅度的因素决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。级身上的时间的能力。 工作能力工作能力(主管与下属主管与下属) 工作性质与内容工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等近性、非管理事务等) 工作条件工作条件(助手、通讯配置情况助手、通讯配置情况) 工作环境工作环境(变化情况变化情况)30二、层级设计的主要问题：集权与分权二、层级设计的主要问题：集权与分权职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，职务范围内的管理权限（核心是决策权）。决定权，职务范围内的管理权限（核心是决策权）。1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。 3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。其产生：直线人员由于专业知识不足的一部分权力。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。内行使指挥权。 31三、分权的评价标准三、分权的评价标准 (下级人员或部门下级人员或部门)决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性对决策的控制对决策的控制程度程度32四、组织中促进分权的因素四、组织中促进分权的因素组织的规模组织的规模活动的分散性活动的分散性培训管理人员的需要培训管理人员的需要五、组织中不利于分权的因素五、组织中不利于分权的因素政策的统一性政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员缺乏受过良好训练的管理人员33六、组织中集权倾向六、组织中集权倾向组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性行政效率和政策统一行政效率和政策统一七、过分集权的弊端七、过分集权的弊端降低决策质量降低决策质量降低适应能力降低适应能力降低工作热情降低工作热情34八、分权的途径八、分权的途径制度分权，是在组织设计时，考虑制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。定必要的职责和权限。授权，是担任一定管理职务的领导授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。业务的权委任给某个或某些下属。 35九、制度分权和授权的区别九、制度分权和授权的区别必然性与随机性。必然性与随机性。正式与非正式。正式与非正式。相对稳定性和不定性。相对稳定性和不定性。管理原则和管理艺术。管理原则和管理艺术。36