中国工商银行烟台市分行中国工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目营销和人力资源咨询项目人力资源绩效考核报告人力资源绩效考核报告20042004年年1 1月月9 9日日营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告前言前言q本方案的内容仅限于对烟台工行的人力资源考核体系中问本方案的内容仅限于对烟台工行的人力资源考核体系中问题的分析及提出的初步的系统性解决方案，并不因此而扩大题的分析及提出的初步的系统性解决方案，并不因此而扩大到工行的整个管理体系；到工行的整个管理体系；q我们认为，管理的改进是需要时间的积累的，从历史经验我们认为，管理的改进是需要时间的积累的，从历史经验看，一项管理的改进和提升从理念的引入到制定计划，分步看，一项管理的改进和提升从理念的引入到制定计划，分步落实实施，到实现管理的提升需要落实实施，到实现管理的提升需要23年的时间，因此，管年的时间，因此，管理不是一蹴而就的事；理不是一蹴而就的事；q通过这一段时间以来，我们以访谈、问卷、资料查阅等各通过这一段时间以来，我们以访谈、问卷、资料查阅等各种方式对烟台行的了解，我们认为，烟台行总体是好的，管种方式对烟台行的了解，我们认为，烟台行总体是好的，管理水平是较高的，业绩、效益在全省是名列前茅的；理水平是较高的，业绩、效益在全省是名列前茅的；2004年1月9日2保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告q但是，同时我们也发现了一些不容忽视的问题，如不引起重视，但是，同时我们也发现了一些不容忽视的问题，如不引起重视，有效解决，将影响烟台行未来更好地发展；有效解决，将影响烟台行未来更好地发展；q人力资源考核方面的问题表现在：市行中层干部的考核体系不人力资源考核方面的问题表现在：市行中层干部的考核体系不完善；目前的考核过多的注重了结果，而忽略了过程考核完善；目前的考核过多的注重了结果，而忽略了过程考核 ；q绩效考核工作表现出考核指标设置不尽合理，考核标准缺失，绩效考核工作表现出考核指标设置不尽合理，考核标准缺失，考核方法不很合理，由此造成了考核结果的不公平，不能有效激考核方法不很合理，由此造成了考核结果的不公平，不能有效激发部门经理的积极性和创造性发部门经理的积极性和创造性q对此，我们提出以基于平衡记分卡的关键业绩指标考核体系，对此，我们提出以基于平衡记分卡的关键业绩指标考核体系，渐进的解决上述问题，并运用通用的美世因素评估法对市行各中渐进的解决上述问题，并运用通用的美世因素评估法对市行各中层干部正职的等级序列进行了界定层干部正职的等级序列进行了界定 ；q本方案立足于建立长期规范的管理模式，而着手于实际有效的本方案立足于建立长期规范的管理模式，而着手于实际有效的实施方案。实施方案。2004年1月9日3保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告绩效考核问题分析绩效考核问题分析方案实施指导思想方案实施指导思想具体实施方案具体实施方案2004年1月9日4保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告调查问卷统计显示，烟台工行绝大多数被访者认为目前调查问卷统计显示，烟台工行绝大多数被访者认为目前工作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工作离实现自己的目标很远工作离实现自己的目标很远您认为您的工作压力是否很大？您认为您的工作压力是否很大？有效样本数：有效样本数：2282004年1月9日5保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动力力相对于其他岗位薪资水平而言，你觉得自己的薪资是否公平？相对于其他岗位薪资水平而言，你觉得自己的薪资是否公平？有效样本数：有效样本数：2242004年1月9日6保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方式缺乏科学性式缺乏科学性工行目前的绩效考核政策是否完善合理？工行目前的绩效考核政策是否完善合理？有效样本数：有效样本数：2242004年1月9日7保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的机会不多，岗位优化的可能性很小机会不多，岗位优化的可能性很小你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机会？你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机会？有效样本数：有效样本数：2262004年1月9日8保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告1、工作量大单一，工作“麻木”没士气；2、认为考核不是拿奖就是罚款，对工行经营的认识停留在能不能拿到钱，拿多少钱上；3、没有职业发展、没有相关培训与信息，使员工对自己的工作绩效与工行整体绩效的关系没有认识，认为那都是领导的事情4、对收入的不平衡感强烈、对“一言堂”的考核抵触心理强通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出烟台工行绩效通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出烟台工行绩效考核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以考核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以下现状下现状省行指标省行指标市行市行经营经营目标目标利润计划储蓄存款中间业务收入2001年11000 50795 18572002年 17325 66544 2228增幅 57.5% 31.01% 19.98%2003年 35020 106200 5349增幅 50.53% 37.34% 58.35%1、考核指标与实际脱节使指标完成压力很大2、分配不平衡，激励起不到“多劳多得”作用，反而形成“鞭打快牛，快牛没草吃”的局面3、市行中层之间考核标准难制定，定性、定量考核均难以公正与平衡。支支行行中中层层员员工工2004年1月9日9保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告分析以上现状，我们提出烟台工行在绩效考核中待以优分析以上现状，我们提出烟台工行在绩效考核中待以优化的两个问题化的两个问题12市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题2004年1月9日10保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告市行中层考核标准缺失分析与问题解决市行中层考核标准缺失分析与问题解决-首先系统性首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状指标如何分？指标如何分？谁担责任？谁担责任？价值体系价值体系责任体系责任体系谁来考核？谁来考核？管理体系管理体系个人指标谁来考核？谁来考核？管理体系管理体系烟台工行价值体系现状：烟台工行价值体系现状：以完成省行指标为企业价值实现的最高形式，指标的分解与管理层次结构吻合，按照行政的级别考核指标逐级分解下达，完成企业价值的传递，达成烟台工行的经营目标。但市行中层部门绩效指标缺失。市行长指标支行长指标网点指标专业指标专业指标2004年1月9日11保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服务，难以明确务，难以明确经营行为经营行为服务行为服务行为行政行为行政行为市行中层市行中层经营指标经营指标管理职能管理职能后台服务后台服务2004年1月9日12保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台工行的发的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台工行的发展展积极性不高，工作效率低扯皮推责任本位主义严重不直接面对客户业绩不能直接表现有力使不出职职 能能绩效机制绩效机制2004年1月9日13保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告其次，从现有绩效考核方法来分析烟台工行在中层考核其次，从现有绩效考核方法来分析烟台工行在中层考核实践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不实践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不适用适用价值体系价值体系责任体系责任体系管理体系管理体系烟台工行绩效考核方法现状：烟台工行绩效考核方法现状：烟台工行中层领导的德、能、勤、绩使用定性评议的方法；经营奉献程度使用定量方法。人力资源部/办公室计划财务定性评介方法-德能定量指标方法业绩2004年1月9日14保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决一、运用美世因素评估法，明确市行中层部门的重要性排序一、运用美世因素评估法，明确市行中层部门的重要性排序建议方法建议方法二、运用平衡记分卡，实现市行支行的上下捆绑式考核二、运用平衡记分卡，实现市行支行的上下捆绑式考核2004年1月9日15保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告运用全世界排名第一的运用全世界排名第一的MercerMercer公司的美世要素评估方公司的美世要素评估方法法 ，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理职，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理职能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序解解决问题难度决问题难度管管理幅度理幅度知知识要求识要求人人心流向心流向经经济效益责任济效益责任工工作复杂程度作复杂程度美美世因素世因素解解决问题难度决问题难度管管理幅度理幅度知知识要求识要求人人心流向心流向经经济效益责任济效益责任工工作复杂程度作复杂程度2004年1月9日16保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实现与支行共同营销的上下捆绑现与支行共同营销的上下捆绑平衡记分卡平衡记分卡5%员工开发新产品能力的认定5%5%员工对支行的忠诚度5%老客户保持率5%员工培训次数15%学习成长10%新客户获得量15%客户10%中间业务收入增长率25%中间业务收入占比5%收益成本率5市场和销售组织5%资产利润率5%新产品的开发和宣传次数10%内部管理15%收入增长率60%财务权重指标名称权重方面权重指标名称权重方面考核指标考核指标考核内容考核内容考核指标考核指标考核内容考核内容客户调查指标-销售合同额的增长率-销售合同成交情况2004年1月9日17保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发积极性不高，工作效率低扯皮推责任本位主义严重不直接面对客户业绩不能直接表现有力使不出职职 能能绩效机制绩效机制市行市行支行支行作用作用识别目标市场理解市场需求以产品满足市场需求人员素质专业知识结构广泛市场信息优势优势获得客户扩大客户群保留客户实现经营效益作用作用直接面对客户了解市场行情了解客户需求优势优势2004年1月9日18保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告支行绩效考核激励优化分析与问题解决支行绩效考核激励优化分析与问题解决-首先系统性首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现状的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现状人力人力四部一室四部一室三部一室三部一室行长行长副行长副行长书记书记计财计财卡部卡部西大街西大街南大街南大街莱山行莱山行牟平行牟平行两部一室两部一室两部一室两部一室网点网点网点网点网点网点烟台工行绩效责任体系现状：烟台工行绩效责任体系现状：烟台工行作为省行考核体系中责任部门、行长作为烟台工行的第一责任人，处在责任体系的顶端。各级支行作为烟台工行二级责任部门、支行长是第一责任人、依次类推形成了逐级责任部门体系与责任人体系。由于价值体系中中层部门指标缺失，因此责任体系中，也显示责任缺失。注：上面组织结构图中红色部门显示烟台工行考核责任部门，支行长支行绩效指标客户经理行长市行网点员工个人对象部门对象责任体系-谁担责任？谁担责任？2004年1月9日19保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告从责任体系与奖励机制分析出从责任体系与奖励机制分析出-市场化经理制的绩效市场化经理制的绩效考核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中考核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工不平衡性不平衡性中层中层部门部门市行市行员工员工绩效指标绩效指标行长办公会行长办公会计财计财公开公开绩效奖金绩效奖金隐蔽红包隐蔽红包方式方式市市场场化化经经理理制制考考核核计计划划型型行行政政性性考考核核2004年1月9日20保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法律和道德风险律和道德风险档案工资档案工资+季度奖金季度奖金=员工收入员工收入档案工资档案工资+季度奖金季度奖金=中层收入中层收入为推动指标完成，在支行等一线营销部门，实行灵活的奖金制度以指标的完成情况来决定奖金额度的多少，以激发主要承担经营指标的营销人员的积极性，以保证全行的指标完成及各项费用的获得。以上行为是一种正常的企业的市场行为，但计划体制的管理基础不能给以上行为明确的定位，因此在员工的思想上、实际操作中引发一些不平衡。2004年1月9日21保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任务、费用分配的不平衡务、费用分配的不平衡 ，结果导向型下压指标，结果导向型下压指标价值体系价值体系责任体系责任体系管理体系管理体系烟台工行绩效考核指标现状：烟台工行绩效考核指标现状：在以上价值体系、责任体系、管理体系基础结构之上，考核指标是考核内容的核心。烟台工行的考核指标构成如下：奉献系列进步系列计划系列标准指标计划指标2004年1月9日22保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性结果性导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价支行部门支行部门财务财务指标指标市行业务部门市行业务部门业绩业绩/奖奖金金2004年1月9日23保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告目前，烟台行的绩效考核组织由烟台工行的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业目前，烟台行的绩效考核组织由烟台工行的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业务部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事务部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事再次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励再次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏市行行长市行行长支行长支行长/中层中层人力人力/办公室办公室员员 工工计财计财考核计划与组织考核计划与组织方法想了不少，就是众口难调，工作做了不少，就是走了过场考核结果考核结果“督促督促”讨价还价式的单独谈话；高压“利诱”式的指标下压“上难下也难”考核指标分解考核指标分解下达下达具体考核的实施者，对上沟通、对下不通、考核结果统计者业务业务部门部门绩效监督-行长绩效组织-人力、计财绩效信息提供者市行部门绩效执行分析业务绩效问题分析业务绩效问题选择改进方法选择改进方法执行解决方法执行解决方法检查成果以评估绩效检查成果以评估绩效根据结果调整解决方案根据结果调整解决方案2004年1月9日24保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放型运行型运行计划计划执行执行评估评估反馈反馈绩效考核指标绩效考核指标计划计划计划：计划：年初省行下达的财务及业务指标的分解，为烟台工行绩效考核的基本策划活动执行执行执行：执行：指标任务通过文件方式下发，各支行组织人员再分解指标到个人，为烟台工行绩效考核的具体执行过程评估评估评估：评估：在绩效考核期末（一般为季），支行、市行业务部门、计财三方对指标进行统计汇总以及各级行长对指标完成的督促，为烟台工行绩效考核的控制与监督过程。反馈反馈反馈：反馈：目前缺失。2004年1月9日25保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进，的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进，因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调整整计划计划执行执行评估评估反馈反馈指标完成依靠个人经验来控制，没有绩效指导与有效沟通，在绩效完成过程中缺乏有效信息收集来控制绩效过程，指标完成风险很大“马后炮”式的绩效考核与评介，计算出评估分数就算结束，没有对绩效考核体系的运行进行整体的评价对企业的整体绩效没有概念，也没有数绩效考核指标绩效考核指标“缺失缺失”没反馈就没有改进，缺乏领导与考核对绩效结果的双向沟通运行机制不完成造成运行效率低下绩效指标指令性下达没有与被考核者进行沟通没有就指标的达成一致意见，没有形成双向的绩效契约2004年1月9日26保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决一、加强对各中层业务部门的费用预算管理，及绩效运行的一、加强对各中层业务部门的费用预算管理，及绩效运行的风险与费用控制风险与费用控制建议方法建议方法二、采用增加绩效管理层次，推广市场化绩效考核二、采用增加绩效管理层次，推广市场化绩效考核2004年1月9日27保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告在费用上在费用上-采用零基预算法明确各部门费用预算，在采用零基预算法明确各部门费用预算，在此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与风险控制风险控制由中层部门依据明年工作计划制定本部门的费用预算，一切从实际需要和可能出发，不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，从零开始进行预算编制，建立烟台工行费用管理成本帐零基预算零基预算费用分配费用分配费用控制费用控制费用奖罚费用奖罚中层费用分配科学平衡中层费用分配科学平衡指标完成风险控制指标完成风险控制在各部门费用预算基础上，根据计财历史专项费用进行合理性调整，形成各部门的费用分配的比例关系，再行对费用总额依据以上比例进行分配。在费用分配中，考虑不可预计的预算外费用的计提，增加费用分配的灵活性在费用分配的基础上，进行费用控制的配套，在费用使用过程中依据费用预算的费用预算进行审批支付，对非预算中的费用必须经过财务审查委员会审批方可支付，并且需建立费用使用过程中的动态监控与调整机制在费用使用过程中，以降低费用成本为基础，从费用数量与部门绩效实现两个方面对部门进行费用奖罚，对费用节约的予以一定的奖励机制，对绩效指标完成但费用超预算的予以调整，达到费用降低、指标完成平衡的双重作用2004年1月9日28保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告在分配上在分配上-将市场化激励在烟台全行逐步推行，形成内将市场化激励在烟台全行逐步推行，形成内部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化激部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化激励，是一个需要长期探索的课题励，是一个需要长期探索的课题局部市场化的红包激励，形成内部分配不平衡性，一来不利于烟台工行全员绩效提高；二来与绩效脱钩的干部提拔制度，使享有红包激励的经理层形不成“优胜劣汰”机制，削减了红包激励的作用服务服务营销营销中层中层员工员工支持支持中层考核中层考核客户经理考核客户经理考核市场化考核市场化考核2004年1月9日29保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告总的来说，烟台工行绩效考核体系问题可以归集为以下总的来说，烟台工行绩效考核体系问题可以归集为以下几个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、几个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、内部和外部内部和外部短期短期结果结果财务财务内部内部长期长期过程过程非非财务财务外部外部短期与长期短期与长期短期高投入获得虚高指标，与缺乏长期市场培养与客户挖掘的不平衡；短期投机虚高指标导致后续指标完成历史包袱重、高“亏空”。以及长期员工思想教育，素质培养、双项沟通的严重缺乏。结果与过程结果与过程财务非财务财务非财务内部与外部内部与外部只看结果的工作评定导致不计成本的投入，忽略利润的的业绩评价，造成各业务部门的工作评定的难平衡；注重结果性指标的实现，忽略指标实现过程的中间控制，使指标完成的高风险、高投入的难以平衡。单纯财务性指标，使承担财务指标一线业务部门与其他后台支持部门之间考核不平衡。缺乏考核的非业务部门，不仅没有激发服务意识与市场意识，反过来工作效率低，阻碍业务指标的完成与业务部门业绩的实现。目前指标重要针对外部的经营指标，而工行以完成指标为工作重心，因此往往忽略了内部的制度建设与管理的改进，忽略企业文化的建设，以及员工的成长。而内部的管理的部分未理顺，反过来将影响企业外部经营情况，存在二者的不平衡2004年1月9日30保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告绩效考核问题分析绩效考核问题分析方案实施指导思想方案实施指导思想具体实施方案具体实施方案2004年1月9日31保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告中国工商银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管中国工商银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理体系。烟台工行是整个体系中的一部分理体系。烟台工行是整个体系中的一部分烟台工行所处位置烟台工行所处位置烟台工行作为二级分行主要起到一个执行者的作用烟台市行烟台市行垂直一体化垂直一体化省行省行总行总行支行支行网点网点操作层操作层决策层决策层管理层管理层战略层战略层目标与组织整体构成运行机制运行效果2004年1月9日32保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告因此绩效考核体系优化前提为：烟台工行作为一个二因此绩效考核体系优化前提为：烟台工行作为一个二级分行，考核体系的优化必然是局部的，渐进式的级分行，考核体系的优化必然是局部的，渐进式的省行的垂直管理省行的垂直管理烟台工行企业文化烟台工行企业文化总行、市行、支行、储蓄所垂直一体的管理层次决定了企业管理结构部门科室设置的上下对应关系，决定了部门的职责关系统一标准的指标体系，决定了绩效考核指标基础企业文化与人才观念决定了绩效考核的导向与目的，而两者的改变都是长期的过程；计划体制下长期的以指标为导向，而不以市场与客户为导向的观念同样影响绩效考核的实施效果，而观念的改变也将是长期的过程局部局部渐进渐进2004年1月9日33保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告绩效考核组织与持续改进绩效考核组织与持续改进绩效考核本身就是企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式。烟台工行在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，不断调整目前的考核，持续改进才能摸索出不断适应烟台工行自身的绩效考核方法。1因为新的考核体系尚需在实践操作过程中不断巩固、完善，同时需要同旧考核体系不断妥协。新的考核体系虽然已被建立起来，但要能在短时间内真正成为烟台工行绩效考核运转的轴心，还需要不断的持续改进。2只着眼的短期问题的行为必将影响企业的长期行问题的解决，反过来制约短期利益的实现，对短期问题的不断修改，产生的结果是一个短期问题的解决带出了一个新的短期问题的产生，因此新的考核体系需要系统的、长期的调整与改进。32004年1月9日34保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告绩效考核问题分析绩效考核问题分析方案实施指导思想方案实施指导思想具体实施方案具体实施方案2004年1月9日35保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告美世因素法部门排序实施方案美世因素法部门排序实施方案平衡记分卡中层考评实施方案平衡记分卡中层考评实施方案业务费用分配及考核实施方案业务费用分配及考核实施方案2004年1月9日36保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告确定评估要素确定评估要素美世因素法部门重要性评估实施步骤美世因素法部门重要性评估实施步骤步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四部门打分部门打分计算加权得分计算加权得分部门重要性排序部门重要性排序2004年1月9日37保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告因素确定步骤一、确定各部门的共同要素因素确定步骤一、确定各部门的共同要素市行的各个部室中，管理幅度、工作经验要求、知识技能要求、工作环境、企业市行的各个部室中，管理幅度、工作经验要求、知识技能要求、工作环境、企业文化建设、人心流向等要素是共有要素，我们根据商业银行的特点，选取了管理文化建设、人心流向等要素是共有要素，我们根据商业银行的特点，选取了管理幅度、知识技能要求、人心流向三个概括性强、易于辨别的要素幅度、知识技能要求、人心流向三个概括性强、易于辨别的要素2004年1月9日38保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素 市在市行的不同部门中，其工作性质各有差别，有的部室重在内部管理，有的部室负责营销管理，有的部室市在市行的不同部门中，其工作性质各有差别，有的部室重在内部管理，有的部室负责营销管理，有的部室主要负责后台支持。我们根据岗位的性质特点从工作投入、工作限制、工作产出三个方面对职位的工作性质主要负责后台支持。我们根据岗位的性质特点从工作投入、工作限制、工作产出三个方面对职位的工作性质进行抽象，根据我行目前机关工作的特点，我们选取解决问题难度、经济效益责任、工作复杂程度三个要素进行抽象，根据我行目前机关工作的特点，我们选取解决问题难度、经济效益责任、工作复杂程度三个要素 2004年1月9日39保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分 将上述表格发给部门负责人，分别按照将上述表格发给部门负责人，分别按照6 6因素的具体要求为各部门评分，评分结果因素的具体要求为各部门评分，评分结果最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分数数1-51-5分，分，5 5分为最高分，分为最高分，1 1分为最低分，每个部门每个因素可在分为最低分，每个部门每个因素可在1-51-5分中选择分中选择 部门重要性排序评分表部门重要性排序评分表2004年1月9日40保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告部门打分步骤二：各行级干部按因素打分部门打分步骤二：各行级干部按因素打分 将上述表格发给行级干部，分别按照将上述表格发给行级干部，分别按照6 6因素的具体要求为各部门评分，评分结果最因素的具体要求为各部门评分，评分结果最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分数后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分数1-51-5分，分，5 5分为最高分，分为最高分，1 1分为最低分，每个部门每个因素可在分为最低分，每个部门每个因素可在1-51-5分中选择分中选择 部门重要性排序评分表部门重要性排序评分表2004年1月9日41保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告计算加权得分步骤：将部门打分与行级干部打分加权计算加权得分步骤：将部门打分与行级干部打分加权 A B 60 C 40 将各项因素的得分相加，得出各部门的评定总分与行级干部评定总分，将各项因素的得分相加，得出各部门的评定总分与行级干部评定总分，按照以上公式计算得出部门的重要性最终得分，依据各部门的得分高低按照以上公式计算得出部门的重要性最终得分，依据各部门的得分高低依次排列部门重要性顺序依次排列部门重要性顺序符号说明：符号说明：A A部门最终得分部门最终得分B B行级干部评分总分行级干部评分总分C C各部室负责人评分总分各部室负责人评分总分计算公式：计算公式：2004年1月9日42保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告部门重要性排序结果部门重要性排序结果 经过以上计算公式得出的美世各因素得分及部门重要性的综合得分，一、经过以上计算公式得出的美世各因素得分及部门重要性的综合得分，一、分别对市行部门按照各因素得分分别排序，二、根据各因素总分对各部分别对市行部门按照各因素得分分别排序，二、根据各因素总分对各部门进行重要性综合排名，最终得出最后排序门进行重要性综合排名，最终得出最后排序部门重要性排序表部门重要性排序表2004年1月9日43保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告美世因素法部门排序实施方案美世因素法部门排序实施方案平衡记分卡中层考评实施方案平衡记分卡中层考评实施方案业务费用分配及考核实施方案业务费用分配及考核实施方案2004年1月9日44保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告平衡记分法（平衡记分法（BSC）是我行对中层干部实施全面考核的是我行对中层干部实施全面考核的手段，它不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战手段，它不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人分解到个人财务指标财务指标财务指标财务指标内部流程建设内部流程建设内部流程建设内部流程建设学习与发展学习与发展学习与发展学习与发展市场与客户市场与客户市场与客户市场与客户企业战略企业战略企业战略企业战略2004年1月9日45保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告财政方面财政方面我们怎样实现利润或者我们怎样实现利润或者减少不良贷款减少不良贷款顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？我们以何种形象展现我们以何种形象展现给客户？给客户？学习学习&成长方面成长方面员工的发展和组织学习员工的发展和组织学习怎么样？提高工行价值怎么样？提高工行价值的学习性组织的学习性组织内部流程方面内部流程方面我们是否高效、低成本我们是否高效、低成本我们必须擅长什么我们必须擅长什么平衡积分卡的四个方面指标有很强的内部联系，其中学平衡积分卡的四个方面指标有很强的内部联系，其中学习成长指标为先导性指标，顾客和内部流程指标为过程习成长指标为先导性指标，顾客和内部流程指标为过程性指标，财务指标是结果性指标性指标，财务指标是结果性指标2004年1月9日46保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告财务类指标举例财务类指标举例战略目标战略目标业绩目标（业绩目标（KPIKPI指标）指标）储蓄增长储蓄增长保持在同行业的前保持在同行业的前2 2名名利润增长利润增长保持稳定的增长速度保持稳定的增长速度新业务推广周期新业务推广周期在同行业中保持保持在同行业中保持保持领先领先盈利能力盈利能力成为行业中利润最为丰厚的成为行业中利润最为丰厚的公司之一公司之一储蓄余额增长达到储蓄余额增长达到 200 200亿元亿元利润增长达到利润增长达到15%15%未来未来2424个月中推出的新业务的销售收个月中推出的新业务的销售收入达到总销售收入的入达到总销售收入的35%35%以上以上资本利润率达到资本利润率达到5%5%2004年1月9日47保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告在关键业务（如信用卡、电子银行、中在关键业务（如信用卡、电子银行、中间业务等间业务等）的市场竞争中增加的市场竞争中增加20%20%的投入的投入在目标市场的客户保有率达到在目标市场的客户保有率达到50%50%对客户满意度调查结果达到对客户满意度调查结果达到90%90%建立良好的品牌形象建立良好的品牌形象-展示我行在服务展示我行在服务创新方面的形象创新方面的形象提供客户化服务提供客户化服务-为客户提供高度个性为客户提供高度个性的服务的服务业绩目标（业绩目标（KPIKPI指标）指标）战略目标战略目标客户类指标举例客户类指标举例2004年1月9日48保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告内部流程指标举例内部流程指标举例降低内部管理成本元（包括人工成本、降低内部管理成本元（包括人工成本、质量成本和办公费用等等）质量成本和办公费用等等）部门预算执行差异在部门预算执行差异在5%5%以内以内将新业务推出周期缩减到将新业务推出周期缩减到1 1个月个月参与新业务合作的金融机构数量达参与新业务合作的金融机构数量达3 3家家低成本结构低成本结构- -持续降低单位成本并提高持续降低单位成本并提高预算控制水平预算控制水平推出新产品推出新产品-以比竞争对手更低的费以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品用和更快的速度开发新市场和新产品业绩目标业绩目标(KPI指标指标)战略目标战略目标2004年1月9日49保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告学习和成长指标举例学习和成长指标举例人均培训小时数（全年人均培训小时数（全年2020小时以上）小时以上）雇员的劳动生产率雇员的劳动生产率信息系统的覆盖率信息系统的覆盖率雇员建议被采纳数量雇员建议被采纳数量雇员的流失率雇员的流失率个人素质目标（个人素质目标（KPI指标）指标）专业化团队专业化团队团队效率团队效率独有的业务管理信息系统独有的业务管理信息系统雇员长久的积极性和创造力雇员长久的积极性和创造力战略目标战略目标2004年1月9日50保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告指标选择指标选择平衡记分卡制定步骤平衡记分卡制定步骤步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三数据收集数据收集/设定指标值设定指标值权重设定权重设定2004年1月9日51保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告工作目标工作目标( (短期短期/ /长期长期) )部门工作职责部门工作职责流程流程工作计划工作计划商业环境商业环境步骤一、指标选择步骤一、指标选择考核指标的确定是以工作目标为依据的，工作目标的设定有四个来源考核指标的确定是以工作目标为依据的，工作目标的设定有四个来源2004年1月9日52保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告省行下达指标省行下达指标省行下达指标省行下达指标部部部部 门门门门个个个个 人人人人长远计划长远计划烟台工行年度目标烟台工行年度目标计财部目标计财部目标个人目标个人目标行动计划行动计划关键绩效指标关键绩效指标最高低目目标标分分解解依依据据职职责责，将将目目标标分分解解给给每每个个职职位位行行动动计计划划/实实施施个金部目标个金部目标个人目标个人目标个人目标个人目标行动计划行动计划行动计划行动计划来源一：工作计划是考核指标的重要来源，它会被层层来源一：工作计划是考核指标的重要来源，它会被层层分解，最终将转化为行动计划，关键绩效指标就是对这分解，最终将转化为行动计划，关键绩效指标就是对这些行动计划的考核些行动计划的考核2004年1月9日53保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告来源二：部门工作职责反应了部门在组织内存在的价值，来源二：部门工作职责反应了部门在组织内存在的价值，同时也界定了部门的日常工作，部门的重点工作形成了同时也界定了部门的日常工作，部门的重点工作形成了部门的关键绩效指标部门的关键绩效指标工行烟台分行机构改革实工行烟台分行机构改革实施方案施方案工行烟台分行内部管理制工行烟台分行内部管理制度度/ /业务管理办法业务管理办法部门的行动计划部门的行动计划部门工作行为部门工作行为部门重点工作部门重点工作/ /关键绩效指标关键绩效指标各部门职责要求各部门职责要求各部门工作质量要求各部门工作质量要求2004年1月9日54保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告工作流程工作流程工作程序来源三：组织的盈利目标是靠各部门的协作完成的，从来源三：组织的盈利目标是靠各部门的协作完成的，从工作流程中可以明确各部门应承担的工作工作流程中可以明确各部门应承担的工作 部门部门/角角色色 部门部门/角角色色 部门部门/角角色色 部门部门/角角色色2004年1月9日55保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告信贷工作流程信贷工作流程 发现顾客贷款需求发现顾客贷款需求发现顾客贷款需求发现顾客贷款需求拜访客户拜访客户拜访客户拜访客户比较我行现有比较我行现有比较我行现有比较我行现有贷款产品贷款产品贷款产品贷款产品招聘和培训雇员招聘和培训雇员招聘和培训雇员招聘和培训雇员达成意向达成意向达成意向达成意向填写上报材料填写上报材料填写上报材料填写上报材料报信贷报信贷报信贷报信贷部门部门部门部门审批审批审批审批客户客户客户客户接受接受接受接受信贷信贷信贷信贷产品产品产品产品营销营销营销营销贷后管理贷后管理贷后管理贷后管理支行支行/营业部营业部信贷部信贷部公司等业务管理部门公司等业务管理部门下面是一个有关项目信贷的粗线条流程下面是一个有关项目信贷的粗线条流程初审初审初审初审报省行报省行报省行报省行审批审批审批审批2004年1月9日56保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告部门部门职责职责KPI指标（举例）指标（举例）支行支行寻找目标客户，提寻找目标客户，提供潜在客户资料供潜在客户资料客户拜访次数客户拜访次数审批材料的数量和质量（材料齐全、真审批材料的数量和质量（材料齐全、真实）实）信贷部信贷部审查目标客户的相审查目标客户的相关指标（信用等级、关指标（信用等级、财务报表等）财务报表等）审核答复的效率（两个工作日）审核答复的效率（两个工作日）公司业公司业务部务部营销支持、大客户营销支持、大客户促销促销广告投放次数广告投放次数审批材料的数量和质量（材料齐全、真审批材料的数量和质量（材料齐全、真实）实）通过对上述流程的分析，我们可以对支行、信贷部、公通过对上述流程的分析，我们可以对支行、信贷部、公司业务部的职责做出界定，并设立司业务部的职责做出界定，并设立KPI指标指标2004年1月9日57保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告外部因素外部因素烟台地区经济总体发展水平烟台地区经济政策政策（开发区、吸引外资、经济结构调整）烟台地区收入水平客户/其他金融机构保险公司、证券公司等内部因素内部因素财务管理现有资源品牌设备知识产权激励机制来源四：组织的运营都是在一定的环境下进行的，内外来源四：组织的运营都是在一定的环境下进行的，内外部的因素都会影响组织的最终运营效果部的因素都会影响组织的最终运营效果烟烟台台工工行行2004年1月9日58保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 工行经营内部环境工行经营内部环境其他行的网点、产品其他行的网点、产品烟台地区经济总量烟台地区经济总量烟台地区外资企业数量烟台地区外资企业数量烟台地区消费偏好烟台地区消费偏好我行的产品结构我行的产品结构我行的服务硬件我行的服务硬件我行的基础规模我行的基础规模我行目前的资源分配我行目前的资源分配完完成成任任务务的的难难易易程程度度指指标标的的权权重重设设定定经经 营营 环环 境境步骤二、权重设定步骤二、权重设定通过对我行目前经营环境的分析可以界定各部室通过对我行目前经营环境的分析可以界定各部室/支行的支行的工作性质和难度，以便确定关键绩效指标的权重工作性质和难度，以便确定关键绩效指标的权重 工行经营外部环境工行经营外部环境2004年1月9日59保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告部门业务重部门业务重点目标点目标岗位职责岗位职责业务流程的业务流程的目标目标绩效目标：绩效目标： 结果目标结果目标 行为目标行为目标SMART原则原则SMTABC原则原则5W2H原则原则SUMMIT原则原则绩效目标来源绩效目标来源绩效目标种类绩效目标种类绩效指标绩效指标设定原则设定原则管理者管理者/员工员工/部门共同参与部门共同参与做好绩效目标意味着绩效管理成功了做好绩效目标意味着绩效管理成功了50%，绩效目标的，绩效目标的选择过程是一个管理者与被考核者共同参与的过程选择过程是一个管理者与被考核者共同参与的过程2004年1月9日60保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告步骤三、数据的收集步骤三、数据的收集关键性的几个目标的衡量指标数据收集方式抽样技术频率负责人客户服务-问卷得分-与计划的差距-表扬信的数量调查报告报告日志检查随机抽样10%持续的流程持续的流程每月每月每月人力资源部计划财务部人力资源部内部流程营销活动组织的次数客户信息的提供（频率、质量） 工作流程、规章制度的建设日志检查制度阅读随机抽样持续的流程随时随机随时业务部门支行/营业部人力资源部数据收集有问卷法、访谈法、记录法和观察法数据收集有问卷法、访谈法、记录法和观察法2004年1月9日61保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告方法一、问卷调查法方法一、问卷调查法设计有效问卷，通过问卷收集分析找到有效信息设计有效问卷，通过问卷收集分析找到有效信息2004年1月9日62保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告方法二、访谈法方法二、访谈法 访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的 各项目各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法2004年1月9日63保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告目前我行共设有目前我行共设有22个一级部室，按照其职能可以划分为个一级部室，按照其职能可以划分为营销、营销支持、党政建设、职能管理四大类，每类的营销、营销支持、党政建设、职能管理四大类，每类的指标权重各有侧重指标权重各有侧重行长行长/副行长副行长保保卫卫部部党党务务工工作作部部工工会会稽稽核核部部信信贷贷管管理理部部法法律律事事务务部部计计划划财财务务部部资资金金营营运运部部人人力力资资源源部部科科技技信信息息部部会会计计结结算算部部公公司司业业务务部部个个人人金金融融业业务务部部住住房房信信贷贷部部国国际际业业务务部部银银行行卡卡业业务务部部风风险险资资产产处处置置中中心心(财财务务中中心心)(票票据据中中心心)清清算算中中心心现现金金中中心心电电子子银银行行中中心心(消消费费信信贷贷中中心心)(住住房房按按揭揭贷贷款款中中心心)办办公公室室监监察察室室 营营业业部部/支支行行 2004年1月9日64保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告电子银行中心主任的考核指标设计电子银行中心主任的考核指标设计关键绩效指标关键绩效指标指标计算公式或定义指标计算公式或定义权重建议权重建议财务财务方面方面1、费用预算达成率2、电子银行交易额3、业务收入4、收益成本比（实际支出的费用/计划费用）*100%比上年增加10%比上年增加15%30%客户客户方面方面1、新客户增长2、现有客户保有率3、客户满意度4、客户经理满意度1、新客户年增长20%2、现有客户保有率100%3、客户满意度90%4、企业客户5、个人客户30%内部内部营营运方运方面面20%工作流程、规章制度建设作业支持电子银行中心操作规程、银证通、银证转帐业务复核、业务结算程序、业务管理办法、业务操作流程学习学习发展发展1、业务人员业务熟悉程度2、操作人员工作效率3、培训安排1、1、业务人员能准确翔实地告知我行所有电子银行业务2、操作人员操作差错率小于5%3、安排部门员工培训不少于20小时/人.年20%分数分数信息来源信息来源满意度调查人力资源部支行信息反馈日志培训记录考核组/财务中心2004年1月9日65保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告关键绩效指标关键绩效指标指标计算公式或定义指标计算公式或定义权重建议权重建议分数分数考核者考核者财务财务方面方面1、费用预算达成率（实际支出的费用/计划费用）*100%50%信息来自财会部门的报告客户客户方面方面党员发展1、2003年党员统计工作。2、执行党员发展流程20%上级领导内部内部营营运方运方面面1、党委中心组学习计划的制定2、党内相关制度的制定与监督执行“三会一课制度”、“谈心制度”、“党费缴纳制度”等20%上级领导学习学习发展发展上级行有关规定的组织学习按上级行的要求10%上级领导党务工作部书记的考核指标设计党务工作部书记的考核指标设计2004年1月9日66保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告考核指标定义权重分数考核者费用预算目标达成率（实际支出的费用/计划费用）*100%20%信息来自财会部门的报告信息来自财会部门的报告1.内部协作满意度2.客户(内部)系统使用满意度1、确定部门在进行内部服务、协作目标的指标2、满意度调查问卷30%信息来自经理满意度调查信息来自客户满意度调查1.业务开发2、设备维护3系统运行重大故障率4计划项目完成率按计划完成故障排除效率确定IT部门系统维护质量目标的指标确定计划项目完成情况的指标40%上级领导财务角度客户角度内 部流 程角度学 习与发展角度1.部门员工平均培训小时数(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时10%上级领导信息科技部主任的考核指标设计信息科技部主任的考核指标设计2004年1月9日67保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告个人金融部经理的考核指标个人金融部经理的考核指标2004年1月9日68保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告一个优秀的绩效评估体系一般需要经过三年的时一个优秀的绩效评估体系一般需要经过三年的时间才能顺利执行：试验、优化、顺畅间才能顺利执行：试验、优化、顺畅 绩效考核流程绩效考核流程Briefing 试验（第一年）指标制定、宣传选择考核部门（试点）比较新旧考核体系的异同点分析考核结果的差异性调整考核指标推广试点全行范围推广小范围修改、调整定期总结Briefing 优化（第二年）Briefing 顺畅（第三年）2004年1月9日69保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告平衡记分卡的实施步骤平衡记分卡的实施步骤考核团队组建考核团队组建步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四绩效面谈绩效面谈考核结果评价考核结果评价考核激励考核激励步骤五步骤五改进流程改进流程2004年1月9日70保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告由于考核的实施过程是一个跨部门的行为，需要多个部由于考核的实施过程是一个跨部门的行为，需要多个部门合作才能完成，因此，组建一个考核委员会实有必要门合作才能完成，因此，组建一个考核委员会实有必要的的绩效考核委绩效考核委员会员会 分管副分管副行长行长人力资源人力资源部部相关被考核相关被考核部门部门人力资源人力资源部部支行支行/营业部营业部其他相关部门其他相关部门计财部门计财部门被考核部门被考核部门人力资源部人力资源部 参加人员参加人员沟通协调沟通协调人员人员信息来源信息来源虚线框表示跨部门的虚拟工作小组。虚线框表示跨部门的虚拟工作小组。计划财务计划财务部部2004年1月9日71保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告团队成员由行领导、指标分解部门的负责人、人力资源团队成员由行领导、指标分解部门的负责人、人力资源部的有关人员组成，负责整个考核过程的组织和实施部的有关人员组成，负责整个考核过程的组织和实施行长行长人力资源部人力资源部分管副行长分管副行长保证考核的权威性与保证考核的权威性与严肃性严肃性考核的组织实施考核的组织实施计划财务部计划财务部考核指标分解的专业考核指标分解的专业性性绩效考核委绩效考核委员会员会考评委员会成员的这种构成方式可以确保整个考评工作的顺利实施。考评委员会成员的这种构成方式可以确保整个考评工作的顺利实施。2004年1月9日72保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告绩效考核的实施过程是考核者与被考核者共同参加的过绩效考核的实施过程是考核者与被考核者共同参加的过程，在这个过程中，人力资源部、分管副行长和各职能程，在这个过程中，人力资源部、分管副行长和各职能部门有着不同的职责部门有着不同的职责人力资源经理人力资源经理开发绩效管理系统开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培为评估者及被评估者提供培训指导训指导监督和评价该系统的实施监督和评价该系统的实施参与规划员工发展参与规划员工发展分管副行长分管副行长认定绩效目标认定绩效目标绩效反馈绩效反馈绩效改善、规划员工发展绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HR提提供反馈供反馈2004年1月9日73保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告 绩效面谈可以有效实施考核与考核激励绩效面谈可以有效实施考核与考核激励“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。绩效考核不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。有利于工作行为与组织整体目标一致，为控制提供明确的标准，并明确普通员工的岗位职责2004年1月9日74保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告对下属实施绩效管理时，一定要让下属清楚自己的具体对下属实施绩效管理时，一定要让下属清楚自己的具体目标，在考核时要明确告诉下属其目标完成情况，并与目标，在考核时要明确告诉下属其目标完成情况，并与下属共同讨论目标改进措施下属共同讨论目标改进措施2004年1月9日75保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告绩效考核表绩效考核表考核指标指标达成情况未达成原因主管与部署的意见差异得分1、部门预算达成率超出预算21.62003年度大额信贷项目增加，审批调查差旅费用增加。同意预算超支，但超预算的业务效果不佳122、贷款审批客户满意度满意度仅为55.2%，没有达到85的要求信贷部员工业务不熟练、服务意识不强，导致审批缓慢主管认为部署对部门员工的辅导不到位，部署以为人力资源部培训不足113、内部制度建设各类操作办法，管理规定均进入ISO体系，达到要求无9总评：主管副行长：（签字）被考核人：（签字）评估委员会：（签字）2004年1月9日76保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告职能部门职能部门“100“100分分等级表等级表”每项工作目标的满分为每项工作目标的满分为100100分。超额完成时，最高可以达到分。超额完成时，最高可以达到120120分。分为如下分。分为如下5 5个等级：个等级：FA A （111-120111-120分）超额完成：该目标超额完成，一般应完分）超额完成：该目标超额完成，一般应完成目标的成目标的130%130%以上。以上。FB B （101-110101-110分）部分超额完成：该目标完成情况比较理分）部分超额完成：该目标完成情况比较理想，一般应完成目标的想，一般应完成目标的100%100%以上，而在以上，而在130%130%以下。以下。FC C（86-10086-100分）完成任务：该目标基本完成，即分）完成任务：该目标基本完成，即100%100%完成。完成。FD D（71-8571-85分）分） 部分完成任务：只完成了该目标的部分完成任务：只完成了该目标的70%70%，在，在100%100%以下。以下。FE E （0-700-70分）完成情况不好：只完成该目标的分）完成情况不好：只完成该目标的70%70%以下。以下。评分标准评分标准2004年1月9日77保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告5% 20%50%20%5%ABC如果考核结果符合正态分布，即：大部分员工处于中间如果考核结果符合正态分布，即：大部分员工处于中间层次，处于非常优秀和不合格的员工比例很少。那么，层次，处于非常优秀和不合格的员工比例很少。那么，就可以认为考核指标就可以认为考核指标 及评分标准是可行的。及评分标准是可行的。大多数员工所大多数员工所在区间在区间少数不合少数不合格员工格员工少数优秀员工少数优秀员工DE2004年1月9日78保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告经过平衡记分卡考核打分，经过平衡记分卡考核打分，22名中层干部得分最高分为名中层干部得分最高分为102分，分，最低分为最低分为48分，中位数是分，中位数是75；其中有；其中有16名干部得分集中在名干部得分集中在83、84、85，得，得83分的最多，有分的最多，有8名，名，83就是众数；就是众数；22名干部平均名干部平均分为分为83.78，那么可以画出考核分布图，那么可以画出考核分布图5%20%50%20%5%AB83.78大多数员工所大多数员工所在区间在区间19人人少数绩效少数绩效差的员工差的员工2人人少数优秀员工少数优秀员工1人人DEC10248907075652004年1月9日79保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告物质激励非物质激励一次性奖金调整工资等级调整精神鼓励职位调整年终红包取消奖金涨工资、提升福利待遇等级领导颁奖、参加高层活动等通报批评等考核评比结束后，必须有激励手段跟进才能保证考核效考核评比结束后，必须有激励手段跟进才能保证考核效果，无论是正面激励还是负面激励都可以通过物质和非果，无论是正面激励还是负面激励都可以通过物质和非物质两种手段来实现物质两种手段来实现晋升撤职/降职激激励励手手段段2004年1月9日80保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告在执行物质激励时，同工异酬或者同级异酬可以使机构在执行物质激励时，同工异酬或者同级异酬可以使机构认识到做同一类型工作的不同职员可以作出完全不同的认识到做同一类型工作的不同职员可以作出完全不同的贡献，这是个体公平贡献，这是个体公平职职 位位 系系 列列薪薪 资资 等等 级级经经 办办主主 办办主主 管管副主任副主任/副经理副经理经理经理/主任主任行级干部行级干部2004年1月9日81保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告决决 定定 重重 点点 培培 养养 人人 才才 方方 法法 未 达 目 标 达 到 目 标 超 过 目 标人 力 资 源 部 采 用 表 格 分 析 ， 提 出 每 个 中 层 所 属 类 型 分 管 行 长 介 绍 每 个 人 选 的 具 体 情 况 并 用 实 际 例 子 说 明 他 们 的 决 定 考 核 小 组 对 人 员 进 行 分 析 比 较 ， 按 比 例 决 定 最 后 人 选 评评 议议 次次 序序 在 一 、 二 年 内 成 为 高 二 、 三 级 的 领 导 在 一 、 二 年 内 成 为 比 现 在 高 一 、 二 级 的 领导在 本 职 位 上 作 出 重 大 贡 献绩绩 效效 表表 现现 业业务务 、 人人 力力 资资 源源 管管 理理 能能 力力 及及其其他他 潜潜 能能 不适岗不适岗不适岗不适岗换岗/淘汰表现尚可表现尚可表现尚可表现尚可保留原位表现尚可表现尚可表现尚可表现尚可考虑发展业绩不佳业绩不佳业绩不佳业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持超级明星超级明星超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬中坚力量中坚力量中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导中坚力量中坚力量中坚力量中坚力量进入下一个发展机会在执行非物质激励时，除了精神奖励外，职业生涯的规在执行非物质激励时，除了精神奖励外，职业生涯的规划是最好的手段划是最好的手段2004年1月9日82保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告送至人力资源部核算薪资送至人力资源部核算薪资由人力资源部发出通知由人力资源部发出通知/成立评估委员会成立评估委员会发出客户满意度调查表发出客户满意度调查表/通知相关部门提供数据通知相关部门提供数据人力资源部填写考评表人力资源部填写考评表主管副行长准备与部署讨论工作绩效主管副行长准备与部署讨论工作绩效部属与主管副行长考绩面谈部属与主管副行长考绩面谈主管副行长整理考绩文件主管副行长整理考绩文件部属受邀在考绩文件上签字部属受邀在考绩文件上签字绩效评估委员会审核认可绩效评估委员会审核认可被考核人收到一份新的薪资表被考核人收到一份新的薪资表与中层干部安排考绩日期与中层干部安排考绩日期绩绩效效考考核核的的实实施施流流程程人力资源部归档人力资源部归档2004年1月9日83保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告绩效考核体系改进流程（部门职责改变）绩效考核体系改进流程（部门职责改变）调整后的部门职责调整后的部门职责明确变更部分明确变更部分针对变更部分调整绩效指标针对变更部分调整绩效指标调整指标权重调整指标权重汇总成初步方案汇总成初步方案绩效评估系统的改进方案绩效评估系统的改进方案讨论讨论更新后的绩效评估体系更新后的绩效评估体系YN由部门完成由部门完成由绩效评估由绩效评估委员会完成委员会完成考核方案的改进考核方案的改进2004年1月9日84保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告美世因素法部门排序实施方案美世因素法部门排序实施方案平衡记分卡中层考评实施方案平衡记分卡中层考评实施方案业务费用分配及考核实施方案业务费用分配及考核实施方案2004年1月9日85保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告零基预算法编制部门预算表零基预算法编制部门预算表业务费用分配与考核实施步骤业务费用分配与考核实施步骤步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四预算调整与费用分配预算调整与费用分配费用控制费用控制费用考核与奖罚费用考核与奖罚2004年1月9日86保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告预算编制：根据实际费用项目与费用金额编制部门预预算编制：根据实际费用项目与费用金额编制部门预算表算表中层部门有常规性工作和项目性工作，我们将预算表分为常规性支出和项目性支出两类。中层部门有常规性工作和项目性工作，我们将预算表分为常规性支出和项目性支出两类。因为没有以往费用预算基础，因此费用预算表根据实际情况，项目上集中主要项目，逐步细化因为没有以往费用预算基础，因此费用预算表根据实际情况，项目上集中主要项目，逐步细化部门费用预算表部门费用预算表2004年1月9日87保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告费用分配：预算的调整费用分配：预算的调整 部门年度预算费用首先由部门领导初步调整，并由财审委再次审核。 历史财务分析信息统计报表历史财务分析信息统计报表2004年1月9日88保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告费用控制：依据费用预算控制各项费用支出费用控制：依据费用预算控制各项费用支出按预算说明控制支出，采用自控和外控相结合的双控模式，当部门到财务部门预支款项时，必须书面说明此项预支款的用途、属于预算的哪一部分款项，先由部门领导签字确认，并经由财务部门核实后方可借款。预算外支出需要做补充预算的说明，由上级领导及相关部门确认后可以预支款项 部门费用预支部门费用预支费用预支说明费用预支说明领导签字确认领导签字确认财务核实财务核实/支付支付预算外支出预算外支出2004年1月9日89保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告费用考核与奖罚：与绩效指标挂钩的费用考核费用考核与奖罚：与绩效指标挂钩的费用考核 对中层各部门在绩效考核指标完成的同时，考核中层部门费用预算完成情况，综对中层各部门在绩效考核指标完成的同时，考核中层部门费用预算完成情况，综合平衡指标完成与费用支出情况，依据费用奖罚标准进行费用考核合平衡指标完成与费用支出情况，依据费用奖罚标准进行费用考核绩效考核指标表绩效考核指标表中层预算表中层预算表2004年1月9日90保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告费用考核与奖罚：费用奖罚费用考核与奖罚：费用奖罚 将将工工行行粗粗放放型型的的增增长长方方式式转转为为集集约约型型的的增增长长，即即上上级级行行的的任任务务指指标标要要完完成成，但但不不能能以以不不计计成成本本的的方方式式完完成成，对对于于每每一一项项指指标标都都要要做做成成本本核核算算，在在内内部部管管理理和和业业务务提提升升上上多多下下功功夫夫，最最终终实现我行管理水平和业务管理的提高。实现我行管理水平和业务管理的提高。年终预算达成率的奖惩办法年终预算达成率的奖惩办法：1、年终考核时，凡是预算控制得当，没有超支的部门，将得到一笔节约、年终考核时，凡是预算控制得当，没有超支的部门，将得到一笔节约奖金，并且节约费用滚动到下年预算中奖金，并且节约费用滚动到下年预算中 奖金总额（预算总额实际费用支出）奖金总额（预算总额实际费用支出）102、对于超支的部门，则采取考核扣分的办法、对于超支的部门，则采取考核扣分的办法财务指标得分达标分财务指标得分达标分 （超支费用总额（超支费用总额预算费用总额）预算费用总额）202004年1月9日91保密文件、版权所有营销和人力资源咨询项目报告营销和人力资源咨询项目报告谢谢大家！谢谢大家！2004年1月9日92保密文件、版权所有