主讲：主讲：123从专业人才走向管理的角色转换和要求从专业人才走向管理的角色转换和要求从专业人才走向管理工作模型从专业人才走向管理工作模型从专业人才走向管理必备的好习惯从专业人才走向管理必备的好习惯4如何提升专业人才的管理能力如何提升专业人才的管理能力课程单元模块课程单元模块u让有技术背景的管理者，检视自我在管理思路及行为习让有技术背景的管理者，检视自我在管理思路及行为习惯上的盲点，启发管理新思维，了解到技术人员和管理惯上的盲点，启发管理新思维，了解到技术人员和管理者的不同之处，完成其心态和角色转换的心路历程。者的不同之处，完成其心态和角色转换的心路历程。u在结合其原先技术优势的基础上，在结合其原先技术优势的基础上， 获得实际有效的管获得实际有效的管理技巧，提高团队的工作效率，发挥最大的管理成效。理技巧，提高团队的工作效率，发挥最大的管理成效。u掌握有效的各项管理工具，并有效运用工具发挥管理的掌握有效的各项管理工具，并有效运用工具发挥管理的效能效能达至团队的的最佳效益。达至团队的的最佳效益。课程收益课程收益前言前言需求多元化需求多元化技术多元化技术多元化企业内部人才企业内部人才的培养的培养企业发展企业发展规模扩大规模扩大技术含量的技术含量的增加增加技优则管技优则管从优秀专才转化为管理精英的背景从优秀专才转化为管理精英的背景从优秀专才转化为管理精英的背景从优秀专才转化为管理精英的背景管理管理前言：管理都有哪些特性？前言：管理都有哪些特性？n科学性：高效。生理、理性、被动工具。科学性：高效。生理、理性、被动工具。20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率。法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率。n艺术性：愉快。心理、情感、能动主体。艺术性：愉快。心理、情感、能动主体。20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。以解决“人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题。n战略性：正确。精神、道德、意义方向。20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系反思。跨国经营、环境生态、技术两难、企业伦理、社会责任、人类前景、全球命运。从专业到管理从专业到管理的的基本职能基本职能1 1、领导、领导制定部门目标和指导方向整合资源、制定部门目标和指导方向整合资源、 实施领导。实施领导。2 2、组织、组织建立一个有效的组织去完成企业目标建立一个有效的组织去完成企业目标3 3、协调沟通、协调沟通通过对部属的激励在职辅导去达标；加强通过对部属的激励在职辅导去达标；加强 团队内和团队间的协作去达标团队内和团队间的协作去达标4 4、控制、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要 的调整和控制。的调整和控制。1 1、从做事转为做管理、从做事转为做管理2 2、从、从“土豆土豆”转为转为“土豆泥土豆泥”3 3、从个人绩效转为团队业绩、从个人绩效转为团队业绩难点难点 工作感觉不到工作感觉不到“爽爽”，领导对于能力较强，领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移，工作流程化的改进速度。何转移，工作流程化的改进速度。 从专业到管理从专业到管理的的难点一难点一思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。员工其优势进行组织化。1 1、从单一业务型转为复合型、从单一业务型转为复合型2 2、从、从“机械手机械手”转为转为“变形金刚变形金刚”3 3、从步兵转为特种兵、从步兵转为特种兵难点 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套，谁可以成为我在转化中的配套，谁可以成为我在转化中的“教练教练”？思考：有专业转变为管理者的心声思考：有专业转变为管理者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。足老总让我做事的要求吧。从专业到管理从专业到管理的的难点二难点二p技术技能：技术技能：p人际技能：人际技能：p概念技能：概念技能： 技术技能技术技能 人际技能人际技能 概念技概念技能能高层高层 17.9% 42.7% 17.9% 42.7% 39.4%39.4%中层中层 34.8% 42.4% 34.8% 42.4% 22.8%22.8%基层基层 50.3% 37.7% 50.3% 37.7% 12.0%12.0% 摘自摘自财富财富不同层次的管理者的基本技能对比不同层次的管理者的基本技能对比管理者的基本技能管理者的基本技能10上者为闲上者为闲 中者为能中者为能 下者为实下者为实 智智 者者 在在 外外 基层基层（精明）（精明） 中层中层（聪明）（聪明） 外脑（高明）外脑（高明）高层高层（英明）（英明）精明精明：精确精确聪明聪明：分析分析高明高明：谋划谋划英明：英明：用人用人 做大做大 宽容宽容 器度器度 灵活灵活 交往交往做小做小 精细精细 处下处下 精确精确 严严格格不同层面管理者的基本技能要求不同层面管理者的基本技能要求科学、经济学、管理学兴趣重点比较科学、经济学、管理学兴趣重点比较n科学感兴趣的是物，而不是人。科学感兴趣的是物，而不是人。n经济学感兴趣的是商品及其行为。经济学感兴趣的是商品及其行为。n管理学感兴趣的是人与人之间的行为。管理学感兴趣的是人与人之间的行为。n做事先做人，做人先换脑做事先做人，做人先换脑（改变观念，人生法宝：心态，变责人为责己）。（改变观念，人生法宝：心态，变责人为责己）。心态、行为、结果。心态、行为、结果。从专业到管理从专业到管理的的不同之处不同之处p管人、管事、管人管人、管事、管人+ +事事p自己解决问题到推动他人解决问题自己解决问题到推动他人解决问题p刚性和弹性的掌握刚性和弹性的掌握p从发现问题到推动解决问题的转变从发现问题到推动解决问题的转变p从好人到坏人的转变从好人到坏人的转变p从标准化到合理化的转变从标准化到合理化的转变p从追求真理到把握灰度的转变从追求真理到把握灰度的转变p从外方内方到外圆内方的转变从外方内方到外圆内方的转变p从追求个人成就感到追求团队成就感的转变从追求个人成就感到追求团队成就感的转变从专业到管理从专业到管理的的不同之处不同之处点评点评什么是管理？什么是管理？管理就是让人做事并取得成果（通过别人完成任务）。管理就是让人做事并取得成果（通过别人完成任务）。n让：命令与启发。让：命令与启发。n人：引人：引/ /选选/ /用用/ /育育/ /留。留。n做、取得：措施手段。做、取得：措施手段。n事：客观事物，主观选择。事：客观事物，主观选择。n成果：需要兼顾多重伦理准则。成果：需要兼顾多重伦理准则。“太上，下不知有之；其次，下知有之；其次，亲而誉之；太上，下不知有之；其次，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。其次，畏之；其次，侮之。” 根据根据老子老子1717章章改写改写斯大林：斯大林：“让人畏惧比受人爱戴好。让人畏惧比受人爱戴好。” ” 第一单元：第一单元：从专业人才走向管理的角色转换和要求从专业人才走向管理的角色转换和要求追求完美追求完美追求完美追求完美亲力亲为亲力亲为亲力亲为亲力亲为强将手下强将手下强将手下强将手下无弱兵无弱兵无弱兵无弱兵重技术重技术重技术重技术轻管理轻管理轻管理轻管理1 1 1 1、阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式、阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式、阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式、阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式1 1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 2 2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法3 3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？、怎样从左脑思考转型为全脑思考？4 4、怎样做到限制自己帮员工负责任、怎样做到限制自己帮员工负责任 5 5、如何摆脱、如何摆脱“解决问题解决问题”的角色定位的角色定位6 6、怎样学会跨部门沟通与激励、怎样学会跨部门沟通与激励思考？思考？2 2 2 2、专业、专业、专业、专业人人人人员与员与员与员与管理管理管理管理者者者者的的的的不同特质不同特质不同特质不同特质3 3 3 3、从、从、从、从优优秀秀秀秀专专才走向管理的三才走向管理的三才走向管理的三才走向管理的三层层境界境界境界境界 1 1、建立信任：、建立信任：2 2、自我驱动：、自我驱动：3 3、自我激励：、自我激励：4 4、自我肯定：、自我肯定：5 5、开发潜力：、开发潜力：4、管理者的五大核心任务、管理者的五大核心任务案例案例1 1、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2005年到2010年，目前手中有220万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？5 5、研讨：最不受欢迎的管理者表现形式、研讨：最不受欢迎的管理者表现形式“我我”心目中的理想心目中的理想“管理者管理者”（上司）（上司）“我我”心中的心中的“理想下属理想下属” 优秀管理者优秀管理者VSVS最不欢迎管理者最不欢迎管理者6 6、在管理过程中你将扮演什么角色、在管理过程中你将扮演什么角色2121第二单元：从专才走向管理工作模型第二单元：从专才走向管理工作模型做人做事管事理人绩效授权艺术有效沟通自省精进领导激励识人育人修己安人情绪压力目标管理计划执行项目管理时间管理问题问题解决危机管理会议管理流程管理流程MBO系统角色认知卓越领导高标热情高标热情系统效率气度态度高度韧度法度速度厚度深度角色定位1 1、管理、管理4 4大模型大模型目标、资源、有效性目标、资源、有效性1.1.自我认识自我认识2.2.角色认知角色认知3.3.角色定位角色定位4.4.工作方法工作方法1.1.工作计划工作计划2.2.目标制定目标制定3.3.执行控制执行控制4.4.工作改善工作改善1.1.沟通技能沟通技能2.2.授权管理授权管理3.3.员工培育员工培育4.4.员工激励员工激励1.1.察人之道察人之道2.2.组建团队组建团队3.3.团队建设团队建设4.4.卓越领导卓越领导自我管理自我管理工作管理工作管理人员管理人员管理高效团队高效团队管理管理: : 有效运用组织内的各项资源，以达到企业的目标 管理功能管理功能: : 定目标、做计划、分派资源、执行、追踪、考核2 2、管理管理的流程的流程4 4、工作管理、工作管理4.14.1工作计划工作计划-提高效率提高效率n资源配制，真正的计划编制资源配制，真正的计划编制 n施加影响力，高效的团队构建施加影响力，高效的团队构建计划管理的常用的计划管理的常用的9种方法种方法4.24.2目标管理目标管理1 1）、目标设定的原则）、目标设定的原则（SMARTSMART）uS (Specific) 具体明确的uM (Measurable) 结果可衡量的 (Motivating) 具有激励作用uA (Achievable) 双方同意的，可达成的uR (Relevant) 现实的与主要工作职责相关的uT (Time-Based ) 有时间限制的2）一般的目标设定公式）一般的目标设定公式动词动词明确的业务明确的业务KPI目标值目标值/数量数量时间（期限）时间（期限）权重权重获得获得增加增加降低降低提高提高缩短缩短开发开发.销售收入销售收入顾客满意度顾客满意度顾客抱怨度顾客抱怨度生产质量生产质量作业流程作业流程新顾客新顾客/新技能新技能.RMB 1亿亿从目前从目前 8% 到到 4%.截止截止2季度末季度末截止截止12月末月末.30%20%15%.例如：例如：3 3）目标管理卡）目标管理卡周周工作过程管理控制方法与例表4.34.3执行控制执行控制1 1、4M1E4M1E法法2 2、5S5S管理管理3 3、5W2H5W2H分析法分析法4 4、IEIE方法方法5 5、PDPCPDPC6 6、箭条图、箭条图7 7、脑力激荡法、脑力激荡法8 8、情景领导、情景领导9 9、贝尔宾团队角色理论、贝尔宾团队角色理论4.44.4问题分析与解决问题分析与解决1 1、SWOTSWOT分析法分析法2 2、1616步管理模型步管理模型3 3、PAEIPAEI管理角色模型管理角色模型4 4、安索夫矩阵、安索夫矩阵5 5、波士顿矩阵、波士顿矩阵6 6、波特五力竞争模型、波特五力竞争模型7 7、成本作业法、成本作业法. .8 8、能力成熟度模型、能力成熟度模型CMMICMMI9 9、麦肯锡、麦肯锡7S7S模型模型问题分析与决策模型问题分析与决策模型方案决策状况评估应变措施问题分析查明具体难题查明具体难题计划行动步骤排出轻重缓急识别潜在问题明确决策目的明确决策目的评估选择方案准备采取行动找出可能原因采取预防措施计划应变措施评估决策风险做出最终决策描述面临问题识别可能原因评估可能原因确认真正原因思维思维决策决策分析分析问题问题决策分析决策分析形势评估形势评估计划分析计划分析原因分析原因分析5 5、人员管理、人员管理5.15.1沟通技能沟通技能 掌握工具掌握工具-事倍功半事倍功半美国传播学家艾伯特梅拉比安曾提出一个公式:信息的全部表达=73855沟通者沟通者上司上司建议建议建议建议同级别同级别同事同事建议建议DISC性格测评沟通口诀沟通口诀准备工作问准备工作问接受工作问接受工作问请示工作说请示工作说汇报工作说汇报工作说布置工作说布置工作说关心下级问关心下级问批评帮助说批评帮助说表扬鼓励说表扬鼓励说实施工作说实施工作说总结工作说总结工作说交接工作说交接工作说会议工作说会议工作说下级工作的下级工作的每一次每一次都反映管理都反映管理工作的工作的6 6、管理者如何进行工作教导、管理者如何进行工作教导T.W.I.T.W.I.作业指导作业指导 Job InstructionJob Instruction员工对业务员工对业务不知道不知道不能做不能做不熟悉不熟悉人际关系管理人际关系管理Job RelationsJob Relations对现场的人际关系对现场的人际关系不能敞开心扉不能敞开心扉不够融洽不够融洽有苦恼有苦恼安全作业安全作业Job SafetyJob Safety安全作业管理安全作业管理危险危险安全意识淡薄安全意识淡薄不遵守安全规定不遵守安全规定作业改善作业改善Job MethodsJob Methods作业方法或成果作业方法或成果不好不好不容易不容易讨厌讨厌我们需要优我们需要优秀的班长秀的班长工作中教导工作中教导工作外训练工作外训练自我启发自我启发Off the Job TrainingSelf DevelopmentOn the Job TrainingOJTOff JTSD上级如何协助员工成长上级如何协助员工成长WSMSOLWAY工作指导步骤工作指导步骤示范示范告知告知模拟模拟改善改善创新创新固化固化六环法六环法工作工作技能六环教练法技能六环教练法7 7、时间管理、时间管理工作缺乏计划工作缺乏计划组织工作不当组织工作不当时间控制不够时间控制不够整理整顿不够整理整顿不够最重要的：进取意识不强最重要的：进取意识不强控制控制1 1、电话打扰、电话打扰2 2、不速之客、顺便来访、不速之客、顺便来访3 3、信息资料不全、信息资料不全4 4、缺乏自我约束、缺乏自我约束5 5、不善于拒绝、不善于拒绝计划计划1 1、试图完成过多的工作或不切实际的、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算时间预算2 2、“消防救火消防救火”式或式或“危机型危机型”管理管理3 3、没有目标、优先次序、每日计划、没有目标、优先次序、每日计划4 4、搁置未完成的任务、搁置未完成的任务信息传递信息传递1 1、频繁的会议、频繁的会议2 2、信息不足、或不清、或过多、信息不足、或不清、或过多决策决策 优柔寡断或拖延优柔寡断或拖延组织组织1 1、混淆职责与职权、混淆职责与职权2 2、办公桌杂乱无章、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权无效的授权1515项浪费时间的主要因素项浪费时间的主要因素时间管理互动游戏n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励制度是文化的载体制度是文化的载体以人为本的制度是正激励以人为本的制度是正激励, ,以制度为本的制度是负激励以制度为本的制度是负激励8 8、高效激励、高效激励1 1 考勤管理考勤管理 2 2 政令宣导政令宣导 3 3 新闻简报新闻简报 4 4 喜讯传达喜讯传达 5 5 竞赛公布竞赛公布 6 6 目标制定目标制定 7 7 士气激励士气激励 8 8 商品讲解商品讲解 9 9 知识测验知识测验 1010技能培训技能培训1111市场分析市场分析 1212头脑风暴头脑风暴 1313生日庆祝生日庆祝 1414个案研讨个案研讨 1515总结报告总结报告1616日志检查日志检查 1717热点追踪热点追踪 1818欢迎新人欢迎新人 1919趣味游戏趣味游戏 2020有奖竞答有奖竞答2121读书感想读书感想 2222演讲比赛演讲比赛 2323信息交流信息交流 2424经验分享经验分享 2525述职报告述职报告 2626奖项颁发奖项颁发 2727业绩通布业绩通布 2828健身体操健身体操激励与教导的时机，方式、方法激励与教导的时机，方式、方法9 9、管理人员的授权技能、管理人员的授权技能n授权概念：授权概念： 上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。督下，有相当的行为自主权。n授权目的授权目的： 提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性可使气氛和谐可使气氛和谐部属可得到发展机会部属可得到发展机会可达到优势互补可达到优势互补对部属的激励和信任对部属的激励和信任可提高部属的责任心可提高部属的责任心本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸可以授权的工作可以授权的工作n日常工作及需要专业技术日常工作及需要专业技术型工作型工作n收集事实与数据收集事实与数据n可以代表其身份出席的工可以代表其身份出席的工作作n某些特定领域中的决定某些特定领域中的决定n监管项目监管项目n准备报告准备报告不可授权的工作不可授权的工作人事问题（如激励、保人事问题（如激励、保持士气）发展及培持士气）发展及培养部下养部下下达目标下达目标解决部门间的冲突解决部门间的冲突维护纪律和制度维护纪律和制度授权不授责任授权不授责任无可授权的人则不授权无可授权的人则不授权任务的最终职责任务的最终职责管理者的授权技巧管理者的授权技巧& &授权中的误区：授权中的误区：一、不肯授权：一、不肯授权： 1 1、认为自己能干，部下能力经验不足当任、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2 2、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位 3 3、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感 4 4、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 。二、授权偏面：二、授权偏面： 1 1、授又不授、授又不授 2 2、重复授权、重复授权 3 3、越级授权、越级授权第三单元：从专才走向管理必备的好习惯第三单元：从专才走向管理必备的好习惯习惯一：成果导向习惯一：成果导向 以研发为例以研发为例 （1 1）过程和结果的关系；）过程和结果的关系；（2 2）不同研发职位应完成的结果；）不同研发职位应完成的结果；（3 3）追求过程的快乐还是成果的快乐；）追求过程的快乐还是成果的快乐；（4 4）成果导向对研发管理者的要求；）成果导向对研发管理者的要求；（5 5）研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算）研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？是成果导向？（6 6）点评：研发整体资源管理方法论（保证研发）点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）；资源整体投入产出比）；习惯二：综观全局习惯二：综观全局（1 1）对研发各级管理者来说全局在哪里？）对研发各级管理者来说全局在哪里？（2 2）综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和）综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）；贡献）；（3 3）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化；）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化；（4 4）研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突；）研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突；（5 5）解决这个冲突的思路；）解决这个冲突的思路；（6 6）团队游戏规则的建立；）团队游戏规则的建立；习惯三：聚焦重点习惯三：聚焦重点（1 1）研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析；）研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析；（2 2）研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理；）研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理；（3 3）问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可）问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？为什么我们总安排不好？（4 4）讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领）讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？导交代的工作到底属于哪个象限？（5 5）案例：张经理的工作如何聚焦重点；）案例：张经理的工作如何聚焦重点；习惯四：发挥优势习惯四：发挥优势（1 1）不同的研发人员有什么优势；）不同的研发人员有什么优势；（2 2）是发挥优势还是克服弱点；）是发挥优势还是克服弱点；（3 3）发挥优势要求我们做到什么；）发挥优势要求我们做到什么；（4 4）采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势。）采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势。习惯五：集思广益习惯五：集思广益（1 1）怎样才能使研发团队绩效最大化；）怎样才能使研发团队绩效最大化；（2 2）研发团队合作的）研发团队合作的5 5种方式；种方式；（3 3）因为差异（四个层次）所以要集思广益；）因为差异（四个层次）所以要集思广益；（4 4）差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系；）差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系；（5 5）研发冲突的原因；）研发冲突的原因；（6 6）为什么研发人员与测试人员、）为什么研发人员与测试人员、QAQA会有冲突；会有冲突；第四单元：管理者自我提升第四单元：管理者自我提升一、读书报告表一、读书报告表二、观摩报告书二、观摩报告书三、演讲、研习会摘要录三、演讲、研习会摘要录四、提高能力的对策表四、提高能力的对策表五、提高能力方法表五、提高能力方法表六、经营数字的认识六、经营数字的认识七、有关制品的数字知识七、有关制品的数字知识八、自我报告书八、自我报告书九、检讨缺失查核表九、检讨缺失查核表十、一日反省主题检查表十、一日反省主题检查表十一、一日十一、一日一周一周一个月一个月一年的自我评价表一年的自我评价表十二、相互评价表十二、相互评价表十三、人生计划表十三、人生计划表 “ “管理是一种实践，其本质不在于知管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” 彼得彼得杜拉克杜拉克课程结束！课程结束！ Thanks!