公司地址：公司地址：东莞市长安图书馆左侧电梯四楼东莞市长安图书馆左侧电梯四楼东邮政编码东邮政编码: 518008 : 518008 HTTPHTTP：/WWW.QS100.COM E-MAIL/WWW.QS100.COM E-MAIL：dg55top.com dg55top.com TEL: 0769-85373180 18925882157 FAX: 0769 89026070TEL: 0769-85373180 18925882157 FAX: 0769 89026070P01JIT精益生产与现场改善培训班精益生产与现场改善培训班P02生产合理化改善生产合理化改善-IE工业工程实务训练工业工程实务训练营营P03PMC生产计划管理实务培训班生产计划管理实务培训班(生管员生管员培训培训)P04高效仓储管理与盘点技巧培训班高效仓储管理与盘点技巧培训班(仓管仓管员培训员培训)P05目视管理与目视管理与5S运动推行实务培训班运动推行实务培训班P06采购与供应链管理实务采购与供应链管理实务(采购员培训采购员培训)JIT精益生产现场管理系列课程精益生产现场管理系列课程管理生产计划与交期2121世纪企业经营面临空前的挑战！世纪企业经营面临空前的挑战！西西元年元年产品种类产品种类生产批量生产批量交期交期掌控掌控1970以前以前少少大大长长容易容易19712000增多增多减小减小渐短渐短变难变难2001（21世纪）世纪）更多更多更少更少更短更短更难更难2121世纪经营的挑战世纪经营的挑战归纳起来有七大特色：归纳起来有七大特色：1.多批多批2.少量少量3.短交期短交期4.低售价低售价5.高物流高物流6.零不良零不良7.快开发快开发产销之间的冲突产销之间的冲突业务部门的期望业务部门的期望订单量可大小不拘订单量可大小不拘产品种类能多样化产品种类能多样化交货期能愈短愈好交货期能愈短愈好制造部门的期望制造部门的期望订单量愈大愈好订单量愈大愈好产品种类愈少愈好产品种类愈少愈好交货期愈长愈好交货期愈长愈好负责安排生产计划的部门负责安排生产计划的部门应该是由生管负责应该是由生管负责如何安排可化解双方如何安排可化解双方冲突的冲突的“生产计划生产计划”？v生管生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，但因为：但因为：物料供料物料供料不及不及缺料缺料情况严重情况严重停工、怠料、变计划停工、怠料、变计划客户要求交期短客户要求交期短生产交期生产交期交货交期交货交期预测订单不准预测订单不准库存太多库存太多积压资金、管理浪费积压资金、管理浪费生管压力重重，吃力不讨好，因为:F如何提高生产计划的准确率？是如何提高生产计划的准确率？是当今制造业的共同难题，也是当当今制造业的共同难题，也是当务之急着要解决的困境。务之急着要解决的困境。F首先探讨影响生产计划准确性的首先探讨影响生产计划准确性的因素有哪些？因素有哪些？生产计划不准确，准确率低，大家都没信心生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:( (一一) )属于生管本身的问题属于生管本身的问题: :1. 手工生产排程技巧不够纯熟；2. 既使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错；3. 未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题；4. 生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差；5. 生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽查的技巧；6. 生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力；7. 生管的应变力及机动力不足。(二)属于制造部门的问题:A生产技术有待加强，准备工时长A制程品质不良时有发生，重制返工多A换模换线时间太长A设备故障率高，可动率低(三)属于营业部门的问题1.短交期、多样、少量订单特多；2. 临时客户插单情况严重。(四)属于资材部门的问题1. 采购/ 外协管理能力不足；2. 供应商交期不准，延误交期司空见惯；3. 库存料帐不准；4. 缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。生产型态的种类：分三种一、计划生产即存货生产型态（一、计划生产即存货生产型态（MTS=MakeToStock）二、订单生产（二、订单生产（MTO=MakeToOrder）型态型态三、计划与订单生产混合型态三、计划与订单生产混合型态随着企业竞争的需要，订单生产随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)(MTO)有陆陆续续有陆陆续续作了一些调整及修改；作了一些调整及修改；1.CTO（ConfigureToOrder）：）：先备料并生产至加工完成先备料并生产至加工完成状态，待接到客户订单再装配生产入库出货；状态，待接到客户订单再装配生产入库出货；2.BTO（BuildToOrder）：）：先备料、待接客户订单，才生先备料、待接客户订单，才生产加工及装配入库出货；产加工及装配入库出货；3.DTO（DesignToOrder）：）：接客户订单后，才开始设计接客户订单后，才开始设计生产计划生产计划备料备料生产生产出货，也就是出货，也就是ODM的方式。的方式。生产计划的种类生产计划的种类一、年或季生产计划一、年或季生产计划通用于计划生产或称存货生产的公通用于计划生产或称存货生产的公司工厂，又叫司工厂，又叫“大日程生产计划大日程生产计划”。二、月生产计划二、月生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫通用于订单生产的公司工厂，又叫“中日程生产计划中日程生产计划”三、周生产计划三、周生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫通用于订单生产的公司工厂，又叫“小日程生产计划小日程生产计划”四、日生产计划四、日生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫通用于订单生产的公司工厂，又叫“日生产指示日生产指示” 一般而言，计划生产（存货生产）因为是先生产才进行销售，生产计划的变动性较低，也较容易担当，相反的，订单生产的变动率较高，安排生产计划的挑战性就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型态，那更是高难度了。生产计划的安排方法1. 库存政策：(1)成品与半成品库存要多少？(2)淡旺季的库存各多少？(3)产品生命周期（LC=Life Cycle）策略的影响有多大？(4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。2. 销售预测: 这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测正确性至巨。3. 产能分析计划（包括人员/ 机器设备/ 生产线的多寡）及产销协调的紧密结合。一、计划生产（订货生产）的年或季生产计划： 前题条件的考虑：计划计划( (存货存货) )生产计划的格式范例生产计划的格式范例: :月月月月产产品品产品产品库存量库存量销销售售预测量预测量生生产产计划量计划量预预估估库存量库存量销销售售预测量预测量计计划划生产量生产量预预估估库存量库存量(注)本月生产计划量=本月销售预测量-上月库存量-预估入库量+ 库存已指派出货量 + 最低安全存量如何使该计划更具有可看性?*依客户别 / 产品别做更明确的资料分析；*通过SCM(供应链管理)系统，掌握客户库存；*从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳；*更即时的预测资料更新。1. 1. 确实掌握销售预测更准确：确实掌握销售预测更准确：q也从季至月至周搭配配合；也从季至月至周搭配配合；q影响生产计划的准确性因素（库存水准影响生产计划的准确性因素（库存水准/销售销售预测预测/订单状况订单状况/产能限制等）；产能限制等）；2. 2. 生产计划的机动应变因应：生产计划的机动应变因应：3. 3. 定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向及策略，定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向及策略，期使计划更臻完善。期使计划更臻完善。4. 4. 每月定期每月定期( (例如例如:10:10日日) )检讨后，每月检讨后，每月2525日发布次三个月日发布次三个月或更多个月的季生产规划。或更多个月的季生产规划。5. 5. 已使用已使用MRPMRP或或ERPERP的公司工厂，则可利用电脑展开的公司工厂，则可利用电脑展开MPS(Master Production ScheduleMPS(Master Production Schedule主生产排程主生产排程) )但必须但必须与与MRPMRP及及CRP(CRP(产能规划产能规划) )充分复核。充分复核。二、月生产计划的拟定方法1. 与营销部门确定订单、批量及交期是否正确？2. 如果有季生产计划复核，是否有差异？是否要调整产能、用料等？3. 确定生产排程相关的各项配合作业，例如采购/外协/品管/生产技术等是否就绪？如果没有，是否有把握赶上，不会延误投产？4. 每月20日开产销会议拟定下月生产计划，每月25日发布。订单生产的月生产计划格式范例订单生产的月生产计划格式范例: :产品 订单NO 制令NO 生产数 1 2 3 4 5 30 31 备注部门别：年 月 日年 月三、周生产计划的安排方法三、周生产计划的安排方法:1. 由月生产计划修改、调整而来；2. 客户插单的调整；3. 再次与业务确认客户订单交期；4. 采购/ 外协/ 品管/ 生产技术等亦在复核之列；5. 每周四下午三时召开产销会议确定下周生产计划，当日下班前发布。部门别部门别:年年_周周年年月月日日备备注注周周 生生 产产 计计 划划产品产品 订单订单No. 制令制令No. 生产数生产数周一周一周二周二 周三周三 周四周四周五周五周六周六11/1 11/2 11/3 11/4 11/5 11/66. 为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，可利用下表查核之项次项次查查检检项项目目查检查检结果结果异异常常状状况况异异常常处处理理OKNG1生生产产技技术术标标准准产品图纸（样品）产品图纸（样品）制程制程流程图流程图材料表材料表作业标准书作业标准书检验标准表检验标准表2人人力力余力处理余力处理不足人力增补不足人力增补3设设备备机器机器模具模具治治工具工具4物料物料状况状况5品品质质检检测测第一次生产第一次生产不良记录不良记录新新员工员工6其其他他周周次次:部门部门:日日期期:查检者查检者:生产前准备查检表生产前准备查检表产品产品:四、日生产计划四、日生产计划四、日生产计划四、日生产计划( ( ( (即日生产指示即日生产指示即日生产指示即日生产指示) ) ) )的安排方法的安排方法的安排方法的安排方法1. 依据周生产计划调整、修改而来2. 每日中午前生管，把明日一天的生产指示(计划)先发给:采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改；仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改；生产技术ok，有问题赶快回馈修改；业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改；3. 每日下午三时，上述四单位代表，在生产指示上签字负责，明日可100%达标，否则追究责任。初期会议以半小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由“每日生产指示”，扩大为“三日生产指示”，如都能确实100%达标，再扩大为“周生产计划”。4. 面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标率愈来愈低，生管老是背负“生产计划不准的骂名”，不只别的部门没有信心，连生管的信心也丧失，所以“日生产指示”不失为一种有效的生产计划，但必须要有“日生产指示”形同圣旨的观念及100%达标的决心，否则连一天都掌控不了，其他都免谈了。(11/2)(11/2)日生产指示日生产指示部门别部门别:年年月月日日产品产品订单订单No.制令制令No.生产数生产数待待解决类别解决类别相关部门确认相关部门确认确确认认签签章章工工程程制制造造业务业务采采购购物物控控生生管管料料机器机器工具工具技能技能交交 期期 管管 理理生产计划只是一种指挥生产的工具，最终目的是制造部门能够按排程如期完成入库，准时出货交到客户手上，并收到货款。交期延误原因销售预测不准：尤其存货式计划生产与订单生产并存的工厂；不合理紧急插单与订单变更的影响；材料调集与稽催管理的缺失；车间现场体质未做相对应的提升；生产技术面现场管理面生管技巧的问题解决方法营销部门努力：销售分析及市场掌握要准，预测才准；采购：开发可机动配合的厂商；生管：建立迅速有效的产销中心的枢扭；质量：质量把关要恰到好处；生技工艺：使准备作业工时大幅缩短的工作改善及制程品质不良大幅减少。生产进度控制生产进度控制因此为了交期不出问题，则交期管理也是很重要的一环，其与生产计划的衔接，必须充分掌控生产进度，掌控得好，交期不出状况，掌控得不好，则交期就很难管理了。故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法，以“日生产指示”为例，可以目视化的管理为之，而且要动态化的掌控。每每小时生产进度控制表小时生产进度控制表不良数不良数差异原因差异原因绩效绩效产量产量%不良率不良率%产品产品线名线名线长线长日期日期年年月月日日每每小时小时时段时段计划产量计划产量每每小时小时累计累计每每小时小时累计累计信号信号实际产量实际产量每每小时小时累计累计差差异异每每小时小时累计累计信号信号交期交期管理的意义及目的管理的意义及目的 指业务接单开始至产品出货到客户手指业务接单开始至产品出货到客户手中为止的时间管理即为中为止的时间管理即为“交期管理交期管理”，目的是，目的是借由管理的功能，将交期时间不只不延误，还借由管理的功能，将交期时间不只不延误，还要缩到愈短愈好，才愈有竞争力。要缩到愈短愈好，才愈有竞争力。交期管理的三大范畴交期管理的三大范畴一、开发设计阶段一、开发设计阶段一、开发设计阶段一、开发设计阶段二、生产准备阶段二、生产准备阶段二、生产准备阶段二、生产准备阶段新产品企划新产品企划新产品设计新产品设计新产品试作新产品试作新产品评价新产品评价量产量产设计设计内外制决定内外制决定工工程程计计划划设设备备计计划划工工作作准准备备量产试作量产试作评价评价三、量产生产阶段三、量产生产阶段三、量产生产阶段三、量产生产阶段业务接单业务接单生产计划生产计划物料调达物料调达制造品保制造品保出出货运筹货运筹广泛的交期管理，应该还包括开发设计及生产准备的两广泛的交期管理，应该还包括开发设计及生产准备的两个交期的管理（如上列表），但此两种交期的管理，不属于个交期的管理（如上列表），但此两种交期的管理，不属于我们的讲题范围。我们的讲题范围。我们的主题是与生产计划有关的交期管理，如下表所列：我们的主题是与生产计划有关的交期管理，如下表所列：客户下单客户下单业务接单业务接单生产计划生产计划排程发布排程发布物料计划物料计划采购入库采购入库加工生产加工生产成品入库成品入库安排船期安排船期出货交货出货交货接单交期接单交期排程交期排程交期供料交期供料交期生产交生产交期期出货交出货交期期v缩短缩短“接单交期接单交期”洽洽询询客客户户报价、议价报价、议价客户下单客户下单转给生管转给生管业务员的沟通技巧及判断客户的本领业务员的沟通技巧及判断客户的本领报议价速战速决的本事报议价速战速决的本事洽请客户早些下单，可分批交货及增洽请客户早些下单，可分批交货及增加下单频率的好处。加下单频率的好处。以最快速度转交以最快速度转交如何缩短各交期时间？如何缩短各交期时间？v缩短缩短“排程交期排程交期”年、季别生产排程计划年、季别生产排程计划月别月别生产排程计划生产排程计划周别周别生产排程计划生产排程计划日别日别生产排程计划生产排程计划排程的时间设法缩短排程的时间设法缩短排程的时间设法缩短排程的时间设法缩短排程的时间设法缩短排程的时间设法缩短实际日生产指示，达标率要实际日生产指示，达标率要求求100%周周生产计划的交期管理生产计划的交期管理q程序：每周接单，每周出货，以周为单位，排定生产指程序：每周接单，每周出货，以周为单位，排定生产指示顺序生产。示顺序生产。第一周：接单周第一周：接单周第二周：备料第二周：备料/生产周生产周第三周：生产第三周：生产/集结周集结周第四周：装配第四周：装配/出货周出货周例例交期交期时间：四周时间：四周q程序：每日接单，每日出货，以日为单位，排定生产指程序：每日接单，每日出货，以日为单位，排定生产指示、顺序生产。示、顺序生产。星期一：接单星期一：接单星期二：备料星期二：备料/生产日生产日星期三：生产星期三：生产/集结日集结日星期四：装配日星期四：装配日星期五：出货日星期五：出货日例例交期交期时间：五日时间：五日日生产指示的交期管理缩短“供料交期”1. 请购采购单据作业时间缩短；2. 慎选供应商并绩效考核淘汰不良厂商；3. 掌控供应商的产能避免超越产能致交期延误；4. 密切跟催厂商供料如期到位；5. 对供应商的品质采主动辅导；6. 提升厂商具有免检入厂的实力；7. 建立与供应商及外协、共生的关系，主动辅导其改善；8. 厂内IQC作业时间缩短；9. 仓储材料入库、领退料时间缩短。缩短“生产交期”1.改变传统的功能别布置为产品别的流线布置；改变传统的功能别布置为产品别的流线布置；2.由批量流变更为一个流；由批量流变更为一个流；3.实施平准化生产，减少换模批量，缩短换模换线时间；实施平准化生产，减少换模批量，缩短换模换线时间；4.消除离岛作业，朝同步化生产努力；消除离岛作业，朝同步化生产努力；5.生产进度目视化管理，便于确实掌控进度；生产进度目视化管理，便于确实掌控进度；6.贯彻品质三不原则，提升良品率；贯彻品质三不原则，提升良品率；7.掌握减少不良的要领，降低不良率；掌握减少不良的要领，降低不良率；8.改善瓶颈工程，提升全线生产速度；改善瓶颈工程，提升全线生产速度；9.随时维持生产线的平衡，提高产量速率；随时维持生产线的平衡，提高产量速率；10.运用运用TPM全员生产保全，提高设备可动率。全员生产保全，提高设备可动率。生产交期管理生产交期管理1.以周别序号表示出货交期，在现场容易看出有无延误；以周别序号表示出货交期，在现场容易看出有无延误；2.开始投产时，即制作周别顺序码。例如：开始投产时，即制作周别顺序码。例如：0545年码年码周码周码代表代表2005年，第年，第45周要周要交货的产品交货的产品3.随着生产的进行，不同的交货期的产品，可一目了然随着生产的进行，不同的交货期的产品，可一目了然有无延误。有无延误。4.对周别码不习惯，也可用日期码。对周别码不习惯，也可用日期码。例例1216月码月码日码日码代表代表12月月16日要出货的日要出货的产品产品缩短缩短“出货交期出货交期”1. 掌控成品生产完成直接入货柜（走库）JIT；2. 成品库存愈少，出货周转率愈高，即要降低成本库存；3. 消除预测性的生产方式，以免成品库存太多；4. 成品组合配套要严密控制搭配；5. 具有快速换模换线的能力；6. 生产线布置尽量小线多线化；7. 说服客户一货柜制8种不同的产品就可出货，而不是要等8种产品都生产齐了，才8个货柜分装8种不同产品一起出；8. 请求客户改变下单频率，例如：原为三个月下单一次，改为一个月一次，再改为一周一次；9. 出货的陆海空运输期，必须及早与确实掌握。交期交期管理的绩效指标管理的绩效指标(KPI)(KPI)：一、交期达成率的指标：1. 供料的三准率（准时、准量、准质）2. 出货的三准率（准时、准量、准质）3. 生产的三准率（准时、准量、准质）二、存货指标：1. 存货周转率：销售金额除以平均存货2. 存货停滞率：呆料占存货的比率交期交期管理做得好不好，可以用下列指标评定绩效：管理做得好不好，可以用下列指标评定绩效：三、空间指标三、空间指标1.仓库空间：仓库占用面积仓库空间：仓库占用面积2.厂房空间：厂房平均每一平方公尺可以生产多厂房空间：厂房平均每一平方公尺可以生产多少金额之空间生产力少金额之空间生产力四、财务面指标：四、财务面指标：1.现金流量：表示手头上有多少现金可以运用；现金流量：表示手头上有多少现金可以运用；2.物流费用：表示有关物料采购、资材管理、储运物流费用：表示有关物料采购、资材管理、储运费用的总体费用之多寡；费用的总体费用之多寡；3.材料、半制品、成品的金额多寡。材料、半制品、成品的金额多寡。