孟凡根（孟凡根（201292280358）李江峰（李江峰（201292280355）马 赛（201292280357）胡春胡春贺（201292280353）杨 斌（斌（201292280360）TCL并并购汤姆姆逊 TCL集集团股份有限公司股份有限公司创立于立于1981年，是目年，是目前中国最大的、全球性前中国最大的、全球性规模模经营的消的消费类电子企子企业集集团之一，之一，经过20年的年的发展。展。 TCL集集团现已形成了以王牌彩已形成了以王牌彩电为代表的家代表的家电、通通讯、信息、信息、电工四大工四大产品系列，并开始品系列，并开始实施以王牌彩施以王牌彩电为龙头的音的音视频产品和以手机品和以手机为代表的移代表的移动通信通信终端端产品的品的发展来拉展来拉动企企业增增长的的战略。略。TCL集团发展理念TCL集团董事长兼总裁李东生：“大不一定强但不大一定不强”汤姆逊公司简介 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。曾经居全球第四大的消费类电子生产商。曾经多年占据着全球彩电业霸主位置。它旗下多年占据着全球彩电业霸主位置。它旗下拥有汤姆逊和拥有汤姆逊和RCA两大国际品牌，而两大国际品牌，而RCA的创立者，正是赫赫有名的发明大王托马的创立者，正是赫赫有名的发明大王托马斯斯爱迪生。爱迪生。并购案例基本情况并购案例基本情况并购过程并购过程并购综合分析并购综合分析并购失败的原因分析并购失败的原因分析借鉴与启示借鉴与启示并并购案例基本情况案例基本情况并并购案例基本情况案例基本情况2004年1月29日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业TCL汤姆逊电子公司，即TTE。并并购过程程 一一初步谈判初步谈判初步谈判初步谈判汤姆逊的电视业务净汤姆逊的电视业务净资产为资产为1.71.7亿欧元亿欧元TCLTCL的净资产为的净资产为2 2亿欧亿欧元元汤姆逊算法汤姆逊算法现金流量法现金流量法TCL算法算法未来盈利估算未来盈利估算对未来对未来3636个月盈利做评个月盈利做评估，以这个评估的价值估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公来估算双方进入这个公司资产的价值司资产的价值 二二汤姆逊的妥协汤姆逊的妥协汤姆逊的妥协汤姆逊的妥协7000700070007000万以知识产万以知识产万以知识产万以知识产权方式兑现权方式兑现权方式兑现权方式兑现汤姆逊公司汤姆逊公司汤姆逊公司汤姆逊公司2000200020002000万的现金万的现金万的现金万的现金 三三进一步谈判进一步谈判进一步谈判进一步谈判摩根斯坦摩根斯坦利公司利公司安永会计安永会计事务事务波波士顿投资士顿投资咨询公司咨询公司审核评估TCL公公司司30003000万美元万美元的财务缺口的财务缺口0404年年1 1月中月中0404年年1 1月月2929日日0404年年1 1月初月初 四四并购完成并购完成并购完成并购完成李李东生立即生立即给对方方发书面函，希望推面函，希望推迟签约。惊惊动两国两国领导人，人，汤姆姆逊反反馈馈回意回意见见按按时间签时间签约，并且，并且承承诺给诺给TCI一个一个额外的外的补偿。合合资组建建TCL汤姆姆逊电子有限公司。子有限公司。这家家简称称为TTE的公司在全球的公司在全球拥有有10家工厂，家工厂，5个研个研发中心，中心，29000名雇名雇员并购综合分析123 并购动因并购动因 并购绩效并购绩效 并购风险并购风险拓展全球业务的雄心1追求协同效应2引入更先进的技术管理3绕开贸易壁垒实现本土化4并并购购动动因因并购风险并购风险TCL在并购过程中，输出过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原本具有的低成本优势丧失，TCL在并购过程中的成本风险很大成本风险成本风险财务风险财务风险技术风险技术风险TCL预期过高，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境高端技术仍然掌握在法国汤姆逊公司手里，并没有放到合资公司里并购绩效并购绩效 一一一一 并购完成后，真正的考验才刚刚开始，并购完成后，真正的考验才刚刚开始，并购完成后，真正的考验才刚刚开始，并购完成后，真正的考验才刚刚开始，如何整合两大企业如何整合两大企业如何整合两大企业如何整合两大企业? ? ? ?此时，李东生派出精兵强将到美国，而欧洲的此时，李东生派出精兵强将到美国，而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从和监控。从20042004年末到年末到20052005年整整一年年整整一年, TCL, TCL汤姆逊汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCLTCL汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处正的操作管理都没有合在一处 二二二二 并购后的新公司挂牌不到并购后的新公司挂牌不到3 3个月，一个巨大的转折引个月，一个巨大的转折引 发了并购时埋下的隐患，给发了并购时埋下的隐患，给TCLTCL带来了致命的一击。带来了致命的一击。三三三三 20042004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视像管电视转向了平板电视四四四四 20052005年中，年中，TCLTCL的平板电视才开始大规供应上市，这时的平板电视才开始大规供应上市，这时 候，竞争对手已经开始降价了，候，竞争对手已经开始降价了，TCLTCL从产品开发、供应从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如此迅速的杀将过此迅速的杀将过 来，使来，使TCLTCL汤姆逊公司的步子全乱汤姆逊公司的步子全乱了，亏损额一再飙升。了，亏损额一再飙升。营业情况营业情况数据2003年2004年2005年2006年2007年中国内地主营业务收入 249.3 243.1 239.3 202.2214.4 海外营业收入 33.2159.7277.4266.4166.4合计 282.5 402.8516.7468.6 390.6年净利润5.72.5 -3.2-19.33.1 并购并购ThomsonThomson后的绩效出现亏损，且亏损幅度越来越大后的绩效出现亏损，且亏损幅度越来越大与这样的国际巨头联手，与这样的国际巨头联手，TCLTCL将得到什么样的机将得到什么样的机会？会？TCLTCL又将付出多少成长的代价？又将付出多少成长的代价？ 能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。与合并之初的风光不同，TCL与阿尔卡特和汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机，TCL的股票单价也随之下跌。并并购失失败的原因分析的原因分析一、所拥有的技术落后一、所拥有的技术落后TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。二、海外并购引发资金漏洞二、海外并购引发资金漏洞据相关资料显示TCL集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币亿元，前3季度亏损总额达亿元，现金流亿元。而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。三、企业管理文化等方面的差异三、企业管理文化等方面的差异由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+12的效果。四、其他四、其他TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。在TTE中Thomson、RCA、TCL这3个品牌同时存在，市场容量有限，资源竞争严重。借鉴与启示借鉴与启示选择合适的并合适的并购对象，避免因象，避免因为注重注重“大大”而而忽略了并忽略了并购的的经济效益。效益。一一理想的对象应该是规模较小、技术新且成长性理想的对象应该是规模较小、技术新且成长性好的企业。而好的企业。而TCL所选择的汤姆逊公司是规模大所选择的汤姆逊公司是规模大且亏损的且亏损的就算需要并购的技术是急需的，也必须考虑被就算需要并购的技术是急需的，也必须考虑被收购企业扭亏的可能性以及难度，否则其国外业收购企业扭亏的可能性以及难度，否则其国外业务的长期亏损只能使中国企业背上沉重的包袱务的长期亏损只能使中国企业背上沉重的包袱企业实施海外并购时，需要从战略上进行必要的知识和人力资源准备，才可能实现并提升并购的战略价值。二二加强风险意识，在并购的每一个关节上把风险降到最低三三据相关调查证明，一般并购的平均成功率只有40%，跨国并购的成功率只有20%30%1234设立一个部门专门负设立一个部门专门负责企业并购责企业并购规模不大的并购目标有规模不大的并购目标有利于消化和吸收利于消化和吸收并购前充分的调研，详并购前充分的调研，详细的并购计划细的并购计划选择企业文化与本企选择企业文化与本企业相近的企业业相近的企业并并购购成成功功条条件件谢谢欣赏！谢谢欣赏！