价值观行为化组织发展部祝希2011年7月小故事n一个老太太有两个女儿都做生意，大女儿是卖扇子的，小女儿是卖雨伞的。天晴时，老太太就为小女儿担忧，担心雨伞卖不出去；天阴时，老太太就为大女儿忧虑，担心扇子卖不出去。如此一来，老太太的日子过得很忧郁。邻居问她为何总是满脸忧伤。老太太说明情况。邻居笑着说：“老太太，你真好福气呀！天晴时，你的大女儿生意很好；天阴时，你的小女儿生意兴隆。”老太太听了，登时豁然开朗，转忧为喜。n美国临床心理学家艾尔波特艾里斯已经把中国的俗语“想得开”上升到科学理论的高度，他在20世纪50年代提出情绪ABC理论，也称晴雨ABC理论。他以一句很有名的话作为ABC理论理念上的起点：“人不是被事情困扰着，而是被对这件事的看法困扰着。”信念的作用nABC理论：激发事件A(activatingevent）只是引发情绪和行为后果C(consequence）的间接原因，而引起C的直接原因则是个体对激发事件A的认知和评价而产生的信念B(belief）（B也称为非理性信念，是指个体在遇到诱发事件之后，对该事件的想法、解释和评价）。如果一个人有消极情绪和行为阻碍结果C，不是由于某一激发事件A直接引发的，而是由于经受这一事件的个体对它的认知和评价所产生的非理性信念B所直接引起。AB1B2C1C2前因信念后果n改变员工行为的原动力，不是一个制度，不是一个管理者的行为，而是员工自己内心的信念。只有当信念得到改变，员工的行为才能得以改变，不同的信念会导致员工不同的行为。n这种“信念”也就是我们通常所说的价值观。企业文化n“企业文化”的概念提出，1981年，美国哈佛大学教授泰伦斯.狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦.肯尼迪合著的企业文化。企业文化是指“一个成功企业所具备的、在长期实践中形成的价值观、行为方式和理念，它包括企业环境、英雄人物、日常行为准则、信息传播网络、道德价值观念等要素，其中价值观是企业文化的核心内容。”企业文化是凝聚人气并使企业克服下滑惯性的动力企业文化是凝聚人气并使企业克服下滑惯性的动力拉力：战略，愿景，使命。（自律）推力：制度，规范。（他律）企业惯性没有优良的企业文化，公司将一盘散沙，在劣质惯性和环境压力下烟消云散！n企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。n美国知名领导力研究权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。1111年的年的考察期间的结论如下页图表所示：考察期间的结论如下页图表所示：（摘自：企业文化与经营业绩，（美）科特，（美）赫斯克特）经营业绩不佳公司企业文化的经济效益和社会效益对照围19771988年重视企业文化重视企业文化的公司（的公司（12家）家）不重视企业文化的不重视企业文化的公司（公司（20家）家）年收益增长年收益增长682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格增长价格增长90174年净收入增年净收入增长长7561时间企业经营绩效夭折线夭折线夭折线营销研发战略文化企业管理体系新生期成长期成熟期二次发展期/衰退期从企业的发展历程看，企业文化是企业做强做大的根本，更是企业持续发展的保证从企业的发展历程看，企业文化是企业做强做大的根本，更是企业持续发展的保证n详细的配对分析显示，在18对公司中，有17家高瞻远瞩公司主要为理念所驱动，而不纯粹为利润目标所驱动。我们发现，这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差异之一。n我们当然不是说，高瞻远瞩公司对利润或股东的长期财富没有兴趣。不错，它们追求利润，可是它们也同样地追求更广泛、更有意义的理想。扩大利润的目标并不主导一切，但是，高瞻远瞩公司是在能够获利的情况下追求目标的-它们同时达成两种目标。n利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。摘自摘自基业长青基业长青n核心价值观位于陀螺最里层，是企业文化的核心，它包含企业的价值观、企业精神、经营哲学等；n制度层包含企业领导体制、企业组织机构、企业管理制度等，是企业推行和落实核心理念的保障措施和具体要求；n行为层包含企业行为规范、企业人际关系的规范、企业公关策划及规范、服务行为规范等，是企业管理人员和员工的各种对内对外的行为表现和习惯作风，它是制定规章制度的现实出发点，也是核心理念和规章制度的目标指向以及表征；n物质层包括企业的一切物质的东西，如厂房、办公室、机器设备、用具用品、原料和产品等等，这些物质承载并反映了企业的价值观、规章制度和员工的行为结果。制度层行为层器物层核心价值观（理念层）企业家精神企业价值观n价值观（PersonalValue）是指个人对客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是对什么是好的、是应该的总看法，是推动并指引一个人采取决定和行动的原则、标准，是个性心理结构的核心因素之一。n企业价值观（EnterpriseValue）是企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观念和文化形式的总和，它包括企业的战略、管理、市场、技术等一切能够促进企业发展的无形因素。企业价值观是企业文化的核心和灵魂，是对企业生存和发展规律的探索和实践。nQ：企业价值观是老板文化吗？企业价值观和“老板文化”n企业价值观是企业做事的一套原则和方法论，其产生的目的是为了使企业更好地生存和发展，以达成企业的目标。因此，企业价值观是企业生存和发展规律的探索和实践，这种规律是客观存在的，不会因任何人意志的转移而转移，违背企业生存和发展规律的“价值观”最终只会引领企业走向灭亡。因此，企业价值观不是“老板文化”。众友价值观体系n众友价值观文本分为五个方面：前言、核心价值观、基本目标、众友成长、价值的分配。n它们分别从众友文化和核心价值观的基本概念和意义、众友人应当具备的基本品格和作风、众友在生存和发展过程中应当秉持的基本态度、众友在成长壮大的过程中应当遵循的基本规律以及众友如何创造及分配价值几个方面对众友的生存和发展规律做了详尽的阐述。n众友价值观是一套核心理念和方法论的集合。价值观建设的目的n从情绪ABC理论可以看出，人的行为完全取决于其内心的信念，因此，要使企业员工齐心协力，就必须使员工对于什么是对的、什么是错的有一致的见解，也就是必须具备相同的价值观。n企业价值观管理的阶段性目的就是要改变员工的信念，尽可能地树立员工的共同信念和价值观，这样才能形成合力，才能使企业的潜能能够最大限度地爆发出来。价值观建设的过程文化文化产生动力产生动力n员工行为的自觉一致员工行为的自觉一致n忠于企业价值观员工忠于企业价值观员工队伍的建立队伍的建立n制度建设制度建设n行为建设行为建设n传播网络的建设传播网络的建设n原有价值观的识别原有价值观的识别与扬弃与扬弃n新文化元素的导入新文化元素的导入n价值观的系统表达价值观的系统表达价值观价值观的导入的导入文化文化的演变的演变现状分析n“动不动说两句价值观，感觉很奇怪。”n“将价值观文本运用于业务指导中，有种凡事上纲上线的感觉。”n“我自己都不知道价值观文本和业务工作的联系点在哪里，怎么指导员工呢？”n“我只用告诉员工什么是对的，什么是错的，员工自然就能建立起正确的价值观。”大家都在谈，但理解要么过于夸大，要么过于虚无讲起来都说它最重要，但做起来就要么无法联系实际，要么不得要领有关论述连篇累牍，但实施起来难以落地，或者流于形式 企业价值观实践中存在的矛盾与困惑企业价值观实践中存在的矛盾与困惑企业价值观到底是什么？不是什么？企业价值观真的有用吗？有什么用？企业价值观可以主动建设么？如何变革？矛盾矛盾困惑困惑n不知道n不理解n不会用n不愿用态度态度n管理层对于建设统一的价值观的重要性已经有了初步认识，但同时，调研发现，大部分管理者不能将价值观运用于实际业务指导过程中，价值观文本和实际工作处于脱离的状态。这其中有管理层自身的观念方面的原因，但更重要的是，很多管理者不知道如何将价值观文本与业务工作联系起来。n因此，如何让价值观落地，使价值观文本成为员工可感知、经理可使用的一套规范已经迫在眉睫。什么是价值观行为化n价值观行为化是将价值观文本变成具体的行为的过程，它主要可以输出两个成果，分别是价值观行为规范和价值观行为分级体系。其中，价值观行为规范可以直接使用，成为员工平时规范自己行为的指导工具；价值观行为分级体系主要为价值观考核服务。n另外，价值观行为规范、价值观行为分级体系、价值观案例结合起来，可以形成企业文化手册，成为众友企业文化的沉淀。价值观行为化框架示意图价值观行为化的目的n三个功能：n约束功能：员工可以通过与行为规范的比对规范自己的态度、行为。n纠错功能：经理可以根据行为规范纠正员工的态度、行为。n考核功能：经理可以根据价值观分级体系对员工进行考核。具体方法为，通过员工对自己所作的案例的陈述，经理对员工的价值观进行考核，该项考核可以和业务考核结合起来，成为员工评价的两个维度。在此过程中，全体员工对价值观的理解达成共识，员工对价值观的认可和尊重得到激发，最终在工作中体现出来。价值观行为化的原则n（1）结果导向：行为规范和行为标准的确定是为了使员工更好履行职责、实现目标，因此，各项行为标准必须是关键成功行为，必须是使员工绩效提升的助推器。n（2）通用性：行为规范和行为标准适用于所有员工，因此必须具备通用性。该成果作为一种普适的导向，不能一味追求精确性。n（3）可操作性：行为规范和行为标准必须在保证通用性的前提下，行为的描述要尽可能特征化、清晰化，使员工可以以此衡量自己的工作。n（4）兼顾历史、现状与未来：行为规范和行为标准应该源于企业工作实际，但不局限于工作实际。对于正面的行为，它应当包含企业现有的优秀文化，也应当兼顾我们企业目前没有做到、但在企业生存和发展的实践中必须不断努力达到的行为；对于反面的行为，也应当包含企业历史、现在和未来可能碰到的一些问题。价值观行为化的几个要点n1、提炼核心价值观n2、拟定行为规范形成价值观行为规范n3、拟定行为标准形成价值观分级体系提炼核心价值观n提炼原则：n（1）核心价值观逐条行为化，其他三个部分提炼要点进行行为化。n（2）不局限于价值观文本，也可使用针对价值观现状引发的思考。n（3）从企业现状出发，从目前企业员工最欠缺的价值观入手，进行行为化。价值观行为规范n行为规范规定了员工应该怎么做，不应该怎么做，是员工在践行价值观的过程中的有代表性的正反行为的集合。n例如：湖北众友科技实业股份有限公司经理责任标准拟定行为标准n行为标准定义：行为标准表明了众友在对员工行为的要求上的倾向性的见解。众友将每条价值观分解成五级行为标准，形成价值观分级体系。n例如：n诚信五级行为标准1：n一级：诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响；n二级：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳2；n三级：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”；n四级：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正；n五级：对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。n1引自：阿里巴巴公司价值观实施细则第二版，2006年。n2直言有讳：在直言意见的同时，要有顾忌，不能过分伤害对方的感情。五级行为标准的提炼形成价值观分级体系n“现代管理之父”彼得德鲁克曾说过：“如果不能衡量，就无法管理”。n行为分级目的：价值观是一种抽象的心理状态，因此，我们需要一杆秤来衡量员工的价值观状态，从而能够在今后的工作中更好地引导员工建立统一的价值观，并在团队或个人价值观出了某些问题时能够对症下药。具体来说，五级行为标准的拟定有如下几点意义：n（1）倾向性：将行为标准分为五个等级，表明了在某条价值观上员工行为由“基本符合”该条价值观到“完全符合”该条价值观的倾向性见解；n（2）激励性：行为标准的等级制可以激励员工不断向更高级的行为标准靠拢。什么要分五级n统计学上，用来量化满意状态的叫做量表，常见的有5级量表（也叫里克特量表）、7级量表、10级量表。5级量表通常是5种心理状态的等级递进，如“非常不满意、比较不满意、一般、比较满意、非常满意”，7级量表则是将5级量表更细化，分为“非常不满意、不满意、比较不满意、一般、比较满意、满意、非常满意”，10级量表由于用文字很难描述各级状态，所以直接用1到10来衡量，1表示非常不满意，10表示非常满意，分数越高越满意。当然，还有更为简单的量表，如2级量表“满意”和“不满意”，等等。n为什么要将量表分得那么细，用简单的2级量表不就行了吗？因为同样是满意状态下，满意的程度不同，其导致的行为会有显著差异。例如，如下图所示：n在“比较满意”状态下，客户的忠诚度不到40%；而在“非常满意”状态下，客户的忠诚度达到了70%（一般情况下，能做到使客户“比较满意”的企业较多，而能够做到使客户“非常满意”的企业较少）。如果我们简单将满意度划分为2个等级或三个等级，对于这个曲线的描述将不再这么准确。另外，如果将其划分为7个等级或10个等级，不仅操作起来不便，而且实际工作中，我们并不需要这么精细的差异性比较。n企业员工价值观和用户满意度相类似，价值观与企业越吻合，员工对企业的忠诚度越高，对企业的贡献价值也越大。价值观分级体系的应用价值观考核n价值观行为化的最终目的是为员工感知价值观提供一种路径，使价值观更好地运用于工作中，并逐渐形成一种习惯，进而变成素养，因此，考核并不是价值观行为化的目的。但是，价值观考核明确表明了企业对“什么是更好地”表明的倾向性，能够为员工自觉践行价值观一种外在的动力。价值观考核的目的和意义n管理科学，特别是组织行为学的研究表明，人在组织中的工作行为有效性由两个方面的因素决定：（1）工作胜任性；（2）工作价值观。工作胜任性是指一个人是否能够有效地完成被委派的工作，这是由他所具有的知识、能力、经验、技能所决定的。工作价值观是人对组织中各项要素的重要程度的判断，它决定了人的工作态度、工作愿望和积极性。简而言之，人在组织中的工作绩效是由能力和愿望共同决定的。n通用电气CEO杰克韦尔奇对管理人员任免的理念是，管理人员有四种类型：“第一种人，既创造价值，也认同我们公司的价值观，他的未来没有问题，一路晋升。第二种人，既没有成绩，也不认同我们的价值观，虽然会引起不愉快，但是也容易解决请他走人。第三种人，虽然不能为公司创造价值，但是认同公司的价值观，他还有培训机会，提高自身能力，换个环境试试。第四种人，他是能够为公司创造价值的人，但是他不认同我们必须拥有的价值观。这种人通常是从员工身上榨取绩效而非激发绩效，属于独裁、暴君型的主管。我们最多只是容忍这一类型的主管。但是在急剧变化的环境下，我们需要组织里的每一个人贡献他最好的主意，我们无法承受压抑和恐吓的管理风格，我们希望能够说服及帮助这一类的主管做出改变，我们不得不承认这是非常困难的，或是让他们离开公司。”n通过价值观考核，可以使价值观与能力均合适的人提拔到更高的岗位；淘汰价值观与能力均不符合的人；警示能力较强，但价值观不符的人；激励价值观符合，但能力不够的人。价值观考核结果的使用（1）了解价值观现状：通过对价值观考核结果的分析，各层级负责人可以了解自己团队的价值观现状，并根据现状拟定下季度的文化建设方案，组织发展部文化专员跟进解决；公司范围内普遍存在的文化问题成为组织发展部下季度企业文化建设重点。（2）作为绩效考核的辅助工具：员工薪水调整可以只和绩效考核结果挂钩，但是员工的升迁必须结合价值观考核。这样一来，我们可以通过较高薪水留住那些能力较强但价值观不过硬的人，但同时限制这些人往较高层级的职位发展，就能够在一定程度上避免经理价值观和岗位要求不匹配的状况。价值观案例n价值观案例是企业员工在践行企业价值观过程中的具体表现，它反映出企业价值观的真实水平，它比行为规范更具体，更易被感知，更令人信服。同时，价值观案例的收集是企业文化沉淀、积累的过程，优秀企业的优秀价值观案例往往能够流传数十年的事件，甚至成为企业对外宣传的利器。价值观案例榜样的力量n英雄人物在政党文化建设中英雄人物在政党文化建设中的作用的作用：为解放事业献身江姐；为人民服务张思德；为人民鞠躬尽瘁焦裕禄。v民族英雄与民族文化民族英雄与民族文化：“义”的根深蒂固，桃源三结义千里走单骑关羽，梁山好汉及时雨宋江，隋唐英雄秦琼。榜样的力量n使成功成为人使成功成为人人渴望并可及的人渴望并可及的n保持公保持公司的特色司的特色n提供样提供样板角色板角色n作为公司对外作为公司对外部世界的象征部世界的象征n设定工设定工作标准作标准n激励激励员工员工榜样的榜样的作用：作用：通过以上方式强强化化公公司司的的价价值值观观企业树立榜样的误区树立劳模的误区nv选举选举民意未必代表主流价值观v草率草率轮流坐庄v与价值观不一致与价值观不一致v劳模劳模就是吃苦耐劳的代名词v价值观案例的传播价值v三流企业做产品、二流企业做市三流企业做产品、二流企业做市场、一流企业做文化、卓越企业讲场、一流企业做文化、卓越企业讲故事故事v海尔的砸冰箱案例海尔的砸冰箱案例v海尔的洗衣机洗地瓜案例海尔的洗衣机洗地瓜案例企业价值观案例的误区雷同化、文学化雷同化、文学化空空 洞洞牵牵 强强与价值观不一致与价值观不一致虚虚 构构故事的误区故事的误区价值观案例的采集与编写：n内部报刊等传播媒体的征文n各部门对正在发生的能够体现企业价值观的行为作记录n价值观考核中涌现出的优秀案例n外部媒体的报道n故事应短小精悍，易于流传企业文化手册n企业文化手册是企业文化塑造和设计的最终成果，是企业经营者的心血和智慧的结晶，凝结着复杂而又艰辛的创造性劳动，是企业文化的沉淀。n企业文化手册一般包含序言或领导致辞、企业发展历史（发展阶段、里程碑、大事记）、目标（使命、愿景、战略）、价值观、企业箴言（企业历史上宝贵的格言以及企业领袖的经典语录、企业文化故事等。优秀的企业文化的传承需要依靠企业文化手册n海尔企业文化手册n联想企业文化手册n华为企业文化手册n比较特殊的还有阿里巴巴的阿里味儿（一套三本）谢谢!