运营转型工具运用Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用五个问什么问题树头脑风暴法鱼骨图能耗桥甘特图检查表C Co on nt te en nt ts s 目目录录一、引言二、常见问题解决工具三、主要工具介绍四、结语FMEA分析控制图散布图流程图雷达图直方图关联图Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用 美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，由于年深日久，墙面出现了裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家专门进行了研讨。 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀墙体的酸雨。专家们经过进一步研究，却发现对墙体造成侵蚀的最直接的原因是每天冲洗墙壁时水中所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。 为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么墙壁上会有那么多的鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么大厦周围会有那么多的燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么墙上会有那么多的蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么会有这么多的飞虫呢？因为飞虫在这里繁殖得特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖呢？因为经常开着窗户，阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖 由此发现解决这个问题的办法其实很简单，只要拉上大厦的窗帘就行了。我们处理问题时，若能透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能每年节省几百万美元的维修费。一、引言【小事例】Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用Tankertanker Design相反，治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应初步调查结果初步调查结果过载保险丝烧断更换保险丝，启动机器典型的反应典型的反应治疗症状的典型原因治疗症状的典型原因情况情况机器已经停止工作高层管理人员没有树立一致的榜样短期着重于维持生产不一致的业绩管理文化和纪律差距文化问题 “灭火能手”赢得“英雄”称号，一再被要求灭火而非找到火灾的根源Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用Tankertanker Design只是治标将使问题变得更糟。问题很快会再次出现，因为根本原因没有得到解决经理和工人将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据根本原因解决问题长此以往，不断灭火导致生产率低，业绩差不断灭火导致员工士气低，因为员工失去信心治标不治本的严重影响Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用Tankertanker Design50100在日常业务中常见的问题相对复杂的工艺、质量、操作问题复杂的设计、工艺、工程或质量问题7步骤结构化问题解决QC工具六西格玛各种工具 “5个为什么”根本原因分析复杂的（业务）问题2575问题百分比问题百分比问题树TCO, LP或业务所特用的工具二、常见问题解决工具 做项目的本质是为了解决问题、提升业绩，问题是机遇、是获得进步的根源，问题如果能得到妥善解决，就能推动相应工作取得进步。Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用Tankertanker Design实时依据根本原因解决问题“5个为什么个为什么”根本原因分析根本原因分析在基层实时解决大部分的常见问题了解慢性问题、重复问题、频繁问题的根本原因消除灭火例行工作向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法复杂的问题、设计问题或重大工程问题解决设备的停机时间问题解决小的生产线停工问题慢性质量问题7步骤结构化步骤结构化问题解决问题解决问题中等复杂，无法在基层得到快速解决向支持人员、工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善日常的实时问题解决复杂的设计或工程问题重大的质量问题重大的设备停机时间问题7类类QC工具工具主要在于解决复杂的质量问题当问题可能并非显而易见或难以检测时实时的日常问题解决业务问题解决基层的重大报废或返工问题六西格玛各种六西格玛各种工具工具复杂的工艺工程问题复杂的设计问题或工程问题产品和工艺设计期间实时的日常问题解决业务问题解决设计新的组件设计新的机加工工艺问题树问题树可以用于解决简单或复杂的业务问题当问题复杂时，对手头重要问题进行优先次序排列存在数据超载时日常运作问题实时的问题解决诊断开始时项目改进开始时何时使用何时使用何时不使用何时不使用示例示例Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用Tankertanker Design稳定过程中大量使用的分析和解决问题的工具检查工作表检查工作表鱼骨图鱼骨图图表图表帕雷托分析法帕雷托分析法控制图控制图直方图直方图点状图点状图5 个为什么个为什么变量2变量1测试变量间的关系频率7 8 9 106543112110 51520反映数据分布将独特/共同的原因相区别问题排名 (成本)100200300400EDCAB说明原因或结果的重要程度说明引发问题的原因收集组织数据A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图展示不同数据的方式帮助进行根本原因分析为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用三、主要工具介绍1 1运营转型工具运营转型工具五个为什么五个为什么 5个为什么（英文5Whys），又称为“五个为何”、“五问”或“五问法”，是一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果关系，五个为什么最终旨在确定特定缺陷或问题的根本原因。这种方法最初是由丰田佐吉提出的，是丰田生产系统(TBS)的入门课程，目前该方法在持续改善法、精益生产法以及六西格玛之中也得到广泛采用。 在实际应用当中，有可能将这种提问进一步扩展到六问、七问，甚至是更多的“为什么”，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出问题的根本原因。简而言之，就是鼓励解决问题的人要有“打破砂锅问到底”的精神。Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用问为什么，直到你弄清问题的真相问为什么，直到你弄清问题的真相1. 为什么为什么机器停了？过载保险丝烧断2. 为什么为什么过载保险丝烧断？轴上没有足够的油3. 为什么为什么油不够？因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油没有进行预防性保养或每周清洗5. 为什么为什么滤网被堵塞？因为油滤网被金属屑堵塞4. 为什么为什么油泵不能正常工作？ 短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发不会复发 形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力以及充满活力的劳动力Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用蒸蒸汽汽单单耗耗高高管束结疤严重传热效率低制定完善相关制度并严格执行增加相应的清理费用明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心与维管一起，建立设备维护制度体系明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心增加相应的生产维护费用制定完善备件使用相关制度并严格执行第第1个为什么个为什么第第2个为什么个为什么第第3个为什么个为什么第第4个为什么个为什么第第5个为什么个为什么问题问题改进杠杆改进杠杆/构思构思压煮器搅拌停用台数多热电来的蒸汽温度低压煮器未满罐操作搅拌注油系统故障率高未严格执行工艺制度未及时进行排气操作清理队伍力量弱搅拌注油系统不能满足现有生产员工未严格执行工艺制度员工的积极性和责任心不强热损失大清理专项资金不足系统的保温设施不完善系统的跑冒滴漏造成浪费无效加热造成蒸汽浪费保温设施损坏后修复不及时阀门等管件未采取保温措施点巡检不到位、不及时不影响机组安全运行的漏电处理滞后、不及时或停机后再处理备品备件质量有缺陷施工安装质量有缺陷机组临停期间保温保压和启动时的蒸汽消耗没有相关的维护制度没有相关工艺要求员工的积极性和责任心不强管理者欠缺节能意识车间对备件质量反馈未见效车间对施工队伍的约束不力溶出自身及其他工序的工艺和设备问题造成临时停车生产维护费用不足没有相关制度或制度执行不到位没有相关制度或制度执行不到位清理质量差车间对外委单位的约束不力没有相关制度或制度执行不到位对现有压煮器搅拌注油系统进行改造严格执行相关工艺制度建立相关工艺要求单点培训，提高管理者节能意识制定完善检修施工相关制度并严格执行通过运营转型优化生产组织，减少临停次数和时间5个为什么个为什么举例举例：蒸汽单耗高的蒸汽单耗高的“5个为什么个为什么”分析分析Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用疑惑疑惑错误的方法错误的方法为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？焦点焦点为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？正确的方法正确的方法零件不符合规格使用了错误的工具标准工具已烧坏油温过高没有控制温度标准零件不符合规格 没有正确的工具我们没有第二个工具为什么？为什么？根据管理层，投资回报率太低，无法另购一个由于全球竞争，产品的市场价格过低“5个为什么个为什么”这个方法需要保持焦点以确保其有效性这个方法需要保持焦点以确保其有效性 五个为什么主要用于解决设备的停机问题、解决小的生产线停工问题、慢性质量问题等，不适用于解决复杂的问题、设计问题或重大工程问题。Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用 问题树又称逻辑树、演绎树或分解树等。 麦肯锡分析问题最常使用的工具就是问题树。问题树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。 把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。问题树主要帮助我们理清思路，不进行重复和无关的思考。 问题树能保证解决问题过程的完整性；它能将工作细分为一些利于操作的部分；确定各部分的优先顺序；明确地把责任落实到个人。2 2运营转型工具运营转型工具问题树问题树Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用宝塔型问题树图型宝塔型问题树图型侧向型（单向展开型）问题树侧向型（单向展开型）问题树 1 1）问题解决型课题，在原因分析时使用侧向型树图做因果的逻辑分析展开。）问题解决型课题，在原因分析时使用侧向型树图做因果的逻辑分析展开。 2 2）创新型课题，在提出方案和确定最佳方案时使用树图建立设计树（方案确定）。）创新型课题，在提出方案和确定最佳方案时使用树图建立设计树（方案确定）。 3 3）问题解决型课题，在制定巩固措施时，可使用树图建立控制体系。）问题解决型课题，在制定巩固措施时，可使用树图建立控制体系。使用树图的场合使用树图的场合Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用问题树使用方法问题树使用方法为什么使用问题树？为什么使用问题树？1. 将问题分解为各个组成部分，以便将问题分解为若干个可以被独立解决和管理的子问题并为各个子问题分配优先级2.保持问题解决方法的完整性个体问题的解决将最终带动总体问题的真正解决各个子问题是彼此独立，互无遗漏的（例如，无重叠，无空隙）3.在问题解决框架小组内建立共识彼彼此此独独立，立，互互无无遗遗漏漏第一级第一级第二级第二级待解待解决的决的基本基本问题问题相关一致一致Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用问题树问题树举例举例：影响干熄焦发电效率的影响干熄焦发电效率的“问题树问题树”分析分析Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用 定义：定义： 所谓的头脑风暴法是指采用会议的形式，如召集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。 头脑风暴法又称集体思考法或智力激励法，于1939年由奥斯本首先提出的，并在1953年将此方法丰富和理论化。 3 3运营转型工具运营转型工具头脑风暴法头脑风暴法Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用用于产生大量观点或可选方案的方法，与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议充分运用所有人员的创造力，减少权威人物支配会议的可能，提高决策质量产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题给与更多的时间思考复杂问题的解决方法头脑风暴法的作用头脑风暴法是鼓励在小组进行创造性思维的最常用方法18Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”，轮流发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多的观点若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见 这些步骤完成后，结束头脑风暴法，合并问题的同类项，对问题进行排序，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性。头脑风暴法的实施步骤头脑风暴法的实施步骤明确阐述问题明确阐述问题主持人在看板上记录主持人在看板上记录小组成员提出见解小组成员提出见解会后评价会后评价19Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用 延迟评判延迟评判，禁止批评！，禁止批评！要到评估阶段再进行评要到评估阶段再进行评价。价。创设一种自由的气氛，参加者不应该受任何条条框创设一种自由的气氛，参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。框限制，放松思想，让思维自由驰骋。讨论讨论 评价评价 支持支持 宣扬宣扬 提问提问皱眉皱眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 叹气叹气规则一规则一创造性见解创造性见解评评 价价头脑风暴法的规则头脑风暴法的规则Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用如果进行评价，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上对头脑风暴妄加评价的负面影响21Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用异想天开！异想天开！说出能想到的任何主意。说出能想到的任何主意。规则二规则二Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用规则三规则三 越多越好！越多越好！重数量而非质量。重数量而非质量。提出的建议越提出的建议越多越好，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越多越好，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。广越深，出现有价值设想的概率就越大。Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用规则四规则四 见解无专利！见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥，人见解上进行发挥，取长补短，对他人已经提出的取长补短，对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。设想进行补充、改进和综合。Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用给料机给给料机给料料槽下振筛槽下振筛筛分筛分转运站转转运站转运运原燃料存原燃料存放放原燃料质原燃料质量与验收量与验收球团、生球团、生矿、烧结矿、烧结卸料入槽卸料入槽皮带机供皮带机供料料焦炭M40、M10检验设备、检验员取样方法320烧结料仓防摔装置320烧结料仓内放置时间320烧结入仓时槽存120烧结料仓防摔装置120烧结料仓内放置时间120烧结入仓时槽存球团料仓无防摔装置球团入仓时槽存球团料仓内放置时间落地烧结放置时间、环境落地烧结混料打堆外购、落地球团放置时间外购、落地球团混料管式皮带机的料流管式皮带机放料方式皮带机的料流皮带机放料方式皮带机速度皮带落差皮带倒运软着落转运站清理的粉末转运站下料桶内衬板生矿过筛给料机插棍数目给料机振幅给料机倾斜角度给料机与振筛间隙给料机自身重量振筛型号筛棒间距、生矿过筛振筛筛速振筛电机运转情况振筛磨损、堵塞情况入炉含粉率返粉外运返粉外运称量准确性球团槽防摔装置烧结入槽时槽存烧结槽防摔装置球团入仓时槽存生矿槽防摔装置生矿入仓时槽存称量称量布料布料小时煤量 、风温炉渣Al2O3、中心温度、批重风量、顶压铁次间隔、核算焦比返粉放料记录高炉冶高炉冶炼炼布料角度准确性下料闸开度准确性 潜在原因潜在原因流程流程潜在原因潜在原因流程流程头脑风暴法头脑风暴法举例举例：通过头脑风暴法得到的降高炉外返的潜在原因通过头脑风暴法得到的降高炉外返的潜在原因Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是它是一种透过现象看本质的分析方法。一种透过现象看本质的分析方法。 4 4运营转型工具运营转型工具鱼骨图鱼骨图 鱼骨图是由日本管理大师石川馨发明出来的，故又称石川图石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，又称之为“因果图”。Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用A A、整理问题型鱼骨图、整理问题型鱼骨图 B B、原因型鱼骨图、原因型鱼骨图 C C、对策型鱼骨图、对策型鱼骨图Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用燃料比燃料比法法环环雨雨雪雪天气天气测测机机人人料料综合品位综合品位槽槽下下称称量误差量误差班别上班别上的差异的差异操作经操作经验不同验不同工作态工作态度差异度差异班次差班次差异异员工操作员工操作技能差技能差碱金属负荷碱金属负荷烧结转鼓烧结转鼓焦炭灰分焦炭灰分焦炭焦炭M40M40煤粉挥发份煤粉挥发份煤粉粒度煤粉粒度煤粉灰分煤粉灰分布布 料料 角角 度度准确性准确性下下料料闸闸开开度准确性度准确性阴阴雨雨天天下下料不畅料不畅补气阀故障补气阀故障分配器堵塞分配器堵塞喷枪堵塞喷枪堵塞振筛电机运转振筛电机运转风口小套烧坏风口小套烧坏火管烧穿火管烧穿冷风阀漏风冷风阀漏风冷却壁漏水冷却壁漏水开口机故障开口机故障热风阀漏水热风阀漏水槽下筛分效果槽下筛分效果风口角度风口角度风口面积风口面积布料矩阵布料矩阵批重批重渣中渣中MgO炉渣碱度炉渣碱度渣中渣中Al2O3边中差边中差炮泥质量炮泥质量铁次间隔铁次间隔铁口合格率铁口合格率铁口深度铁口深度鼓风湿度鼓风湿度顶压顶压富氧率富氧率风量风量风温风温风口长度风口长度料线料线鱼骨图鱼骨图举例举例：影响高炉燃料比原因的影响高炉燃料比原因的“鱼骨图鱼骨图”分析分析Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用能耗桥是流程工业领域解决能量浪费问题的核心概念和工具。5 5运营转型工具运营转型工具能耗桥能耗桥其他5辐射5冷却5烟气5最佳业绩质量5业绩5负载5产品5可用性5总使用量100理论 极限运转损失运转损失与工艺控制相关的损失将在固有损失前计算遵循OEE逻辑质量：废品和返工可用性：生产线停产时消耗情况产品：不同产品的能源要求负载：速度未达到最佳造成的损失业绩：消耗超出最佳负载曲线热力能源要求设计损失设计损失与工艺及设备设计相关的损失在运营损失后计算纠正与OEE能效损失的重叠部分取决于工艺设计仍可以优化设计损失设计损失 固有损失固有损失运营损失运营损失与与OEE概念概念和业绩管理和业绩管理相关相关Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用主要主要工作工作主要主要交付交付确定能耗桥研究的系统/设备界定相应系统边界，以及和其它相关能耗设备的相互影响关系确定目前能耗数据可用程度设备/系统基本信息、厂家交验能耗材料参考热平衡理论，利用访谈和问题树分析出所有能量输入项和能耗输出项初步确定各项损耗模式和计算模型确定需要收集的数据项并开始收集能耗桥各项内容；初步搭建数据计算分析计算表根据收集到的数据进行合理性分析和初步计算； 根据试算结果调整数据收集方法、计算方法和内容项、以及补充收集数据补充数据分析计算沟通计算结果完成所有项计算完成能耗桥构建，并确认合理性确定各损失项的潜在改善潜力和潜在改善杠杆能耗桥计算分析表数据收集机制根据改善潜力和执行难易优先排序短期和长期措施明确措施改善杠杆和收益制定相应计划确定短期和长期改善举措完成改善计划确定具体行动，制定实施计划完成资源调配确定相应管理监控KPI完成改善举措实施计划（TIPs）最终确认长期和短期改善收益目标能耗桥能耗桥“五步法五步法”分析诊断过程帮助探究能耗损失中的每个细节分析诊断过程帮助探究能耗损失中的每个细节Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用 以单台加热炉为研究对象。因为其相对独立，且热能输入为天然气燃烧，能耗输出包括板锭升温、烟气损失、各类型炉体散热损失 所有数据和计算都基于4台加热炉的平均数据。因为项目期间数据由于机台级天然气表头安装及订单情况造成的生产不连续，使得无法固定某台加热炉进行数据收集、分析和计算 在后续能耗损失项计算中，个别损失项计算中采用倍数系数来调整多炉之间的互相影响。因为目前4台加热炉属于2台一组的并行设置，无论是轧线故障还是加热炉故障造成的加热、均热或保温时间延长，都会使得1#2#加热炉之间和3#4#之间会相互影响能耗桥能耗桥“五步法五步法”第一步第一步界定系统及其边界界定系统及其边界Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用能耗桥能耗桥“五步法五步法”第二步第二步发掘所有潜在损耗发掘所有潜在损耗天然气天然气能耗能耗产量产量2产品结产品结构工艺构工艺设备设备员工员工操作操作 装料装料损耗损耗4设备设备操作操作 加热炉固有加热炉固有散热损耗散热损耗设备老设备老化损耗化损耗故障故障损耗损耗运行运行损耗损耗 加热炉故加热炉故障导致加热障导致加热/均均热热/保温时间延保温时间延长损耗长损耗 重复点火重复点火损耗损耗轧线故障轧线故障等待损耗等待损耗 设备老化导设备老化导致加热段损耗致加热段损耗 设备老化导设备老化导致均热致均热/保温段保温段损耗损耗生产生产计划计划 无生无生产计划产计划损耗损耗 负荷损负荷损耗耗3烧嘴损耗烧嘴损耗7天然气天然气热值热值1工艺和工艺和单耗单耗故障处故障处理理5轧线故障轧线故障重复加热损耗重复加热损耗固有烟损固有烟损 废品废品损耗损耗6未在能耗桥中涵盖在能耗桥中包括的设备固有损失1. 天然气热值变化非板带公司可控因素，选取均值作计算用；2. 按照板带公司工艺规程和实际操作，一定是满炉装载，不存在加热炉产量不足问题；3. 负荷损失指满炉装载吨数高低与吨耗关系。因订单和原料板锭重量限制，目前缺乏数据；4. 装料顺序损失，目前缺乏数据支持计算，算入其它损耗，但前期初步诊断出影响较小；5. 生产和设备员工故障处理时间导致损耗，已经涵盖在设备故障损失中；6. 废品损失不包括三级废料损失；7. 烧嘴效率损耗，目前缺乏烟气分析，按表现形式归在保温材料老化损耗中。产品产品结构结构在能耗桥中包括的额外损失 转定转定温操作温操作不当不当额外烟损额外烟损3.3.加加热炉故障保温炉故障保温损耗耗2.重复加重复加热损热损耗耗1.轧线轧线故障故障损损耗耗A.A.天然气吨耗天然气吨耗0.负负荷荷损损失失4.4.加加热炉故障加炉故障加热损耗耗5.保温材料老化加保温材料老化加热损热损耗耗6.保温材料老化均保温材料老化均热损热损耗耗7.重复点火重复点火损损耗耗8.转转定温操作不当定温操作不当损损耗耗9.停停产损产损耗耗11.额额外烟气外烟气损损耗耗12.其它其它损损耗耗B.设备设备交交验单验单耗耗13.13.固有烟气固有烟气损耗耗14.14.固有散固有散热损耗耗14.2010.废废品品损损耗耗C.C.理理论极限极限单耗耗141311213.4.76581012096Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用能耗桥能耗桥“五步法五步法”第三步第三步收集、分析并计算数据收集、分析并计算数据Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用能耗桥能耗桥“五步法五步法”第三步第三步收集、分析并计算数据收集、分析并计算数据Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用能耗桥能耗桥“五步法五步法”第三步第三步收集、分析并计算数据收集、分析并计算数据Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用能耗桥能耗桥“五步法五步法”第三步第三步收集、分析并计算数据收集、分析并计算数据Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用能耗桥能耗桥“五步法五步法”第三步第三步收集、分析并计算数据收集、分析并计算数据Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用轧线故障导致每月轧线故障导致每月100吨重复加热，加权平均吨耗吨重复加热，加权平均吨耗29.61每班平均每班平均50次点火（一个烧区），次点火（一个烧区），3次重复点火耗气次重复点火耗气22Nm38.2%即一二即一二级废料和整卷料和整卷报废损失率失率轧线故障导致保温时间延长轧线故障导致保温时间延长27.9%，保温段均耗，保温段均耗12.23Nm3/t，系数，系数2加权平均均热及保温小时数加权平均均热及保温小时数10.29小时小时平均平均9.62小时的加热时间增加额外的小时的加热时间增加额外的3小时，即额外散热损耗小时，即额外散热损耗1/4的操作工操作失误会延长的操作工操作失误会延长2小时左右的加热时间，加热均耗小时左右的加热时间，加热均耗17.38加热炉加热段故障时间加热炉加热段故障时间5.52%，加热段均耗，加热段均耗17.38Nm3/t，系数，系数1.1理论极限和能耗桥分析理论极限和能耗桥分析1 1单位： 立方米/吨 Nm3/tone加热炉保温段故障时间加热炉保温段故障时间2.79%，保温段均耗，保温段均耗12.23Nm3/t，系数，系数1.5限气限电时间限气限电时间4.58%，加权平均吨耗，加权平均吨耗29.61，系数，系数1/3厂家数据，占厂家数据，占设备正常燃气消耗供正常燃气消耗供给热量的量的19%厂家数据，占厂家数据，占设备正常燃气消耗供正常燃气消耗供给热量的量的21%（100%-60%-19%）理理论极限数据极限数据为15.30 Nm3能耗桥能耗桥“五步法五步法”第四步第四步能耗桥搭建并量化损失能耗桥搭建并量化损失其它其它损失失项，包含正常出炉等待，包含正常出炉等待损失等失等厂家交付数据，即理厂家交付数据，即理论极限能耗极限能耗/4台加台加热炉平均交炉平均交验热效率（效率（60%）设备因因额外外热损失而失而导致的燃气消耗供致的燃气消耗供给热量的量的19%计算方法计算方法15.30固有散固有散热损热损耗耗5.36固有烟气固有烟气损损耗耗理理论论极限极限单单耗耗设备设备交交验单验单耗耗6.82天然气吨耗天然气吨耗54.3425.50其它其它损损耗耗0.92额额外烟气外烟气损损耗耗5.48废废品品损损耗耗4.46停停产损产损耗耗0.45转转定温操作不当定温操作不当损损耗耗4.85重复点火重复点火损损耗耗0.33保温材料老化均保温材料老化均热损热损耗耗3.37保温材料老化加保温材料老化加热损热损耗耗4.13加加热热炉故障加炉故障加热损热损耗耗0.17加加热热炉故障保温炉故障保温损损耗耗0.51重复加重复加热损热损耗耗0.12轧线轧线故障故障损损耗耗负载损负载损失失1.090.99平均负载平均负载250吨，小于最佳吨，小于最佳300吨负载吨负载Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用理论极限和能耗桥分析理论极限和能耗桥分析1 1单位： 立方米/吨 Nm3/tone能耗桥能耗桥“五步法五步法”第四步第四步能耗桥搭建，发现可改善点以及潜在杠杆能耗桥搭建，发现可改善点以及潜在杠杆46.92%其它其它损损耗耗9.85%加加热热炉故障保温炉故障保温损损耗耗0.94%重复加重复加热损热损耗耗0.22%轧线轧线故障故障损损耗耗理理论论极限极限单单耗耗28.15%固有散固有散热损热损耗耗固有烟气固有烟气损损耗耗8.92%12.56%负载损负载损失失2.00%天然气吨耗天然气吨耗100.00%6.20%设备设备交交验单验单耗耗7.60%加加热热炉故障加炉故障加热损热损耗耗1.83%1.70%额额外烟气外烟气损损耗耗10.08%废废品品损损耗耗保温材料老化加保温材料老化加热损热损耗耗停停产损产损耗耗0.83%转转定温操作不当定温操作不当损损耗耗0.31%重复点火重复点火损损耗耗0.61%保温材料老化均保温材料老化均热损热损耗耗8.20%潜在改善杠杆潜在改善杠杆轧线故障停机损耗占额外损耗轧线故障停机损耗占额外损耗23.5%23.5%关键发现点关键发现点加热炉停机故障损耗占额外损加热炉停机故障损耗占额外损耗耗5.1%5.1%保温材料老化损耗占额外损耗保温材料老化损耗占额外损耗25.4%25.4%员工操作小改进可每年节超员工操作小改进可每年节超5 5万万立方米天然气立方米天然气一二级废料占一二级废料占15.2%15.2%额外损失额外损失额外天然气损耗的额外天然气损耗的19%19%烟气损耗，烟气损耗，总额超过固有烟气损耗总额超过固有烟气损耗提升轧线提升轧线OEEOEE，降低故障停机率，降低故障停机率提升加热炉提升加热炉OEEOEE，降低故障停机，降低故障停机率率更新保温材料，加强关键保温更新保温材料，加强关键保温点保温措施点保温措施制定并实施转定温标准化作业，制定并实施转定温标准化作业，并监控执行效果并监控执行效果改进工艺，合理化原材料规格，改进工艺，合理化原材料规格，减少质量问题减少质量问题减少一切额外能耗减少一切额外能耗改进烧嘴，改进空燃比改进烧嘴，改进空燃比待出炉损耗等待出炉损耗等增加出炉隔热屏增加出炉隔热屏负荷装填量小于最佳额定负荷装填量小于最佳额定增加炉次装炉重量增加炉次装炉重量Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用能耗桥能耗桥“五步法五步法”第五步第五步确定改善杠杆并进行优先级排序确定改善杠杆并进行优先级排序第一步发掘改善潜力第二步优先排序改善杠杆第三步确定实施计划通过头脑风暴和研讨，确定各能耗改善杠杆的短期和长期收益，以及实施难易程度和预计期限。根据潜在收益、实施难易和预计期限，优先排序相关改善杠杆，并确定开展时间。制定TIPS，推动能耗改善项目实施。Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用2434#5#排烟热量损失23冷却矿带走热量5发电量自用电量有效发电量202余热锅炉损失中低压蒸汽带走热量1#2#有效烟气余热烧结矿输入热量323排气损失13229冷却水带走热量2-85%其他损失单位：GJ余热余热提取提取余热余热锅炉锅炉汽机汽机自用自用电电烧结矿带入的总热量烧结矿冷却完毕带走的热量4#、5#烟囱未提取的热量余热锅炉提取的有效的热量是基础排污以及水质会造成锅炉的热损失增大水质以及蒸汽品质会影响到蒸汽的量凝汽器排气温度的高低对于汽机的影响非常大汽机热效率、汽机热电转换效率发电量是汽机以及锅炉利用最直接的体现自耗电的多少直接影响到有效的发电量冷却水的温度以及凝汽器的热交换效率产生影响能耗桥能耗桥举例举例：400烧结余热发电能耗桥分析烧结余热发电能耗桥分析 说明说明Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用6 6运营转型工具运营转型工具甘特图甘特图 甘特图（Gantt chart ）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。甘特图内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此极为便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用依据方案实施推进改善计划找出主要因素效果把握改善计划找出主要因素定量分析制定控制计划制定标准，执行标准固化完善进行数据收集系统原因分析过程分析要因分析，树状图成立项目团队确定项目目标项目范围，流程主要活动主要活动节点3准备准备设计设计实施实施固化固化5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月节点2节点1甘特图甘特图举例举例：高炉运行改善项目攻关推进计划高炉运行改善项目攻关推进计划部署部署Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用甘特图甘特图举例举例：炼铁厂能效管理推进甘特图炼铁厂能效管理推进甘特图Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用一种简单的用来进行数据采集的表格完成之后可以方便地转换出图标将原因加以展示在此基础上进行原因初步分析适用于简单的一线数据采集，如质量、设备故障等什么是检查表什么是检查表 示例示例空压机组故障检查表7 7运营转型工具运营转型工具检查表检查表Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用检查表检查表举例举例：高炉检查表应用高炉检查表应用开铁口时间开铁口时间40min40min铁次改进检查表铁次改进检查表日期及班次日期及班次铁次铁次开铁口时间开铁口时间原因分析原因分析改善方法及效果改善方法及效果7 7月月2626白班白班35513551次次4242分钟分钟炼钢压罐，罐晚炼钢压罐，罐晚前一炉下渣即联系前一炉下渣即联系下一炉的罐下一炉的罐料槽料位改进检查表料槽料位改进检查表日期及班次日期及班次料槽号料槽号料位情况料位情况通知改善情况通知改善情况改善效果改善效果7 7月月2626中班中班烧结烧结5低于低于7分分通知槽上韩作庆通知槽上韩作庆及时上料及时上料Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用潜在失效模式评价准则：潜在失效模式评价准则：严重度（严重度（S S）的评价准则）的评价准则后果级别造成3座高炉原料含粉（5mm）增加了1820%8造成1座高炉原料含粉（5mm）增加了1518%7造成3座高炉原料含粉（5mm）增加了1215%6造成1座高炉原料含粉（5mm）增加了1012%5造成3座高炉原料含粉（5mm）增加了810%4造成1座高炉原料含粉（5mm）增加了58%3造成3座高炉原料含粉（10mm）增加了5mm）增加了25%2造成1座高炉原料含粉（10mm）增加了5mm）增加了2%1 潜在失效模式与后果分析（FMEA），是在产品、过程、服务等的策划设计阶段，对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程、服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程度，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。高炉外返FMEA分析举例：8 8运营转型工具运营转型工具FMEAFMEA分析分析Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用频度（频度（O O）的评价准则）的评价准则失效发生的可能性可能的失效率级别持续发生由流程或设备的固有的局限性造成的失效9经常失效3次/日1次/日86次/星期 4次/星期73次/星期 1次/星期6偶然性失效3次/月1次/月511次/年9次/年4相对很少发生的失效8次/年5次/年34次/年1次/年2失效不太可能发生1次/年1探测度（探测度（D D）的评价准则）的评价准则探测性探测方法级别微小不能探测或没有检查 9只能通过间接检验来实现控制8小只通过目测检查来实现控制7只通过双重目测检查来实现控制6中等量具抽样检测5用SPC来实现控制4高量具进行在线检测3采用了防错措施2Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用NO流程输入变量潜在失效模式潜在失效影响SEV潜在要因OCC当前的控制方法DETRPN1原料存放落地烧结放置时间放置时间大于3个月 原料含粉增加8高炉没有及时消耗3检查表跟踪记录3722落地烧结放置环境环境恶化增加粉化原料含粉增加8没有雨雪天气预防措施5无93603落地烧结混料打堆铲车打堆造成破碎原料含粉增加6铲车头影响9无94864皮带机供料管式皮带机的料流料流过大原料含粉增加7管理问题7不定时目测73435管式皮带机放料方式 仓下放料原料含粉增加6管理问题4有事前通知3726转运站转运转运站下料桶内衬板 衬板结构不合理原料含粉增加6落差大9无94867卸料入槽球团入炉槽存槽存小于70原料含粉增加5槽存管理3料位仪控制3458烧结入炉槽存槽存小于70原料含粉增加8槽存管理7料位仪控制31689给料机给料给料机插棍数目数目太少筛分效率差2给料机插棍数目不到位4改变前进行检测36010给料机振幅振幅太大筛分效率差2给料机振幅管理不到位4无36011给料机倾斜角度倾角不合适筛分效率差2倾角设置不合理4无36012槽下振筛筛分筛棒间距间距越大返粉越高筛分效率差8炉况接受程度7抽样检查528013振筛磨损情况振筛磨漏返粉增加8振筛磨漏后没有及时更换6每周一次检测5240分数汇总表，分数高的优先采取措施实施严重度严重度频度频度探测度探测度风险系数风险系数Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用9 9运营转型工具运营转型工具控制图控制图Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用控制图判异的八个准则：控制图判异的八个准则：1、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外）2、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外）3、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串）4、8缺C（连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中）5、9单侧（连续9点落在中心线同一侧）6、14交替（连续14点相邻点上下交替）7、15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内）8、1界外（1点落在A区以外） 用控制图对生产过程不断监控，当异常因素刚一露出苗头，甚至在未造成不合格品之前就能及时被发现，在这种趋势造成不合格品之前就采取措施加以消除，起到预防的作用。Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用 散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图工具。强正相关弱正相关无关弱负相关强负相关非线性关系运营转型工具运营转型工具散布图散布图1010Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用散布图散布图举例举例：高炉全压差与焦比、风温等的关系散布图高炉全压差与焦比、风温等的关系散布图能较能较直观直观地看地看出与出与中心中心温度、温度、焦炭焦炭M40有负有负相关相关Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用运营转型工具运营转型工具流程图流程图1111Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用烧结、球团粒度5mm转运站转运入矿槽运入返粉仓分级筛原料取样振筛筛分给料机给料运至存放点汽车外运计量皮带机供料烧结槽粒度5mm返粉槽称量斗称量控制操作参数原料验收原料验收原料存放原料存放供料供料上料上料高炉冶炼高炉冶炼原料制样原料化验化验结果上报原料制堆高仓料位情况放料返粉外运返粉外运炉顶布料流程图流程图举例举例：高炉生产流程图高炉生产流程图通过绘制流程图发通过绘制流程图发现了快赢改进机会现了快赢改进机会Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用 雷达图分析法（radar chart）亦称为戴布拉图、螂蛛网图、蜘蛛图。原意是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。因其形状如雷达（图）的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。 运营转型工具运营转型工具雷达图雷达图原理与图示：原理与图示：它是模仿电子雷达发射形式，用于对目标完成情况的检查或评价的图示。雷达图适用于多目标的管理（至少3个以上）最好是定量目标值。雷达图上的目标可以是系统关系也可以是互相独立的。1212Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用雷达图雷达图举例举例：使用统一标准评估各价值链的水平，指明改进方向使用统一标准评估各价值链的水平，指明改进方向（针对薄弱点）（针对薄弱点）1 一流水平3 先进水平5 基础水平54.543.52.521.510.50生产控制物料管理技术分析与标准管理OEE管理现场管理启动管理自主维护预防性维护设备故障管理设备管理信息系统备件管理早期管理电机及车辆电解工序蒸汽工序加热工序能效业绩管理3能效提升模能效提升模块维护模模块生生产管理模管理模块Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用雷达图绘制程序雷达图绘制程序1）收集所要分析的数据；2）把数据进行分类确定射线数；3）画极坐标确定A、B、C区间；4）明确分析类别区间的对应值；5）将数据填入极坐标图；6）根据分析目的将相关点连接成不规则多边形；7）也可以按分析间隔再做多边形进行对比；8）把未达到平均水平的项目确定为课题。Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用运营转型工具运营转型工具直方图直方图 直方图是适用于大量计量值数据进行整理统计，分析和掌握数据的分布状态，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。 直方图主要图形为直角坐标系中若干顺序排列的矩形。各矩形底边相等，表示数据范围间隔；矩形的高为数据落入各相应区间的频数。直方图的作用： 显示质量波动的状态；较直观地传递有关过程质量状况的信息；当人们研究了如下图所示的质量数据波动状况之后，就能掌握过程的状况，从而确定在什么地方集中进行质量改进工作。1313Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用直方图的观察和分析直方图的观察和分析Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用 原理：对多目的或因素交叉时进行原因分析，整理语言资料的图形。原理：对多目的或因素交叉时进行原因分析，整理语言资料的图形。 作用：适用于较复杂的问题解决型课题，先用头脑风暴法进行原因作用：适用于较复杂的问题解决型课题，先用头脑风暴法进行原因分析，后用关联图整理语言资料。分析，后用关联图整理语言资料。 步骤：步骤：a、确定要分析的、确定要分析的“问题问题”，“问题问题”宜用简洁的宜用简洁的“主语主语+谓谓语语”，用方框圈起来，问题识别规则是，用方框圈起来，问题识别规则是“箭头只进不出箭头只进不出”。b、应用、应用“头脑风暴法头脑风暴法”就分析的就分析的“问题问题”充分发表意见，找充分发表意见，找“因素因素”手段。手段。C、边记录、边绘制、反复修改关联图。边记录、边绘制、反复修改关联图。d、用箭头表示原因与结果（目的、用箭头表示原因与结果（目的与手段）的关系；箭头指向是：原因与手段）的关系；箭头指向是：原因 到结果。到结果。E、原因要深入细致地、原因要深入细致地分析，直至找出末端原因。末端原因应是可以直接采取对策的原因，分析，直至找出末端原因。末端原因应是可以直接采取对策的原因，箭头标识是箭头标识是：“箭头只出不进箭头只出不进”。运营转型工具运营转型工具关联图关联图1414Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用中央集中型关联图中央集中型关联图Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用单侧汇集型关联图单侧汇集型关联图Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用结晶器安装不正循环水悬浮物超标结晶器水眼堵滑不良操作技能水平差岗位人员操作不当铝棒冷却不均匀冷却水量小弯 棒泄铝铝棒冷隔大摩擦结晶器测温仪器故障无考核激励机制作业不规范充液时间过长铝液未固化引锭头偏移温度高温度低人员培训不到位生产工艺参数控制不好生产中结晶器摩擦铝棒Tankertanker DesignTankertanker Design运营转型工具运用运营转型工具运用四、结语 分析解决问题的工具和方法还有很多，以上仅仅是其中很少一部分，还有诸如价值流图、网络图、箭条图、过程决策图、优先矩阵、折线图、饼图、排列图、柱状图等等等等，由于时间关系就不一一展示了，大家可以回去自行学习、相互交流。有了这些工具，我们不管是做项目还是开展其他日常工作，都能得心应手、事半功倍，让我们从现在开始，体验工具的神奇作用吧！汇报完毕，谢谢！