北汽福田汽车股份有限公司福田公司运营战略与信息化规划咨询高层研讨会高层研讨会会议内容综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力GE最佳运营实践应用福田运营战略咨询项目实施计划(建议书回顾）0.战略目标及相应发展战略的确认1.确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程明晰各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合明确主要运营模式和管理控制流程3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略前期调研和研讨*-项目目标、范围和预期结果的确定2.提出福田中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议集团总部定位的确认运营模式和管理控制流程的调整评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式基本完成部分开始SBU是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需要明确其定义，划分标准，和运营特点技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局大型集团公司总部直接控制的职能管理模式敏捷高效的SBU模式保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率难以对不同业务进行横向比较与业绩评价SBU是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分SBU的划分标准涵盖采购、生产、销售等价值链的全过程拟定与其他SBU完全不同的独立营运计划在关键领域安排自己的资源适度的规模有自己的业务目标，区别于其他SBU有明确的竞争对象SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能集成到SBU内部，由其总经理全权负责SBU的组织方式如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列每一个SBU都要指定一位总经理（通常就是“业务经理”），对产品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任对利润负有最后责任的SBU总经理在专职或兼职职能部门人员的协助下，将为该产品制定和执行策略性的经营计划SBU中所有的职能部门将对该SBU的总经理负责综述：联合项目小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足，我们初步发现，总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设等产业以利于其快速成长总部与SBU之间,优势在于领导层团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟SB仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展），但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥SBU的积极性由于有些产业运营平台当中的SBU，同时又对其他产业运营平台的产品生产负责，公司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个SBU的绩效由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润责任趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突就福田的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是：总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范围各有不同总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类，来管理总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权总体来说，福田具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层级和跨度如何与每个SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配我们的内部访谈显示，福田的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度项目组在GE运营顾问专家的帮助下研究分析了GE模式，以期借鉴GE的运营管理最佳实践和方法我们认真学习研究了GE的运营管理模式，认为福田有机会从GE的运营模式在杰克.韦尔奇领导下展示出的闪光点当中借鉴和实践，按重要性及取得效果的机会排序，福田应努力挖掘以下措施对福田的价值：全球化服务及理念数字化/电子商务无边界组织/人员6西格玛不是做第一就是第二纵观通用电气的成长历程，其运营模式本身经历了持续学习，不断发展提高运营水平的过程，我们认为福田也应当秉承一个动态发展提高的运营模式，在固化一定的管理控制原则和流程的基础上，根据高速发展的战略目标要求，不断重新定义总部职能跨度和深度在评估过程当中，我们深切地感受到福田公司管理层，尤其是高层领导的好学精神；福田领导学习国外先进运营管理模式和理念的行动，如果能在各个运营管理层中展开实施，将有助于大大提高福田公司的运营水平整个公司的学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当漫长痛苦的过程，广泛学习，集中实施，注重实效是达到学习效果的关键福田公司制定远大的战略发展目标可对整个业务运营产生前进的巨大动力，增加达到目标机会的关键是目标分解和相应的目标管理及如何提高可操作性根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向总部定位：福田公司总体上从目前的战略控制型逐步达到2006年战略设计型的总部定位，其中针对每个产业的总部定位是：汽车产业由目前的运营控制型向战略设计型转化；工程用车及农用车产业由目前的战略控制型向战略设计型转化农装和建设产业由目前的战略设计型向控股公司型转化金融产业将继续保持其控股公司型新兴产业将从运营控制型或战略控制型做起，逐步向战略设计型转化业务运营战略：根据福田的战略发展目标，和SBU的形成和划分标准，到2006年将形成9个SBU:总成部件、轻卡、中重卡、轻客、大中客、工程用车、农装、建设、金融产业但基于福田目前的运营结构，在上述每个SBU尚未形成独立完整的职能之前，必须有一个过度模式在过渡模式期间，在强调各个事业部发展速度的同时，应努力保持规模经济效益，如汽车产业作为SBU,将包括轻卡，轻客、大中客，甚至工程用车；待客车等事业部达到一定规模和形成完整成熟的职能能力后，再作为SBU独立运营在近期，应考虑中重卡作为独立的SBU将失去的能系统地利用福田公司各种资源的机会，有可能将其纳入汽车产业SBU做起，待其形成规模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向（续）职能运营战略：为了使总部各个职能运作更有效，管理控制范围和层级更清晰，我们建议根据其工作侧重不同，把所有职能部门划分为三类：1.把握全局的计划控制类：包括战略发展，综合计划，财务计划部等2.沿价值链方向的经营操作类：包括采购管理部，技术研究院，生产管理部，和营销公司等3.提供服务的基础架构类：包括人力资源，信息系统，和法律事务部等总部定位明确之后，福田总部将把工作重点放在计划控制类和基础架构类的职能管理方面，而将目前直接操作的经营操作类职能下放给各个产业SBU。计划控制类的职能应强调如何帮助总裁及最高管理层确立公司发展方向和战略（在哪里竞争的问题），以及制定战略实施计划和持续保持并提高公司的整体财力（如何竞争的问题）基础架构类的职能应强调如何为公司所有产业SBU提供更高水平的服务，以充分利用集团公司的规模经济效应经营操作类职能将分层管理，总部在采购，研发，生产，和销售方面只保留总体控制和具备核心竞争优势的职能，而让各个SBU拥有并操作这些职能的具体工作，以便更能贴近客户（内部和外部），如：在研发方面，技术研究院将保留汽车造型，发动机，车身等部分（核心能力）和实验试车等部分（规模经济）；而把内饰，电子/电器等部分按产品线/产品平台组织划分，并且在时机成熟时（如重卡达到一定规模时）归到SBU职责范围内在销售方面，总部只保留市场营销职能，福田需要加强品牌管理，定价，产品组合管理，网络规划和管理等市场营销职能，以便控制跨SBU的渠道冲突，而将基本销售管理职能，如销售队伍管理与培训，订单管理，经销商管理等由各个SBU直接管控，以便达到高度贴近市场和客户会议内容综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力GE最佳运营实践应用项目组首先从福田运营平台、业务战略、和职能战略三个方面评估了现状我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管理控制模式和操作关系SBU业务发展经营战略及其平台示意福田公司职能战略法律事务部人力资源部其他职能部战略发展部综合计划部财务计划部汽车产业工程用车农装产业建设产业金融产业国际贸易职能战略到今年10月份为止，农装、农用车、轻卡等完成财务目标情况良好，中重卡与目标差距较大农用车、农业机械经营势头良好轻卡、皮卡估计能完成完成年度目标建筑产业收入不足弥补亏损中重卡和客车难以完成年度目标状况所属产业汽车产业工程车农装产业建设产业战略业务单元（SBU）模具、车架与车轿轻卡轻客大中客重卡北方工程车和三轮南方工程车农装建筑塑机目前的战略业务单位2002年度目标截止2002年10月底实际完成情况销售收入（亿元）利润（万元）销售收入（亿元）利润（万元）收入完成比例汽车产业中重卡6.1773.05-13150%轻卡29.158615423.315488180%皮卡1.711051.3997381.8%客车6.812764.2222662%农业装备农用车16.23451715.94394298.2%农业机械10.62450010.18440095.8%建设产业2.6073001.949-50874.8%从股权关系看，福田参股公司须支撑客车和发动机等核心业务董事会总经理战略发展部综合计划部财务计划部采购管理部生产管理部质量管理部人力资源部质量管理部信息技术部营销公司技术研究院汽车产业农装产业建设产业金融事业部公司目前的组织结构图两种不同的组织模式：全资子公司和部分控股公司长沙中汽梅花客车枣阳福田专用汽车怀柔汽车厂诸城汽车厂长沙汽车厂北京欧曼重型汽车北京福田环保动力北京福田发动机厂潍坊模具厂新兴福田建筑工程北京福田建材公司潍坊农业装备公司所属BU风景大中客风景海狮发动机模具建材/塑机谷神/欧豹工程车/三轮车纯生产单位欧曼重卡建筑南方工程车335555225533车架控股比例低l高福田并未绝对控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田环保动力公司福田投资控股状况投资对象投资金额（万元）控股比例管理方式青州福田汽车贸易150(北汽福田)60%参与管理北京福田建材机械3460(北汽福田)19.97%委托代管理北京福田环保动力6413(北汽福田)19.14%委托代管理中国光大银行399.75954(北汽福田)0.04%不参与管理北京鑫融兴业投资10(北汽福田)20（北京福田）11.11%22.22%不详南海市福迪汽车45(北汽福田)15%不参与管理厦门金龙汽车冲压零件1950（北京福田）25%不参与管理枣阳福田汽车车架1000（北京福田）46.44%直接管理新兴福田建筑工程2880（北京福田）2850（福田建材）48.98%48.47%直接管理北京福田房地产100（北京福田）900（福田建材）90%10%直接管理成都成实福田塑胶建材70（福田建材）10%不参与管理黑河市福田汽车贸易90（北京福田）45%不详长沙中汽梅花客车500(北汽福田)50%直接管理部分控股（非绝对控股）的子公司在与福田的其它公司的往来上会受董事会、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中的部分公司委托福田代为管理。从业务管理模式看，公司直接控制和分部自主经营两种方式并存，并更多地逐步向后者转变职能/业务结构图福田总部北京福田综合计划人力资源采购质量生产管理财务计划技术研究院营销公司综合部采购质控制造财务研究所销售公司其它事业部/分厂综合部采购质控制造财务研究所销售公司两种不同的业务管理模式：公司直接控制的业务和各事业部（厂）自主经营的一体化业务。公司目前处于由集权向分权过渡的时期，除汽车产业仍由总部高度控制外，农业装备、建设产业和金融事业现已基本独立运作。在汽车产业中，除公司的核心产品轻卡（时代和奥玲）由总部掌控外，其它产品已交给事业部（厂）自主经营。 BUBU经营单位经营单位 模具 车架 车轿 发动机 奥玲时代 风景海狮 SUV 欧曼 风景大中客南方工程车 北方工程车农用车三轮车 谷神 欧豹 总部控制 模具厂 福田车架 福田车轿 发动机厂 北京欧曼 X X怀汽厂 X XX X诸汽厂 X X北京福田 X XX X长汽厂 X X风景客车 农装分公司 公司掌控的业务(时代、奥玲)从产品的设计研究（新产品设计和改进均由技术研究院负责）、生产（委托四个厂生产）、营销管理（营销公司负责营销策划、销售及售后服务）和财务管理（计划财务部负责）都由总部管理一体化产品则在产品设计的改进（事业部研究所负责）、产品生产（事业部的制造部负责）、销售（事业部的销售公司负责销售和服务，营销公司负责总体策划）和财务管理（事业部的财务部负责）均由各事业部自己管理SBUSBU模具、车轿与模具、车轿与车轿车轿轻卡轻卡轻客轻客重重卡卡大中大中客客南方工南方工程车程车北方工程车和三轮北方工程车和三轮农装农装许多生产经营单位在一体化负责本身产品的同时，还跨SBU向多个SBU提供产品负责经营x负责生产大部分一体化经营的业务发展迅速，已取得一定的成效1、对事业部的考核指标不科学，尤其是在产能不足、一体化产品和公司产品的生产冲突时尤为突出2、内部价格与公司对事业部的考核激励机制之间的冲突销售生产采购设计各事业部的一体化经营成功因素1、销售与研发协作紧密，应对市场需求变化反应灵敏，产品改进迅速2、制造成本较低（采购成本、质量成本）3、一体化产品的营销政策比公司产品灵活限制因素v.s.综合对福田运营模式评估的其他主要发现，我们认为目前的业务运营模式的一些方面阻碍迅速发展主要发现一体化产品由各事业部自主经营后,经营业绩明显提高公司近年组织结构调整频繁不利于公司稳步发展部门职能界定不清晰，部门之间交流协作不畅工作流程运作随意，不受监督，有件但不按规定执行对各事业部放权不够，许多操作层面的职能仍保留在总部，对各事业部的实际操作带来一定影响各部门仍存在官僚作风，以自我为中心，部门会签流于形式，政出多门现象时有发生对部门的关键绩效考核指标设计不准确大部分运营模式的问题是福田高速发展进程中的问题，但已严重影响其组织运作的有效性董事会总经理战略发展部综合计划部财务计划部采购管理部生产管理部质量技术部人力资源部质量管理部信息技术部营销公司技术研究院汽车产业农装产业建设产业金融事业高层研讨会会议内容综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力GE最佳运营实践应用我们的评估覆盖福田职能构架的主要方面把握全局的计划控制类沿价值链方向的经营操作类提供服务的基础架构类技术研究院营销公司生产管理部采购管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部我们把福田目前的主要职能部门按工作侧重不同划分为三类我们把福田目前的主要职能部门按工作侧重不同划分为三类-只管战略制定不管实施，战略规划与实施易脱节-战略制定后与各职能部门沟通较差，其它部门难以领会战略意图战略发展部存在的问题管理层次涵盖范围主要职责-外部环境分析-确定公司方向，战略规划-寻找新的业务机会-评估市场和行业状况-撰写市场和行业分析报告公司所有产业总部一级综合计划部汽车、建设、农业装备产业全公司总部及各SBU层部分BU层总部及各SBU层部分BU层-不参与战略制定但却承担战略的实施功能，易造成脱节-管理职能过细过深，与其他职能部门功能有一定的重叠-有关组织结构设计职能应归属人力资源部范畴-投资项目管理缺少财务监督-对投资项目决策流程方面没有足够的决策权，投资过程中过于依赖高层领导的判断-投融资计划由金融事业部制定，使财务部难以控制集团的资本结构和现金流-人员流动率较高，对投资项目没有追踪考核-资金管理没有信息系统-汽车新产品开发项目的计划、协调、考核-公司所有综合计划、管理办法、业务流程、绩效考核-组织结构规划、设计、调整-公司财务会计管理体系的建立和完善-公司资金规划和管理-全公司会计核算工作的指导和检查-总部会计核算业务和费用的管理-公司内部审计。财务计划部目前计划控制类的主要问题是总部的发展战略规划目前计划控制类的主要问题是总部的发展战略规划及实施计划没有充分与经营操作层沟通及实施计划没有充分与经营操作层沟通营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院采购管理部技术研究院存在的问题管理层次涵盖范围主要职责-战略性的开发项目和核心技术，如车身开发、结构分析技术、试验技术等-重大改进项目汽车产业总部、各SBU各BU-产品设计与工艺脱节-研究院内的设计人员流动性大-基础研究太少，与国外同行相比在技术上处于劣势，在开发水平、开发精细方面都有很大的差距-管理上不科学，偏重于经验管理-研发成本分配不科学，研发的考核没有结合产品的市场销售情况-各产品线开发小组之间缺乏沟通，导致各车型的共享资源和配件的程度很低-车辆类产品协作配套规划及采购归口管理-采购管理工作有关规章制度的制定和执行情况监督-发动机整机采购管理-公司采购价格管理汽车产业总部、各SBU各BU-采购部的1,2类产品划分标准不准确调整频繁-过多的供应商导致管理成本上升-没有原材料采购职能在经营操作层中，产品研发与生产工艺及市场销售结果脱节，采购职能分散很难充分发挥规模效应营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院工艺设计与实际生产脱节，销售预测准确度不高影响生产计划存在的问题管理层次涵盖范围主要职责生产管理部营销公司- 生产资源的管理和规划- 生产计划的管理 - 生产技术准备- 模具管理- 原材料管理- 工艺设计- Tps推进 汽车产业 总部及各SBU各BU - - 部门内部重复管理。- 生产工艺科的职能流于形式，生产工艺方案设计与下面事业部生产脱节- 原材料采购职能应归属采购管理部 - 承担轻卡产品的销售与服务职能- 承担汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作- 主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务 汽车产业（主要是轻卡） 总部及下属各营销分公司各事业部的销售部（仅业务指导） -内部管理层次太多，信息反馈较困难- 对用户需求预测的准确性不高，影响生产计划- 营销高层管理人员变动频繁引起政策变更太快，不利于稳定发展- 无真正的营销策略的制定权（如价格的制定），营销管理缺乏一定的灵活性。- 随着竞争日趋激烈,生产规模扩大，单靠市场反应速度已经不能满足需要，未来将走产品领先的道路。- 营销信息系统还没充分利用，许多功能不会使用 营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院存在的问题管理层次涵盖范围主要职责信息技术部质量管理部- 总部的软硬件及网络的维护工作- 软件的开发- 信息系统的规划- 计算机信息资源调配 全公司 总部- 人员太少，人才匮乏。- 网络基础设施较差 - 产品质量的管理、- 质量体系的策划和建设- 质量认证的牵头、质量体系的审核- 对供应商质量体系的资格评估。 汽车业务 总部各SBU各BU -质量管理的受控性低，直接可控的资源缺乏，目前可控的仅有信息资源，因此只能进行一些指标的设计和质量的评估工作，而质量管理的作用难以有效的发挥。-很多质量指标定量困难，很多是出于用户的感知（如用户满意度），因此很难定量，需要一套科学的方法。 信息技术基础薄弱，质量管理缺乏软性评估标准导致质量测评的科学性差营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院存在的问题管理层次涵盖范围主要职责工程管理部法律事务部-公司基建与技术改造计划的制定和实施- 工程项目的预、决算的编制- 公司工厂设计及装备设计管理- 公司固定资产的管理 全公司 总部及各SBU各BU - 对事业部的操作层面上的管理仍旧较多干预- 工程管理和固定资产管理应改进，以更好的行使总部的职能 - 幅度和深度都过深 - 制订公司法律事务工作制 度并组织实施- 组织、检查、指导公司合同管理工作- 对公司重大经济活动提出法律意见- 公司发展问题法律调研 全公司 总部及各SBU各BU- 对公司的法律培训不到位-公司下属单位更名频繁，对法律事务管理带来很多不必要的工作 - 人事管理- 绩效考核与薪酬- 培训 全公司 总部各SBU各BU -员工绩效考评以针对所在团队的绩效考评为主，人力资源部没有制定针对员工个人的考评体系-培训不系统-组织发展太快，结构变化太过频繁不利于人力资源管理系统建立-管理体系比较落后-公司有关人力资源方面的职能分工不清 人力资源部人力资源管理手段陈旧不利于员工的管理人力资源管理手段陈旧不利于员工的管理营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院福田产品研发流程的多个环节存在多头管理和决策职责不清的现象意见反馈工艺变化的控制样品生产及试制产品研发可行性研究及项目审批搜集信息，决定待开发产品5 54 43 33 35 55 55 55 55 53 35 53 33 33 33 35 53 33 34 43 33 33 32 22 2-产品主要是改进型，技术含量不高，产品生命周期短-项目的审批未充分考虑福田公司未来产品组合战略-研发经费，回报率责任不明确-标准件和通用件可能沒有在产品系列內，或跨產品充分利用以达到规模效益-产品研发未考虑工艺变化的可实施性战略发展部综合计划部财务计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司工程管理部质量管理部事业部涉及部门主要发现参与力度低l高技术研究院的矩阵式管理结构仍需依赖高层领导的协调研究一所（负责轻型车）研究二所（负责重型车）车身所产品线1产品线2产品线3副院长甲副院长乙副院长丙福田目前采用的是矩阵制的研发模式，各副院长作为项目经理负责每条产品线，同时协调研究院内各职能部门福田的分销商和服务商的素质对提高销售水平至关重要售后服务结算与支付订单管理营销与促销销售网络的管理2 25 52 25 52 25 53 35 52 22 25 53 3综合计综合计划部划部财务计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司质量管理部-由于产品经营单位的不同，不同经营单位销售类似产品的渠道易冲突-竞争对手已开始学习福田的推销方法，如在销售点派驻销售人员-有相当销售商未与营销公司联网-分销商素质参次不齐-没有将售后服务作为差异化手段和获取收入的另一来源主要发现涉及部门参与力度低l高福田营销公司的组织结构不利于对市场变化迅速作出反应总部诸城北京长沙地区办公室分销商地区办公室地区办公室地区办公室地区办公室地区办公室销售商分销商分销商分销商分销商分销商市场部销售分公司营销公司主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务，同时管理公司汽车一体化产品的营销，此外还承担着汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作。营销公司将SBU的市场管理分为三类：第一类:营销公司经管的地区，主要为省会、发达地区第二类:报批地区，SBU向营销公司报批主要为地级市等地区中心第三类:备案地区：SBU向营销公司备案主要为县级市管理层次过多信息反馈较慢福田销售指标制订的科学性有待提高股东价值创造企业发展战略上一年企业业绩企业高层管理人员产品预期销量产品1产品2产品3XX辆XX辆XX辆检验两种预测的合理性调整销售预测以反应实际市场变化协调企业管理层指标与一线销售人员指标的差距主管销售的副总和销售主管当地市场状况客户需求变化关键客户动向一线销售人员对销售的预测产品预期销量产品1产品2产品3YY辆YY辆YY辆销售指标制定流程对销售的预测上一年市场需求状况分析下一年市场变动因素分析下一年市场需求预测市场分析研究部门企业目标与市场分析的结合企业目标与市场实际情况的结合评审时各方对销售预测的评估不统一，销售目标制定有难度。福田的工艺设计水平可能成为生产瓶颈质量管理制造/装配产品研发生产计划/规划主要生产计划4 45 52 23 35 52 23 32 25 52 25 55 53 32 22 25 55 5生产计划调整频繁工艺水平低战略发展部综合计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司工程管理部质量管理涉及部门参与力度低l高福田的生产计划依赖于营销公司准确的月销售预测年度计划月度计划周计划公司制定年度销售目标营销公司根据年度销售目标分解成月度销售目标生产管理部根据月需求目标作为年生产计划安排的依据营销公司根据销售状况对月需求计划进行修改每月由营销公司向综合计划部提交更新后的月需求计划生产管理部根据综合计划部下达的经营计划更新月度生产计划各大区从经销商处收集需求信息各大区将需求信息汇总后每周向营销分公司报下周的需求计划分公司评估汇总后上报营销公司，营销公司评估后将周需求计划报生产管理部，生产管理部调整并下达周生产计划2001年各月汽车销售销售计划与实际销售量目前流程中最大的问题是月销售计划的准确性差月份要点总量预测1月份，销售计划的准确率达到当年的最低点，仅有42%2-6月份，销售计划的准确率维持在90%以上的水平从7月份开始，销售下降，计划准确率也随之下降计划准确率到10月份达到当年的次低点，仅有62%由于差异太大，对生产管理部制订生产计划带来很大难度。辆预测准确率不断下降福田的采购管理应考虑如何与供应商双赢？供应商管理采购订单管理原料需求计划供应商资格认定2 25 52 23 35 53 35 52 22 25 52 23 3采购质量和成本的矛盾某些核心零件受限于供应商供应商的选择受到人际关系的影响没有考虑帮助供应商降低生产成本来降低采购成本采购职能不集中，部分原材料采购由生产管理部负责主要发现技术研究院采购管理部生产管理部质量管理部参与力度低l高不应被动执行设计、工艺编制部门的采购任务；应该设置反馈渠道，建议降低成本辦法12要求分包方改进质量的同时，应定期按逐年降价目标与相关分包方合作，分享成果产品研发3对标准件和通用件，需定期对集团公司內同类产品进行比对，与设计、工艺及生产部门一起进一步加大其使用密集程度以降低成本工艺部编制工艺路线收集技术资料采购策划准备样品检验或试装分供方的选择小批检验或试装定为合格分供方签订质量协议及采购合同到货检验储存、按专业厂要求发送用户服务对出现质量问题，采取纠正预防措施，并将信息挨反馈分供方分供方日常管理及定期评价分供方质量改进采购部门确定价格并报计划财务部备案合格价格质量合格不合格不合格性能价格比分供方货源处控制直送专业厂合格不合格评审处置根据公司生产计划编制采购计划，通知分供方按采购计划发货123采购操作流程加强跨部门跨职能的沟通合作将有助于降低采购成本内容通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最佳实践会议内容综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力迅速的扩张致使福田的机构建设和职能建设相对迅速的扩张致使福田的机构建设和职能建设相对滞后，组织结构的调整必须考虑以下问题滞后，组织结构的调整必须考虑以下问题适当压缩管理界面,增大管理的幅度提高组织效率-部分业务的运作效率不高总部下属事业部迅速增加，如何进行有效的分类管理、评估和考核，同时使总部的负担减轻成为问题多元化程度还将扩大，总部的压力将会增加公司治理结构业务/事业部分类管理幅度/界面组织结构改动原则组织结构改动原则其它考虑尽量避免交叉管理-类似矩阵的结构需要改进合并相关职能,节约资源功能上的要求各个SBU的快速反应能力充分保持和发挥发展潜力新的结构使未来事业部或SBU的拓展应该留有空间核心竞争力的考虑-战略管理和协同优势需要保留-反应速度有优势但是趋于减慢-总部和各职能门与事业部之间存在冲突责任明确化和职责标准化新结构要最大程度避免个人意识的可能产生的误差领导体制高层领导-成为战略导向组织,-对核心活动进行计划和监控为主新的组织结构演变的设置原则顺应福田未来发展新的组织结构演变的设置原则顺应福田未来发展的要求的要求总部各职能部门基本划归为酌支成本中心主要的五类责任中心名称标准成本中心酌支成本中心收入中心利润中心投资中心特点描述产出可用量来明确衡量可以建立投入产出的最佳对应关系产出很难量化投入主要是可以主观斟酌的费用考核需用MBO方式预算与实际费用的偏差不反映工作情况但超预算需有充分理由并事先批准产出可用金额明确衡量只考虑直接发生的投入成本责任人通常不具备信息和权利作最优化决策考核指标为用金额衡量的产出其次为投入费用的控制投入产出都可用金额明确衡量投入产出相连, 责任人应该具备作最优化决策的条件考核指标为在一定的投入成本下, 产出越大越好, 或形成一定的产出所投入的成本越少越好特殊利润中心, 即利润需与占用的资本相联系考虑考核需看ROI ( 投资回报率 ), NPV ( 净现值 )总部部门举例财务计划部，综合计划部, 生产管理部 销售公司技术研究院金融事业部总部的职能部门基本集中在酌支成本中心如果以次衡量各产业时，部分BU目前仍旧为酌支成本中心，管理难度较大-是福田演变时需要改动的主要方向考核指标为投入产出的效率运营模式调整分两个方向进行注:总经办,董事会办公室由于其职能特殊,不在结构演变过程中考虑说明整体调整分为三个角度产业和事业部层次的调整职能部门方面的调整福田公司人力资源部质量管理部法律事务财务计划综合计划部战略发展汽车产业工程用车农装产业建设产业金融产业采购管理信息技术总经办工程管理生产管理董事会办营销公司技术设计院产业和事业部层次的调整应有过渡期福田公司。汽车产业 工程用车 农装产业 建设产业 金融产业轻卡中重卡轻客大中客金融建设农装工程用车过渡期中由于轻客、中重卡等“SBU”没有形成完整的职能，我们建议卡车、客车等5个“SBU”合并管理总部对于建设产业的定位基本上已是控股公司型，因此其旗下的建筑和塑机“SBU”不再作为总部的SBU来管理工程用车轻卡中重卡轻客大中客金融建设农装工程用车9个SBU5个SBU11个“SBU”总成“SBU”是指目前非严格意义的业务单元划分SBU是指过渡期中及2006年独立运营的单元福田目前的组织结构未来演变方向2006过渡期的组织结构总成注释说明我们建议对产业和事业部层面最终进行以下调整模具厂车架车桥发动机厂北京欧曼怀汽厂诸汽厂北京福田长汽厂北京福田北京欧曼风景客车长汽厂风景海狮SUV欧曼风景大客南方工程北方工程农用车三轮车谷神欧豹建筑建材塑机金融产业国际贸易模具车架车桥发动机奥玲时代诸汽厂农装分公司建筑公司钢结构公司塑机公司金融事业部进出口公司A.为减少事业部之间的冲突，北京欧曼归为欧曼中重卡SBU管理B.诸汽厂归入工程用车SBU内管理C.北京福田有奥玲和风景两种主要产品，按规模和侧重归入轻卡SBU管理D.长汽厂统一归于工程用车SBU内管理E.建筑和塑机统一在一个建设SBU内操作管理F.国际贸易由于其服务性质，建议划分成总部服务部门而不是SBUAEF改动说明XBCD调整后的SBU结构每个生产经营单位的归属原则是：作为独立核算的利润或成本中心只能属于一个SBU轻卡中重卡大中客金融建设农装总成工程用车模具厂车架车桥发动机厂怀汽厂北京欧曼风景客车长汽厂诸汽厂农装分公司建筑公司钢结构公司塑机金融事业部轻客风景海狮SUV欧曼风景大客南方工程北方工程农用车三轮车谷神欧豹建筑建材塑机金融产业模具车架车桥发动机奥玲时代到2006年，福田将有总共9个SBU调整前期，图中左面的5个SBU因不具备足够的内部职能能力，建议可以合并发展。未来发展能力充足后，可以各自单独操作形成独立的SBU调整说明北京福田因为SBU自身也有其生命周期集权集权vs.分权分权优势劣势优势劣势可以对基础资源和总部的其他功能进行共享对下属机构的人力和信息技术以及财务操作提供专业的服务通过对知识的管理培育革新能力利于促进组织间的合作和交流容易达到过程标准化容易对各个单元进行标准评估高层管理层一定程度上容易管理内部交流顺畅决策和操作联系紧密尤其适用于企业快速发展和行业快速变化时期.更加容易进行顾客导向的操作对管理层提供好的锻炼同时保持总体管理的一致型管理层由于独立性强更容易被激励高层管理由足够的时间来考虑高层次的管理方法总部和下属单元容易形成职能重复企业文化和价值观可能被稀释或丧失各单元的决策和总部的要求相差甚远各单元缺少资源/能力于市场上竞争,国际竞争更加困难乏力.信息的搜集和处理的费用单元之间的物质和服务的传递可能产生摩擦市场的理解和决策的制定容易脱节着重于对内部的管理(从内部出发）导致了对消费者的相对忽视总部缺乏对各个单元的深刻理解因此容易做出错误的决定反应速度慢，同时内部横向交流较易受到阻隔决策由总部顶部开始.中层管理层通常是决策传达的瓶颈管理层考虑太多的单元的事务而忽略了公司作为一个整体的发展前景何时应该下放何时应该集中总部的权力权力下放权力集中行业的发展(如竞争,行业革新以及客户群体等)变化迅速导致市场信息搜集和决策需要适合更加切合实际情况SBU的产品以产品差异化的市场定位为主SBU以顾客为导向的需要其更加贴近消费者以更好地为之服务SBU向新的市场或产品发展时，需要快速的反应和顺畅的内部交流.价值链的复杂程度升高,同时需要不断的革新,以不适合总部全程参与-贴近资源的决策会更加有效外界环境的变化趋于稳定和可预见.SBU的市场份额和发展速度容易预见时SBU数量过多，服务和资源的重叠程度导致成本增加最佳实践，信息交流，协同作用在众多的SBU中难以发挥SBU各自的管理方式和操作方法建立了独自的，和总部不同的，阻碍整体顺利发展的企业文化和价值观国内市场发展趋于稳定，同时国际化发展成为企业整体的发展重点SBUSBUSBU的生命周期由企业所处的外部和内部环境决定的生命周期由企业所处的外部和内部环境决定的生命周期由企业所处的外部和内部环境决定福田的SBU(以汽车产业为例)也应有从分到合的过程目前状况(5个SBU)未来模式：5个相关的SBU5个分权各自经营的SBU阶段2:分权管理至2006目前结构阶段3SBU的整合至2010汽车产业可以划分为5个SBU决策，计划，价值链，基础架构均由总部控制国内汽车市场的发展迅猛需要开拓精神竞争激烈,市场反应速度,商业信息,差异化的产品和创新成为竞争热点供应链和组织架构的管理放权由各SBU处理汽车行业发展较为成熟,需求趋于稳定海外市场成为发展重点SBU分权使得内部信息流通受阻，同时总部和SBU的部门重叠导致成本上升SBU之间的企业理念和文化和总部要求甚远整合汽车产业的SBU成为一个业务相关的,相对较为集权的小集团SBUSBU管理层应具有的功能管理层应具有的功能: :主要在于对战略经营主要在于对战略经营单位发展的规范化决策单位发展的规范化决策, ,日常管理和经营计划的执日常管理和经营计划的执行行审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度对总经理等重要人员的任免，以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方案审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发展计划审计监督战略经营单位的运行状况与集团总部共同拟订本战略经营单位的发展规划负责战略经营单位的财务、经营业绩和日常管理组织实施战略经营单位的年度经营计划和投资方案，对其业务发展进行专业化管理拟订战略经营单位内部管理机构和基本管理制度提名副总经理等经营班子成员，聘任SBU职能部门负责人总部SBU总经理的职责权限各个SBU内应该建立相应的职能部门SBU1SBU2SBU3SBU.N最高决策/管理层.SBU人才招募培训和发展业绩考核和薪酬管理人事行政战略规划对下属事业部的经营监控行业研究财政管理会计事务资产管理法律公共关系办公室行政审计管理信息系统投资规划项目的试验期投资管理事业部事业部事业部SBU总经理未来发展的各个SBU应有的部门，前期不建议福田采用人力资源部战略发展部财务部经理办公室投资管理生产管理日常生产和质量管理采购功能市场部日常销售和促销通路的建设市场调研试验期投资项目SBU的应该具备对立的经营运作能力,部门的建立应逐步完善另一个调整方向：职能部门的调整信息技术质量管理人力资源财务计划战略发展综合计划信息技术人力资源财务计划于资产管理战略计划综合管理与质量法律事务部市场营销生产计划/管理采购研发采购管理生产管理工程管理技术研究院营销公司法律事务各SBU价值链CB说明A.总部的战略发展和财务计划能力应该继续保持和发挥综合计划部的职能未来可以融入其他职能部门-减少了信息流的停留次数B.工程管理的职能可以逐步下放到各个SBU中C.质量管理的职能也应该逐步下放，总部质管部的职能应该逐步由各个事业部取代AA战略发展部未来所起到的首要作用是明确和保持整个公司未来的发展方向考虑职责职能简述将战略规划和协调监控职能合并到一个部门既有利于这两个职能能有效地协同发展，同时又有利于机构精简战略规划的合理性以及实施的可行性是建立在对各SBU有效控制的基础上，两者内在联系较为紧密行业研究对集团整体战略的制定和重大决策以及日常经营活动的开展非常重要，因此行业研究职能也应该在新结构中予以充分的体现明确并保证福田未来的发展方向保证福田各战略经营单位的发展战略与集团保持一致保证福田集团对各战略经营单位的有效监控和协调制定集团整体发展战略与年度规划审核各SBU的发展战略及年度规划分析整体经营情况及业务组合设立集团信息中心和评价体系来对各战略经营单位进行监控和评估协调各战略经营单位的业务合作；对各战略经营单位提供管理支持对行业或具体项目进行研究参与相关部门重大业务事项的论证,审核及制定初步思考初步思考战略发展部和其他部门以及高层管理的关系决策参与决策/日常决策权牵头组织参与分析与/论证方案执行职能范围战略发展对SBU的监控和协调制定集团中长期发展战略制定年度规划与实施审核各SBU发展战略及年度规划监控战略规划的实施分析集团整体经营状况收购兼并的评估建立集团信息系统建立SBU评价体系评估各SBU的经营活动管理支持协调各SBU业务合作高层管理战略发展部行业研究协调监控SBU战略规划行业研究其它相关职能部门初步思考初步思考财务计划部的职能主要集中在战略层次的财务监控，这是总部的最重要职能之一考虑职责职能简述保证集团财务信息的完整和准确的从下到上的传递固定资产（实物和价值）管理将公司的战略目标落实为具体的财务指标，并分解到各经营单元根据总部的战略要求，设计出相应的财务监控系统，并实施到各个经营单元通过监控系统及时全面了解集团公司经营状况，并作出分析通过对融资、股权交易、重大投资项目以及其它部门的评估、决策活动的监控，降低公司的财务风险及时准确地反映集团公司的经营状况降低企业财务风险对公司其它部门的评估按照财务信息的提供，财务监管与融资和投资管理可以划分到其他的职能部门财务部目前牵涉过多的日常事务由于SBU的独立性的增加，财务计划部的控制和审计功能应加强各事业部的财务经理可以由总部财务部下派进行管理初步思考初步思考财务分析及控制系统与SBU的财务会计操作在目的,内容,方法和涵盖范围上都有很大的区别企业自己制定的财务分析及控制准则国家制定的企业财务会计准则总部的财务分析及控制系统SBU的财务会计依据目的内容为公司各决策层及时提供经过整理的准确信息作为决策依据主动并有预见地提出控制公司运作的方案揭示公司业绩、争取投资向有关部门审报公司经营情况确定确保合法经营编制年度财务预算汇总并分析财务分析及控制报告相应的分析报告及建议编制公司集团总部各明细帐汇集各SBU财务报告，编制合并财务报表，并与公司集团总部的合并，编制公司集团合并财务报表主要方法将公司各职能部门划分为相应的责任中心将公司的年度财务预算分解到SBU按月编制财务分析及控制报告，分析实际情况与预算发生的偏差并找出根本原因按各不同科目归入各明细帐编制总帐生成财务报表可以有多种选择，如整个公司、各责任中心、各类产品或各客户群等一般为整个SBU涵盖的范围初步思考初步思考需要指出的是，预算，需要指出的是，预算， 汇报，汇报， 控制职能是财务部控制职能是财务部的三大职能，的三大职能， 而不是较多的参与而不是较多的参与SBUSBU日常管理日常管理预算系统以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司各责任中心汇报系统建立汇报机制，以便及时汇集各SBU的经营状况监控系统分析报告，找出产生偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的控制方案财务分析及控制系统初步思考初步思考预算预算- -福田年度财务预算方案的制定，将在集团和各福田年度财务预算方案的制定，将在集团和各SBUSBU两个层面展开，并细化为月度财务预算两个层面展开，并细化为月度财务预算集团SBU福田年度战略计划集团年度财务预算框架制定现有财务的损益预算根据现有业务的损益预算与总部要求之间的差距确定投资或费用预算年度预算方案对汇总预算草案进行初审核、修改并审批形成各SBU的年度财务预算草案根据总体的损益预算及投资预算对资金的要求制定融资预算下达各SBU的年度预算方案比较下达的年度预算方案与提交的预算草案将年度预算方案按月进行分解最终确定月度财务预算方案，并确定资源调配及预算执行、报告及控制的指标形成各SBU的月度财务预算草案制定月度的损益预算、投资预算及融资预算汇总预算草案并与下属各SBU进行充分的沟通汇总月度预算草案并与各SBU进行充分的沟通，并进行审核与调整初步思考初步思考年度预算月度预算汇报汇报- -完善的汇报系统可以从以下四个不同方面完善的汇报系统可以从以下四个不同方面进行考虑进行考虑汇报系统内容利润表资产负债表现金流量表结构费用中心赢利中心收入中心投资中心业务产品客户结构销售渠道地域形式（周报）月报季报年报在充分考虑各管理层相应要求的基础上，选取合适的报告涵盖内容及方式，使汇报系统得以高效地运作为提升财务部的总部战略职能，不建议进行日报的管理，周报的管理也应逐步过渡到月报为主初步思考初步思考监控职能-分析各SBU的经营业绩与预算的差异，提出改进建议给决策层促使各SBU对其经营状况做深入及时的分析，便于及时发现经营偏差，并作相应的修正使集团公司财务部从总体上把握各SBU的经营状况，并以此为依据，向集团决策层提出建议通过对投资，融资等重大项目的财务监控，统一调度集团公司的财务资源决策层可准确把握各SBU的经营方向，针对产生的问题，提出经营对策，保证实现战略目标总部财务的作用将SBU的经营业绩与同行业、同类型企业平均业绩比较将SBU的经营业绩与预算进行比较发现重大偏差，分析各SBU提交的财务报告的分析是否合理，并提出综合调整方案监控任务初步思考初步思考对总部财务部的操作质量可以从以下三点来评价对总部财务部的操作质量可以从以下三点来评价其设计能力针对不同管理层设计和提供不同详细程度和不同及时性的报告详细程度应以该管理层履行职责所必需的要求为界，及时性应以公司对经营状况变化作出的反应速度能跟上市场变化速度为标准其分析能力其协调能力系统分析各项主要指标的能力对公司年度战略计划、年度财务计划和公司实际运作情况正确和深入的理解根据以上的理解和分析，及时提交控制方案的能力协调各有关部门和SBU及时提交准确有效的财务分析及控制报告的能力协调公司财务分析及控制整体系统初步思考初步思考未来长期发展模式的展望:福田的总部只需要保持5个部门总裁/副总裁人力资源部战略管理部财务部总裁办公室投资管理部集团人才招募培训和发展协助对高级管理者进行业绩考核和薪酬管理人事政策人才库建设和管理集团战略规划对二级公司的经营监控行业研究集团财政管理(包括融资)集团会计事务法律公共关系办公室行政审计管理信息系统新行业投资规划项目的试验期投资管理投资组合管理董事会董事会SBU1SBU2SBU3SBUN前景展望战略层面会议内容综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力福田公司追求宏伟的远景目标通过资本与产业运作相结合，将福田建设成为中国最具竞争力和影响力的公司之一，进而跨入世界500强的门坎到2006年销售收入达到60亿元，利润达到13亿元汽车产业进入国内第一集团军行列，产量进入中国汽车工业前四位实现销售收入270亿元，利润8.5亿元。建材和建筑产业进入国内第二集团军行列实现销售收入30亿元，利润1.5亿元123农业装备产业国内第一，亚洲第一，并力争进入国际主要供应商行列实现销售收入60亿元，利润3亿元福田公司制定了非常积极的“新三步”战略规划，规划的实现将主要依靠关联多元化的业务扩张2006年销售额目标福田战略意图销售额年增长率市场规模年增长率福田目标份额福田市场战略2002年预计销售额福田竞争战略汽车产业建设产业中重卡轻卡皮卡客车轿车农用车农业机械工程机械326亿元120亿元59亿元17亿元40亿元49.5亿元30亿元37.4亿元16亿元30亿元64亿元6亿元35亿元3亿元10亿元0亿元10亿元13亿元0亿元2亿元53%111%14%54%41%3*112%32%30%4*41%97%1*14%7%11%9%12%3.6%8.9%7%2*20%22%15%5.2%3.3%12%39%8%跟随+改进领导+渗透挑战-领导全面进入N.A.领导+改进领导+改进跟随成本/差异化差异化低成本专业化专业化成本/差异化战略合作求发展轻客为主横向扩张保持领导地位争夺领导地位维持市场以待升级N.A.农业装备53.4亿元13亿元42%成为世界最大的农业装备生产基地差异化专业化向高端产品发展集中于高潜力的小型产品市场成为行业前五名产量全国第四位建材塑机建筑5亿元5亿元20亿元0.8亿元1亿元1亿元58%50%111%8%15%20%5*5.5%50%8%跟随领导跟随专业化进入市场差异化专业化创造价值进入市场实施福田公司战略将转变公司的业务结构福田公司2002年预计销售额分类比例福田公司2006年预计销售额分类比例汽车作为福田公司核心业务，在发展战略中具有首要地位福田公司汽车产业中重卡业务将占据未来福田总销售额的1/3，需要大量的资源投入轿车业务将需要大量的资源准备，年均增长率80%皮卡、客车、农用车业务需要比较快速的发展，年均增长率30%轻卡业务将有平稳的发展，年均增长率14%59亿元农用车销售额轻卡销售额35亿元2002年2006年中重卡销售额6亿元2002年2006年轿车销售额49.5亿元0亿元2002年2006年皮卡销售额3亿元17亿元2002年2006年客车销售额2002年2006年40亿元10亿元汽车产业销售额2002年2006年54亿元296亿元120亿元10亿元30亿元2002年2006年实现农装产业战略目标除了依靠农用机械的发展以外，还需进入新的工程机械领域2002年工程机械销售额16亿元0亿元2006年农业机械销售额2002年2006年37.4亿元13亿元农装产业销售额23亿元2002年2006年83.4亿元福田公司农装产业农业机械业务将有高于30%的增长率工程机械作为新进入的产业，需要高速度的发展，年增长率将超过40%福田建设产业的发展主要依赖建筑业务的快速增长建设产业销售额2亿元30亿元2002年2006年建材业务销售额0.8亿元5亿元2002年2006年塑机业务销售额1亿元5亿元2002年2006年建筑业务销售额1亿元20亿元2002年2006年福田公司建设产业建筑业务未来将在建设产业销售额中占2/3的份额，需要超过100%的年增长率，在发展战略中起到举足轻重的作用建材业务作为福田的新兴产业，需要超过50%的年增长率塑机业务作为福田有竞争力的周边业务，在市场中占据领导地位，需要超过50%的增长率我们将使用EDS/ATK成长矩阵评估福田各项业务价值增长*行业平均行业平均营收增长行业平均EDS/ATK成长矩阵“单纯”成长业绩落后追求利润Q3Q2Q4创造价值Q1+行业平均行业平均行业平均营收增长行业平均EDS/ATK成长矩阵业绩落后追求利润Q3Q2Q4创造价值Q1+行业平均行业平均行业平均营收增长行业平均EDS/ATK成长矩阵业绩落后追求利润Q3Q2Q4创造价值Q1+行业平均行业平均行业平均营收增长行业平均EDS/ATK成长矩阵业绩落后追求利润Q3Q2Q4创造价值Q1+行业平均行业平均行业平均“单纯”成长塑机建材建筑注：市场份额低12345高建筑业务将优先追求市场份额的增长建材业务将注重收入与利润的同步增长塑机业务将在巩固市场领导地位的前提下创造更多的价值分析结论建筑业务将利用当地与国内市场的发展实施快速扩张战略，其运营需要符合快速响应市场的要求战略控制层战略规划/财务计划价值链层研发/采购/生产/营销基础构架层人力资源/IT/质量管理/工程管理总部制定考核指标SBU保留运营方面的自主权总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务资源要求采购：SBU自行负责设计与建设：SBU全权负责营销：总部制定统一的品牌战略和营销政策，其余由SBU负责专业化与快速响应市场快速市场拓展快速市场响应设计、建设过程中的工作效率与低成本业务的快速扩张要求大量外部招聘人员建立系统化的培训与选拔晋升机制建立有吸引力的人力资源政策，主要依赖外部招聘战略要求运营层次运营管理塑机业务将保持市场的领导地位，运营中需要利用差异化创造更多的价值战略控制层战略规划/财务计划价值链层研发/采购/生产/营销基础构架层人力资源/IT/质量管理/工程管理总部制定考核指标SBU保留运营方面的自主权总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务资源要求采购：SBU负责研发：SBU负责生产：SBU负责营销：总部制定统一的品牌战略和营销政策，其余由SBU负责在行业中保持领导地位，以差异化获取较多的利润强化研发能力塑造品牌形象加强售后服务与客户关系管理削减成本与费用人力资源主要依靠内部培训及晋升行业中高标准的质量保证体系建立系统化的培训与选拔晋升机制战略要求运营层次运营管理建材业务将追求销售收入与利润的同步增长，其运营应当符合快速响应需求及快速市场拓展的需要战略控制层战略规划/财务计划价值链层研发/采购/生产/营销基础构架层人力资源/IT/质量管理/工程管理总部制定考核指标SBU保留运营方面的自主权总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务资源要求采购：SBU负责研发：SBU负责生产：SBU负责营销：总部制定统一的品牌战略和营销政策，其余由SBU负责追求成本优势强化研发能力塑造品牌形象加强售后服务与客户关系管理削减成本与费用人力资源将以外部招聘为主健全的质量保证体系建立有吸引力的人力资源政策建立跨职能部门的质量控制项目组（类似于GE的六西格玛小组），持续改进流程中存在的质量问题战略要求运营层次运营管理会议内容综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力目前企业的经营管理由于总部的集分权程度的不同而形成了四种不同的管理模式(总部定位模式)战略设计型战略控制型管理模式职能控股公司型运营操作型核心职能集团规划/SBU战略监控投资管理收购、兼并法律审计营销R&D采购/物流销售网络人事集分权程度权力分散集权与分权相结合集权与分权相结合总部费用(行业平均）总资产0.1-0.25%总营业额0.25-0.5%总营业额0.5-0.7%财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并重要职能总部职能部门集团规划/SBU战略监控投资管理收购、兼并法律审计营销R&D采购/物流销售网络人事财务权力集中总营业额0.7-2%四种管理模式的解释各个单元决策上绝对独立拥有独自的战略，计划，财务部门价值链上从研发采购到销售的操作自行运作信息技术，质检以及人力方面的问题由单元决定总部的对策略，运营计划以及财务进行管理价值链上从研发采购到销售的操作自行运作信息技术，质检以及人力方面的问题由单元决定总部的对策略，运营计划以及财务进行管理价值链上采购，研发，制造和销售有一定的操作权，但是决策由总部进行协调管理拥有质量检验，IT,人力资源部门但是总部有相应的部门进行监控BU对于总部有绝对的依赖-没有决策权总部在三个层次上（战略-计划-财务,供应链，以及组织架构上）均直接控制战略设计型战略控制型运营操作型控股公司型不同的管理模式有着不同的结构和目标类型目的不区分业务领域的收益最大化资金的回收企业的高质量战略资源优化配置协调的管理快速反应经营者队伍所有企业操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长战略设计型运营操作型服务职能部门-控制战略设计型协调控制控股公司型从总部的规模和职能来看，福田总部整体为运营操作型此分析为从总部的角度来看所得的结果。对一些产业福田已经开始采用战略控制型管理方式控股公司型战略设计型战略控制型运营操作型总部的职能部门和各产业重合度高，各事业部的部门总部均设有相应部门各事业部的决策能力较弱.许多问题最终均汇总到总部高层较多的集中于产业经营能力和价值创造和管理能力决策体系职能部门数量总部对各产业和事业部的操作层面的全程参与较多总部参与程度行业经验来看,达到300人规模的总部为运营操作型核心能力总部的人数判断标准说明福田未来运营模式将面临新增单元新增业务单元？内部增长外部兼并两种来源新单元通过内部增长产生：何时应该切分出新的业务单元评估指标1：竞争能力产品线宽度 质量/可靠性 客户服务 盈利能力业务单元是否有新的或差异化的产品？在市场中是否有竞争力，使它能独立地在竞争中取胜？市场份额 品牌形象 市场吸引力 市场容量通过内部增长产生：何时应该切分出新的业务单元评估指标2：可行性可行性销售能力研发能力分销网络财务资源管理能力这个BU有专门负责一个新产品/新产品线的独立的销售能力吗？这个BU有分销网络来支持它的产品线吗？这个BU是否掌握了足够的财务资源来支持它本身的独立运营？这个BU有研究开发部门来提供新产品或改进现产品以适应客户要求吗？这个BU有能够独立运营BU的管理人员吗？通过内部增长产生：何时应该切分出新的业务单元管理风格集权的分权的战略/环境技术创新组织形式行业环境低价格商品大众化商品差异化商品大批量生产复杂技术封闭防卫型开放型简单的/变化缓慢复杂的/动态的+评估指标3：所处环境通过内部增长产生：何时应该切分出新的业务单元不具备具备这个新的SBU在财务上、运营上、管理上可以作为独立运营的实体吗？否运营管理模式：置于现存SBU之下集权/分权控制决策树在销售终端，这个SBU具备全新的或差异化的产品，是否具备竞争能力吗？是SBU的战略和定位差异化商品SBU的技术创新复杂技术组织形式开放型行业环境复杂的/动态的战略规划模式：新BU低价格大众化商品大规模生产封闭保卫型简单的/静态的运营管理模式：置于现存BU之下运营管理模式：置于现存SBU之下来自外部并购：对并购得来的业务单元的控制针对并购得来的外部业务实体，应当采用何种控制模式？3个决定性的指标1.可行性2.协调性3.战略支持并购该业务实体是否作为一种迂回战略？该业务实体是否可以作为一个独立运营的公司？要参照：细分市场、销售活动、R&D能力、制造工艺、销售网络、资金储备、管理能力和竞争优势新业务实体内主导性的文化是否与福田原有的文化冲突？新业务实体的管理、操作规程是否与福田原有的已建立的模式不能共存？集权化的控制是否有助于新业务实体的战略实施？是否有机会通过价值链活动的协同和资源的共享，实现规模经济效应而降低成本？能否通过总部的控制，在业务实体之间的进行能力与技术的传播，从而实现战略协同效应？是否可以利用福田总部的销售能力，协助新业务实体扩展市场？来自外部并购：对并购得来的业务单元的控制并购得来的业务单元有能力在财务上，营运上、管理上独立运作吗？否运营管理模式:在不可行的领域中集权管理是新业务实体的文化与福田文化是否和谐相容?否运营管理模式:暂时性是总部的角色是否有助于该业务实体的战略实施？是战略控制模式:在有助于战略实施的方面否战略计划型：BU自主运营集权/分权控制决策树1.2.3.会议内容综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力核心能力是企业健康发展的根本和市场竞争的前提核心资源-能力-产品/服务体系核心资源基本资源外围资源说明核心能力是由一组有机结合的技能/技术，并结合福田目前拥有的资源来体现核心能力和资源是密切匹配的-对核心资源的充分利用使企业产生核心能力三种资源由于整合和运用程度的不同可以相互转换核心能力运用核心能力技术知识技能体现信息技术质量管理人力资源财务计划战略发展综合计划采购管理生产管理工程管理技术研究院营销公司对福田的核心竞争能力确认的操作方法对福田的核心竞争能力确认的操作方法方法：访谈内部资料搜集问卷评估各项基础的特征福田能力的分析能力总结导出结论分层剥离法，逐步深入，分为3个层次对福田的能力进行分析项目小组根据数据收集结果列出核心竞争因素并对各种能力排序从关键性，获益显著性，独特性和不易复制性等方面进行严格的外部确认结合未来的发展对核心竞争力的提出要求将来现在EDS判定核心能力的标准技能，技术，流程等结果 为企业创造价值为企业创造价值企业企业价价值链的分析值链的分析 在行业内比较少见在行业内比较少见- -外部竞争差异化的分析外部竞争差异化的分析 竞争对手模仿极为困难竞争对手模仿极为困难 有适当的组织形式保证其发挥作用，有适当的组织形式保证其发挥作用， 而且而且具有延伸性具有延伸性和功能相关活动以及最佳办法跨部门层次的合作技能问卷结果显示了福田目前的优势与理想状态的差距产品质量水平为公认的问题，和未来差距较大品牌是最主要的核心竞争能力中相对差距的-反映了福田品牌的优势的缺乏对综合管理能力较为满意，但是认为决策的实施能力应该提高根据问卷调查统计的结果发现的主要问题提要问卷结果-普遍认为产品质量和理想差距较大相对重要性福田目前水平基础资源，差距最大的是产品质量的提升，其次是人员的素质问题根据问卷调查统计的结果基础竞争能力N=211-最低5-最高差距EDS对外围资源的分析质量管理信息技术人力资源基本资源和外围资源分析外围资源为福田拥有的较为单一的资产,技能和技术，运用得当，同样可以给企业带来核心优势.但是较易被模仿调研结果：经营者团队的素质为公司创造了优势资产角度：客户信息和关系，销售网络，制造厂/实际的资产地点/空间，专利/许可证福田没有优势信息技术水平较低，人员整体素质有待提高质量管理体系欠缺福田在基本资源的使用和获取上没有优势223结果5高1低从问卷来看，基本资源中有待提高的部分依次是研发能力销售网络和售后服务能力相对重要性福田目前水平供应链上，福田最需要的是研发水平的提高基本资源（供应链分析）N=211-最低5-最高采购生产营销产品研发售后服务基本资源分析基本资源分析( (价值链的分析价值链的分析) )结结果果基本资源分析产生于福田拥有的较为独特的群体技能和技术中,通常围绕价值链的主要活动进行产业的研究和产品的研发,以及新品的投放和销售操作环节研发能力弱采购由于供应商的增多,存在着一定的管理困难销售公司的销售方法独特，但是竞争对手开始效仿，导致此项能力削弱售后服务对比行业内标准没有任何的特殊性对总部的功能的研究对总部的功能的研究采购生产营销23434产品研发调研评分各SBU的独立研发能力较弱，对总部依赖较大调研基本资源（价值链）分析产品研发各SBU对产品及时调整的能力许多SBU的调研和产品开发功能依赖于总部汽车产业的研发投入较多，但是对其他新涉及的领域如梅花客车和建设产业的支持较少金融产业自身的研究能力薄弱-协助福田进行融资和实施兼并和收购交易-功能较弱研发能力低导致产品的技术含量偏低,难以形成福田产品上的较大优势汽车 产业4 4轻卡3 3重卡2 2皮卡3 3 轻客3 3客车1 1 发动机3 3三大部件3 3 工程用车3 3农装产业4 4建设产业2 2金融产业1 1各SBU的采购和生产能力的总结采购基本资源（价值链）分析生产生产的快速调整以适应市场需求的能力较快轻卡和皮卡的采购能力主要集中在总部采购部，而自身的能力较弱除长沙厂生产功能叫同行业的平均水平低外，其余产业的各事业部的生产水品和竞争对手相当生产能力普遍不足汽车 产业2 23 3轻卡2 24 4重卡2 23 3皮卡3 33 3 轻客3 33 3客车3 33 3 发动机3 33 3三大部件4 43 3工程用车4 43 3农装产业4 44 4建设产业4 44 4金融产业- - -销售（和售后服务）的总结营销基本资源（价值链）分析销售队伍的销售能力和市场适应性强销售方法特殊整体上讲，营销计划和策略，销售网络，客户服务及满意度方面的操作能力较弱-和核心竞争力的操作要求较远品牌，企业形象，声誉同时也有待提高汽车 产业2 2轻卡4 4重卡2 2皮卡3 3 轻客2 2客车1 1 发动机3 3三大部件3 3工程用车4 4农装产业4 4建设产业1 1金融产业- -核心资源的分析相对重要性福田目前水平核心资源分析N=21和未来期望水平差距较大的依次是：缺少战略联盟的合作和支持福田的品牌优势战略制定之后的实施能力总部综合管理能力的发挥对管理层次的核心能力分析核心资源/能力的分析决策管理团队的团结性领导层的战略决策和领导的能力总部跨部门的协调能力财务预算/管理能力基本和核心资源在整个公司的共享程度资本运作能力战略联盟关系的建立能力财务计划战略发展综合计划343评分结果福田核心竞争能力的自我评价总结-良好的部门间和事业部之间的协调和福田领导才能轻卡重卡皮卡轻客客车发动机三大部件工程用车农装产业建设产业金融产业总体调研/产品研发3233133342-2采购2233334444-3生产4333333334-4营销4232133331-2和其他事业部间合作333434444234和总部的协调343223343333产品4334243342-3人才n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.3品牌维护能力n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.n.a.2核心竞争力分析未来改进的可能方向福田目前的优势横向比较，福田在协调方面比较出色研发，营销,品牌以及产品质量的改进为未来可能改进的方向综合前述的结果,福田的能力优势存在于三个方面核心能力独特的资产销售体系独特的知识和技能产品开发设计和实施有效的市场营销计划销售渠道的操作方法企业对新事物和变化的快速理解和反应能力-学习能力综合能力总部对各个部门的协调管理总部调研-技术研发-市场销售能力的结合领导者的发展规划和产业运作能力灵活决策能力市场机会的把握能力此处为广义的核心能力分析对核心能力的分析主要从总部的角度来考虑，进一步的分析不在该项目范围内各个SBU的分析可以同样采用分层法分析分析福田的核心竞争能力未来发展需要动态的观点取决于:公司的背景企业的结构和文化取决于:战略目标研发/产品开发品牌的整合度人员素质的提升取决于:愿景战略企图未来的竞争水准与竞争对手的差距它们是否产生可持续的竞争优势?它们是否适合所有的产品?它们是否与未来的发展有关?它们是否产生可持续的竞争优势?它们将产生什么核心产品和服务?它们什么时候会影响企业?哪些?如何开发它们?发展中的能力现有的能力新的能力未来福田组织结构的演变方向，将考虑以更好的巩固和发挥核心能力为前提组织结构核心能力的发展过程职能定位资源优化现有能力巩固/开发/培育能力的发展-因此,决定未来核心能力的要素主要有2个方面未来核心能力愿景战略目标福田的战略目标：资本运作和产业运作结合行业内做大做强收入提高，达到360亿元；利润达到13亿元SBU1SBU3SBU2SBU4？核心能力？同时结合问卷，EDS认为福田未来核心能力的要素需要符合以下特点前期对市场份额的追逐的结束，未来的福田需要进行资本积累和提高利润的过程正在进行发展方向和业务重点的调整和转移-运用已有经验和能力,进行投资并购，进入目标行业和企业；行业/企业的发展成为重点希望总部活动置于一个清晰的组织框架内，保证有组织,有系统的高效运作足够空间要求总部拥有更为精确的战略规划,金融财务,人力资源等手段来保证战略的更好的实施发展结果获取高利润创新机制获取行业的垄断地位/前三/四名快速资本积累外围资源的支持:足够的人才引进对既定的战略进行支持因此，未来福田需要的核心能力集中于以下方面价值创造能力总部经营和管理能力各BU的快速决策能力各个BU的产品从调研-开发-销售一体化能力，达到具有满足顾客需求的产品和服务组合准确的市场定位能力总部仍旧保持灵活的决策和领导权威各事业部之间关系的协调运作能力融资和控制融资成本能力资本运作的能力财务预算和预期收益净现值判断企业通过产品/服务组合产生的现金流充足稳定随着企业的壮大,文化、理念达到一致更为重要总部的决策以及事业部的快速反应能力保证研发能力以不断推出适合消费者的产品福田人员的优势未来核心能力